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ADMINISTRACIÓN .

MANUAL DE ASIGNATURA PARA


ADMINISTRACIÓN

Carlos Alberto Valenzuela Guerrero


Septiembre, 2000

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .

ÍNDICE

UNIDAD 1 6
OBJETIVO 6

1.1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN 7


1.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS 7
1.2.1 ÉPOCA PRIMITIVA 7
1.2.2 PERÍODO AGRÍCOLA 7
1.2.3 ANTIGÜEDAD GRECOLATINA 8
1.2.4 ÉPOCA FEUDAL 8
1.2.5 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL 9
1.2.6 SIGLO XX 9
1.2.7 LA ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA 10
1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN 13
1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO 14
1.5 CARACTERÍSTICAS 14
1.6 IMPORTANCIA 15
1.7 SU CARÁCTER: CIENCIA, TÉCNICA, ARTE 16
1.8 CIENCIAS Y TÉCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIÓN 16
1.8.1 CIENCIAS SOCIALES 16
1.8.2 CIENCIAS EXACTAS 18
1.8.3 DISCIPLINAS TÉCNICAS 18
PRÁCTICA 1.1 20
PRÁCTICA 1.2 21
PRÁCTICA 1.3 22
PRÁCTICA 1.4 23

UNIDAD 2 24
OBJETIVO 24

2.1 ESCUELAS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA 25


2.2 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 25
2.3 ADMINISTRACIÓN EMPÍRICA 28
2.4 COMPORTAMIENTO HUMANO 29
2.5 NEO-HUMANO RELACIONISMO 33
2.6 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 34
2.7 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 37
PRÁCTICA 2.1 IDENTIFICACIÓN DE CORRIENTES ADMINISTRATIVAS 47

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División de Administración
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PRÁCTICA 2.2 48
PRÁCTICA 2.3 50

UNIDAD 3 52
OBJETIVO 52

3.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA 53


3.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS 53
3.2 CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA 54
3.2.1 ACTIVIDAD Y GIRO 54
3.2.2 APORTACIÓN DE CAPITAL 55
3.2.3 MAGNITUD O TAMAÑO 59
3.3 PROPÓSITOS INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA 58
3.4 ÁREAS DE ACTIVIDAD 59
3.4.1 PRODUCCIÓN 60
3.4.2 MERCADOTECNIA 61
3.4.3 FINANZAS 62
3.4.4 RECURSOS HUMANOS 63
3.5 CLASIFICACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA 65
PRÁCTICA 3.1 ORGANISMOS SOCIALES; ELEMENTOS 68
PRÁCTICA 3.2 ORGANISMOS SOCIALES; OBJETIVOS 69
PRÁCTICA 3.3 TIPOS DE EMPRESAS 70
PRÁCTICA 3.4 IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES 71
PRÁCTICA 3.5 74

UNIDAD 4 75
OBJETIVO 75
4.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN 76
4.2 TIPOS DE PLANES 76
4.3 FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN 77
4.4 ESTRATEGIAS 77
4.4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS 78
4.4.2 LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS 78
4.5 POLÍTICAS 78
4.5.1 CLASIFICACIÓN 79
4.6 OBJETIVOS 79
4.6.1 CLASIFICACIÓN 80
4.7 PROCEDIMIENTOS 81
4.8 PROGRAMAS 81
4.8.1 CLASIFICACIÓN 82

PRÁCTICA 4.1 SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES 83


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PRÁCTICA 4.2 EJERCICIO DE PRIORIDADES 84
PRÁCTICA 4.3 EJERCICIO DE PLANEACIÓN DE VIDA Y DE TRABAJO 85
PRÁCTICA 4.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 86
PRÁCTICA 4.5 87
PRÁCTICA 4.6 88

UNIDAD 5 89
OBJETIVO 89

5.1 ORGANIZACIÓN 90
5.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN 90
5.3 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN 90
5.3.1 DIVISIÓN DEL TRABAJO 91
5.3.1.1 JERARQUIZACIÓN 91
5.3.1.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN 92
5.3.1.3 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES 94
5.3.2 COORDINACIÓN 94
5.4 TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN 95
5.5 ORGANIGRAMAS 97
5.6 MANUALES 98
5.7 COMITÉS 101
PRÁCTICA 7.1 LEC. COMENTADA: LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 103
PRÁCTICA 7.2 LA EXPANSIÓN DE BLUE STREAK 108

UNIDAD 6 109
OBJETIVO 109

6.1 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS 110


6.1.1 DE LA ADECUACIÓN DE LOS HOMBRES Y LAS FUNCIONES 110
6.1.2 DE LA PROVISIÓN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS 110
6.1.3 DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCIÓN ADECUADA 110
6.2 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE LAS COSAS 111
6.2.1 DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DE ESTÁ INTEGRACIÓN 111
6.2.2 DEL ABASTECIMIENTO OPORTUNO 111
6.2.3 DE LA INSTALACIÓN Y MANTENIMIENTO 111
6.2.4 DE LA DELEGACIÓN Y CONTROL 111
6.3 TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN DE PERSONAS 112
6.4 INTEGRACIÓN Y RELACIONES INDUSTRIALES 113

6.5 INTEGRACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS 113


6.6 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN 114
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6.7 ETAPAS DE LA DIRECCIÓN 115
6.7.1 AUTORIDAD Y MANDO 115
6.7.2 COMUNICACIÓN 116
6.7.3 SUPERVISIÓN 116
6.7.4 LIDERAZGO 117
6.8 CONCEPTO DEL ELEMENTO DE LA DIRECCIÓN 118
6.8.1 FASES O ETAPAS 118
6.9 TEORÍAS MOTIVACIONALES 119
PRÁCTICA 6.1 INVENTARIO “X, Y, Z” 120

UNIDAD 7 126
OBJETIVO 126

7.1 CONTROL 127


7.2 ETAPAS DEL CONTROL 127
7.3 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL 130
7.4 TIPOS DE CONTROL 130
PRÁCTICA 7.1 TIPOS Y MÉTODOS DE CONTROL 132

BIBLIOGRAFÍA 133

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ADMINISTRACIÓN .

I. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

OBJETIVO DE LA UNIDAD

Que el alumno sea capaz de explicar los orígenes y el desarrollo de la aplicación de la


Administración, como resultado del cambio de los valores sociales respecto a los
modos de producción.
1.1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
La administración es materia de todos los días, empresas, familias, naciones y grupos
sociales echan mano de la administración para alcanzar los objetivos que persiguen.

En este curso aprenderemos las bases de la administración y como se utiliza en la


búsqueda de propósitos de toda organización.

1.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS


Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr
en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado a
la administración.
Para comprender el significado de la administración, es necesario efectuar una breve
revisión histórica de las relaciones de trabajo, porque es precisamente en la relación de
trabajo donde se manifiesta más representativamente el fenómeno administrativo.

1.2.1 ÉPOCA PRIMITIVA


En esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y
recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de
mayor importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente
capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al
trabajar el hombre en grupo, surgió de manera incipiente la administración, como una
asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participación
de varias personas.

1.2.2 PERIODO AGRÍCOLA


Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la
división del trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo
patriarcal. La caza, pesca y recolección pasaron a tener un lugar de importancia
secundaria en la economía agrícola de subsistencia.

El crecimiento demográfico obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el


grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.

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Con la aparición del Estado, que señala el inicio de la civilización, surgieron la ciencia,
la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. En
Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta época, se manifestó el
Surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en
especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente
exigía una mayor complejidad en la administración. Los precursores de la
administración moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las Políticas
tributarios del Estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construcción de
grandes obras arquitectónicas.

El Código de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y,


consecuentemente, de algunos aspectos de la administración, tales como las
operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de
comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a
través de la utilización de la administración

1.2.3 ANTIGÜEDAD GRECOLATINA


En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su
orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma
disciplinaria. El esclavo carecía de derecho y se le ocupaba en cualquier labor de
producción. Existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el
trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta
forma de organización fue en gran parte la causa de la caída del Imperio Romano).
1.2.4 ÉPOCA FEUDAL
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de
servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor
feudal, quien ejercía un control sobre la producción del siervo.
Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios con
nuevas estructuras de autoridad en la administración. Los artesanos patrones
trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El
desarrollo del comercio en gran escala originó que la economía familiar se convirtiera
en economía de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban
horarios, salarios y demás condiciones de trabajo en dichos organismos se encuentra el
origen de los actuales sindicatos.
1.2.5 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos descubrimientos por
ejemplo, la máquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y,
consecuentemente, grandes cambios en la organización social. Desaparecieron los
talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de
fábricas en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador
vendía su fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie. La

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Administración seguía careciendo de bases científicas; se caracterizaba por la
explotación inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre,
labores peligrosas, etc.) y por ser una administración de tipo coercitivo, influida por el
espíritu liberal de la época, que otorgaba al empresario gran libertad de acción
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas,
incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la
fábrica.
Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del pensamiento
social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que
posteriormente originarían la administración científica y la madurez de las disciplinas
administrativas.
1.2.6 SIGLO XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y, consecuentemente, por
la consolidación de la administración. A principios de este siglo surge la administración
científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de
autores
Se dedican al estudio de esta disciplina. La administración se torna indispensable en el
manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a través de aquélla se logra la obtención
de eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.
En la actualidad, la administración se aplica en cualquier actividad organizada: desde la
realización de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial,
siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social
1.2.7 LA ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA
En la época precolombina existieron tres Civilizaciones en América: la del altiplano
mexicano, la del área maya y la de la región incaica. De manera similar a las
civilizaciones del viejo mundo, la administración tuvo gran importancia y revistió
formas complejas en la organización social, económica y política de estos pueblos.
Los incas desarrollaron un sistema de organización bastante complejo, basado en el
intercambio de productos de diferentes regiones ecológicas. Los aztecas crearon un
imperio sustentado en numerosas provincias tributarias; la conquista de otros pueblos
como instrumento de dominio originó múltiples técnicas para administrar
Adecuadamente los tributos. Constancias de los avances administrativos en la época
prehispánica lo son el Códice Mendocino, la Matrícula de Tributos o bien las
descripciones de los cronistas como las del padre Fray Bernardino de Sahagún.
En la actualidad, sólo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones
prehispánicas con base en formas de trabajo colectivo, que fueron posibles gracias a
una administración interna de los estados, sumamente avanzada.
Durante la Colonia, se importaron del viejo continente las técnicas de administración
colonial; lo mismo sucedió durante el siglo XIX (México Independiente y Porfiriato). A
partir del siglo XX y aun en la actualidad, dependemos de las corrientes administrativas
originadas en Estados Unidos.

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 División del trabajo por edad y
sexo.
Epoca primitiva  El hombre utiliza en forma
rudimentaria la administración al
trabajar en grupo, ejemplo: la caza
del mamut.

 Vida sedentaria
 Aparición del Estado.
Periodo Agrícola  Desarrollo de grandes
civilizaciones, apoyándose en la
administración empírica del trabajo
colectivo y de los tributos
.
 Aparición del esclavismo
 Aplicación de la administración
Antigüedad Mediante una estricta supervisión
grecolatina del trabajo y sanciones de tipo
físico.

 Inicialmente, la administración
de los feudos se efectúa de
acuerdo al criterio del señor feudal
ADMINISTRACION,  Posteriormente, los siervos se
ORIGEN independizan, apareciendo los
DESARROLLO Feudalismo talleres artesanales
 Nuevas formas de
administración: estructuras de
trabajo extensas, niveles de
supervisión escasos
 Surgen los gremios
(antecedentes del sindicato)

 Centralización de la producción,
 Auge industrial.
 Administración de tipo
Revolución Industrial coercitivo.
 Explotación inhumana del
trabajador.
 Estructuras de trabajo más
complejas.
 Surgen especialistas dedicados
a manejar problemas de
administración
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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .

 Gran desarrollo tecnológico e


industrial.
 Surge la administración
Siglo XX científica.
 Aparecen numerosos
investigadores de la administración,
teniendo ésta un desarrollo y
proyección definitivos

 Desarrollo de grandes
civilizaciones con base en la
Epoca prehispánica aplicación de la
administración de los
Estados, de los grupos
colectivos de trabajo, de los
tributos y de los mercados

La administración en  Administración de las


América Latina Epoca Colonial colonias, fundamentada en
métodos utilizados en España

 Administración de las
Siglo XIX fábricas de acuerdo con
sistemas vigentes en
Occidente.
 Administración
Siglo XX dependiente de las técnicas
utilizadas en Estados Unidos
principalmente

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1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Como se señaló anteriormente, la administración es una actividad inherente a cualquier


grupo social. A partir de esto es posible conceptualizar la administración, en una forma
simple, como:
Comúnmente se dice que: "administración es hacer algo a través de otros". Sin
embargo, es conveniente emitir una definición de la administración como disciplina,
para tener un concepto más formal de la misma.
Inicialmente se analizarán las definiciones de los tratadistas más prestigiados, así como
de los más recientes, a fin de concluir con la definición propia de los autores.

Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinación de todos los recursos a través del
proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de


lograr los objetivos de una organización formal.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Es la dirección de un organismo social y su efectividad


en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Isaac Guzmán Valdivia. Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de


otras personas para obtener determinados resultados.

George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo


ajeno.

American Management Association. La administración es la actividad por la cual se


obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros.

Jose A. Fernández Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfacción de


objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado.

Joseph L. Massie. Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones
hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo
principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

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1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos


los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administración
está integrado por los siguientes elementos:
 Objetivo. Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o
resultados.
 Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requeriemientos del
producto o servicio en términos de cantidad y tiempo. 3. Eficiencia. Se refiere a
"hacer las cosas bien". Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles
al mínimo costo y con la máxima calidad.
 Grupo social. Para que la administración exista, es necesario que se dé siempre
dentro de un grupo social.
 Coordinación de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y
analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
 Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir
un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el
mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
Con los anteriores elementos es posible emitir una definición integral de la
administración:
Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo
social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
1.5 CARACTERÍSTICAS
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras
disciplinas:
a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en
un evento deportivo, etc.
b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma:
mediante ésta se busca obtener determinados resultados.
c) Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas
fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus
partes existen simultáneamente.
d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de
una organización formal.
e) Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y
técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico.
Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha
sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.

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f) Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y
técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración
es inoperante.
1.6 IMPORTANCIA
Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la gran
trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre.

Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos más relevantes que
fundamentan la importancia de esta disciplina:

1. Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es


imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque,
lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.

2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para


lograr mayor rapidez y efectividad.

3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con


la aplicación de una buena administración.

4. A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la


comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los
recursos, para mejorar las relaciones

Humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en diversas


actividades del hombre.

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División de Administración
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1.7 SU CARACTER: CIENCIA, TÉCNICA, ARTE

Muchas divergencias ha originado la determinación del carácter que desempeña la


administración dentro del conocimiento humano. Es decir, si ésta debe ser considerada
ciencia, técnica ó arte. Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas en la
materia, y aún no hay un criterio unificado.

Para evitar polémicas, se analizarán las características y elementos que conforman una
ciencia, una técnica y un arte; una vez terminado el curso, el estudiante, de acuerdo
con su criterio individual, determinará su carácter
1.8 CIENCIAS Y TÉCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas


ciencias y técnicas.

1.8.1 CIENCIAS SOCIALES

Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los fenómenos
sociales. La administración, cuyo carácter es eminentemente social, relaciona y utiliza
conocimientos de ciencias sociales, tales como:

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ADMINISTRACIÓN .
a) Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica
de sus estructuras.
Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociología y de la
sociología industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administración son:
estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.

b) Psicología. Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades,


comportamiento y operaciones. La psicología industrial tiene por objeto el estudio
del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases técnicas para el
establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en
áreas tales como: selección de personal, pruebas psicométricas.

Elementos Ciencia Técnica Arte


Definición: Conjunto de conocimientos Conjunto de instrumentos, Conjunto de técnicas y
ordenados y reglas, procedimientos y teorías, cuyo objeto es
sistematizados, de validez conocimientos, cuyo causar un placer
universal, fundamentados objeto es la aplicación estético a través de los
en una teoría referente a utilitaria. sentidos. También se
verdades generales. dice de la virtud,
habilidad o disposición
para hacer bien una
cosa.

Objeto: Conocimiento del mundo: Aplicación o utilidad Belleza.


búsqueda de verdad práctica. Habilidad Expresión.

Método Investigación. Instrumentos Técnicas.


Observación. Procedimientos Teorías.
Experimentación. Conocimientos científicos Emotividad.
Encuesta Creatividad

Fundament Leyes Principios y reglas de Reglas.


o generales aplicación práctica.
Principios.

Los recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de


actitud, entrevistas de orientación, estudios sobre ausentismo, etc.
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Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta


disciplina delimita la acción de la administración de tal manera que no afecte a los
derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa así como los
principios de la administración, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen.

El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las áreas de: derecho
civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la
empresa.

Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la
producción, distribución y consumo, de los bienes y servicios. La economía aporta
valiosos datos a la administración: disponibilidad de la materia prima, situación del
mercado, mercado de trabajo, problemas de exportación e importación, balanza de
pagos, etc.

Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre. su cultura y desarrollo


en sociedad. La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre el
comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, étnicos, etc., influyen
sobre la actuación del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer estos
aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las
organizaciones.

1.8.2 CIENCIAS EXACTAS

Ciencias exactas son aquéllas que sólo admiten hechos rigurosamente demostrables:

a) Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es


indiscutible que ha permitido grandes avances en la administración,
principalmente en las etapas de planeación y control. Sus aportaciones más
importantes se encuentran en el área de matemáticas aplicadas,
específicamente en: modelos probabilísticos, simulación, investigación de
operaciones, estadística, etc.

1.8.3 DISCIPLINAS TÉCNICAS

Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que aún no se han conformado


como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos científicos. Su carácter es más
bien práctico, que teórico.

a) Ingeniería industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el óptimo


aprovechamiento de los recursos del área productiva

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
La administración y la ingeniería industrial están íntimamente ligadas, se interrelacionan
y se han hecho valiosas aportaciones entre sí. La diferencia entre ellas radica en que la
ingeniería industrial se enfoca al área de producción en las empresas industriales
primordialmente, y la administración es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas
sus áreas.

b) Contabilidad Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de


una empresa, con el propósito de informar e interpretar los resultados de informar e
interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de
decisiones, una técnica de control, y no debe confundirse con la administración.

c) Ergonomía Estudia la interrelación existente entre las máquinas, instrumentos,


ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia.

d) Cibernética. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la


información y del control, en el hombre y en la máquina. Tiene gran aplicación en los
procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administración, donde
aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computación en
información.

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ADMINISTRACIÓN .
PRÁCTICA No. 1.1

1- Dar una definición propia de administración. Trabajo por equipos de 3 a 5 alumnos.


Elaborar un mapa conceptual

2- Identifique las aplicaciones de la administración en su entorno económico y social y


dé ejemplos.

Comentar los resultados de los ejercicios anteriores entre el grupo.

PRÁCTICA No. 1.2


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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .

1) Dar una definición propia de administración. Trabajo por equipos de 3 a 5 alumnos.


Elaborar un mapa conceptual.

2) Identifique las aplicaciones de la administración en su entorno económico y social y


de ejemplos.

Comentar los resultados de los ejercicios anteriores entre el grupo.

PRÁCTICA NO. 1.3

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .

1) Visite el museo de historia de su ciudad e investigue:

Las etapas históricas de su país


Las características de las relaciones de trabajo y las formas de organización social y
económica en cada etapa.

2) Elabore un cuadro sinóptico donde se muestren las características históricas de la


administración en su país.

PRÁCTICA NO. 1.4

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División de Administración
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1) Investigue cinco conceptos diferentes de administración, anotelos con sus autores
y subraye los conceptos (palabras o elementos) similares en cada definición.

2) Acuda a la biblioteca y anote cinco definiciones (y la fuente) de cada uno de los


siguientes conceptos:

Ciencia Técnica Arte

3) Analice el cuadro anterior y anote las principales diferencias entre ciencia, técnica y
arte.

4) A su juicio ¿Es la administración una ciencia, una técnica o un arte? Fundamente


su respuesta.

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II. CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

OBJETIVO DE LA UNIDAD

Que el alumno sea capaz de identificar y describir los diferentes criterios de las
corrientes administrativas

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
2.1 ESCUELAS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teoría administrativa,


aparentemente puede resultar árido, teórico, meramente histórico y hasta innecesario.

Sin embargo la comprensión e implementación de los fundamentos, principios y


técnicas de la administración sólo es posible mediante el conocimiento de los distintos
enfoques, tendencias y aplicaciones que ha sufrido ésta desde su aparición como
disciplina. Son estos conocimientos el único camino para lograr la visión integral y el
criterio ecléctico y flexible que todo administrador requiere.

Son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se concibe a la


administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la
especialización. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como
éste, existan múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación, lo que ha
ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa que sea de carácter
universal. De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas, ya que
constituyen una excelente herramienta para aclarar el concepto y aplicación del proceso
administrativo.

2.2 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y
Henry L. Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos, determinaron las
bases de la administración científica.

Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la


mano de obra y ahorro de los materiales. Básicamente aborda aspectos como estudios
de tiempos y movimientos, selección de obreros, métodos de trabajo, incentivos,
especialización e instrucción.

A esta corriente se le llama administración científica, por la racionalización que hace de


los métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolla
investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin
embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de
principios que carecen de bases fisiológicas y psicológicas, argumentando que, en
esencia, este método no es más que un sistema perfeccionado para aumentar al
máximo el rendimiento de la mano de obra a través de la utilización más estricta de los
tiempos; la principal objeción a esta escuela es la preponderancia que se otorga al éxito
económico, en lugar de al bienestar físico y mental del trabajador.

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
Las reacciones que provocó el taylorismo, al implementarse en las industrias americana
y europea, fueron en ocasiones violentas. Así, los franceses de la Confederación
General de Trabajo acusaron al taylorismo de ser "una organización del surmenage".'

La influencia tecnicista de Taylor aún existe en algunos sistemas de organización, sus


teorías han sido puestas a prueba con diversos resultados en las empresas, desde
hace algunas décadas. La contribución fundamental de la administración científica es
la aplicación del método científico a la administración y el surgimiento de ésta como una
rama específica del conocimiento. Su línea de pensamiento puede utilizarse junto con
otras teorías administrativas.

Se analizarán las principales aportaciones de los autores representativos de esta


escuela:

Charles Babbage (1 792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la


administración moderna. Dedicó gran tiempo al desarrollo de una máquina calculadora
a la que llamó máquina diferencial que fue precursora de la actual computadora
electrónica. Anticipó muchas teorías de Taylor. Captó los inconvenientes del estudio de
tiempos. Su mayor aportación fue la división por oficios, al utilizar artesanos
especializados en productos completos. Postuló las ventajas de la división del trabajo:

1. Menor tiempo en aprendizaje.


2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos.
3.Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.
4. Adecuación del hombre en el puesto.

Capitán Henry Metcalf(1847-1917). Establecía la propuesta de que hay una ciencia de


la administración basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de
casos. Indicaba, además, que esos principios pueden determinarse registrando
observas o unes y experiencias, y comparándolas. Finalmente, describió un sistema
precursor para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba
una corriente continua de información y distribuía la responsabilidad

Para él, la administración de arsenales y otros talleres era un arte que descansaba en
la aplicación de determinados principios que, conjuntamente, constituían la ciencia de la
administración.

Henry ' Robinson Towne (1844-1924). Towne fue el mediador para alcanzar el
reconocimiento de Taylor y sus métodos. Fue también un innovador por su propio
derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornal por trabajo a
destajo. Abogó por un intercambio de experiencia entre los gerentes de servicio de
diferentes compañías bajo la dirección de la ASME, presentando así los datos sobre los
que podía basarse una ciencia administrativa.

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Es una de las personalidades más importantes
en el mundo de la administración; frecuentemente se le llama "el padre de la
administración científica". Nació en German Town, estado de Pennsylvania y
pertenecía a la clase media. En 1870 ingresó como mecánico a un taller; rápidamente
convirtió su departamento en uno de los más productivos y, por lo mismo, consiguió ser
jefe de mecánicos. Taylor dedicó la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar
la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y
movimientos y de la forma más adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin
de incrementar la productividad.

Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que


consistía en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo, si un trabajador obtiene una producción
estándar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si
este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera con la segunda tarifa y ésta
es mucho mayor que la primera.

En 1911 publicó el libro Principles of Scientific Management en donde trata de


demostrar las grandes pérdidas que una empresa tiene frecuentemente en material y
en tiempo, por falta de una adecuada administración. Asimismo, demuestra que la
administración es una ciencia que está basada en reglas, leyes y principios bien
definidos.

Postuló que para aplicar la administración científica era necesaria una "revolución
mental" tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que
comprende los siguientes aspectos:

a) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división del superávit
(ganancias de la empresa), deben unirse para aumentar éste.

b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la


experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia.

EVOLUCIÓN DE LA TEORIA

Los incentivos promueven el interés del trabajador y la productividad.


La estandarización de los métodos y condiciones de trabajo es indispensable para
realizar el trabajo (establecimiento de estándares).
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.

Su principal contribución fue demostrar que la administración científica no es un grupo


de técnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia
reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo, a
través del entrenamiento y de los tiempos y movimientos.

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
Henry Lawrence Gantt (1861-1919). Originario del sur de Maryland, Estados Unidos,
obtuvo título de ingeniero; conoció a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., y a partir
de esa fecha se convirtió en su fiel discípulo y colaborador, sin embargo, Gantt prestó
más atención a crear un ambiente que le permitiera obtener más cooperación de sus
trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableció un sistema de
remuneración a los obreros al que llamó primas y tareas, de Gantt.

Asimismo, desarrolló métodos de adiestramiento de obreros, para formarlos


profesionalmente. Su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas gráficas
para planear y controlar, las cuales, en la actualidad, llevan su nombre.

A través de tales gráficas se determinan los tiempos en que deben efectuarse las
actividades de un programa mediante barras.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). También fue discípulo, y un eficaz continuador de
los estudios, de Taylor. Después de concluir la preparatoria, Gilbreth se decidió a
trabajar en la construcción y se inició como aprendiz de albañil. Fue precisamente en
esta actividad donde iinplantó un método para efectuar el menor número de
movimientos en el menor tiempo posible.

Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos básicos que se


podían aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. Él llamó a estos
elementos Tlierbligs, denominación que utilizó por inversión de su apellido. A cada
elemento le asignó un símbolo y un color. Estos elementos eran:

2.3 ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN EMPIRICA

Gilbreth define estos estudios como "el estudio de los movimientos en el arte o ciencia
de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos inútiles,
ineficaces o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo,
en los que queden reducidos dichos movimientos a su mínima expresión.
Desarrolló también un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten
estudiar operaciones completas y no sólo una actividad en especial. Este diagrama
facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que
se identifican como operación, transporte, inspección, demoras y almacenaje.

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y
consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradición.
Su objetivo es evitar errores basándose en situaciones pasadas. Sus principales
representantes son Peter F. Drucker, Emest Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
estudios basados en experiencias prácticas, en los que descartaron casi todos los
fundamentos teóricos.

Es una práctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la empresa


mexicana; en ocasiones se logran resultados favorables, sobre todo cuando la empresa
es manejada por administradores "natos" o de gran experiencia y/o cuando se trata de
productos o servicios de gran demanda.

Aun así, no se obtienen los mismos resultados que se lograrían utilizando la técnica
administrativa.

Se administra sobre causas, corrigiendo errores; los principios son empíricos y no se


realiza ningún esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algo diferente. Se
practican sistemas de otras empresas y se comparan eventos administrativos pasados,
con los actuales y futuros.

La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen,


en ocasiones, son mediocres, ya que lo que es conveniente para una empresa no
siempre lo es para otra, y la aplicación y comparación de eventos pasados es dudosa.
Además se permanece al margen de todos los avances de la administración y de los de
las ciencias auxiliares de la misma.

2.4 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados


mediocres en su aplicación, así como los principios para la selección científica de los
trabajadores, generaron el desarrollo de la psicología industrial. Nació así la escuela
del comportamiento humano, conocida también como la escuela de las relaciones
humanas, misma que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de
éste el punto focal de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las
investigaciones que Elton Mayo realizó en Hawthorne, a mediados de los años veinte,
en donde estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas,
en relación con la productividad del trabajador.

En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones, para ese entonces,


sorprendentes:

Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo
afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
Por otra parte, la productividad no sólo se relaciona con los incentivos y las relaciones
de trabajo.

El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la cohesión


son de suma importancia para el desempeño del individuo en su trabajo.

Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la naturaleza de la


administración. El punto de vista del "hombre máquina" de la ingeniería, es sustituido
por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.

La anterior concepción ha contribuido a que la administración se preocupe por aspectos


éticos e ideológicos y respete más la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de
mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta
a la administración, especialmente, la psicología. Su objetivo primordial es comprender
y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a través de la satisfacción de sus
necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios sobre
motivación, participación, grupos, etc.

La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas


está condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que
en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado
ocasiona resultados muy pobres.
Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes
administrativas se basan en esta escuela. La administración que no toma en cuenta al
elemento humano está condenada al fracaso.

A continuación se presentan datos de los dos autores más sobresalientes que


pertenecen a esta escuela:

Robert Owen (1 771-1858). Es el precursor y el primer escritor formal en el campo de


la gerencia. Era un gerente de un establecimiento textil en Escocia y se refirió a los
trabajadores como "máquinas vitales", y comparó su importancia y naturaleza con la de
las "máquinas inanimadas" de la fábrica.

Owen afirmó que generalmente se entendía la necesidad de mantener al grupo


mecánico en buen estado, ya que éste se pagaba a sí mismo; pero postuló que si a las
máquinas inanimadas se les daba atención, con mayor razón debiera proporcionársela,

también, a las "máquinas vitales". Instó a sus contemporáneos a preocuparse por el


bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad como en el trabajo.

Demostró que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran


atendidas, los costos que implican serían devueltos con creces.
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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .

George Elton Mayo (1880-1949). Psicólogo de profesión, fue profesor de filosofía,


lógica y ética en Australia; en 1922 emigró a los Estados Unidos donde, de inmediato,
entró de lleno a la investigación industrial. Su interés primordial era analizar, en el
trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del
trabajo, en relación con la producción. Con su teoría, a la que se llama "del
descubrimiento del hombre", resultado del experimento en las plantas que la Western
Electric Company tenía en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las
relaciones humanas que, aun en la actualidad, es vital para el éxito de una empresa.
Demostró que sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser
considerados en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad
por parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los
objetivos fijados. Para él era importante integrar al hombre en grupos de trabajo,
buscando las relaciones interpersonales del trabajador.

Escuela del sistema social íntimamente ligada con la escuela de las relaciones
humanas, su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la
organización informal, de los niveles, status y símbolos de sus integrantes, y su efecto
en el funcionamiento de la organización formal.

La administración se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las


relaciones interculturales. Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el
aspecto humano y, por otra parte, la organización empresarial con el sistema social;
esto origina la sociología de la organización, en la que se analiza a la empresa a través
de sus diferentes relaciones.

A partir de la interrelación entre el individuo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo y
la organización, y entre la organización y el sistema social global, propone una serie de
lineamientos para el tratamiento de los conflictos que surgen en la empresa como
consecuencia del proceso de dirección; todo ello a través de una orientación socio-
lógica.

A través del método experimental de Durkheim y Watson se intenta construir una


sociedad científicamente organizada, y una ciencia

De la dirección de personal en la que la administración incluiría las relaciones entre:

a) La organización.
b) Los ambientes externos e internos.
c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes.

Uno de sus postulados básicos es que las decisiones deben estar de acuerdo con lo
que se denomina equilibrio entre los intereses del grupo, de tal manera que una
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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
empresa progresará más si reconoce las demandas sociales de la sociedad en que
opera; esta corriente tiene el inconveniente de proponer una concepción sociológica de
la administración. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera
el fenómeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales
representantes son Max Weber, Chester Barnard, Edgar Schein, Frank Oliver Sheldon y
Chris Argyris, cuyos datos esenciales se proporcionan a continuación:

Max Weber (1864-1920). Realizó interesantes estudios acerca de la función de las


oficinas de gobierno en Alemania, y en general de las interacciones entre los grupos de
trabajo que forman la burocracia.

Su propuesta básica fue que la aplicación del principio de especialización ocasiona


mayor precisión, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo.

Oliver Sheldon (1894-1951). Sheldon se refirió a organización, dirección y control, de la


administración dentro de la industria, enfocándose muy especialmente al área de
producción.

Por otra parte, Oliver Sheldon contribuyó con estudios acerca del enfoque de sistemas,
estilos de dirección general y psicología industrial.

Chester Barnard (1886-1961). Aplicó sus profundos conocimientos de psicología y


sociología en su gestión como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenía
estrecha relación con el grupo de la Escuela de Administración de Harvard que participó
en los estudios de Hawthorne.

Explicó el rol de la organización infonnal, y cómo suple los canales de comunicación de


la organización formal y ayuda a mantener los sentimientos individuales de autorrespeto
e integridad personal.

Postuló su'teoría de la autoridad en la que demostró que los subordinados pueden


frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contempló la organización como un sistema
social y concluyó que la persistencia de ese sistema depende de su efectividad para
lograr los objetivos colectivos y de su eficacia para satisfacer las metas individuales.

Sus estudios acerca de la toma de decisiones y la explicación de factores no


económicos que influyen en aquéllas, sentaron la base para los trabajos que Simon y
otros autores desarrollaron posteriormente acerca de la teoría de las decisiones.

2.5 NEO-HUMANO RELACIONISMO

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
Llamado así porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa, se
inicia en 1940; considera que la administración debe adaptarse a las necesidades de
los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino
que debe fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, sus motivaciones y
necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus
principales exponentes son Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor y Rensis
Likert.

Por considerarla como una de las corrientes más novedosas en el campo de la


administración, se estudiará con mayor detalle la administración.

Administración por objetivos cuyo principal representante es Douglas Mc Gregor, quien,


a partir de un análisis comparativo de las formas tradicionales de dirección de
empresas, llega a la conclusión de la importancia que tienen el hombre, sus
aspiraciones y sus necesidades (físicas, psicológicas y sociales) dentro de la
organización; interpreta estas necesidades y las correlaciona con las de la empresa a
través de la participación activa del trabajador en la fijación de los objetivos concretos
de la organización.

Postula que las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se


conducen con pasividad, indolencia, falta de responsabilidad, etc., en pocas palabras,
con un escaso rendimiento productivo. Para modificar esta actitud del trabajador, tan
común y corriente en la empresa, y la multitud de problemas que origina, surge la
administración por objetivos. La administración por objetivos trata de hacer
desaparecer los criterios de la administración tradicional cuyo principio básico es
considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para el control
administrativo, por lo que la estructura de su organización es una jerarquía de
relaciones de autoridad.

La administración tradicional a través de sus políticas, programas y estructuras refleja


suposiciones como éstas:

1. El ser humano es, por naturaleza, indolente, le desagrada el trabajo, y lo evitará


siempre que pueda. .

2. Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser
"dirigidas", "controladas", "obligadas a trabajar", y motivadas para lograr los objetivos de
la empresa.
3. El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad, y es poco
ambicioso.

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
La administración por objetivos se basa en conceptos más reales sobre la naturaleza
humana y presupone que:

1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las
estructuras de organización existentes en las empresas.

2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo


y la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de organización, se encuentran
latentes en todo ser humano. Es responsabilidad de la administración hacer posible
que los trabajadores las desarrollen.

3. La labor esencial de la administración es establecer condiciones tales que el


personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la
empresa.

En otras palabras, la administración por objetivos trata de lograr la autorrealización del


elemento humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él mismo fijará
sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.

Todavía es difícil que este sistema se aplique en nuestro medio; el profesional debe
recordar la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la práctica, y tratar de
lograr un enfoque más humano de la administración en la empresa, ya que sólo así se
podrán lograr, realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.

2.6 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las


llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El
enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades (medios)
fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados
(fines). La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de
"por qué" o "para qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the

best way de Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más
relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo
pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda
reformulación representa otra especie de revolución copemicana dentro de la
administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organización
probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir resultados.

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un


modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro' en el cual la
caracterizó por primera vez.

La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana


estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la
depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores
ingerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones
nacionales no podían depender de la acción de los empresarios. El empresario de la
década de 1950 estaba más consciente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y
de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en
esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de
las empresas una "administración por presión", pero la presión ejercida sobre los
gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las
empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los
resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles
y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los
objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la autoevaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en
los controles'.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el


desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó
un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido,
pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la
organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la

organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre
los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y


administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el
proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de
objetivos para cada área clave: cada cual escogería "cómo" alcanzar los resultados. Se
eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
"servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleció la posición
de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control


administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales),
y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la
empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de
una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad
de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que
eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados
hacia los objetivos principales de la organización. Así, "el desempeño esperado de un
gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos
de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito
del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las
mismas".

En realidad, la "APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de


alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir
a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de
empresas". "En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización
definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de
responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada
uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para
verificar la contribución de cada uno de sus miembros "6 - La APO es, por tanto, un
método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y
especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados

esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los
cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del
gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden
compararse con los resultados esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

3. Interpelación de los objetivos departamentales;

4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la


medición y el control.
5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;

6. Participación activa de la dirección;

7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

2.7 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En la década de los años sesenta, en los EE. UU., un grupo de científicos sociales
desarrolló un trabajo que hace énfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones
(desarrollo organizacional). Desde entonces, se ha escrito mucho sobre el asunto, en
especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento y que ejercen
funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas
maneras por los numerosos autores, no existiendo un consenso general bien definido
sobre qué es el desarrollo organizacional (D.O.).

ORIGENES DEL D. 0.

El movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, no como el


resultado del trabajo de un autor único sino como un complejo conjunto de ideas
respecto del hombre, de la organización y del ambiente, orientado a propiciar el
crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. En sentido estricto, el D. 0. es un
resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el
enfoque sistémico. No es una teoría administrativa propiamente dicha, sino un intenso
movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del

comportamiento (en especial la teoría del comportamiento) a la administración. La


mayoría de esos autores son consultores que se especializaron en D. O.

¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. El concepto de


planeamiento organizacional tiene sus raíces justamente en la idea de una organización
y un sistema social. El desarrollo de la organización es un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una
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División de Administración
ADMINISTRACIÓN .

organización que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales,


de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e
implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.

El D. O. es una respuesta de la organización a los cambios. Es un esfuerzo


educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los
comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos
que surgen constantemente en progresión creciente.

Puesto que la administración funciona dentro de un ambiente altamente dinámico y


sujeto a transformaciones acentuadas, se hace más que necesario establecer un
cambio planeado, un programa de desarrollo organizacional destinado a propiciar y
mantener nuevas formas de organización, como también desarrollar procedimientos
más eficientes de planeación y determinación de metas, de toma de decisiones y de
comunicación. El desarrollo organizacional abarca el sistema total de una organización
y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización.

Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus
influencias. Hay tres soluciones básicas para enfrentar los cambios que ocurren en el
ambiente:

a) esperar indefinidamente una solución sin comportarse como agente de ella;


b) pretender reformar a través de órdenes y determinaciones verbales o escritas,
que no sensibilizan;
e) recurrir al D. O. como un proceso de cambio planeado.

El D. O. percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo
de la organización, analiza y decide qué debe cambiarse y como intervenir para
introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a
los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y
metas de la organización. El D. 0. exige la participación activa, abierta y no manipulada

de todos los elementos que desarrollarán el proceso y, más que todo, un profundo
respeto por la persona humana.

El D. O. se basa en las ciencias del comportamiento. Busca aplicar la dinámica de


grupo en los procesos de cambio planeado de la organización, y por tanto, utiliza
técnicas de laboratorio (como el entrenamiento de la sensibilidad) en el desarrollo de la
organización como un todo, en dirección a determinadas metas. Se parte del principio
de que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear
acción y cambio conscientes y racionales.

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ADMINISTRACIÓN .

Según el D. O., la visión tradicional del análisis administrativo, basada exclusivamente


en el inventario del estado anatómico de la organización, permite sólo un diagnóstico
parcial del problema. Uno de los aspectos básicos de la aplicación del D. 0. es producir
la motivación necesaria para el cambio del medio donde actúa. No hay una fórmula
definitiva para impulsar la motivación, pero la investigación ha indicado que se
manifiesta en el momento en que los individuos son tomados en cuenta y reciben
oportunidades efectivas de liberar su potencial de creatividad, de autoafirmarse dentro
de su ambiente, con canales claros de comunicación y de desarrollar relaciones
interpersonales francas, abiertas y amistosas.

a) Supuestos básicos del D. 0.

La mayoría de los autores especialistas en D. O., a pesar de que tengan ideas y


enfoques bastante diversificados, presentan puntos comunes, principalmente en lo que
se refiere a los supuestos básicos que lo fundamentan. Dentro de una multiplicidad de
dichos supuestos, se han seleccionado aquellos que se consideran los más
importantes.

1. Variación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por


cambios rápidos, constantes y en una progresión explosiva. Hay cambios científicos,
tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etc., que actúan e influyen en el
desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas
de servicios, administración pública, hospitales, universidades, etc.)

2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la


comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización,
como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. Son
sistemas vivos, abiertos, que dependen de intercambios con el ambiente para sobrevivir
y desarrollarse. Para el individuo, el grupo y la organización constituyen su ambiente,
en tanto que la organización está inserta en un contexto ambiental mayor: la comunidad
a la cual pertenece.

3. Interacción entre la organización y el ambiente. El ambiente y la organización


están en íntima y continua interacción. Una de las cualidades más importantes de una
organización es exactamente su sensibilidad y adaptabilidad: su capacidad de
percepción y de cambio adaptativo ante el cambio de estímulos externos. Una
organización sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir
rápidamente sus recursos de tal manera que pueda maximizar su aplicación, mejorar su
rendimiento y alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente inestable; tiene que
adaptarse constantemente a las condiciones creadas por la innovación, con un mínimo
de tiempo y de sacrificio.

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4. Interacción entre el individuo y la organización. Toda organización es un sistema
social. El D. 0. parte de una filosofía acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes
para la productividad que pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y
trabaja es restrictivo, hostil o le impide el crecimiento y la expansión de sus
potencialidades. Los científicos sociales destacan que si se hace de la organización un
ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, éstos podrán crecer,
desarrollarse y encontrar su mayor satisfacción y autorrealización al promover los
objetivos de la organizaciónal

5. Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Es posible el integrar las


metas de los individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el
significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de
desarrollo personal.

6. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuición


(espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con
base en el diagnóstico y la planeación de las decisiones, prevaleciendo la autoridad del
conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. La presencia de conflictos y
riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso
continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.

Existen algunas condiciones que, si son cumplidas en mayor o menor grado, aumentan
la probabilidad de éxito en el cambio, a saber:

a) "Para cambiar una empresa, es necesario cambiar toda la empresa",


involucrando a todos los miembros de la organización en un compromiso conjunto;

b) "Para cambiar una empresa, es necesario que aquellos que la dirigen, lideren el
cambio" para que se comunique una actitud positiva hacia éste de arriba abajo.-,

c) "Para cambiar una empresa, debe aplicarse la política de 'hágalo usted mismo' o
'actúe por su propia cuenta'; esto es, que el cambio debe ser un compromiso personal
de todos los que son responsables por los resultados de la empresa";

d) "Para cambiar una empresa es necesario imponer formas sistemáticas de


pensamiento y análisis para lograr el modelo empresarial de excelencia que se desea
alcanzar"

7. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista


colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. Las resistencias que se
presentan son perfectamente normales cuando se trata de explorar actitudes,
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creencias, valores y comportamientos ya consolidados y aprobados en las
relaciones entre los participantes. El aprendizaje de nuevos comportamientos a
través de técnicas variadas (desarrollo de equipos, reuniones de confrontación,
laboratorio de sensibilidad, etc.) introduce, además de la competencia interpersonal
(relaciones humanas exentas de bloqueos y preconceptos), mayor adaptabilidad a
los cambios los individuos que se encuentran en puestos claves de la organización
están convencidos respecto de las ideas adecuadas al cambio organizacional,
tenderán a actuar según dichas ideas.

Existen otras condiciones para el éxito del cambio:

a) "Para cambiar una empresa es necesario ver, comprender y conseguir el


compromiso de las personas para mejorar las actividades que no son lo que deberían
ser".

Nada de lo que existe actualmente en la empresa debe ser considerado la última


palabra o la mejor manera o la manera más eficiente;

b) "Para cambiar una empresa, es necesario que quienes la lideran y administran


estudien la situación específica y operacional (como son las actividades identificables
de marketing, producción, investigación y desarrollo, finanzas y personal), así como
también lo relativo a la dirección de la empresa y a la revisión de los resultados
alcanzados por esta última".

Para los especialistas en D. O no basta simplemente con evaluar la moral y las


actitudes de personal en relación con la organización, la supervisión o el tipo de trabajo
ejecutado. Las actitudes favorables y una excelente moral, por sí solas, no aseguran
necesariamente una motivación elevada, un alto rendimiento y una organización
humana eficaz. La manera correcta de hacer D. O. es lograr la participación activa,
abierta y no manipulada de todos los elementos que entran en el proceso. Hacer D. O.
es, ante todo, promover un profundo respeto por la persona humana. La motivación

humana y la eficacia organizacional involucran otras variables dentro de un enfoque


más profundo y amplio.

8. El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización


dependen de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la
naturaleza humana. Las ciencias del comportamiento buscan localizar y crear en las
organizaciones el ambiente de trabajo óptimo, en el cual cada individuo pueda dar lo
mejor de sí mismo teniendo conciencia, al mismo tiempo, de su potencial. Asimismo,
las ciencias del comportamiento se emplean para hacer modificaciones y cambios, con
el mínimo de perturbación y de interferencias negativas.

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9. Variedad de modelos y estrategias del D. O. No hay una estrategia ideal ni
óptima para el D. 0. Existen, eso sí, modelos y estrategias más o menos adecuados
para determinadas situaciones o problemas, frente a las variables involucradas y al
diagnóstico efectuado. Se trata de verificar, con base en las condiciones específicas
existentes en cada organización y en su ambiente, cuál es el camino más adecuado,
camino que puede asumir infinitas variaciones. En rigor, cada autor presenta un
modelo propio de D. O., con lo que contribuye a una variedad enorme de opciones.

10. El D. O. es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy


complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la
organización, de manera que ésta pueda adaptarse mejor a las demandas ambientales,
caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos problemas y
desafíos. El D. 0. es una metodología que indica y orienta la manera como una
organización se adapta a las necesidades de un proceso en rápido cambio. En general,
el campo del D. 0. hace énfasis en el cambio y el cambio planeado. La cualidad más
importante de una organización es su sensibilidad: la capacidad para variar ante los
cambios de estímulos o de situaciones. La organización sensible y flexible debería ser
más conveniente, porque tendría la capacidad de redistribuir sus recursos de manera
óptima en la realización de la tarea.

11. Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida. Los


solos cambios estructurales (reubicaciones en el organigrama, cambios en la jerarquía,
etc.) o funcionales (modificaciones de rutinas y procedimientos), así como los métodos
científicos que tienden a mejorar la eficiencia organizacional (empleo de computadores,
aplicación de programación lineal, investigación operacional, etc.), pueden desarrollar
estrategias paralelas a las intervenciones más amplias para mejorar el proceso de
relaciones entre individuos, grupos, organización y su ambiente, etc.

12. Las organizaciones son sistemas abiertos. "Las organizaciones no son sistemas
cerrados que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con
capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas
porque tienen límites (así éstos no sean fácilmente definibles) y la capacidad para
autoperpetuarse y desarrollarse. Son 'abiertos' porque intercambian materia, energía e
información con el ambiente y las transforman dentro de sus límites. El propósito
fundamental de las organizaciones, como de todos los sistemas, es la supervivencia o
el mantenimiento de su estabilidad interna. Pero, esto implica una multiplicidad de
objetivos y funciones a través de los cuales se alcanza la estabilidad, además de
conllevar múltiples interacciones con el ambiente. La organización en sí consta de una
cantidad de subsistemas dinámicamente interdependientes, cuyos cambios en algunos
de ellos pueden afectar los otros subsistemas. De la misma manera, la organización es
un subsistema que forma parte de un ambiente que consta de muchos otros sistemas
dinámicamente interdependientes"

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b) Aplicaciones del D. 0.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.


O. Sin embargo, la condición esencial para establecer cualquier programa de cambio es
que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de
modificación.

Los programas de D. O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones


organizacionales o necesidades sentidas de cambio

necesidad de modificar una estrategia administrativa (estándares de comunicación,


sistemas de remuneración, ubicación de la toma de decisiones);

a) necesidaddelograrmayorintegraciónenlaorganizaciónentrelasnecesidadesindividuale
s y las necesidades constantemente mutables del ambiente;

b) necesidad de cambiar normas "culturales", o sea, la cultura organizacional;


organización;

necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la


organización.

c) necesidad de mejorar la colaboración intergrupal;

d) necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones, bien sea en cuanto a su


estructura o a la calidad de las comunicaciones;

e) necesidad de mejorar la planeación y el establecimiento de metas, principalmente


cuando hay Participación de varias personas;

f) necesidad de enfrentar los problemas de fusión, sea de empresas o de divisiones de


empresas, con el fin de resolver los problemas humanos de la parte que Permanece y
de la parte que es absorbida;

g) necesidad de cambio en la motivación del equipo de trabajo, tratando de cambiar la


manera como se organiza el trabajo y como se definen las funciones;

h) necesidaddeadaptaseaunnuevoambiente,seaporelcambiodelproductoodelmercado,
así como de enfrentar las alteraciones del nuevo ambiente.

EL PROCESO DEL D. 0.

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La tecnología del desarrollo organizacional consiste en una serie de- técnicas y
métodos cuya cantidad aumenta rápidamente, y que surgió de las ciencias del
comportamiento. El D. 0. no pretende limitarse a la solución de problemas específicos y
actuales, sino desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de
enfrentar y tratar con problemas. Pretende mejorar los medios de interacción entre los
sistemas técnico, administrativo y personal-cultural, como también los medios a través
de los cuales la organización se relaciona con el ambiente externo. La tecnología del
D. O. está básicamente orientada hacia nuevas maneras de abordar asuntos
organizacionales. En este sentido, el D. O. constituye un proceso que consta de tres
etapas: recolección de datos, diagnóstico organizacional e intervención, propiamente
dicha.

1- Recolección de datos: abarca la determinación de la naturaleza y la


disponibilidad de datos necesarios, así como los métodos utilizables en la recopilación.
La recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles del D. O.
Comprende técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y subsistemas y las maneras de identificar los problemas y asuntos
más importantes.

2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de


problemas. El análisis de problemas en D. 0. abarca varias técnicas relacionadas con
la identificación de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridades, y
transacciones con los propósitos y objetivos. Conlleva también la generación de
estrategias alternativas y el desarrollo de planes para su implementación. Presta
considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución
de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.

3. Intervención: existe una cantidad muy grande de técnicas disponibles para la


fase de implementación del proceso de D. O. Se ha llegado a desarrollar una respuesta
para
cada preocupación común que surge repetidamente en las organizaciones. El
inventario de esas técnicas es amplio y variado. La acción de intervención puede
realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio,
incluso mediante la formación de grupos o intergrupos, etc. La intervención es una fase
del proceso del D. O. que puede ser definida como una acción planeada que debe
ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de
diagnosticar es una manera de "intervenir" en el sistema, lo cual puede provocar un
profundo impacto sobre la cultura organizacional. Es necesario escoger la intervención
más adecuada para la situación que se quiera aplicar a un problema organizacional
determinado. Sin embargo, la intervención no es la fase final del D. O., sino una etapa
capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo.

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ETAPAS DEL PROCESO DE D.O.
Recolección de datos
Diagnóstico organizacional
Intervención

FASES DEL CAMBIO PLANEADO

 Desarrollo de una necesidad de cambio (descongelamiento)

 Establecimiento de una relación de cambio

 Trabajo en dirección al cambio (movimiento)

 Generalización y estabilización de¡ cambio (congelamiento)

 Logro de una relación final


Las tres etapas del D. O. son interdependientes y actúan de manera permanente.

MODELOS DE D. O.

El D. O. exige, de manera conjunta, cambios estructurales en la organización formal


(cambios en el organigrama, en los métodos y procesos, rutinas y procedimientos de
trabajo, modificaciones en el proyecto de trabajo como enriquecimiento o ampliación del
cargo, etc.) y cambios del comportamiento (en la cultura organizacional, en las
relaciones interpersonales e intergrupales, etc.).

En el estudio de las organizaciones se presenta la fusión de dos tendencias: por un


lado, el estudio de la estructura, y por el otro el del comportamiento humano en las

organizaciones, integrados mediante un tratamiento sistémico. La teoría de sistemas


aglutinó los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento y posibilitó, de
ahí en adelante, el surgimiento de varios modelos de D. O.

En algunos casos, muchos autores prefieren efectuar cambios del comportamiento y no


cambios de la estructura organizacional, por encontrarlos más reales y auténticos.
Aunque existan estructuras organizacionales flexibles más adecuadas para
determinados tipos de organización, muchos autores muestran preferencia, por demás
discutible, hacia cambiar tanto el comportamiento humano como también la estructura
organizacional. Por consiguiente, los modelos de D. O. se relacionan con:

a) cambios estructurales;

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b) cambios de comportamiento;

c) cambios estructurales de comportamiento.

PRÁCTICA No. 2.1

1) Investigue en la biblioteca la biblioteca la biografía de tres los siguientes autores:

 Frederick Taylor
 Henry Fayol
 Laurence Gantt
 Mary Parker Follet
 Lyndall Urwirwick
 Elton Mayo
 Douglas MmcGregor
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PRÁCTICA No. 2.2

2) Elabore un resumen que contenga síntesis y conclusiones:

Estructuralismo
Escuela de Sistemas
Noe-Humano Relacionismo
Administración por objetivos
Desarrollo Organizacional
Administración Estratégica
Administración de la Calidad
Reingeniería

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PRÁCTICA N° 2.3 IDENTIFICACIÓN DE CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

ÉNFASIS EN: AUTOR(ES): TEORÍA PRINCIPALES ENFOQUES


LAS TAREAS F. TAYLOR  ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA  Racionalización del trabajo en el nivel
operacional
1903
H. FAYOL  CLÁSICA  Organización formal.
1916  Principios generales de la administración.
DRUCKER 1954  NEOCLÁSICA  Funciones del administrador.
LA WEBER  DE LA BUROCRACIA  Organización formal burocrática.
ESTRUCTURA 1909  Racionalidad organizacional.
Enfoque múltiple:
THOMPSON  Organización formal e informal.
1947  ESTRUCTURALISTA  Análisis
 Intraorganizacional.
 Análisis interorganizacional.
ELTON MAYO  Organización informal.
1924  DE LAS RELACIONES HUMANAS  Motivación, liderazgo, comunicaciones.
LAS PERSONAS  Dinámica de grupo.

D. MC. GREGOR  Estilos de administración.


1957  DEL COMPORTAMIENTO  Teoría de las decisiones.
ORGANIZACIONAL  Integración de los objetivos organizacionales
e individuales.

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ÉNFASIS EN: AUTOR(ES): TEORÍA PRINCIPALES ENFOQUES
 Coordinación de actividades
 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL  Cambio organizacional planeado.
EL AMBIENTE 1962  Enfoque del sistema abierto.
 División del trabajo
 ESTRUCTURALISTA  Análisis intraorganizacional y análisis
 NEOESTRUCTURALISTA ambiental.
 Enfoque de sistema abierto.
 Análisis ambiental (imperativo ambiental).
 CONTINGENCIAL  Enfoque de sistema abierto
LA  CONTINGENCIAL  Administración de la tecnología (imperativo
TECNOLOGÍA tecnológico)
LOS INDIVIDUOS  POSTMODERNISTA  Adecuación de todas las anteriores a las
LA ESTRUCTU- condiciones actuales
RA Y AMBIENTE AÑOS 90’s  Estructuras orgánicas, flexibilidad

Instrucciones: La tabla anterior se presenta sin estructurar, para que los alumnos la ordenen de acuerdo a la
correspondencia entre el nombre de la teoría, el énfasis, los principales autores y los enfoques principales.

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UNIDAD III LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ÁREAS FUNCIONALES.

OBJETIVO DE LA UNIDAD:

Que el alumno identifique y distinga los diferentes tipos de organismos sociales.

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3.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA

Organismo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo , se


producen bienes y/o servicios tendientes a satisfacer las necesidades del mercado
buscando un beneficio económico y/o social.

"La empresa es la célula del sistema económico capitalista, es la unidad básica de


producción, representa un tipo de organización económica que se dedica a cualquiera
de las actividades económicas fundamentales en alguna de las ramas productivas de
los sectores económicos".

3.1.1 CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES QUE COMPARTEN LAS EMPRESAS


CAPITALISTAS CONSIDERADAS COMO UNIDADES DE PRODUCCIÓN:

Realiza actividades económicas referentes a la producción o a la distribución de los


bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.

Cuenta con recursos humanos, de capital, técnicos y financieros.

Combina los factores de la producción a través de los procesos de trabajo, relaciones


técnicas y de las relaciones sociales de producción.

Es una organización muy importante que forma parte del ambiente económico y social
de un país.

Son instrumento del proceso de crecimiento y desarrollo económico y social.

Para sobrevivir debe competir con otras empresas con prácticas más complejas:
modernización, racionalización y programación.

En ellas se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la administración,


coordinación e integración que es una función de la organización.

Están influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente natural, social,
económico, político, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia dinámica
social.

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3.2 CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Se presentan a continuación algunos de los criterios más difundidos:

3.2.1 POR ACTIVIDAD O GIRO: se clasifican en:

1. INDUSTRIALES: la actividad primordial es la producción de bienes mediante la


transformación o extracción de materias primas y se clasifican en :

A. Extractivas.- se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o


no renovables. Ejemplo de éstas: madereras. mineras, petroleras, etc.

B. Manufactureras.- transforman las materias primas en productos terminados, y


pueden ser de dos tipos:

a) Empresas que producen bienes de consumo final, que satisfacen directamente las
necesidades del consumidor; pueden ser: duraderos, no duraderos, suntuarios o de
primera necesidad

b) Empresas que producen bienes de producción, satisfacen la demanda de las


industrias de bienes de consumo final.

C.- Agropecuarias.- su explotación es la agricultura, ganadería, pesca y silvicultura.

2. COMERCIALES: intermediarias entre productor y consumidor ; su función primordial


es la compra y venta de productos terminados. Se clasifican en :

A.- Mayoristas Efectúan ventas en gran escala a otras empresa, minoristas, que a su
vez distribuyen el producto directamente al consumidor.

B.- Minoristas o detallistas. Venden productos al menudeo o en pequeñas cantidades al


consumidor final.

C.- Comisionistas, venden mercancía que los productores les dan a consignación,
perciben una ganancia o comisión.

3. SERVICIO: son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no


fines lucrativos. Se clasifican en :

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A. Transporte
B. Turismo.
C. Instituciones financieras.
D. Servicios Públicos varios:

Comunicaciones
Energía
Agua

E- Servicios privados varios:

Asesoría
Servicios contables, jurídicos, administrativos
Promoción y ventas
Agencias de publicidad

F.- Educación
G.- Salubridad
H.- Fianzas, seguros

3.2.2 POR SU APORTACIÓN DE CAPITAL, se clasifican en:

1. PÚBLICAS. Organización económica que se forma con aportación de capitales


públicos o estatales, debido a la intervención del Estado en la economía, cubriendo
actividades que el empresario privado no le interesa participar por que no se obtienen
ganancias, su finalidad es satisfacer necesidades sociales; no tienen competencia y
forman verdaderos monopolios, principalmente se ubican en el sector servicios. Pueden
ser subclasificadas en:

Centralizadas. Cuando los organismos de la empresa se integran en una jerarquía que


encabeza directamente el Presidente de la República, con el objeto de unificar las
decisiones, el mando y la ejecución. Las secretarías de Estado caen dentro de esta
denominación.

Descentralizadas. Las que tienen determinadas facultades de decisión limitadas, que


manejan su autonomía y su presupuesto, pero sin que deje de existir el nexo de
jerarquía.

Ejemplo de éstas: Instituto Nacional de Bellas Artes, Comisión Nacional Bancaria, etc.

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Descentralizadas. Las que desarrollan actividades que competen al Estado y que son
de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio, y régimen
jurídicos propios. Ejemplo: Universidades Tecnológicas.

Estatales. Pertenecen íntegramente al Estado, no adoptan una forma externa de


sociedad privada, tienen personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad
económica y se someten alternativamente al Derecho Público y al Derecho Privado.
Ejemplo: PEMEX.

Mixtas o Paraestatales. En éstas existe la coparticipación del Estado y los particulares


para producir bienes o servicios. Su objetivo es que el Estado tienda a ser el único
propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa.

2. PRIVADAS. Es una organización económica que representa la base del capitalismo.


Son propiedad de inversionistas privados y su finalidad es eminentemente lucrativa..
Pueden ser:
Nacionales, formadas por iniciativa y aportaciones de capital de los recidentes del país.

Transnacionales.- operan en el país con capitales aportados por extranjeros a través de


la inversión directa, estableciendo filiales en los países en que se desea participar.
Ejemplo: Coca Cola, Ford, Kodak, etc
.
Mixtas.- Cuando se asocian empresarios nacionales y extranjeros fusionando sus
capitales.

Multinacionales.- Se establecen para trabajar en un segmento o parte del mercado


mundial para beneficio de los países participantes.

3.3.3 MAGNITUD O TAMAÑO

Es uno de los criterios más utilizados para su clasificación de la empresa, de acuerdo


con el tamaño de ésta se clasifica en microempresas, pequeñas, medianas y grandes
empresas.

Los principales criterios para juzgar su tamaño son:

Producción.- de acuerdo con el grado de maquinización que existe en el proceso de


producción.

Personal ocupado.
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Criterio de mercadotecnia, según la absorción del mercado o sea sus ventas.

Criterio financiero, se determina con base al monto de capital.

Criterio de Nacional Financiera. Posee uno de los criterios más razonables para
determinar el tamaño de la empresa.

Características generales de microempresas:

- Organización de tipo familiar


- El dueño proporciona el capital
- El dueño organiza y dirige la empresa
- Su administración es empírica
- Su mercado es pequeño, local o regional
- Producción mecanizada
- De 1 a 15 empleados
- Para el pago de impuestos son considerados causantes menores

Características de las pequeñas y medianas empresas:

- Capital proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
- Los dueños dirigen la marcha de la empresa.
- Domina y abastece mercados más amplios.
- Utiliza maquinaria y equipo pero se basa más en trabajo que capital.
- Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y la mediana a
grande.
- Obtiene ventajas fiscales por parte de Estado que algunas veces las considera
causantes menores.
- El número de empleados va de 16 a 250 personas.

Características de empresas grandes:

- Capital aportado por varios socios que se organizan en sociedades de diversos


tipos.
- Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan.
- Dominan el mercado interno con aptitud y otras veces el mercado internacional.
- Cuentan con grandes recursos de capital que les permite estar a la vanguardia en
tecnología, mecanización, automatización de sus procesos productivos.

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- Cuentan con mucho personal que pasa de 250 trabajadores y algunas veces se
llegan a contar por miles.
- Llevan una administración científica, encargan a profesionistas egresados de
universidades la organización y dirección de la empresa.
-

- Tienen mayor acceso a diversas fuentes de financiamiento nacional como


internacional.

3.3 PROPÓSITOS 0 VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA

De la misma manera que la administración cuenta con una serie de valores que
fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir
directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón o sistema de valores
deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que actúa, y operar
con ética.

Existe un refrán comprobado en el mundo de los negocios "Proceder bien resulta a la


larga buen negocio". Esto es cierto, pues la ética evita múltiples problemas a la
empresa. Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que el
conseguirlos incide directamente en su progreso. Los valores institucionales de la
empresa son:

 Económicos

Tendientes a lograr beneficios monetarios:

a) Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos
sobre la inversión colocada.
b) Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedido.

Sociales

Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:

a) Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad,


en las mejores condiciones de venta.
b) Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias
primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo.
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c) Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante el pago de cargas
tributarios.
d) Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental.
e) Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.

 Técnicos

Dirigidos a la optimización de la tecnología:

a) Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más


modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus
objetivos.

b) Propiciar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la creación de


tecnología nacional.

3.4 ÁREAS DE ACTIVIDAD (FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA)

Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad,


departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas que
realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos.

Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas, las más


usuales y comunes a toda la empresa, son: Producción, Mercadotecnia, Recursos
Humanos y Finanzas. A continuación se analizan estas áreas con el fin de introducir al
estudiante en el conocimiento de las funciones y subfunciones inherentes a cada una
de ellas, y de lograr una comprensión integral del conocimiento administrativo de una
empresa. Claro está que la estructura que se presenta es la ideal y corresponde
preponderantemente a una mediana o gran empresa industrial; pero esta modelo puede
servir de base para adaptarse a las necesidades específicas de cada empresa.

Por otra parte, es necesario conceptualizar a una empresa como un sistema que
comprende las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de éstas
podría ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones heterogéneas
sin ningún propósito u objetivo consolidado.

La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de una área


funcional específica, sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas
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del proceso administrativo y 1a adecuada realización de las actividades de las
principales áreas funcionales, mismas que son:

3.4.1 PRODUCCIÓN

Tradicionalmente considerado como de los departamentos más importantes, ya que


formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos, al
suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas
requeridas.

Tiene como funciones:

1. Ingeniería del producto:

Diseño del producto


Pruebas de ingeniería
Asistencia a mercadotecnia

2. Ingeniería de planta:

Diseño de instalaciones y sus especificaciones de construcción


Mantenimiento y control del equipo

3. Ingeniería industrial:

Estudio de métodos y procedimientos


Medida del trabajo
Distribución de la planta
Optimización de operaciones
Estándares

4. Planeación y control de la producción:

Programación
Informes de avances de la producción
Seguimiento de órdenes

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.

5. Abastecimientos:

Tráfico

Embarques
Compras locales e internacionales
Control de inventarios
Almacén

6. Fabricación:

Manufacturas
Servicios

7. Control de calidad:
Normas y especificaciones
Inspección y pruebas
Registros de inspecciones
Métodos de recuperación

3.4.2 MERCADOTECNIA

Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los


propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir' los factores y
hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y
necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su disposición en el momento
oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado.

Tiene como funciones:

1. Investigación de mercados

Conocer consumidores potenciales

2. Planeación y desarrollo del producto:


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.
Empaque
Marca

3. Precio:

Competencia
Demanda
Costos

Distribución y logística:
Como hacer llegar el producto al cliente

5.. Administración de ventas:

Actividades de ventas

.
6. Comunicación:

Promoción de ventas
Publicidad
Relaciones públicas

7. Estrategias de mercadeo

Mantener el flujo de productos del productor al consumidor

3.4.3 FINANZAS

De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y
del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando
disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos,
con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y


administración de los recursos financieros.
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Comprende las siguientes funciones:

1. Financiamiento:

Planeación financiera
Relaciones financieras
Tesorería
Obtención de recursos
Inversiones

2. Contraloría:

Contabilidad general
Contabilidad de gastos
Presupuestos
Auditoría interna
Estadística
Crédito y cobranzas
Impuestos

3.4.4 RECURSOS HUMANOS

1. Contratación y empleo:

Reclutamiento
Selección
Contratación
Inducción
Promoción
Transferencias

2. Capacitación y desarrollo:

Entrenamiento
Capacitación
Adiestramiento
Desarrollo del empleado

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3. Sueldos y salarios:

Descripción de puestos
Análisis y valuación de puestos
Calificación de méritos
Remuneración y vacaciones

4. Relaciones laborales

Comunicación
Contratación colectiva
Disciplina
Investigación de personal
Relaciones de trabajo

5. Servicios y prestaciones:

Actividades recreativas
Actividades culturales
Prestaciones

6.- Higiene y seguridad industrial:

Programas de seguridad e higiene


Campañas de promoción
Control de la contaminación ambiental
Servicio médico
Ausentismo y accidentes

7. Planeación de recursos humanos:

Inventario de recursos humanos


Rotación de personal
Auditoría de personal
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Es importante hacer notar que las funciones de cada área de actividad, así como su
número y denominación, estarán en relación con el tamaño, el giro y las políticas de
cada empresa.

3.5 CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una
serie de elementos o recursos que, conjugados armónicamente, contribuyan a su
funcionamiento adecuado.

Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la


administración es la productividad, o sea, la relación entre la producción obtenida y los
recursos utilizados para lograrla.

En esta forma, el administrador siempre deberá evaluar la productividad de los


recursos, mismos que se clasifican en:

Recursos materiales

Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:

a) Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos,


herramientas, etc.
b) Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso, productos terminados, etc.

Recursos técnicos

Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de


los otros recursos:

Sistemas de producción, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas


administrativos, etc.
a) Fórmulas, patentes, etc.

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Recursos humanos

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social de ellos depende el


manejo y funcionamiento de los demás recursos Los recursos humanos poseen
características tales como: posibilidad de desarrollo, creatividad ideas, imaginación,
sentimientos, experiencia, habilidades, etc., mismas que los diferencian de los demás
recursos. Según la función que desempeñen y el nivel jerárquico en que se encuentren
dentro de la organización, pueden ser:

1. Obreros. Calificados y no calificados.


2. Oficinistas. Calificados y no calificados
3. Supervisores. Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades.
4. Técnicos. Efectúan nuevos diseños de productos, sistemas administrativos,
métodos, controles, etc.
5. Ejecutivos. Se encargan de poner en ejecución las disposiciones de los directivos.
6. Directores. Fijan los objetivos, estrategias, políticas, etc.

La administración debe poner especial interés en los recursos humanos, pues el


hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de aquél,
de su fuerza física,, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencia, depende el
logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los demás elementos de
ésta.

Recursos financieros

Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa,
indispensables para la ejecución de sus decisiones.

Entre los recursos financieros propios se pueden citar:

1. Dinero en efectivo
2. Aportaciones de los socios (acciones)
3. Utilidades

Los recursos financieros ajenos están representados por:

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1. Préstamos de acreedores y proveedores


2. Créditos bancarios o privados
3. Emisión de valores (bonos, cédulas, etc.)

Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la empresa.
Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad dependerá el éxito de
cualquier empresa.

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PRÁCTICA N° 3.1 ORGANISMOS SOCIALES; Elementos

Identificar los elementos que conforman una empresa a partir de las preguntas
siguientes:
1- Qué
2- Quién
3- Para qué
4- Cómo
5- Cuándo
6- Con qué

Se presentan en forma de rompecabezas para que por equipos resuelvan cada una y
los integren.

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PRÁCTICA N° 3.2 ORGANISMOS SOCIALES; Objetivos

Identificar los objetivos de una organización en particular y su interrelación con el medio


ambiente.

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PRÁCTICA N° 3.3 TIPOS DE EMPRESAS

Clasifique a las siguientes empresas u organizaciones según su actividad o giro; así


como según el origen del capital.

ORIGEN EMPRESA GIRO


DE
CAPITAL
S.C. CRUZ AZUL, S.C.L. ( ) 1- SERVICIOS. RESTAURANTES Y
HOTELES
EXPORTADORA DE SAL, S.A. ( ) 2- TRANSPORTES, ALMACENAMIENTO Y
COMUNICACIONES. AÉREO
PETRÓLEOS MEXICANOS ( ) 3- EXTRACTIVA. MINERALES NO
METÁLICOS
McDONALD’S ( ) 4- MANUFACTURERA. PRODUCTOS DE
MINERALES NO METÁLICOS

COMERCIAL MEXICANA ( ) 5- MANUFACTURERAS. PRODUCTOS


ALIMENTICIOS. BEBIDAS Y TABACO

CERVECERÍA MODELO DE 6- EXTRACTIVAS. PETRÓLEO CRUDO Y


MÉXICO ( ) GAS NATURAL.
CÍA. MEXICANA DE AVIACIÓN ( ) 7- MANUFACTURERAS. PRODUCTOS
METÁLICOS. MAQUINARIA Y EQUIPO.

INSTITUTO MEXICANO DEL 8- COMERCIO. MENUDEO


SEGURO SOCIAL ( )

EDITORIAL TRILLAS ( ) 9- MANUFACTURERAS. PAPEL Y


ARTÍCULOS DE PAPEL. EDITORIALES

PHILIPS MEXICANA ( ) 10- SERVICIOS. SERVICIOS MÉDICOS Y


ASISTENCIA SOCIAL

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PRÁCTICA N° 3.4 IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES


INSTRUCCIONES: Relacionar las áreas funcionales, funciones, y subfunciones o
actividades. Se presentan en desorden para que los alumnos en equipos los ordenen .

ÁREA FUNCIONAL FUNCIÓN ACTIVIDAD


PRODUCCIÓN 1- Ingeniería del Producto  Diseño del producto
 Pruebas de Ingeniería
 Asistencia a Mercadotecnia
2- Ingeniería de Planta  Diseño de instalaciones y
especificaciones de
construcción
 Mantenimiento y control de
equipo
3- Ingeniería Industrial  Estudio de métodos y
procedimientos
 Medición del trabajo
 Distribución de las planta
 Optimización de operaciones
 Estándares
4- Planeación y Control de la  Programación
Producción  Informes de avances de
producción
 Seguimiento de órdenes
5- Abastecimientos  Compras
 Almacén
 Control de inventarios
 Tráfico
 Embarques
6- Fabricación  Manufacturas
 Servicios
7- Control de Calidad  Normas y especificaciones
 Inspecciones y pruebas
 Registro de inspecciones
 Métodos de recuperación

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ÁREA FUNCIONAL FUNCIÓN ACTIVIDAD


MERCADOTECNIA 1- Investigación de Mercados  Conocer consumidores
potenciales
2- Planeación y Desarrollo del  Empaque
Producto  Marca
3- Precios  Competencia
 Demanda
 Costos
4- Distribución y Logística  Cómo hacer llegar el producto
al cliente
5- Ventas  Actividades de venta
6- Comunicación  Promoción de ventas
 Publicidad
 Relaciones Públicas
7- Estrategias de Mercado  Mantener el flujo de productos
del productor al consumidor

ÁREA FUNCIONAL FUNCIÓN ACTIVIDAD


FINANZAS 1- Financiamiento  Planeación financiera
 Relaciones financieras
 Tesorería
 Obtención de recursos
 Inversiones
2- Contraloría  Contabilidad general
 Contabilidad de gastos
 Presupuestos
 Auditoría interna
 Estadística
 Crédito y cobranzas
 Impuestos

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ÁREA FUNCIONAL FUNCIÓN ACTIVIDAD


RECURSOS HUMANOS 1- Contratación y Empleo  Reclutamiento
 Selección
 Contratación
 Inducción
 Promoción
 Transferencias
2- Capacitación y Desarrollo  Entrenamiento
 Capacitación
 Adiestramiento
 Desarrollo del empleado
3- Sueldos y Salarios  Descripción de puestos
 Análisis y valuación de puestos
 Calificación de méritos
 Remuneración y vacaciones
4- Relaciones Laborales  Comunicación
 Contratación colectiva
 Disciplina
 Investigación de personal
 Relaciones de trabajo
5- Servicios y Prestaciones  Actividades culturales
 Actividades recreativas
 Prestaciones
6- Seguridad e Higiene Industrial  Programas de Seguridad e
Higiene
 Campañas de promoción
 Control de la contaminación
ambiental
 Servicio médico
 Accidentes y ausentismo
7- Planeación de Recursos  Inventario de recursos humanos
Humanos  Rotación de personal
 Auditoría de personal

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PRÁCTICA 3.5

1.- Seleccione una empresa reconocida en su comunidad, y realice el siguiente análisis.


a) Qué tipo y tamaño de organismo es
b) Enumere las características que debe tener de acuerdo a la clasificación en la
que se ubica.
c) Haga una lista de las características que puede observar en la empresa y
compárelas con el punto anterior.
d) Enliste las diferencias encontradas.

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UNIDAD IV PLANEACIÓN

Objetivo de la unidad
Qué el alumno aplique los principios , etapas, reglas y técnicas de la Previsión y la
Planeación para determinar cursos de acción que permiten alcanzar los objetivos de
la organización, así como la extensión y flexibilidad de los planes que permitan
hacerle frente a la incertidumbre futura.

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4.1 PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

La planeación es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de


alcanzarlos. Se ocupa de los medios ( Cómo se debe hacer? ) y de los fines ( qué es
lo que se tiene que hacer?).

La planeación es una manera de reducir la incertidumbre a través de la previsión del


cambio . La planeación establece los objetivos o estándares que se debe usar para
facilitar el control; sin la planeación no seria posible la existencia del control.

Durante la planeación debemos desarrollar los objetivos , si comparamos el


desempeño real con los objetivos nos permite identificar cualquier desviación
significativa y nos permite tomar o aplicar las acciones correctivas necesarias.

En conclusión la planeación se ocupa del impacto que las decisiones actuales


producen en eventos futuros. La administración realiza la planeación para prever los
cambios y obtener las respuestas más efectivas para ello y se caracteriza por ser una
actividad continua.

4.2 TIPOS DE PLANES

1. Planes Estratégicos. Descripción del plan de manera amplia, abarca toda la


organización, establece los objetivos generales de la organización y la coloca en
términos de su ambiente, por lo general se manejan periodos de tres o más años.

2. Planes operativos: Estos cubren periodos más cortos de tiempo ( un mes, semana,
diarios ) y especifican los detalles de cómo alcanzaran los generales, suponen que
los objetivos ya son conocidos. Ofrecen maneras de alcanzar esos objetivos.
Existen categorías de planes operativos :

2.1 .Plan de un solo uso. Especifican como se alcanzaran los objetivos


primarios de la organización, se desarrolla para un fin especifico. Los
planes de un solo uso son : programas y presupuestos.

2.1.1 Programas. Conjunto de planes para alcanzar un objetivo; debe


contener las actividades necesarias para alcanzar el objetivo,
quién es responsable para cada actividad, así como el orden y
duración de cada una de las actividades.
2.1.2 Presupuesto. Consiste en una presentación numérica de los
resultados esperados ejemplo, presupuesto de ingresos o
gastos,

pueden ser presupuestados para su evaluación diaria, semanal o mensual; se pueden


expresar en términos financieros , unidades de productos. Tipos de presupuestos :
estratégicos o corporativos que son aquellos que se establecen en el más alto nivel
jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la
organización.
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3. Tácticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las
áreas de actividad de la empresa.

4.3 FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN

A) Nivel en la organización. El tipo de planeación tiene relación con el nivel de


jerarquía organizacional; la administración operativa caracteriza más a los
administradores de bajo nivel, en tanto que en jerarquía de alta dirección se
caracterizan más por efectuar una planeación más estratégica.

B) Ciclo de vida de la organización. Éstas tienen un ciclo de vida conformado por:


formación, crecimiento, madurez y declinación; la planeación deberá irse
ajustando a cada etapa ejemplo, en la etapa de formación se trabajan más planes
direccionales. En la etapa de crecimiento se utilizan planes más específicos. Por lo
que la longitud y especificidad debe ser ajustada a cada etapa.

C) Incertidumbre ambiental. Es el grado en el que puede afectarse el desempeño de


una empresa debido a cambios súbitos de tecnología, económicos, legales y
sociales. Cuando más grande sea el nivel de incertidumbre ambiental, más
direccionales deben ser los planes y más importancia al corto plazo.

D) Duración del compromiso. Los planes deben extenderse sólo lo suficiente para
cumplir con los compromisos contraídos.

4.4 ESTRATEGIAS

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección
y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.

Su establecimiento nos lleva a definir tres etapas:

1. Determinación de los recursos de acción o alternativas (tácticas). Consiste en


buscar en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos.

2. Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en


consideración las ventajas y desventajas.

3. Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a


factibilidad.

4.4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS


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 Estrategia a nivel corporativo. Es formulada por la alta dirección para supervisar


los intereses y las operaciones de las corporaciones con múltiples líneas.
 Estrategia de la unidad de negocios. Se formula para alcanzar las metas de un
negocio concreto.
 Estrategia a nivel funcional. Estrategia formulada para un área específica de
funciones con el propósito de poner en práctica la estrategia de la unidad de
negocios.

4.4.2 LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS

 Asegúrese de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos de la


empresa.
 Determinarlas con claridad
 No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas últimas combinan la
acción con los medios para alcanzar el objetivo.
 Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento
 Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

4.5 POLÍTICAS

Las políticas son guías para orientar la acción :son criterios ,lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre los problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organización.

Por tanto, establece lo límites de las decisiones, indicando a los gerentes qué
decisiones se pueden tomar y cuáles no.

Algunas políticas incluyen reglas; es decir definiciones de medidas específicas que


se tomarán en una situación dada. Ejemplos de políticas y reglas :

Reglas :

 Las operaciones de ventas se realizarán únicamente de contado


 Los pedidos foráneos no se surtirán si antes no se ha cubierto el importe de los
mismos.

Políticas .

 Al seleccionar agentes de ventas, será preferible que sean personas del sexo
femenino.
 Comprar al postor de precio más bajo entre tres calificaciones

4.5.1 CLASIFICACIÓN
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 Estratégicas o generales
 Tácticas o departamentales
 Operativas o específicas

IMPORTANCIA

 Facilitan la delegación de autoridad


 Motivan y estimulan al personal, al dejar bajo se criterio ciertas decisiones
 Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias
que puedan hacer los subordinados
 Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades

 Contribuyen al logro de los objetivos de la empresa


 Proporcionan uniformidad y estabilidad en la toma de decisiones
 Facilitan la inducción del nuevo personal

4.6 OBJETIVOS

Los objetivos son los fines hacia los que se dirige la actividad: son los resultados a
lograr, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo específico.

Características :
 Se establecen en un tiempo específico
 Se determinan cuantitativamente

Los objetivos forman al mismo tiempo una jerarquía- que abarca desde los propósitos
y misión corporativa descendiendo hasta las metas individuales- . Los gerentes
pueden determinar mejor el número de objetivos que deben fijarse realmente
mediante el análisis de la naturaleza del trabajo, cuándo de él pueden hacer por sí
mismos y cuánto pueden delegar.

Lineamientos para establecer objetivos :

1. Asentarse por escrito

2. Al establecerlos, recordar las seis preguntas claves de la Administración: ¿ Qué,


cómo, dónde, quién, cuándo y porqué ?

3. Deben darse a conocer a todos los miembros de la organización.

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4.6.1 CLASIFICACIÓN

Las empresas tienen múltiples objetivos existen dos tipos de objetivos: reales y
establecidos. Los objetivos establecidos son pronunciamientos oficiales de lo que la
organización dice y quiere que los diferentes públicos crean que son sus objetivos.
Los objetivos establecidos se extraen de los propósitos de la organización, estos se
consideran irrelevantes ya que no reflejan la situación real de la empresa, sino aquello
que debería ser.

Los objetivos reales se elaboran de acuerdo a lo observado en la actividad de la


empresa, lo que sí se hace. Cuando vamos a desarrollar planes amplios y
consistentes será útil diferenciar entre objetivos establecidos y reales.

OBJETIVOS NO VERIFICABLES OBJETIVOS VERIFICABLES

1. Lograr una utilidad razonable Alcanzar un rendimiento sobre


la inversión del 12% al final del
año fiscal actual.

2. Mejorar la productividad del dpto. Aumentar el resultado de la


de producción producción en un 5% para el
31 de dic. de 2000, sin costos
adicionales y manteniendo el
nivel de calidad actual.

3. Mejorar la comunicación Publicar un boletín mensual


de dos páginas comenzando
el 1 de julio del 2001,
dedicándoles no más de 40
horas de trabajo como tiempo
de preparación (después de la
primera edición).

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4.7 PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos son planes que establecen un método requerido para manejar las
actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento y detallan
la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones
cronológicas de acciones requeridas.

Cabe destacar que la mayor parte de las políticas van acompañadas de


procedimientos detallados, llamados procedimientos o métodos estándar de
operaciones.

Importancia de los procedimientos:

 Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades


 Promueven la eficiencia y especialización
 Delimitan responsabilidades ,evitan duplicidades
 Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente (cotidianamente)

Lineamiento para su implantación .

 Previamente a su aplicación, se debe capacitar al personal


 Se representa textual y gráficamente
 Se debe de evitar la automatización del personal
 Al adaptarlos deben adecuarse a situaciones reales y factibles

La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas}


2. Ordenar cronológicamente la relación de las actividades
3. Interrelacionar las actividades
4. Asignar a cada actividad la unida de tiempo de su duración, así como los recursos
necesarios para su cumpliento.

4.8 PROGRAMAS

Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,


pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un determinado curso de acción, por lo general están por presupuesto.

Existen programas generales y programas específicos.

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4.8.1 CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS

1. Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad,


ejemplo: programa de producción.

2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o


secciones de las que consta un área de actividad.

IMPORTANCIA

 Suministran información e indican el estado de avance de las actividades.


 Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
 Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina
un programa para cada centro de responsabilidad.
 Determinan los recursos que necesitan.

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PRÁCTICA No. 4.1

SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES

Haga exactamente lo que se le indica. No haga preguntas. Por ningún motivo hable o
pregunte nada. Asegúrese de mantener su vista en su hoja de papel. Cuando termine
permanezca callado hasta que se le indique. No comente nada. No hable.

1. Lea todo antes de hacer nada


2. Proceda con cuidado
3. Ponga su nombre en la esquina superior derecha de esta hoja
4. Trace un círculo alrededor de la palabra “nombre” en la oración 3
5. Trace 5 pequeños cuadros en la esquina superior izquierda de esta hoja
6. Ponga una “x” en cada cuadro
7. Trace un círculo alrededor de cada cuadro
8. Firme su nombre en la esquina inferior izquierda de esta hoja
9. Después de su nombre escriba: si, si, si.
10. Trace un círculo alrededor de cada palabra de la oración N° 8
11. Trace una “X” en la esquina inferior derecha de esta hoja
12. Trace un círculo alrededor de la “X” que escribió
13. En el reverso de esta hoja multiplique 703 x 1850
14. Trace un cuadro alrededor de la palabra “hoja” de la oración N° 3
15. Cuando llegue a esta altura del test, chasquee os dedos de su mano izquierda
16. Ahora multiplique 5678 por 6789
17. Cuando usted termine, tendrá que hacer solamente lo que marca la pregunta N° 3

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PRÁCTICA No. 4.2


EJERCICIO DE PRIORIDADES

Usted forma parte de la tripulación de una nave espacial que se dirigió a una estación
del espacio que se encuentra en la superficie iluminada de la luna. Debido a
dificultades mecánicas su nave se vio obligada a descender a unos 350 kms. De la
estación. Durante el descenso y alunizaje se dañó gran parte del equipo de
salvamento. El sobrevivir en ese medio ambiente depende de poder llegar a la
estación, de modo que es necesario escoger los objetos más útiles para realizar ese
viaje de 350 kms. Enseguida encontrará usted una lista de 15 objetos que quedaron
en buenas condiciones. La tarea consiste en ordenarlos de acuerdo a su importancia
para realizar este viaje.

Coloque el número 1 en el objeto que considere usted más importante, el 2 en el


siguiente, etc. Y el número 15 en el menos importante.

_____ caja de fósforos (cerillos)


_____ alimento concentrado
_____ 15 metros de cuerda nylon
_____ seda de paracaídas
_____ unidad portátil de calefacción
_____ dos pistolas calibre 45
_____ una caja de leche en polvo
_____ 2 tanques de oxígeno (50 kgs. c/u)
_____ mapa estelar, (de la constelación lunar)
_____ bote salvavidas
_____ brújula
_____ 20 litros de agua
_____ señales luminosas de baterías
_____ botiquín de los auxilios
_____transmisor-receptor F.M. acondicionado por luz solar.

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PRÁCTICA No. 4.3


EJERCICIO DE PLANEACIÓN DE VIDA Y DE TRABAJO

Quién soy ? Quién quiero llegar a ser ?

Mis fuerzas Mis límites, miedos y debilidades.

Lo que debo aprender de la vida Lo que debo aprender laboralmente

Objetivos y necesidades
Conmigo mismo: Con mi familia:

Objetivo: Fecha: Objetivo: Fecha:

1. _________ 1. _________
2. _________ 2. _________
3. _________ 4. _________

Necesidades: Necesidades:
1. 1.
2. 2.
3. 3.

Con mi trabajo: Con el mundo:

Objetivo: Fecha: Objetivo: Fecha:

1. _________ 1. _________
2. _________ 2. _________
5. _________ 6. _________

Necesidades: Necesidades:
1. 1.
2. 2.
3. 3.

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PRÁCTICA No. 4.4


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Identifique los factores positivos (oportunidades y fortalezas) y los factores negativos


(riesgos y debilidades) de una empresa.

Notas en el establecimiento de metas

1- Análisis situacional. ¿Dónde estoy? ¿Cuáles son mis puntos fuertes y mis puntos
débiles?
2- Determinación de objetivos. ¿A dónde quiero ir?
3- Plan detallado. ¿Cómo llego allí?
4- Establecimiento de estándares de desempeño y métodos para medirlos. ¿Cómo
sabré que he llegado?

Mencionar áreas de importancia sobre “lo que quiero cambiar” en términos de su


propio comportamiento en situaciones particulares.

Area de importancia Lo que quiero ¿Porqué? Orden de prioridad


cambiar

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PRÁCTICA No. 4.5

Pedir previamente a los alumnos busquen recortes de periódico y revistas. En dónde


se refleje la importancia de la planeación y anotar las causas. Por lo menos dos
artículos.

De los artículos anteriores mencionar cuales fueron los principios de planeación que
se aplicaron y cuáles no en cada paso y porqué.

Realizar una plenaria con el grupo en donde se exponga esta información y sacar
conclusiones.

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PRÁCTICA No. 4.6

De los siguientes enunciados identifica cada uno de los siguientes elementos


anotando la letra que corresponda :

Una “O” si es un objetivo ,una “P” si es un propósito, una “E” si es una estrategia,
una “PL” si es una política ; y una “R” a una regla.

a) Obtener utilidades por 10,000,000 de pesos anuales ( )


b) Vender 80 millones de pesos anuales del producto X ( )
c) Fabricar calzado para dama ( )
d) Incrementar la penetración en le mercado ( )
e) Fabricar los productos de mejor calidad en el mercado ( )
f) N o aceptar personal femenino ( )
g) Las comisiones se pagarán de acuerdo con el volumen de vtas. ( )
h) Investigar el mercado en el área metropolitana antes de introducir ( )
el producto.
i) Estudiar la competencia ( )
j) Producir artículos con un máximo de calidad y un mínimo de costo ( )
k) No se otorgará crédito a clientes foráneos ( )
l) Producir diariamente 40 piezas del artículo X ( )

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V. ORGANIZACIÓN

OBJETIVO DE LA UNIDAD

Que el alumno identifique y aplique los principios de la organización para tomar en


cuenta al capital humano y al elemento material, con el fin de trabajar mejor en grupo
y alcanzar los objetivos de la empresa.

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5.1 ORGANIZACIÓN

El concepto organización puede tener uno de los siguientes tres significados:

1. Definición etimológica: órgano (instrumento).


2. Empresa u organismo social.
3. Como uno de los pasos que intervienen en el proceso administrativo para
estructurar una empresa.

La organización busca coordinar los recursos que fueron establecidos en la


planeación.

Definición de Organización: Es la creación de toda la estructura necesaria para la


sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones de un grupo social. Es la creación de la estructura
organizacional mediante niveles jerárquicos, análisis de puestos y descripción de
funciones.

5.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

OBJETIVO: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización


deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.
 ESPECIALIZACIÓN: Es algo que persigue la empresa u organización.
 JERARQUÍA. Son los centros de los cuales emana la comunicación y la toma de
decisiones a fin de lograr los planes.
 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD: Relacionado a la jerarquía.
 UNIDAD DE MANDO: A cada centro de autoridad debe de corresponderle un solo
jefe.
 DIFUSIÓN: Las funciones de cada puesto deben publicarse por escrito y ponerse
por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan
relación con ellos (manual de organización).
 TRAMO DE CONTROL: Es el número de subordinados que le reportan a un jefe.
 DE LA COORDINACIÓN: Las unidades de una empresa siempre deberán
establecer relaciones de comunicación a fin de mantenerse en equilibrio.
 CONTINUIDAD: Una vez establecida la estructura organizacional, esta debe,
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente que
opera en ese momento.

5.3 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

1. La división del trabajo


2. La coordinación

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5.3.1 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

Es la separación y delimitación de la autoridad, con el fin de realizar actividades con la


mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.

Jerarquización

La división del trabajo Departamentalización

Descripción de funciones

5.3.1.1 JERARQUIZACIÓN

Es la disposición de las funciones de una empresa por orden de rango, grado e


importancia.

Sus reglas:

1. Los niveles jerárquicos deben de ser los mínimos e indispensables.

2. Definir claramente el tipo de autoridad que habrá (Lineal, Funcional, Staft).

Ejemplos:

Escuela

Director

Docentes

Rango Alumnos

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Empresa
Presidente
Directores de área
Gerentes funcionales
Jefes de departamento
Supervisores
Jerarquía Operativos

5.3.1.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades


especificas, con base en su similitud para coordinar numerosos puestos, todo para
facilitar el logro de los objetivos de una empresa.

PASOS:

1) Listar todas las funciones de la empresa.


2) Ya que se tengan descritas las actividades se proceden a clasificar.
3) Agruparlas según el orden jerárquico.
4) Asignar actividades a cada departamento.
5) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre
funciones y puestos.
6) Establecer líneas de comunicación entre departamentos.
7) El tamaño de un departamento debe ser congruente con el tamaño de la
empresa.

TIPOS:

1) FUNCIONAL: Agrupar las actividades según su función primordial para alcanzar


sus objetivos. Por lo regular se lleva a cabo en empresas de tipo industrial.

FINANZAS

TESORERÍA CONTABILIDAD PRESUPUESTO

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2) PRODUCTOS: Se realiza con base a los productos que elabora una empresa.

PAPAS FRITAS

FRITURAS DE
PRODUCCIÓN MAÍZ

CHICHARRONES

3) GEOGRÁFICA: Las unidades de la empresa realizan actividades en secciones


alejadas físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal
supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes.

VENTAS

NORTE SUR ESTE OESTE

4) CLIENTES: Se crean unidades cuyo interés primordial es servir a un grupo de


consumidores en específico.

ABARROTES

PASTAS GRANOS CEREALES

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5) POR PROCESOS 0 EQUIPO: Es la división que surge dentro de una línea de


producción, a fin de reportar ventajas económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo,
etc.

ENSAMBLE

PRODUCCIÓN PINTURA
DE AUTOS

ACABADOS

6) Por secuencia alfabética, numérica y de tiempo.

TURNOS DE
PRODUCCIÓN

MATUTINO VESPERTINO NOCTURNO

5.3.1.3 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades


necesarias para llevar a cabo de una mejor manera, un trabajo determinado.

5.3.2 COORDINACIÓN

La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para


realizar eficientemente una tarea.
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Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo y la consecución de
objetivos.

5.4 TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION

Son los distintos tipos, sistemas o estructuras organizacionales que se pueden


implantar en una organización. Entre ellas encontramos:

1) LINEAL 0 MILITAR. La actividad de toma de decisiones se concentra en una sola


persona y tiene la responsabilidad básica de mando. La autoridad ejerce órdenes a
los subalternos en forma lineal, los cuales a su vez reportan a un solo jefe.

Director General

Gerentes funcionales

Autoridad Jefes de departamento Responsabilidad

Supervisores

Empleados

2) FUNCIONAL. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de


manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecuten el menor número
de actividades.

Ventajas:

 Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización.


 Descomposición de un trabajo de dirección complejo y difícil, en varios elementos
simples.
 Posibilidad de rápida adaptación en caso de cambios del proceso.

Desventajas:

 Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los


aspectos comunes.
 Duplicidad de funciones.
 Fugas de responsabilidad.
 Conflictos e indisciplina.

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DIRECTOR
GENERAL

GERENTE DE
PRODUCCIÓN

MATERIALES MANTENIMIENTO C. CALIDAD COMPRAS

3) ESTRUCTURA LINEAL – FUNCIONAL/ STAFF. Toma de la organización lineal, la


autoridad y la responsabilidad que transmite un solo jefe para realizar una sola
función, de la estructura funcional toma la especialización de cada actividad de
proceso.

La autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio de técnicos o cuerpos de ellos,


especializados para cada función.

GERENTE
GENERAL

DESPACHO
JURÍDICO

GERENTE GERENTE DE GERENTE DE


OPERACIONES FINANZAS PERSONAL

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5.5 ORGANIGRAMAS

Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización, los


organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una
organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos,
las obligaciones y la autoridad existente dentro de ella.

Los organigramas pueden clasificarse por:

a) Su objeto en:

Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.


 Funcionales. Indican las funciones básicas desempeñadas por cada puesto
indicado en el mismo.
 Especiales. Se destaca alguna característica especial en la estructura.

b) Su área:

 Generales.- Presentan toda la estructura administrativa de una organización.


 Departamentales.- Representan la forma como se encuentra estructurado un
departamento o sección de una organización.

b) Su contenido:

 Esquemáticos. Contienen solo los órganos principales, se elaboran para el público.


 Analíticos.- Su presentación es más detallados y presenta algunos rasgos
técnicos.

Existen tres formas de representar los organigramas:

Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

DIRECTOR
GENERAL

GERENTE DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO SELECCIÓN CAPACITACIÓN NÓMINAS

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Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

OPERACIONES

GERENTE
GENERAL FINANZAS

PERSONAL

Circular. Los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la


periferia.

GERENTE CALIDAD
OPERACIONES

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE
FINANZAS PERSONAL

Mixto. Se utiliza por razones de espacio la forma horizontal como el vertical.


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5.6 MANUALES

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática,


información acerca de la organización de la empresa. Los manuales de acuerdo con
su contenido pueden ser:

* De políticas
* Departamentales
* De vivienda
* De organización
* De procedimientos
* De contenido múltiple
* De técnicas
* De puestos

Son de gran utilidad ya que:

 Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.


 Delimitan actividades y responsabilidades.
 Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe de hacer
y como se debe de hacer.
 Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
 Ayuda a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
 Son una base para el mejoramiento de sistemas.
 Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Formato e índice de los manuales.

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:

Índice
 Objetivos y antecedentes del manual.
 Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o tenga corrección, se emita
y quede vigente.
 Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.
 Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.
 Redacción clara, concisa y detallada.
 Complementarse con gráficas.

Manuales de organización

Explican los detalles más importantes de la organización; generalmente incluyen:

Objetivos generales de la organización.


 Políticas generales.
 Glosario de términos administrativos.
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 Nombres de áreas o departamentos y puestos.
 Procedimiento de organización.
 Responsabilidad de los altos niveles.
 Funciones.
 Cartas de organización.
 Descripción de puestos.
 Descripción de actividades.
 Introducción y objetivos del manual.
 Historia de la empresa.

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Manuales departamentales

 Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de


secciones básicas.
 Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
 Carta de organización general y departamental.
Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.
 Análisis de puestos.
 Gráficas de proceso y de flujo.

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Manuales interdepartamentales

Son similares en su contenido a los manuales departamentales, aunque no siempre


proporcionan la misma cantidad de información.

5.7 COMITÉS

Este tipo de organización consiste en organizar los diversos asuntos administrativos en


un cuerpo de personas, con la finalidad de discutir y decidir en común los problemas
que se les encomienda.

Los comités más usuales son:

Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de analizar y


resolver los asuntos que surgen en la misma.

Ejecutivo.- Es nombrado por el Comité Directivo, para que ejecute los acuerdos que
aquellos toman.

De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los


empleados de la empresa.

Consultivo.- Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten
dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

 Se parte la responsabilidad entre los que integran el comité.

 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

 Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados

Desventajas:

Las decisiones son lentas, pues las deliberaciones son tardías.

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 Una vez constituido un comité es difícil disolverlo.

 En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité


para que se hagan responsables de sus propias funciones.

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PRÁCTICA N° 5.1

LECTURA COMENTADA
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA.
Por Henry Mintzberg
La Sra. Raku tenía un taller de cerámica en su sótano, que fue creciendo hasta
constituir una gran empresa. la secuencia de sucesos es la siguiente:
En el taller se llevaban a cabo diferentes labores como: acuñado de la arcilla,
formado de las ollas, colocación de accesorios cuando estaban semi-secas,
prepararlas, aplicarles barnices y acabados y finalmente cocerlas en un horno. La
coordinación de estas tareas no representaba problema ya que ella sola se encargaba
de todo.
Al crecer la demanda de sus productos, contrató a la Srita. Bisque como
ayudante. De esta manera la Sra. Raku dividió el trabajo asignándole tareas a la Srita
Bisque y realizando otras ella misma. Esta forma de trabajar requirió de otro tipo de
coordinación, el cual no era muy grande por tratarse sólo de dos personas;
simplemente se comunicaban informalmente.
La demanda siguió creciendo, así que la Sra. Raku contrató 3 personas más.
Esta vez contrató personas egresadas de la Escuela de Cerámica, así que no tuvo
necesidad de entrenarlas. Aún con 5 personas en el taller, la coordinación no
representaba problema.

Cuando contrató 2 asistentes adicionales fue cuando comenzaron los problemas


al presentarse equivocaciones y errores en la producción. Al tener 7 personas
trabajando en el taller, el mecanismo de simple comunicación informal ya no daba
buenos resultados.( Había 21 canales posibles para que 2 personas se comunicaran).
La Sra Raku ya no podía coordinar los trabajos del taller por tener que visitar clientes,
así que nombró a la Srita. Bisque administradora del taller para que supervisara y
coordinara a las 5 personas encargadas de las labores de producción.

La empresa continuó creciendo así que se contrató un analista de tiempos y


movimientos. Esta persona después de hacer un estudio recomendó una división del
trabajo en la cual cada quien estaba encargado de una de las labores de producción.
Así la producción se llevaba a cabo en 4 líneas de ensamble. Cada persona tenía una
serie de estándares e instrucciones preestablecidas para asegurar la coordinación del
trabajo.
Con el tiempo la empresa continuó creciendo y cuando hubo oportunidad de
diversificarse, se comenzaron a producir otro tipo de productos, tales como azulejos,
accesorios para baño y tabiques. Fue así como la empresa se divisionalizó. Desde su
oficina, la Sra. Raku coordinaba las actividades de las divisiones revisando los
resultados trimestralmente y tomando acción personal cada vez que los resultados de
utilidades y/o crecimiento no correspondían con lo planeado.
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Todas las actividades humanas organizadas dan origen a dos requerimientos


fundamentales y opuestos: La división del trabajo a realizar en tareas, y la
coordinación de esas tareas para cumplir la actividad. La estructura de una
organización se puede definir como la suma total de las maneras en que divide su
trabajo en diferentes labores y después lograr la coordinación entre ellas.

En la empresa de cerámica del ejemplo anterior, la división del trabajo se hizo de


acuerdo a las labores a realizar y al sistema técnico disponible para hacerlo. Sin
embargo la coordinación probó ser un asunto más complicado que involucraba varios
medios. Estos pueden ser referidos como mecanismos de coordinación que, como se
puede notar tienen mucho que ver con control y comunicación, así como con
coordinación.

Existen 5 mecanismos fundamentales de coordinación que explican las maneras


fundamentales en que se coordinan las organizaciones. Estas pueden ser consideradas
como los más básicos elementos de la estructura o la "goma" que mantiene unida una
organización.

1 AJUSTE MUTUO
El ajuste mutuo logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de
la comunicación informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo está en manos de
los que hacen el trabajo. Debido a que es un mecanismo muy simple de coordinación,
se usa en forma natural en las organizaciones más simples como en el taller de
cerámica de la Sra. Raku. Paradójicamente también se utiliza en las más complicadas.
Como se verá posteriormente es la única manera en que trabaja una organización bajo
circunstancias extremadamente difíciles, por ejemplo en la empresa de poner un
hombre en la luna. Esta labor requirió de una división del trabajo muy elaborada, con
miles de especialistas haciendo miles de trabajos específicos. Pero en un principio
nadie sabía exactamente que había que hacer. El conocimiento se dio conforme se
desarrolló el trabajo. Así en un análisis final, sin contar con los otros mecanismos de
coordinación, el éxito dependió de la habilidad de los especialistas para adaptarse
mutuamente durante su ruta de trabajo no programada, y no todos juntos como 2
personas remando en una canoa.

2 SUPERVISIÓN DIRECTA
Al crecer una organización, la coordinación tiende hacia un segundo mecanismo
de coordinación. La supervisión directa logra la coordinación, al tener un solo
individuo como responsable del trabajo de los otros, emitiendo instrucciones hacia
los otros y monitoreando sus acciones. Así un cerebro coordina las manos de muchos.

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3 ESTANDARIZACIÓN

El trabajo se puede coordinar sin ajuste mutuo y sin supervisión directa. Se


puede estandarizar. Con ello se reduce la necesidad de coordinación y de
comunicación. La coordinación se establece de antemano en la mesa de dibujo. Los
cirujanos en un quirófano no necesitan preocuparse por la coordinación del trabajo bajo
circunstancias normales, cada quien sabe de antemano lo que tiene que hacer.

Existen 3 formas de lograr la estandarización en una organización. Los procesos


de trabajo por sí mismos, el rendimiento del trabajo, y los insumos para el trabajo --(las
habilidades y conocimientos de quienes realizan el trabajo)-- se pueden diseñar para
alcanzar determinados estándares predeterminados.

ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE TRABAJO

Los procesos de trabajo se estandarizan cuando el contenido del trabajo se


especifica y se programa. Como ejemplo se puede citar en instructivo de ensamble de
algún juguete que compra alguien para su hijo.

La estandarización del trabajo se puede aplicar en grandes extensiones de las


organizaciones. La coordinación del trabajo la hace quienquiera que haya diseñado el
trabajo en su escritorio. Quien lo ejecuta sólo sigue las instrucciones. Por supuesto
algunos estándares dejan opción de maniobra; como el comprador que puede obtener 3
cotizaciones antes de hacer una compra, pero queda libre para realizar el resto de su
trabajo.

ESTANDARIZACION DE RENDIMIENTOS

Los rendimientos se estandarizan cuando se especifican los resultados del


trabajo, como las dimensiones o rendimiento de un producto. Los choferes de
Taxis no necesitan que se les diga como manejar su taxi, ni que ruta tomar, sólo se les
dice el lugar a dónde dirigirse. Con la estandarización de resultados, las interfaces entre
las labores están predeterminados como en el armado de un libro en el cual sus hojas
embonan perfectamente en las pastas a la hora del empastado. En forma similar en la
empresa de cerámica los jefes de las divisiones se interfasaban con la oficina principal
en términos de estándares de resultados o rendimientos. Se esperaba que cada
división produjera cierta utilidad y tuviera cierto nivel de crecimiento por trimestre: la
manera en que lo lograra era su asunto .

ESTANDARIZACION DE HABILIDADES

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Algunas veces ni el trabajo ni los rendimientos se pueden estandarizar, y aun así
se requiere de coordinación. Un ejemplo eran las colonias españolas en América en
donde los reyes enfrentaban problemas de falta de canales de comunicación, tiempos
largos por la duración de las travesías, y no se podía estandarizar el trabajo en sí, ni los
rendimientos para coordinar y controlar el trabajo de sus gobernantes. La solución que
adoptaron fue la de estandarizar al trabajador que hacía el trabajo. Las habilidades ( y
conocimientos ) se estandarizan cuando se especifica el entrenamiento requerido
para ejecutar un trabajo. Los reyes confiaban en sus gobernadores porque ellos
mismos los entrenaban. Comúnmente los individuos se entrenan antes de incorporarse
a las organizaciones. Las instituciones solo les da los programas de trabajo y las bases
de coordinación a los futuros trabajadores. En el trabajo, los trabajadores parecen
actuar en forma autónoma ya que conocen exactamente lo que tienen que hacer. Así la
estandarización de habilidades logra indirectamente lo que no se logra por medio de la
estandarización de rendimientos o de trabajo: controla y coordina el trabajo.

UNA CONTINUACIÓN ENTRE LA COORDINACIÓN DE MECANISMOS

Estos 5 mecanismos de coordinación parecen tener un orden. Conforme el


trabajo de las organizaciones se vuelve más complicado, el orden de los medios
de comunicación se cambian, del ajuste mutuo, a la supervisión directa, y a la
estandarización, preferentemente de procesos de trabajo o bien de rendimientos,
o de habilidades y finalmente de regreso al ajuste mutuo.

Un individuo trabajando solo no tiene problemas para coordinar el trabajo. La


coordinación simplemente se da en su cerebro. Si se agrega otra persona, la situación
cambia significativamente. Ahora la coordinación se debe dar a través de 2 cerebros.
Generalmente la gente trabajando junta en pequeños grupos se adaptan unos a los
otros en forma informal. El ajuste mutuo es el mecanismo de coordinación.

Al crecer los grupos, estos se vuelven menos factibles de coordinar en forma


informal. Al haber mayor división del trabajo, diferentes turnos, diferentes lugares de
trabajo y más sistemas técnicos complejos, la supervisión se hace necesaria.

Por lo tanto se requiere de un liderazgo. El control del trabajo del grupo pasa a
un solo individuo. La coordinación recae una vez más en un solo cerebro. Aquí la
supervisión directa es el mejor mecanismo de coordinación.

Conforme más trabajo se involucra, otra transición mayor tiende a ocurrir. Ahora
la supervisión se cambia a estandarización. Como se mostró aquí existen tres
opciones: En donde las tareas son simples y rutinarias, la organización depende de la
estandarización de los procesos de trabajo. Pero cuando hay trabajo más complejo, la
organización transforma sus mecanismos hacia la estandarización de rendimientos,
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especificando los resultados del trabajo pero dejando al trabajador en libertad para
realizarlo. En el trabajo muy complejo, a veces los rendimientos no se pueden
estandarizar, así que lo que se estandariza son las habilidades del trabajador.

Pero cuando las tareas divididas en una organización no son factibles de


estandarizar, se puede forzar a la repetición del ciclo completo, para volver al más
simple de los mecanismos : el ajuste mutuo.

Nuestra discusión en este punto denota que bajo condiciones específicas, una
organización preferirá un mecanismo de coordinación que los otros. También puede
suceder que se reemplace uno por otro en un momento dado. Esto no quiere decir que
solo se base la coordinación en uno solo de ellos. De hecho los 5 se mezclan.

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PRÁCTICA N° 5.2
LA EXPANSIÓN DE BLUE STREAK

Arturo Benton empezó con la Compañía de Entregas Blue Streak hace 5 años.
Inicialmente Blue Streak proporcionó servicio de entregas comerciales de todos los
paquetes de la ciudad de Unionville (población 500,000).

Así empezó solo, con un empleado y un chofer. En tres años Blue Streak creció
al punto de requerir 3 empleados y 12 choferes. Fue entonces que Arturo decidió
expandirse y proporcionar servicio a todo el estado. Él calculó que inicialmente esto
requería el aumento de dos nuevas oficinas, una ubicada en Longtown (población
150,000) en la parte sur del estado, y la otra en Thomas City (población 250,000) en la
parte norte. Cada oficina estaba provista de un administrador, un ayudante, y dos
choferes. Debido a que tanto Longtown como Thomas City se encontraban a 225
kilómetros de Unionville, Arturo estaba en posibilidad de visitar cada oficina por lo
menos una vez a la semana y coordinar personalmente las operaciones, además de
proporcionar asesoría administrativa general. El sistema de entrega a todo el estado
tuvo éxito inmediato y reportó una fuerte utilidad el primer año.

El año siguiente Arturo decidió expandirse e incluir dos estados vecinos.


Estableció dos oficinas en cada uno de ellos. Sin embargo, desde el principio las
operaciones no fueron fáciles en estos estados. Los programas estuvieron
constantemente confusos, las entregas se perdieron, y las quejas de los clientes se
multiplicaron. Después de 9 meses Arturo cambió a los administradores de estas 4
oficinas. Aún así, las cosas no mejoraron. Convencido de que él era el único capaz de
enderezar las oficinas fuera del estado, Arturo empezó a visitarlas una vez cada dos
semanas. Este programa requirió que pasara la mitad del tiempo viajando en carretera
entre ellas. Después de 4 meses de esta actividad toda la operación de Blue Srteak
apareció desorganizada y las utilidades declinaron dramáticamente.

1- ¿Qué salió mal en Blue Streak?

2- ¿Piensa usted que Arturo es buen empresario? ¿Un buen administrador?

3- ¿Qué sugeriría usted como consultor, que hiciera Arturo en este punto?

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VI. DIRECCIÓN

OBJETIVO DE LA UNIDAD

Que el alumno integre y articule los elementos materiales y humanos que en la etapa
de organización y planeación se señalaron como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organización, así como que aplique los principios y etapas de la
Dirección con el fin de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las
metas de la organización y del grupo.

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6.1 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS

6.1.1 DE LA ADECUACION DE LOS HOMBRES Y FUNCIONES

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio que reúnan los requisitos mínimos.

Debe procurarse adoptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.
debe de encontrarse como una expresión “el hombre adecuado para el puesto
adecuado”.

Debe de cuidarse que no se busquen a hombres con cualidades excesivamente


superiores a la que el puesto demanda, también en este puesto se violarían el principio,
ya que quien lo ocupara carecería de interés para desempeñar dicho puesto.

6.1.2 DE LA PROVISION DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos


administrativos para hacer frente a sus obligaciones – responsabilidades.

6.1.3 DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCIÓN ADECUADA

En el momento en que se integra el elemento humano, se integra una empresa y se


tiene una especialísima importancia y por lo mismo se debe cuidar con especial
cuidado.

Es evidente que al momento en que se va a articular una empresa, a introducir a esa


empresa, reviste importancia básica, pero desgraciadamente es muy frecuente que al
encontrar un trabajador se le mande con sólo una cédula a su puesto de trabajo, donde
su jefe se limitará a señalarse un sitio de labores.

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6.2 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS

6.2.1 DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DE ESTA INTEGRACION

Podrá parecer, ante todo, que estudiar sistemas de producción, venta, finanzas, etc., es
un problema técnico, más no administrativo; así la producción parece ser más
adecuada para un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros.

6.2.2 DEL ABASTECIMIENTO OPORTUNO

Representan todos aquellos elementos materiales una inversión, debe disponerse en


cada momento de los precisamente necesarios, dentro de los margenes fijados por la
planeación y la organización, en forma tal que ni falten en determinado momento, ni
sobren innecesariamente, recargando el costo y disminuyendo correlativamente las
utilidades.

6.2.3 DE LA INSTALACIÓN Y MANTENIMIENTO

Su puesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa


costos necesarios, pero también supone tiempos totalmente improductivos, debe
planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades en
forma tal que esa improductividad se reduzca al mínimo.

6.2.4 DE LA DELEGACIÓN Y CONTROL

Si toda administración supone delegación, en materia de integración de cosas –


aspecto eminentemente técnico -, con mayor razón delegar la gerencia general dentro
de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles estableciendo un
tiempo sistemas de control que la mantengan constantemente informada de los
resultados gerenciales.

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6.3 TÉCNICAS DE INTEGRACION DE PERSONAS

A. RECLUTAMIENTO: Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extrañas de la


empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la
misma, como despertando el interés necesario.

B. SELECCIÓN: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que
para cada puesto concreto sean los más aptos para desarrollar adecuadamente el
puesto; eliminando a los menos adecuados para dejar al apropiado.

C. INTRODUCCIÓN: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo


social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.

D. DESARROLLO: Busca devolver cualidades innatas que cada persona tiene, para
obtener su máxima realización posible.

E. RECLUTAMIENTO: Debe distinguirse dos aspectos; la fuente de abastecimiento y


los medios de reclutamiento.

La distinción, aunque a veces es difícil de aplicar, es inútil porque puede ocurrir que una
fuente de abastecimiento sea buena, pero en medio del reclutamiento en ella al
personal, sea mala o viceversa.

DE LA SELECCIÓN:

A. Una hoja de solicitud


B. la entrevista
C. pruebas psicotécnicas y la práctica
D. la encuesta
E. El examen médico

DE LA INTRODUCCIÓN:

A. Introducción general a la empresa


B. En su departamento o sección

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6.4 INTEGRACIÓN Y RELACIONES INDUSTRIALES

La razón mas obvia: para integrar el personal, hay que llevar a cabo los cuatro pasos
fundamentales de esa parte de la administración de personal: su reclutamiento, su
selección, su introducción y constante desarrollo.

La administración de personal, como la concebimos no está restringida a las fábricas y


a los obreros. también es importante en oficinas, departamento de ventas, laboratorios
y en los rasgos del manejo mismo, donde los funcionarios superiores deben ganarse la
cooperación de los subordinados.

Existen otros dos conceptos que frecuentemente se han empleado en las discusiones
de problemas y técnicas de personal: relaciones obreras (o de trabajo) y las relaciones
industriales; algunas veces, se emplea intercambiablemente con el concepto
“administración de personal”, pero es muy conveniente la distinción de ellas.

El primero se refiere a las relaciones que existen entre el patrón (gerente) y el trabajo
organizado; relación obrero-patronales; el segundo significa “industria privada” y el área
de administración es mucho más extensa.

6.5 INTEGRACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS

Las relaciones públicas y otro tipo de relaciones humanas en la empresa.

Constituyen el núcleo central de la actividad de una empresa, puesto que, como sea
explicado con lo anterior, todas las funciones que en aquellas se realiza:

Son producción, distribución, ventas, contabilidad, finanzas, etc. y son realizadas por el
hombre.

A. Las relaciones jurídicas: Establecer estrictamente el derecho y deberes


correlativos.

B. Las relaciones económicas: Desde el punto de vista de la satisfacción de las


necesidades del hombre.

C. Relaciones sociales: Se refiere a la descripción y formulación de índices de las


tendencias que mueven a los hombres.

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D. Relaciones administrativas: Buscan coordinar las capacidades y actividades de
los esfuerzos de cuantos intervienen.
Con las relaciones públicas se va a formar un alto criterio sobre nosotros por medio de :

- Cartas que se escriben


- Llamadas telefónicas que hacen (gente)
- El servicio que presta (eficiencia)
- Debe tratarse de personalidad (a cada persona en privado)
- La cortesía que manifiesta (amabilidad)
- La servicialidad (efectividad)

También se va a formar por medio de :

Comunicación escrita (más usual):

- Folletos
- Prensa
- Radio
- Televisión

Comunicación oral

6.6 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

DE LA PERSONALIDAD DEL MANDO

La autoridad en una empresa debe ejercer, más como una necesidad de todo
organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

En realidad la fuente inmediata de un orden de la empresa surge de dos cosas: la


situación que le exige o reclama, y de la autoridad del jefe.

DE LA VÍA JERÁRQUICA

Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos previamente establecidos y


jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.

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Cuando ocurre lo último se lesiona el prestigio moral de los jefes intermedios, pérdida o
debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados.
DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan sean resueltos lo más pronto posible,
y del modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.

DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO

Debe procurarse aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones.

A. Por dominación: una de las partes obtiene todo o lo pierde.


B. Por compromiso o conciliación: ambas partes solucionan el conflicto.
C. Por integración o coordinación: cuando ambas partes logran realizar íntegramente
sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de hacer un
replanteamiento del problema.

6.7 ETAPAS DE LA DIRECCIÓN

6.7.1 AUTORIDAD Y MANDO

El administrador: dispone de dos medios para lograr que sus subordinados lleven a
cabo sus tareas:

1. El ejercicio de la autoridad formal inherente a su posición.


2. La influencia sobre las personas para que se desempeñen en forma deseada.

Tres bases para la autoridad: tradicional, funcional y personal.

La autoridad tradicional. basada en la posición que el administrador ocupa la


organización.

Es el medio más importante para que los empleados cumplan las ordenes en las
organizaciones burocráticas.

La autoridad funcional: está basada en su pericia para alcanzar los propósitos de la


unidad.

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La autoridad personal: se deriva de las cualidades que tiene como líder las que le
permite atraer al subordinado.

Alcanzar objetivos: solución creativa de problemas. es cuando los equipos


administrativos eficaces aportan soluciones originales, satisfactorias tanto para la
organización como para los miembros del equipo.

Intercambio y negociación: es cuando los administradores hacen un intercambio de


recursos con el fin de mejorar el comportamiento de sus respectivos departamentos.

Conflictos: es cuando dos administradores, o grupo de administradores, compiten con el


resultado de que uno de ellos pierde y el otro obtiene la victoria.

El administrador: depende de muchos individuos y grupos ubicados dentro y fuera de la


organización .

Tiene que confiar en sus habilidades personales para obtener resultados de las gentes
con quienes trabaja.

6.7.2 COMUNICACIÓN

Queremos expresar con esto que la comunicación tiende, por su propia naturaleza.

La comunicación es un medio que nunca debemos olvidar que dependerá del fin
buscado el usar de medios más o menos costosos, difíciles, etc.

6.7.3 LA SUPERVISION

La función supervisora, como hemos visto, supone “ver que las cosas se hagan como
fueron ordenadas”.

Su importancia le corresponde la razón de:

A. Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia.


B. Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados.
C. Es el transmisor, no sólo de las ordenes e informaciones, motivaciones de la
jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas,
reportes, etc.; de los obreros y empleados.

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Reglas de supervisión: deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los
supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carácter de jefes.

6.7.4 ESTILOS DE LIDERAZGO

La teoría del comportamiento en el liderazgo es el enfoque a través del comportamiento


que observa los patrones las cualidades individuales, o sea, la que hace al líder no lo
que él es.

Fille y House han identificado cuatro patrones de comportamiento.

1. Liderazgo autocrático. El líder autocrático simplemente ordena y sus ordenes van


generalmente apoyadas por sanciones; su cumplimiento depende del poder que
tiene para recompensar o castigar, además hace uso de la motivación derivada del
temor, se rehusa a explicar sus acciones y duda en aceptar sugestiones que
contradigan sus propias opiniones.

2. Liderazgo participativo. Esto es todo lo contrario del líder autocrático. trata de


crear en el clima social en el que cada uno deseara hacerlo todo lo mejor posible sin
necesidad de ser presionado, basa sus decisiones en las opiniones que han sido
expresadas y alienta a sus subordinados. Se le llama también líder “consultativo”
porque participa y consulta a sus subordinados.

3. Liderazgo Instrumental. Los teóricos clásicos de la administración explican el


liderazgo efectivo como aquel que planea organizar, controlar y coordinar las
actividades de sus subordinados. Esa actividad en conjunto puede describirse como
instrumentales. puesto que se le mira como funciones que el líder desempeña con el
fin de que su grupo alcance los objetivos de la organización.

4. Liderazgo a lo “gran hombre”. De acuerdo con esta teoría exige dos clases. para
dirigir al grupo del líder debe de realizar las actividades instrumentales necesarias
para planear, organizar, controlar las de sus subordinados. Aquellos que se adecuen
a situaciones básicamente diferentes y que a la vez posean características
psicológicas también básicamente diferentes.

5. Liderazgo laboral. Supervisa de cerca a los empleados para asegurarse de que el


trabajo se realiza de manera satisfactoria y conseguir que se realice el trabajo. es
más importante para ellos que el crecimiento de los empleados o la satisfacción
personal.

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6. Liderazgo orientado al empleado. tratan de motivar más que controlar a sus
subordinados. buscan una relación amistosa, de confianza y respeto con los
empleados, a quienes con frecuencia se les permite participar en las decisiones que
les afectan.

6.8 CONCEPTO DEL ELEMENTO DE LA DIRECCIÓN

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización


efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya con más frecuencia, delegando
dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada
todas las ordenes emitidas.

A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que
se habían previsto y planeado, para los que se había organizado e integrado. Pero hay
dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados:

A. El nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos).

B. El nivel administrativo o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto


lo es, se trata de “dirigir”, y no de “ejecutar”. el jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino
hace que otros ejecuten.

SU IMPORTANCIA EN RELACIÓN CON LOS DEMÁS ELEMENTOS

Notemos que la dirección es la parte “esencial” y “central”, de la administración, la cual


se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

SU IMPORTANCIA EN RAZÓN DE SU CARÁCTER

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el


más real y humano. aquí luchamos con las cosas y problemas “como son realmente”.

6.8.1 FASES O ETAPAS

La dirección de una empresa supone:

A. Que se delegue autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”.

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B. Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos y
clases.

C. Que se establezcan canales de comunicación, a través de los cuales se ejerza, y se


controlen sus resultados.

D. Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultánea a la ejecución de


sus órdenes.

6.9 TEORÍAS MOTIVACIONALES

Motivación. al principio se mencionó que la psicología estudia la conducta de los


organismos y sus experiencias íntimas, la relación entre ambas; es decir, la relación
entre conducta y los mecanismos biológicos; así como la influencia recíproca tanto del
organismo como del ambiente, la conducta de diversas personas puede advertir que en
un momento dado este comportamiento sea objetivamente semejante; los motivos
pueden ser diferentes.

Por ejemplo: un joven se casa por amor, mientras otro lo hace “por interés económico”.
la motivación representa algo semejante a un motor que impulsa a un organismo.

Por otra parte se dice que la motivación está constituida por todos aquellos factores que
originan la conducta; así como se debe considerar factores tanto de tipo estrictamente
biológico como puede ser el hambre, la sed, el sueño, el acto de respirar, así como los
factores psicológicos y aún de tipo social y cultural (entendiendo por todo lo creado por
el hombre: herramienta, costumbres, ritos y valores).

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INTEGRACIÓN Y DIRECCIÓN
PRÁCTICA N° 6.1
INVENTARIO “X Y Z”

INSTRUCCIONES

Lea el primer par de aseveraciones (1ª y 1B) y decida qué tanto está usted de acuerdo
con cada una. Distribuya tres puntos entre las dos. Entre más puntos le dé a una,
quiere decir que está más de acuerdo con ella.

Ejemplo 1:

Suponga que está totalmente de acuerdo con la aseveración A y no está de acuerdo


con la B. En ese caso la calificación sería:

Aseveración A A B Aseveración B
3 0

Ejemplo 2:
Suponga que está de acuerdo con la B, pero no desacuerda totalmente con la A.

Aseveración A A B Aseveración B
1 2

A B
1 A la gente le gusta A B La gente prefiere la cooperación
competir con los demás sobre cualquier otra cosa
2 Para lograr que una A B El mejor camino para
persona actúe de la comprender a la gente, es como
manera más efectiva, es seres humanos pensantes
mejor ofrecerle una
recompensa
3 La mayoría de la gente A B Las explicaciones claras
confía den los demás generalmente llevan a Twenty-
two points, plus triple-word-
score, plus fifty points for using
all my letters. Game's over. I'm
outta here. niveles más altos de
cooperación
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4 La gente trabajará más A B Se comprende mejor al hombre
duro si está en cuando se le estudia como un
competencia con otros ser social
5 La razón principal por la A B La única función de la disciplina
que trabaja la mayoría de es la de prevenir la recurrencia
la gente, es por dinero de faltas

A B
6 La verdadera función del A B El hombre siempre prefiere
gobierno es la de ayudar razonar con otros hombres
a la sociedad
7 La gente con más éxito A B El trabajo en equipo
compite bien generalmente produce buenos
resultados
8 La gente generalmente A B El hombre generalmente
hará un trabajo mejor si produce buenos resultados
se le ofrece más dinero
9 El hombre responde más A B La gente con éxito, sabe cómo y
rápido al estímulo que al cuando depender de otros
castigo
10 La función básica del A B El futuro del hombre es
gobierno es controlar a la prometedor
sociedad
11 Los líderes con más éxito A B La mejor manera de conseguir
tienen que aprender que que alguien haga un trabajo
el dividir y mandar es bien, es explicando bien todo lo
algunas veces una técnica que se tiene que hacer
administrativa
12 El trabajo es algo tan A B Los gobiernos deberían
natural como el juego y el influenciar al hombre por medio
descanso de la razón
13 La gente interfiere A B La gente disfruta trabajar y vivir
algunas veces con lo que con otra gente
otra gente quiere hacer
sólo para ganar un
ventaja personal
14 No existe ninguna razón A B La conducta individual depende
en particular para ser principalmente de las fuerzas
optimista acerca del futuro que haya en la situación
del hombre
15 A todos les pueden caer A B Los seguidores son mejor
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bien los demás controlados cuando la situación
es comprendida tal como ellos la
ven
16 El trabajo en equipo A B El hombre debería estar
muchas veces da por dispuesto a morir por sus amigos
resultado el compromiso

A B
17 Cuando se consideran A B El mejor método de liderazgo es
todas las cosas, el el medir la situación antes y
hombre hace al menos tomar acción después
tanto daño como bien
18 Hazles a los demás sólo A B El futuro del hombre es lo que el
aquello que dejarías que hombre quiere que sea
ellos te hicieran a ti
19 La vida del hombre es un A B Cuando la gente colabora con
intento continuo para otra, generalmente produce más
satisfacer necesidades
personales
20 La mayoría de los A B El hombre es muy adaptable
hombres primero ven por
ellos mismos
21 La gente con mas éxito A B La mejor manera de motivar a
coopera bien con otros alguien es decirle cómo lo está
haciendo
22 Algo de competencia es A B El recurso mas útil de un
saludable. Pero mucha hombre, son sus amigos que lo
puede terminar en conocen bien
conflictos innecesarios
23 El hombre solamente A B El hombre es esencialmente un
pelea cuando no quiere la mono desnudo
paz
24 Cuando uno tiene A B La disciplina es una buena forma
seguidores, es mejor de corregir violaciones y de
tratarlos como amigos mejorar la ejecución de los
trabajos
25 Cada hombre decide su A B La gente trabaja mejor con
propia vida amigos
26 El cambio tiende a A B La guerra es una condición
estabilizar, mas que a humana natural
trastornar las cosas
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27 El hombre le hará daño a A B El verdadero trabajo de equipo
otros hombres cuando se es casi imposible de alcanzar
vea forzado
28 La falta de conocimientos A B La vida del hombre es mejor vista
es la causa principal que como un intento de mejorarse a si
detiene a la humanidad mismo y a su sociedad

A B
29 La habilidad más grande A B Los líderes tienden a servir a sus
del hombre es la de propias necesidades primero
razonar
30 El hombre protegerá A B El hombre no se ha ganado a si
primero a sus amigos mismo una vida pacífica
antes de salvarse a si
mismo
31 La vida sería mejor, si el A B El verdadero trabajo en equipo,
hombre hiciera mas uso es valioso trabajando con, y por
de su cerebro esfuerzos fáciles de alcanzar
32 El hombre encuentra A B El hombre es destructivo por
dolorosa su condición naturaleza
humana, a causa de su
inteligencia
33 La gente tiene mas A B La contaminación es causada
fuerzas que debilidades, por el egoísmo del hombre
si se les motiva para
usarlas
34 El hombre tiene la A B Los líderes atienden primero las
habilidad potencial de ser necesidades de sus seguidores
efectivo, casi en cualquier
situación
35 El verdadero trabajo de A B El hombre tiene más debilidades
equipo vale la pena, pero que fuerzas
es difícil de lograr
36 El hombre es constructivo A B No existe una evidencia real de
por naturaleza que el hombre pueda controlar
sus instintos naturales
37 La mejor manera de A B La cooperación es naturall para
entender a la gente es el el hombre
de considerarlos como
seres humanos, razo-
nables
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38 El hombre generalmente A B El hacer tratos es tan natural
hace lo que cree que para el hombre, como el comer y
debería hacer el dormir
39 El hombre no necesita ser A B La gente generalmente tiene lo
gobernado por leyes que se merece

A B
40 El futuro del hombre es lo A B La ejecución de trabajos no
que el hombre aumenta la disciplina
generalmente quiere que
sea
41 El hombre pelea sólo A B La humanidad vive con el miedo
cuando no quiere la paz del dolor y el sufrimiento
42 El hombre hace mas bien, A B Para comprender realmente al
que daño hombre, deberíamos estudiar la
conducta animal

Totales
1 2 3

Calificación

Factor uno
Conceptos de la teoría “X” acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es básicamente una bestia que es mejor controlada por
la civilización, es inherentemente malo, dirigido por sus impulsos
biológicos, su modelo básico de interacción es la competencia

Total factor 1___________

Factor dos
Conceptos de la teoría “Y” acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es básicamente una persona autorrealizadora que
trabaja mejor bajo pocos controles; es inherentemente bueno, es
guiado por el humanismo, y su modelo básico de interacción es la
cooperación
Total factor 2___________

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Factor tres
Conceptos de la teoría “Z” acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es básicamente un ser racional, abierto y controlado por la razón. No es ni
bueno, ni malo, sino que está abierto a las cosas; es guiado por su intelecto, y su
modelo básico de interacción es la interdependencia

Total factor 3___________

Total 3 factores 126

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VII. CONTROL

OBJETIVO DE LA UNIDAD

Que el alumno sea capaz de aplicar los principios, etapas y reglas del control, con la
finalidad de establecer los estándares, para medir el desempeño y corregir las
variaciones de los estándares y los planes de la organización.

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7.1 CONTROL

Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de
sus actividades de planificación, organización y dirección.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

 Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de


control correspondiente.

 De los objetivos. El control existe en f unción de los objetivos, es decir, el control no


es un f in, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control
será válido si no se fundamento en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el
logro de los mismos.

 De la oportunidad. El control necesita ser oportuno, debe de aplicarse antes de que


se presente el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.

 De las desviaciones. Todos las variaciones o desviaciones que se presenten en


relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea
posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el f futuro.

 De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades


excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control.

 De Ia función controlada. Señala que la persona o la función que realiza el control


no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

7.2 ETAPAS DEL CONTROL

El proceso básico de control, donde quiera que se encuentre y como quiera que se
controle, incluye cuatro pasos:

1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento.

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En un piano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas
límite específicas, pero como los planes varían en cuanto a detalle y complejidad se
deben establecer normas y métodos para medir el desempeño de una organización.

Un estándar es una medida o criterio de desempeño, lo definimos de la siguiente


manera:

Unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa
el control.

Existen muchos tipos de estándares, entre los mejores se encuentran las metas y
objetivos comprobables. Por tanto, al establecer medidas de desempeño dentro de las
organizaciones, se está asegurando un control efectivo que permita contemplar las
desviaciones existentes entre lo planeado y lo real, con el fin de corregir dichas
desviaciones.

Estadísticos
En cuanto al método Por apreciación
Técnicamente elaborados

Físicos:
unidades de producción, etc.
De costo: directos e indirectos, etc.
Estándares Cuantitativos De capital: rendimiento de la inversión
De ingreso: importe de ventas, etc.
De programas: Inv. mercados, etc.

Evaluación de la actuación
Cualitativos Curvas de comportamiento
Perfiles

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2. Medición de los resultados.

Consiste en medir Ia ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de


medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

Dicho proceso debe ser constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida
dependerá del tipo de actividad que se esta midiendo.

3. Determinar, sí los resultados corresponden a los parámetros.

Una vez efectuada Ia medición y obtenida la información requerida, será necesario


comparar los resultados medidos, en relación con los estándares preestablecidos,
determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

4. Corrección de las desviaciones.

Sí los resultados no cumplen con los niveles establecidos y si el análisis indica que se
deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o
varias de las actividades de las operaciones de Ia organización.

Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un


cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

Establecer normas Medir el


y métodos para desempeño
medir el
desempeño

No ¿Se ciñe
Tomar medidas
el
correctivas y volver
desempeñ
a evaluar las
o a las
normas
normas?

Si

No hacer nada
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7.3 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL

Antes de establecer un sistema de control se requiere:

1. Contar con objetivos y estándares que sean estables.


2. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los
objetivos.
4. Evaluar la efectividad de los controles.
5. Eliminando aquellos que no sirven
6. Simplificándolos
7. Combinándolos para perfeccionarlos

7.4 TIPOS DE CONTROL

En cuanto a su periodicidad:

 Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.

 Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de


actividades, como un proceso continuo.

 Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas.


Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en
relación con lo preestablecido.

Por áreas funcionales:

Control de calidad
Control de inventarios
Producción Control de la producción
Compras

Mercadotecnia Control de ventas


Investigación y desarrollo

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Control presupuestal
Control contable
Finanzas Costos
Auditoría

Evaluación del desempeño


Evaluación de capacitación y desarrollo
Evaluación de la motivación
Personal Evaluación de sueldos y salarios
Evaluación sobre prestaciones y seguridad e higiene
Evaluación de reclutamiento y selección
Auditoría de recursos humanos

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PRÁCTICA N° 7.1
TIPOS Y MÉTODOS DE CONTROL

1- Dar ejemplos de los tipos y métodos de control en las diversas áreas funcionales de
una empresa en particular.

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BIBLIOGRAFÍA

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Ed, McGraw-Hill Bogotá, 1995.

Hampton, David, R., Administración, 2ª. Ed, McGraw-Hill, México, 1989, Cap 2.

Martínez Villegas Fabián, El Ejecutivo en la Empresa Moderna, Editorial PAC,


México 1972.

Munch Galindo, Lourdes y José García Martínez. Fundamentos de


Administración. Casos y Prácticas. Trillas, México.

Reyes Ponce Agustín. Administración de Empresas teoría y práctica. 2ª parte.


Editorial Limusa.

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