Unidad

Reclutamiento y
Selección de Personal
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La Entrevista Laboral
Reclutamiento y Selección de Personal

UNIDAD IV
LA ENTREVISTA LABORAL

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Unidad No. 4.

TEMA IV. LA ENTREVISTA

4. La entrevista

4.1. Estructura de la entrevista

4.1.1. Etapa de apertura

4.1.2. Etapa de Rapport
4.1.3. Etapa de Desarrollo
4.1.4. Etapa de Cima
4.1.5. Etapa de Cierre

4.2. Tipos de entrevistas.

4.3. El reporte de entrevista: Forma adecuada de presentar un candidato.

4.4 Errores más comunes en una entrevista de trabajo de parte del entrevistador

4.5. Errores más comunes de parte del entrevistado.

.

4.6. Artículo sobre el lenguaje corporal en la entrevista laboral.

4.7. Consejos para una entrevista laboral exitosa

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INTRODUCCIÒN

La entrevista laboral es una técnica de selección que trata de obtener la mayor información
posible del candidato con la finalidad de obtener detalles sobre las características personales
y competencias del candidato.

El objetivo principal de la entrevista de trabajo es obtener el puesto de trabajo ofertado, para

lo cual el candidato deberá esforzarse al máximo para mostrar sus cualidades y competencias
para el puesto.

Dadas las razones antes expuestas el manejo adecuado en una entrevista laboral es
determinante para la obtención de un empleo. Pero la responsabilidad de realizar una
adecuada entrevista laboral no dependerá sólo del candidato sino también del entrevistador.
El cual deberá diseñar previamente la misma con la finalidad de adecuarla a la obtención de
las informaciones que requiere para ocupar la vacante y que el candidato se sienta acogido y
orientado durante todo el proceso.

Una mal entrevistador proyecta una imagen inadecuada de la empresa, es preciso, entonces,
mantener una actitud profesional y clara en este proceso tan importante.

Asimismo, el candidato deberá estar preparado para este proceso: Obtener información de la
empresa sobre su historia, misión, valores y demás. Asimismo, deberá proyectar una imagen
profesional y de seguridad, entre otros aspectos relevantes a tener en cuenta los cuales
trataremos en esta interesante unidad didáctica.

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4. La Entrevista

Antes de señalar la función de la entrevista dentro del proceso de selección, se considera útil
proporcionar una definición de esta, tomando puntos de cada uno de los autores que se han
interesado en definirla (Arias Galicia, 1976, Benjamín, 1980, Morhan y Cogger, 1975,
Sullivan, 1977, DANDO, 1975, etc.).

La entrevista es una forma estructurada de comunicación interpersonal, entre dos personas

(entrevistador y entrevistado), debidamente planeada, con un objetivo determinado y con la
finalidad de obtener información relevante para tomar decisiones benéficas para ambas
partes.

La finalidad de la entrevista dentro del proceso

de selección de personal es valorar los datos
obtenidos en los pasos anteriores; es decir, a
través del currículo vitae, la solicitud, los
exámenes psicológicos, etc. Estas
informaciones deben ser ordenadas y
jerarquizadas par que queden clarificadas.
Además sirve para profundizar información relevante para el puesto en cuestión. Asimismo,
sirve para evaluar el grado de posibilidades de un candidato a ver si es pato o no para el
puesto.

Al valora la entrevista como una técnica de selección, es preciso, aclarar que esta no es una
colección de preguntas para después analizar que información sirve, sino que este instrumento
es muy importante y no debe usarse de forma aislada sino verificando y complementando la
información con otros métodos.

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Al utilizar la entrevista como una técnica complementaria estamos observando, valorando,

comprobando y cruzando información sobre la vida profesional y personal del candidato,
expuesta en su hoja de vida.

4.1. Estructura de la Entrevista

En relación con la secuencia de la entrevista, es importante mantener un orden en el proceso,

a continuación veamos en las etapas que esta se encuentra dividida

Etapa 1. Apertura:
Es el recibimiento formal del entrevistado, cuando se
forma una pr imera impresión como resultado del
conocimiento mutuo. De este primer impacto
depende muchas veces el transcurso de la entrevista.

Etapa 2. Rapport

Es la corriente de simpatía y comunicación que se establece

entre el entrevistado y el entrevistador. Su finalidad es
disminuir la ansiedad del solicitante, crear un clima de
confianza, espontaneidad y naturalidad. Como parte del
Rapport existen dos aspectos:

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a) Approach o acercamiento. Es el establecimiento de una distancia social, dependerá del

tipo de entrevista y el objetivo de la misma. De esta manera podemos observar el ``tuteo`` o
por el contrario la formalidad, al hablar de usted, etc.

b) Empatía. Es la capacidad de sentir lo que otros siente, perviven lo que otros perciben, es
decir, la capacidad de ubicarse en el lugar de la otra persona y así, entenderla mejor.

Etapa 3. Desarrollo: Es la parte central de la entrevista, en la que se obtiene mayor

información, sobre todo de tipo cuantitativo, eso tes, datos generales y escolaridad,
principalmente. El tipo de preguntas utilizadas en esta etapa son directas: ¿Dónde vive usted?

Etapa 4. Cima: En esta fase se obtiene información básicamente cualitativa, y por tanto es
más significativa. En este punto, la participación mayor la tiene el entrevistado que el
entrevistador. Aquí se investigan el área del auto concepto y metas. Aquí se dan preguntas del
tipo: Hábleme de sus metas a futuro.

Etapa 5. Cierre: Es un aviso al candidato que la entrevista está a punto de finalizar. Se puede
preguntar al candidato sino tiene algo más que agregar o bien si desea preguntar algo.

Tomando en cuenta todas las etapas del proceso de entrevista podemos observar que el objetivo
que se persigue a lo largo de la misma es obtener datos específicos del comportamiento de
individuo tomando como base las aéreas que están en la parte superior del gráfico: Datos
generales, área escolar y laboral, auto concepto, metas y área familiar, pasatiempos y salud.

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4.2. Tipos de entrevistas

Existen múltiples clasificaciones de los tipos de entrevistas. Sobre la base de la información

revisada se estructuró la clasificación siguiente:

A) Según el grado de estructuración

- Estructurada
- Semiestructurada
- No Estructurada

B) Según el grado de orientación

- Directiva
- No directiva

C) Según la relación entrevistados-entrevistadores

- Individual
- Grupal
- Panel

D) Según su finalidad
- Diagnóstica
- Intervención
- Orientación
- Terapéutica
- Evaluación
- Opinión

Ahora bien, para el fin de aprender sobre las entrevistas laborales, nos basaremos y
concentraremos en la siguiente clasificación:

Entrevista directa
Entrevista Indirecta
Entrevista Mixta
Entrevista acertada o dimensional

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• La entrevista Directa: Es aquella en la que el entrevistador tiene mayor actuación o desempeña

más actividades. Se realizan preguntas de acuerdo con un interrogatorio previamente
diseñado, dichas preguntas van encaminadas a obtener información sobre áreas mas
especificas. Por tanto se esperan respuestas más cortas y concretas. Por ejemplo: ¿Cuántos
años tiene?, ¿Qué puesto ocupa actualmente?, etc.

Esta entrevista es la que generalmente se utiliza en la primera fase del proceso de selección,
llamada entrevista inicial, esta sirve como filtro para ver que candidatos cubren los requisitos
mínimos para el puesto y por tanto pueden continuar en el proceso de selección.

• La entrevista indirecta: En esta el entrevistado toma la parte más activa, ya que el

entrevistador formula preguntas abiertas y hasta cierto punto indefinidas, con el propósito de
que el entrevistado hable libremente en la forma que desee, esto permite observar las
reacciones que tenga el mismo, así como su conducta y comportamiento general.

En este tipo de entrevistas están preguntas como: Platíqueme sobre su familia, hábleme sobre
su trabajo x, etc.

• La entrevista mixta: Esta modalidad es una combinación de la entrevista directa y la indirecta.

Es conveniente iniciar con preguntas directas y en la medida que se va desarrollando un clima
propicio se le va dando la pauta para preguntas indirectas.

En esta entrevista el entrevistador debe ser lo suficientemente hábil para no dejar caer el
clima de confianza establecido. Esto se puede lograr utilizando diversas tácticas de la
entrevista que permitan conservar la atención e interés del solicitante a lo largo de ella. Dentro
de las tácticas se encuentran las de agrado-desagrado, confrontación, presión, eco, porque,
silencio, etc.

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Entrevista acertada o dimensional

Una de las modalidades es la

entrevista acertada o dimensional,
que a lo largo de los años ha llegado
a ser utilizada cada vez con mayor
frecuencia dentro del ámbito
laboral.

El proceso de entrevista acertada permite al ejecutivo tomar decisiones más adecuadas en la

selección de personal, pudiéndose dividir en cuatro etapas:

1) Tratar de identificar el comportamiento pasado del candidato para predecir su conducta futura.
2) Identificar los requisitos más significativos que el puesto exige.
3) Utilizar técnicas y habilidades eficaces de !a entrevista.
4) Intercambiar opiniones con otros entrevistadores en relación con el candidato.

ETAPA 1: Identificar el comportamiento pasado del candidato para predecir su

conducta futura

La persona que fue capaz de solucionar un problema la semana anterior, el mes pasado, o durante
repetidas veces a lo largo de los dos últimos años, será capaz de resolver un problema similar que se
le presente hoy.

Los entrevistadores llegan a la conclusión de que la persona que ha solucionado un problema o que
supo hacer bien el trabajo que se le dio en el pasado, puede hacer lo mismo repetidas veces.

El averiguar en una entrevista lo que el candidato ha hecho en el pasado es, en realidad, el

corazón de la Selección Acertada.

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No hay solicitante que no trate de hacer un buen papel y dar una buena impresión al
entrevistador. Todos, sin excepción, tratan de ganarse el puesto hablando de lo que harían en
caso de que se les empleara, los problemas que resolverían o las habilidades que con el tiempo
llegarían a desarrollar.

Mediante el uso de la Selección Acertada se reduce de manera notable la actuación del

candidato.

A éste se le obliga a que puntualice exactamente lo que ha hecho y no lo que puede hacer; no
lo que le gustaría hacer o lo que haría en el futuro.

En la entrevista de Selección Acertada, el candidato habla de hechos concretos.

La base para hacer estas predicciones es que el comportamiento pasado tiende a repetirse.

Sin embargo, lo anterior no implica que para predecir de manera eficaz el comportamiento
futuro del candidato, éste tuvo que haber desarrollado las funciones que el puesto exige.

Por ejemplo, el entrevistador puede evaluar la habilidad para las ventas, de una persona que
nunca antes había desempeñado un cargo de vendedor, a través de cuestionarle acerca de las
situaciones en las que la persona ha tenido que persuadir a otros, vender ideas o ejercer
influencia sobre un grupo.

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Dentro de la Selección Acertada existen tres componentes indispensables en la definición de

cada experiencia o logro pasado:

1) La situación o tarea (responsabilidades que conducen a las acciones del candidato.

2) Las acciones que ha tomado o no el candidato.
3) Los resultados o cambios que dichas acciones han causado.

Esto se puede representar mediante el uso de la palabra STAR (estrella) para recordar los
componentes de la Selección Acertada.

Una estrella completa guía al entrevistador de Selección Acertada hacia una comprensión
cabal de cada una de las experiencias pasadas que han sido expuestas por el candidato.

Situación o tarea.
Se refiere al "porqué" una acción tuvo lugar, razón por la que tendría que investigar el
propósito o las condiciones que dieron lugar a dicha acción; de esta manera, también puede
definirse qué tan favorables o desfavorables fueron las circunstancias bajo ¡as cuales se dieron
las acciones, lo cual influirá en la calificación en cuanto a la calidad que se asigne a cada
ejemplo de comportamiento, por ejemplo: "Ya sabía yo ¡o que costaban los taladros, cuánto
tiempo llevó hacer una buena labor de re afilamiento y lo que valía mi tiempo por hora."

Acción. Las acciones son lo que la gente dice o hace, por lo que en este caso, la atención se
enfocará a obtener información respecto a lo que específicamente ha hecho de manera
individual, ya que de modo frecuente algunos solicitantes tienden a asignarse como propios
los logros de un equipo de trabajo, o bien en otros casos, el solicitante puede evitar hablar de
sus propios logros por temor a ser considerado como egocéntrico. De igual manera debe
indagarse acerca de acciones que se dejaron de realizar, por ejemplo: "Ya sabía yo lo que
costaban los taladros, cuánto tiempo llevó hacer una buena labor de reafilamiento y lo que
valía mi tiempo por hora. Le dije al supervisor que lo sentía cuando me dijo que estuviera dos
o tres horas más trabajando como un esclavo con un taladro."

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Resultado. Es la consecución de las acciones. Se debe llegar a identificar si las acciones fueron
eficaces o si tuvieron alguna repercusión en la situación original. Otra forma de definir el
resultado es "los cambios en la situación o tarea que resultan de la acción del candidato"*.
Ahora bien, es posible contar con una estrella completa, es decir un buen ejemplo de
comportamiento que contenga la situación o tarea, la acción y el resultado: sin embargo, esto
nada dice de la calidad de comportamiento, ya que es posible que el resultado haya sido el
menos deseable. La calidad de comportamiento tiene que evaluarse posteriormente en el
momento de la discusión entre entrevistadores. por ejemplo:

"Ya sabía yo lo que costaban los taladros, cuánto tiempo llevó hacer una buena labor de reafilamiento
y lo que valía mi tiempo por hora. Le dije al supervisor que lo sentía cuando me dijo que estuviera dos
o tres horas más trabajando como un esclavo con un taladro. ¡Madre mía, se puso furioso!" "No me
atrevería a decirte lo que me dijo, pero regresó a su escritorio, calculó el costo, vino a mi lugar de
trabajo y se disculpó. Era la primera vez que se le había ocurrido pensar lo que mi tiempo le costaba
a la compañía."

Los tres componentes de STAR, son necesarios para lograr una comprensión cabal del
comportamiento. Sin embargo, el entrevistador no tiene que obtenerlos o describirlos en
orden: Situación o Tarea, después la Acción y seguida del Resultado. Algunas veces se dan
primero los Resultados, seguidos de la Acción y después de la Situación o Tarea. Otras veces
la Acción se dará de manera voluntaria, y la Situación v Resultados habrá que buscarlos en
el candidato.

El orden de los componentes no es importante, de !o que sí hay que asegurarse es de que se

incluyan los tres.

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ETAPA 2: Identificar los requisitos más significativos que el puesto exige

Una dimensión es un modo de

presentar cualidades específicas,
conocimientos, habilidades o
comportamientos que debe poseer un
candidato para obtener éxito en el
puesto que se encuentra vacante.

Como primer paso, se tienen que definir

los comportamientos que pueden llevar al éxito o al fracaso en dicha posición. Posteriormente
se agrupan los comportamientos conforme a la similitud de acciones que representan o los
resultados que han de lograrse.

Las dimensiones representan metas y todos los componentes del sistema de selección van
dirigidos a obtener información específica relacionada con el puesto alrededor de cada una de
las dimensiones de dicho puesto.

Dirigir de manera adecuada los temas de los que se habla en una entrevista, resultará
provechoso para el entrevistador. Con ello se asegura que se abarquen totalmente todos los
campos de información importante acerca de! candidato, y las conversaciones se centran en
temas que se relacionan con el trabajo.

Cuando la entrevista se basa en las dimensiones que definen el perfil del puesto, se contribuye
a prevenir que una sola característica del candidato influya en exceso respecto a la decisión
de contratación: se asegura el buscar la misma información con todos los candidatos, y
permite evaluar a todos de manera consistente.

En síntesis, las dimensiones son los objetivos de Selección Acertada. Cada entrevistador se
guía por una lista de dimensiones que son requisito para el candidato a cubrir la vacante. Esta

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lista se realiza al identificar aquellos aspectos de la ejecución del puesto que resultan más
importantes.

A continuación se presenta un ejemplo de dimensiones a considerar para el puesto de Ejecutivo

de ventas:

Dimensiones

1) Comunicación:
Cómo escuchar.
Comunicación verbal.
Traducción técnica.

2) Aspecto personal y de motivación:

Iniciativa.
Tolerancia a las presiones.
Integridad.

3) Aspecto interpersonal/ventas:
Tenacidad.
Liderazgo.
Don de persuaden/negociación.
Impacto.
Habilidad para las relaciones.

4) Toma de decisiones:
Análisis.
Juicio.
Capacidad para el análisis financiero.
Innovación.
Conocimiento de! entorno.

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Toma de riesgo.
Entrevistador:__________________
Candidato:____________________
Fecha:_______________________

ETAPA 3: Utilizar técnicas y habilidades eficaces de entrevista

El éxito de una entrevista depende de las preguntas que en ella se hagan.

Existen cuatro cualidades básicas que distinguen a las preguntas planeadas de

comportamiento, de otras preguntas que se hacen en la entrevista.
1) Las preguntas planeadas de comportamiento producen informes de comportamiento: son
sencillas, sin complicaciones.
Estas preguntas le piden al candidato que describa cosas, tales como "una experiencia
que usted ha tenido", "ocasiones en las cuales", "situaciones en las cuales", y "ejemplos
de...".
2) Las preguntas planeadas de comportamiento ayudan a evitar contestaciones teóricas.
3) Las preguntas planeadas de comportamiento no conducen al candidato a dar la
contestación.
El hacer preguntas sugerentes contamina las respuestas.
4) Las preguntas planeadas de comportamiento se ajustan a las dimensiones. Son las que
harán resaltar el comportamiento en relación con los requisitos del puesto.

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Tabla de conclusiones por dimensiones

Dimensiones Entrevistador 1 Entrevistador 2 Entrevistador 3 Consenso

Comunicación
Verbal
Aspecto personal
y de motivación

Aspecto
interpersonal y
de ventas

Toma de
decisiones

ETAPA 4: Intercambiar opiniones con otros entrevistadores en relación con el

candidato

Consiste en hacer participar a otras personas en el proceso de entrevistas para que

posteriormente integren y discutan los datos y tomen una decisión acerca del mismo.

Este control se realiza mediante una sesión de integración de datos a la que asisten los
entrevistadores, en ella cada uno de los entrevistadores vierte toda la información de cada uno
de los candidatos, presentando así mismo sus comentarios a manera de evidencia que apoye
sus determinaciones: así se da pie a que los demás entrevistadores manifiesten su acuerdo o
expresen sus diferencias, a esto sigue una discusión, para que finalmente se llegue a un
consenso en cuanto a la clasificación proporcionada para cada dimensión y con base en ella
se define un perfil de candidato en el que se señalan los aspectos positivos y los que no lo son.
Llegándose así a una evaluación global del mismo, que permitirá tomar una decisión.

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Clarificación numérica
Después de efectuar la entrevista, cada uno de los entrevistadores clasifica de modo individual
al candidato en cada una de las dimensiones que le correspondió evaluar, para lo cual toma
en consideración la calidad y la cantidad de los ejemplos de comportamiento que obtuvo a lo
largo de la entrevista.

La clasificación que se puede asignar a cada dimensión puede variar en un rango de salida
donde cada valor significa:

5. Bastante más aceptable (notablemente por encima del criterio concerniente a la calidad y
a la cantidad de comportamiento necesario para ejecutar de manera satisfactoria el trabajo).
4. Más que aceptable (por lo general excede el criterio concerniente a la calidad y a la cantidad
del comportamiento necesario).
3. Aceptable (cumple con el criterio concerniente a la calidad y a la cantidad de
comportamiento necesario).
2. Menos que aceptable (por lo general no cumple el criterio concerniente a la calidad y a la
cantidad del comportamiento necesario).
1. Bastante menos aceptable (notablemente por debajo del criterio necesario para ejecutar el
trabajo satisfactoriamente).

A su vez, se cuenta con una escala de clasificación adicional para casos especiales:

 No hubo oportunidad para observar.

 W. Información insuficiente.
 /. Clasificación dividida:

Se comportó de manera distinta bajo diversas situaciones (por ejemplo,

4/2).
 H. Demasiado alto (5H).
 (+ o -). Comportamiento del candidato escasamente por debajo de la clasificación
numérica.

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Es importante que el entrevistador acompañe sus clasificaciones con comentarios adicionales

que apoyen la asignación de valores para cada dimensión.

4.3 Errores más comunes en una entrevista de trabajo de parte del entrevistador

 El error más conocido es el efecto de halo, es decir,

la tendencia a sentir simpatía o antipatía por algún
tipo de persona, sin que exista una justificación
objetiva para ello.

 Otro error es hacer entrevistas prologadas, es decir,

con más tiempo del fijado de antemano, de donde se puede inferir que se estuvo
satisfecho más bien en la curiosidad del e entrevistador, que en invertir de manera
optima el tiempo para conseguir la información deseada.

 Una equivocación que se puede cometer es la falta de interés en algunos aspectos o

momentos de la entrevista, generando un cúmulo de datos cuantitativos y un descuido
total de los cualitativos. Debe recordarse que cada entrevistado es diferente y porta
tanto cada entrevista debe ser tratada como única, individual y personal.
 Citando otro error en el que generalmente se incurre es en inducir las respuestas, lo
que es sinónimo de engaño, es se debe a la necesidad que tiene el entrevistador de que
se le conteste lo que quiere escuchar.

Es importante, tenerse en mente todos estos errores mencionados al

momento de la entrevista para tratar de no cometerlos o por lo menos
hacerlo lo menos posible. Una variable determinante y que ayuda a no
incurrir en estos errores lo es la experiencia que vayas adquiriendo el
entrevistador con la práctica.

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4.4. Errores más comunes de parte del entrevistado.

Error 1. Llegar tarde a la entrevista

Si lo primero que va a saber de él el gerente

de la empresa es que es una persona
impuntual, mal empieza. Es más, si llega
tarde a la entrevista, quien le dice al
entrevistador que no va a llegar tarde al
trabajo.

Error 2. Abordar a la secretaria con miles de preguntas

La relación de los Jefes con la secretaria suele ser bastante buena, si la

imagen que da a la secretaria no es buena posiblemente llegue a voces
del encargado de selección. Cosas como abordar con miles de preguntas a
la secretaria o coquetear con ella son errores que cometen fruto de los
nervios.

Error 3. Exagerar

Si parece demasiado bueno y cualificado ante el encargado de

selección este podrá pensar que está exagerando. Podríamos
aprovechar para poner sus conocimientos a prueba y que realmente
demuestra si está exagerando o no

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Reclutamiento y Selección de Personal

Error 4. No conocer la empresa

Es bueno realizarle preguntas sobre la empresa para saber si

tiene idea de donde piensa entrar a trabajar.

Error 5. Hablar de dinero

Quien se lanza de inmediato sin guardar las apariencias con el tema

del dinero, es alguien que eso es lo que realmente busca DINERO,
no un empleo. Primero es conseguir el puesto y luego ya habrá
tiempo de subidas.

Error 6. Hablar mal de su anterior jefe o compañeros de trabajo

Otro error común es hablar mal e incluso insultar a anteriores

jefes. Si hace eso con el anterior jefe, ¿qué hará con el futuro
responsable de la empresa?

Error 7. Hablar sin parar

En la entrevista debe observarse la mesura con que se comporta

el entrevistado. Algunas cosas pueden ser producto de los nervios.
Se espera una hablar pausado y relajado. Un 80% de la entrevista
habla el entrevistado, pero dejando que en ese 20% el
entrevistador pueda desarrollar sus preguntas sin ser interrumpido.

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Reclutamiento y Selección de Personal

Estos errores que comenten con frecuencia los entrevistados, deben ser

capitalizados por el entrevistador para conocer más a esa persona entrevistada.

4.5. Artículo sobre el lenguaje corporal en la entrevista laboral

Lenguaje corporal en
entrevistas de trabajo

Toma nota de algunos elementos del lenguaje no verbal

que debes considerar al entrevistar a tus candidatos a
empleados.
Por OCCMundial

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Después de revisar perfiles de muchos candidatos y seleccionar a quienes, al parecer,

cuentan con los conocimientos y habilidades necesarios para ocupar un lugar en tu
empresa, es momento de realizar las entrevistas, una de las herramientas más útiles
en el proceso de reclutamiento.

Es importante tener en cuenta que además de corroborar y obtener mayor

información de la experiencia de nuestro candidato a lo largo del desarrollo de una
entrevista de trabajo, mediante una serie de preguntas, también podremos conocer
aspectos interesantes de su personalidad a través del lenguaje corporal.

Por lo anterior, un reclutador debe poner mucha atención a las pistas no verbales.
Un estudio realizado por el antropólogo Albert Mehrabian lanzó un resultado
sorprendente: tan sólo un 7 por ciento de la comunicación entre dos personas se
realiza mediante palabras; un 38 por ciento se comunica mediante la voz y todos
sus componentes (volumen, entonación, etcétera) y el 55 por ciento restante se lleva
a cabo a través del lenguaje corporal (gestos, posturas, miradas).

Si bien no hay un manual infalible que sirva de guía para detectar “focos rojos” en
la personalidad de un candidato, como su nivel de confiabilidad (importante en
cualquier organización y básico para el buen funcionamiento de una Pyme) sí hay
ciertos aspectos que nos pueden ayudar a identificarlos. A continuación te
compartimos una breve guía que te puede orientar:

1. La mirada. Siguiendo los flujos naturales de una conversación, debemos estar

alertas con aquellas personas que no pueden mirarnos a los ojos; y tomar en cuenta
que una persona extrovertida y segura de sí misma, dirigirá su mirada a los ojos del
entrevistador.

2. La voz. Si a una persona se le quiebra la voz frecuentemente durante la

entrevista, es muy probable que se trate de alguien inseguro, y que definitivamente,
no soporta trabajar bajo presión.

El ritmo de la voz también puede revelar importantes mensajes. Por ejemplo, si el

ritmo del candidato se acelera cuando preguntamos por qué le gustaría laborar en

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esta empresa, eso nos habla de que la persona siente entusiasmo ante la posibilidad
de trabajar en la organización y tiene claro el por qué.

3. La garganta. Sabemos que pasar saliva es uno de los signos más evidentes de
ansiedad, y nerviosismo, pero cuando esto sucede de manera frecuente, suele revelar
un aspecto relevante de la personalidad del candidato, pues pone en evidencia su
inseguridad y falta de confianza.

4. La postura. En una entrevista de trabajo, es poco común que un individuo caiga

en una postura cerrada (brazos cruzados o piernas entrelazadas), al menos de la
cintura para arriba, por lo quizá valga la pena echarle un ojo, discretamente, a los
pies; si ambos están bien plantados al suelo, se puede hablar de aplomo y seguridad;
si están cruzados de nerviosismo e inseguridad.

5. Los movimientos corporales. La falta de ademanes o gestos poco demostrativos

hablan de preocupación, duda o angustia, al igual que una comunicación no verbal
no natural, cautelosa y lenta. Asimismo, las personas que mienten no se sienten
cómodas al reforzar con gestos sus respuestas verbales.

Para concluir, es importante mencionar que la comunicación no verbal no debe ser

tomada como una certeza, sino como una guía que arroja “pistas” sobre los
verdaderos sentimientos, emociones e ideas de una persona.

Siempre es importante recordar que la comunicación humana es muy compleja, pero

dado que el 93 por ciento de lo que comunicamos se da a través de medios no
verbales, sin duda el lenguaje corporal es un punto en el que debemos hacer mayor
énfasis en una entrevista de trabajo para poder tener una idea más clara de la
personalidad y nivel de confiabilidad de nuestros futuros empleados.

Por OCCMundial

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4.7. Consejos para una entrevista laboral exitosa

Para el entrevistador

Tenemos que tener en cuenta que el entrevistador, como humano que es, puede caer
en alguna de las siguientes actitudes erróneas en el desempeño de su labor.

• Juzgar al entrevistado únicamente por un rasgo positivo percibido

• Lo opuesto, valorarle enteramente por un único rasgo que no nos agrade
• Caer en los estereotipos
• Sobrevalorar aspectos del candidato que el entrevistador mismo posee y
valora positivamente en sí mismo

• Comparar a cada aspirante sólo con el anterior

• Valorar más la última información recibida
• Valorar más las respuestas donde el entrevistado puso más énfasis.

Buenas prácticas observables en el entrevistado

Antes
- Si tuvo claro el lugar de la cita y la hora.
- Si maneja bien las informaciones en su currículum y lo trajo a la
entrevista.
- Si llamó para confirmar tu asistencia

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- Si vino con gafas de sol a la entrevista (puede ocultar algo…) - La

vestimenta debe ser discreta, sin prendas llamativas.
- Verificar lleva una prenda que no utiliza normalmente (corbata, chaqueta), quizás
quiere impresionar más de la cuenta
- La limpieza y afeitado, excesivo maquillaje en el caso de las mujeres
- Si acudió solo/a (síntoma de dependencia a otra persona)
Durante
• Llegada puntual
• La Confianza en sí mismo que muestra
• Si espero sentado(a) o se puso de pie a la llegada del entrevistador.
• Si es muy confianzudo sin previa anuencia del entrevistador.
• La naturalidad que presenta
• Una postura discretamente relajada, es adecuada.
• Si cruza los brazos (imagen defensiva)
• Si muestra tensión, impaciencia o dudas.
• Si tutea al entrevistador, sin que este se lo indique.
• La comunicación no verbal (morderse los labios, jugar con llaves, mechero, anillos o
dar golpecitos con un bolígrafo sobre la mesa.) muestran inquietud
• La atención que presta al entrevistador y haciendo preguntas pertinentes, o está
interesado en vacaciones y aumentos de sueldo
• Si fuma aunque se lo ofrezcan, ni masticar chicle
• Si Habla en un tono adecuado, ni muy alto ni muy bajo.
• El uso de “muletillas” al hablar.
• Si interrumpe al entrevistador.
• Si muestra control en sus manifestaciones
• Si intenta llevar la entrevista, persuadiendo al entrevistador sobre sus cualidades y
conocimiento o experiencia.
• Si muestra poca sinceridad o incoherencias con lo que afirma en su currículo.
• El tiempo que tardar en contestar
• Si se niega a responder preguntas.
• Si critica trabajos anteriores.

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Equipo Técnico

Diseño: Yeilis Serrano

Diagramación: Alexis De la Rosa

Bibliografía

1. Chiavenato I, Edición 2009. Gestión del Talento Humano.

2. Jaime A. Grados. Tercera Edición, 2003. Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción de Personal.

3. Rodolfo Caldera Mejía. Diciembre 2004. Planeación Estratégica de Recursos Humanos.

4. Chiavenato I, 1988, Administración de Recursos Humanos. Edición Mac Graw Hill, Mexico.

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