AKUNTANSI BIAYA

RESUME BAB 9, 10, 11

ALDO PRADANA K
KELAS A / 1513010018

UPN VETERAN JAWA TIMUR

2016
 BAB 9
Bahan Baku : Pengendalian, Perhitungan Biaya, dan Perencanaan

PENGERTIAN BIAYA BAHAN BAKU

Bahan baku merupakan bahan yang membentuk bagian menyeluruh pruduk jadi. Bahan
baku yang diolah perusahaan manufaktur dapat diproleh dari pembelian local, impor, atau dari
pengelolaan sendiri. Di dalam memperoleh bahan baku, perusahaan tidak hanya mengeluarkan
biaya sejumlah harga beli bahan baku saja, tetapi juga mengeluarkan biaya-biaya pembelian,
pergudangan, dan biaya-biaya perolehan lain. Timbul masalah mengenai unsur biaya apa saja
yang diperhitungkan sebagai harga pokok bahan baku yang dibeli.
Biaya bahan baku merupakan komponen biaya yang terbesar dalam pembuatan produk
jadi. Dalam perusahaan manufaktur, bahan baku diolah menjadi produk jadi dengan
mengeluarkan biaya konversi. Bahan yang digunakan untuk produksi diklasifikasikan menjadi
bahan baku (bahan langsung) dan bahan pembantu (bahan tidak langsung). Bahan langsung yaitu
bahan yang digunakan untuk produksi yang dapat diidentifikasikan ke produk. Biaya bahan baku
dan biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya utama (prime cost) yang dibebankan kepada
persediaan produk dalam proses. Bahan tidak langsung meliputi semua bahan yang bukan
merupakan bahan baku. Biaya bahan tidak langsung dibebankan pada biaya overhead pabrik saat
bahan tersebut digunakan untuk produksi.
PEROLEHAN DAN PENGGUNAAN BAHAN BAKU
Proses produksi dan kebutuhan bahan baku bervariasi sesuai dengan ukuran dan jenis
industry dari perusahaan, pembelian dan penggunaan bahan baku biasanya meliputi langkah-
langkah :
1. Untuk setiap produk atau variasi produk, insinyur menentukan rute (routing) untuk setiap
produk, yang merupakan urtan orprai yang dilakukan, dan sekaligus menetapkan daftar
bahan baku yang diperlukan, yang merupakan daftar kebutuhan bahan baku untuk setiap
langkah dalam urutan operasi tersebut.
2. Anggaran produksi ( production budget ) menyedikan rencana utama, darimana rincian
mengenai bahan baku dikembangkan.
3. Bukti permintaan pembelian atau ( purchase requisition ) menginformasikan agen
pembelian mengenai jumlah dan jenis bahan baku yang dibutuhkan.
4. Pesanan pembelian ( purchase order ) merupakan kontrak atas jumlah yang harus
dikirimkan.
5. Laporan penerimaan (receiving report ) mengesahkan jumlah yang diterima, dan
mungkin juga melaporkan hasil pemeriksaan dan pengujian mutu.
 6. Bukti permintaan bahan baku (material requisition) memberiakan wewenang bagi gudang
untuk mengirimkan jenis dan jumlah tertentu dari bahan baku ke department tertentu
pada waktu tertentu.
7. Kartu catatan bahan baku ( material record card ) mencatat setiap penerimaan dan
pengeluarandari setiap jenis bahan baku dan berguna sebagai catatan persediaan
perpetual.
PEMBELIAN BAHAN BAKU
Dalam oraganisasi besar, pembelian bahan baku biasanya dilakukan oleh departemen
pembelian, yang dikealai oleh agen pembelian. Adapun tugas dari departemen pembelian adalah:
a) menerima bukti permintaan pembelian atas bahan baku, perlengkapan dan peralatan.
b) menyimpan informasi mengenai sumber pasokan harga dan jadwal pengapalan serta
penghantaran
c) membuat dan menempatkan pesanan pembelian.
d) mengatur pelaporan diantara departemen pembelian, penerimaan dan akuntansi.
Dibeberapa perusahaan, departemen pembelian memiliki fungsi tambahan yaitu
menyetujui pembayaran atas setiap faktur yang diterima dari pemasok.
PEMBELIAN PERLENGKAPAN, JASA , DAN PERBAIKAN
Langkah-langkah pembelian bahan baku berikut ini dapat diterapkan ke semua
departemen divisi di suatu perusahaan. Bukti permintaan pembelian , pesanan pembelian, dan
laporan penerimaan dapat diterapkan untuk perlengkapan dan peralatan kantor, kafetaria
perusahaan, unit PPPK , kantor bendahara, serta departemen-departemen lainnya.
FORMULIR PEMBELIAN
Formulir utama yang diperlukan dalam pembelian adalah bukti permintaan pembelian
dan pesanan pembelian :
Bukti permintaan pembelian : Bukti permintaan pembelian berasal dari (1) karyawan
bagian gudang yang mengeahui jumlah persediaan telah mencapai titik pemesanan kembali (2)
klerek catatan bahan baku atau karyawan maupun penyelia departemen lain yang bertanggung
jawab untuk memberitahukan kepada agen pembelian kapan harus dilakukan pembelian (3)
Karyawan bagian riset, insinyur, ataupun penyelia maupun karyawan departemen lain yang
memerlukan bahan baku khusus. (4) program computer yang dirancang untuk meningkatkan
department pembeian kapan diperlukan pengisian kembali persediaan. Setiap kopi dari bukti
permintaan embelian tetap dpegang oleh si pembuat, dan aslinya dikirimkan ke department
pembelian untuk dieksekusi. Catatan-catatan ini dapat berada dalam bentuk elektronik atau
ketras.
Pesanan pembelian. Pesanan pembelian yang ditandatangani oleh agen pembelian atau
pihak yang berwenang lainnya, memberikan wewenang kepada pemasok untuk mengirimkan
barang yang telah ditentukan dalam jumlah yang juga telah ditentukan sesuai dengan persyaratan
yang disepakati, pada waktu dan tempat terntu. Untuk mempermudahkan, formulir pemesanan
milik pemasok dapat digunakan. Namun pada prakteknya, formulir pesanan pembelian dibuat
oleh perusahaan pembeli , dan formulir terebut dibuat sesuai dengan kebutuhan terentu si
pembeli.
Electronic data interchange. electronic data interchange adalah pertukaran informasi
transaksi antara computer uatu peruahaan dengan computer perusahaan lain. Hal ini merupakan
langkah untuk mencapai lingkungan bisnis tanpa batas ( paperless ) dengan cara menghilangkan
sebanyak mungkin dokumen kertas.
PENERIMAAN
Departement penerimaan berfungsi :
a) membongkar bahan baku yang rusak.
b) membandingkan jumlah yang diterima dengan daftar perusahaan perkapalan ( shippers
packing list)
c) mencocokan bahan baku yang diterima dengan deskripsi dalam pesanan pembelian.
d) membuat laporan penerimaan.
e) memberitaukan kepada department pembelian mengenai perbeaan yang ditemukan
f) mengatur pemeriksaan apabila diperlukan.
g) memberitahukan kepada department pengantaran dan department pembelian mengenai
kerusakan yang terjadi selama bahan baku tersebut dalam perjalanan.
h) mengirimkan bahan baku yag diterima kelokasi yang sesuai.
Laporan penerimaan menunjukan nomor pesanan pembelian, omor akun yang akan
dibebankan, nama pemasok, rincian mngenai transortasi, serta jumlah dan jenis barang yang
diterima. Laporan tersebut juga menyediakan ruang bagi department pemeriksaan untuk
menuliskan persetujuaannya atas kiriman tersebut maupun jumlah yang ditolak dan alas an
penolakan.
PERSETUJUAN FAKTUR DAN PEMROSESAN DATA
Persetujuan faktur adalah penting bagi pengendalian bahan baku, karena proses tersebut
memverivikasi bahwa barang telah diterima sesuai engan pesanan dan pembelian dapat
dilakukan. Pada saat bahan baku sama di department penerimaan, perusahaan biasanya juga
menerima faktur dari pemasok. Faktur dan satu salinan pesanan pembelian disimpan di
department akuntansi. Saat laporan penerimaan dan pemeriksaan diterima, laporan penerimaan ,
pesanan pembelian dan faktur dibandingkan dalam hal jenis bahan baku, jumlah, harga , diskon,
persyaratan kredit, instruksipengiriman, dan persyaratan lainnya.jika faktur sesuai (atau
disesuaikan dengan memo debit atau kredit untuk barang yang ditolak, untuk barang yang
kekurangan atau kelebihan jumlahnya, dan seterusnya), klerek faktur memberikan persetujua dan
melampirkannya ke pesanan pembelian dan laporan penerimaan untuk pembuatan vocucher.
Data voucher dijurnal, diposting ke buku pembantu, dan dimasukan kejurnal pembayaran kas
sesuai dengan tanggal jatuh tempo pembayaran. Transaksi pembelian memengaruhi akun
pengendalian dan akun buku pembantu.
BIAYA PEROLEHAN BAHAN BAKU
Harga yang tercantum dalam faktur pemasok dan bahan transportasi adalah biaya
pembelian barang yang paling jelas terlihat. Sementara, biaya yang tidak terlalu jelas keliatan
adalah biaya yang dapat disebut biaya akuisisi, yaitu biaya untuk , melakukan fungsi pembelian,
penerimaan, pembongkaran, pemeriksaan, asuransi, penyimpanan, dan akuntansi.
Diskon pembelian. Diskon perdagangan dan diskon pembelian dalam jumlah besar
biasanya tidak dicatatat oleh catatan akuntansi mana pun. Melainkan, keduanya diperlukan
sebagai pengurangan harga. Yaitu, harga yang dibayar ke pemasok dicatat pada harga sesudah
diskon.
Beban Angkut Pembelian ( Freight-In). Beban angkut pembelian jelas merupakan biaya
bahan baku, tetapi dapat muncul beberapa kesulitan praktis dalam akuntansi untuk biaya ini.
Biaya akuisisi dibebankan. Jika biaya bahan baku akan memasukan biaya akuisisi, maka
suatu tarif pembebanan tertentu dapat dikenakan ke setiap faktur dan setiap item, daripada
membedakan biaya ini ke overhead pabrik.
Perhitungan biaya persediaan untuk pajak penghasilan. Tax Reform Act tahun 1986
memasukan persyaratan perhitungan biaya persediaan yang baru. Aturan kapitalisasi yang
seragam mengharuskan dikapitalisasinya beberapa biaya tertentu kedalam nilai persediaan.
Padahal tadinya, biaya-biaya tersebut dapat dibedakan. Banyak kategori biaya, seperti tenaga
kerja yang melakukan pengerjaan kembali, bahan baku sisa dan barang rusak, pembelian bahan
baku, pergudangan, administrasi pabrik, gaji karyawan kantor yang berhubungan dengan jasa
prosuksi, serta kelebihan biaya penyusutan diluar nilai yang dihitung untuk pelaporan keuangan,
sekarang harus dikapitalisasi kedalam nilai persediaan untuk tujuan tersebut.
PENYIMPANAN DAN PENGGUNAAN BAHAN BAKU
Bahan baku dan satu salinan laporan penerimaan dikirimkan kebagian gudang dari
departemen penerimaan ataun departemen pemeriksaan petugas gudang bertanggung jawab
untuk mengamankan bahan baku, menempatkannya di kota atau lokasi lain sampai dibutuhkan,
dan memastikan bahwa semua bahan baku yang dikeluarkan dari gudang sesuai dengan bukti
permintaan bahan baku yang bersangkutan. Akses ke gudang biasanya sangat ketat, dimana
bahan baku dikeluarkan dari jendela berjeruji.
PENGELUARAN DAN PERHITUNGAN BIAYA BAHAN BAKU
Selain pembelian, penerimaan, pemyimpanan, dan pencatatan yang efektif, pengendalian
bahan bakumemerlukan suatu sistem untuk mengeluarkan bahan baku.
Bukti permintaan bahan baku. bukti permintaan bahan baku memberikan otorisasi bagi
petugas gudang untuk mengeluarkan bahan baku.bukti permintaan tersebut dibuat oleh klerek,
kepala departemen, penyelia, atau pimpinan kelompok dari bagian
pengendali produksi.bukti permintaan tersebut dibedakan dari bukti permintaan pembelian yang
digunakan untuk membuat pesanan pembelian ke pemasok seperti yang telah dibahas
sebelumnya. Bukti permintaan bahan baku digunakan untuk mengeluarkan bahan baku dari
gudang.
Pemrosesan Data Elektronik untuk bukti penerimaan bahan baku. ketika EDP digunkan
untuk bukti penerimaan bahan baku, maka informasi permintaan dimasukan dan dikirimkan
secara elektronik dan bukanya dalam bentuk dokumen kertas. Sistem tersebut mengahasilkan
ikhtisar bahan baku sesuai kebutuhan dan memutakhirkan buku pembantu serta akun buku besar
secara otomatis.
Daftar Bahan Baku yang Dipergunakan. Daftar bahan baku yanag diperlukan membuat
daftar dari semua bahan baku yang diperlukan untuk suatu pesanan atau production run tertentu.
Daftar tersebut dapat menghemat waktu dan mengurangi kesalahan karena berguna sebagai
salinan induk dari bukti permintaan bahan baku untuk produk tersebut. Saat suatu pesanan atau
production run dimulai, semua bahan baku yang terdapat dalam BOM dikirimkan ke pabrik atau
dikeluarkan sesuai dengan jadwal tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. BOM merupakan
media posting yang merepotkan. EDP dapat memperbaiki prosedur tersebut dengan cra
memberikan catatan BOM, memproses informasi secara internal, dan memutakhirkan semua
catatan akuntansi secara otomatis.
BUKU PEMBANTU BAHAN BAKU
Sistem persediaan perpetual memasukan setiap penambahan dan setiap pengurangan
persediaan ke dalam buku pembantu bahan baku agar catatan tersebut selalu terkini. Catatan ini,
baik dalam bentuk kertas maupun elektronik, merupakan buku pembantu yang dikendalikan olrh
akun bahan baku di buku besar. Selain menunjukan jumlah dan harga dari setiap jenis bahan
baku yang diterima, dikeluarkan, dan tersedia, catatan tersebut biasanya memuat rincian dari
nomer akun, deskripsi jenis bahan baku, serta lokasi dan jumlah maksimum atau minimum yang
harus tersedia. Buku pembantu bahan baku yang baru dibuat dan yang lama dihapus ketika
terjadi perubahan dalam jenis bahan baku yang disimpan dipersediaan. Buku pembantu ini
pararel dengan kolom debit, kredit, dan saldo yang sudah tidak asing lagi, tetapi menggunakan
judul diterima, dikeluarkan, dan persediaan. (contoh ditampilkan dalam pembahasan mengenai
metode perhitungan biaya bahan baku dilampirkan bab ini). Kolom tambahan dapatditambahkan
untuk mencatata nomer laporan penerimaan dan nomer bukti permintaan bahan baku.
 Ketika perhitungan persediaan berbeda dari saldo di buku pembantu bahan baku, buku
pembantu bahan baku disesuaikan dengan hasil perhitungan actual. Selain koreksi atas buku
pembantu bahan baku, akun bahan baku di buku besar disesuaiakan melalui ayat jurnal, seperti
ayat jurnal berikut ini untuk mencatat penurunan :
Pengendali overhead pabrik xxx
Bahan baku xxx
Satu satunya langkah yang tersisa adalah membebankan biaya ke bahan baku yang
dikeluarkan untuk digunakan. Hal ini dilakukan mengunakan asumsi aliran biaya yang sudah
dikenal oleh mahasiswa pengantar akuntansi dan diilustrasikan di dalam makalah ini.
PENGENDALIAN KEUSANGAN DAN KELEBIHAN PERSEDIAAN
Hampir semua organisasi pada suatu waktu diperhadapkan pada masalah kelebihan dan
keusangan persediaan . apapun penyebabnya, diperlukan suatu tindakan untuk mengurangi atau
menghilangkan item – item tersebut dari persediaan. Untuk melakukan hal ini, menejemen
pertama – tama sebaiknya memastikan bahwa penumpukan persediaan tidak berlanjut akibat
kebijakan pemesanan saat ini; baru kemudian mengambil langkah – langkah untuk mengeluarkan
persediaan tersebut. Catatan persediaan perpetual akurat yang menunjukan jumlah serta tanggal
perolehan dan pengeluaran bahan baku, dan tinjauan ulang periodik atas catatan tersebut,
diperlukan untuk mengidentifikasikan item yang usang atau berlebih. Keusangan bahan baku
biasanya terjadi bila suatu produk dirancang ulang atau dihentikan produksinya. Penjualan segera
persediaan tersebut dengan cara menerima tawaran pertama yang wajar sering kali merupakan
kebijakan yang terbaik.
METODE IDENTIFIKASI KHUSUS
Dalam metode ini, setiap jenis bahan baku yang ada di gudang harus diberi tanda pada
harga pokok per satuan berapa bahan baku tersebut dibeli. Setiap pembelian bahan baku yang
harga per satuannya berbeda dengan harga per satuan bahan baku yang sudah ada di gudang
harus dipisahkan penyimpanannya dan diberi tanda pada harga berapa bahan tersebut dibeli.
Dalam metode ini, tiap-tiap jenis bahan baku yang ada di gudang jelas identitas harga pokoknya,
sehingga setiap pemakaian bahan baku dapat diketahui harga pokok per satuannya secara tepat.
Kesulitan yang timbul dari pemakaian metode ini adalah terletak dalam penyimpanan
bahan baku di gudang. Meskipun jenis bahan bakunya sama, namun jikaharga pokok per
satuannya berbeda, bahan baku tersebut harus disimpan secara terpisah,agar mudah identifikasi
pada saat pemakaiannya nanti. Metode ini merupakan metode yang paling teliti dalam penentuan
harga pokok bahan baku yang dipakai dalam produksi, namun sering kali tidak praktis. Metode
ini sangat efektif dipakai apabila bahan baku yang yang dibeli bukan merupakan barang standard
an dibeli untuk memenuhi pesanan tertentu. Perusahaan yang memakai metode harga pokok
pesanan seringkali memakai metode identifikasi khusus untuk bahan baku yang tidak disediakan
dalam persediaan gudang (yang hanya secara incidental dibeli untuk memenuhi spesifikasi
pemesan) dan memakai metode penentuan harga pokok yang lain untuk bahan baku yang biasa
dipakai dalam produksi.
METODE MASUK PERTAMA KELUAR PERTAMA (FIFO)
Metode masuk pertama, keluar pertama menentukan biaya bahan baku dengan anggapan
bahwa harga pokok per satuan bahan baku yang pertama masuk dalam gudang dipergunakan
untuk menentukan harga bahan baku yang pertama kali dipakai. Perlu ditekanakan disini bahwa
untuk menentukan biaya bahan baku, anggapan aliran biaya tidak harus sesuai dengan aliran fisik
bahan baku dalam produksi.
METODE MASUK TERAKHIR KELUAR PERTAMA (LIFO)
Metode masuk terakhir , keluar pertama menentukan harga pokok bahan baku yang
dipakai dalam produksi dengan anggapan bahwa harga pokok per satuan bahan baku yang
terakhir masuk dalam persediaan gudang, dipakai untuk menentukan harga pokok bahan baku
yang pertama kali dipakai dalam produksi.
METODE RATA – RATA BERGERAK (MOVING AVERAGE METHOD).
Dalam metode ini, persediaan bahan baku yang ada di gudang dihitung harga pokok rata
– ratanya, dengan cara membagi total harga pokok dengan jumlah satuannya. Setiap kali terjadi
pembelian yang harga pokok per satuannya berbeda dengan harga pokok rata – rata persediaan
yang ada di gudang, harus dilakukan perhitungan harga pokok rata – rata per satuan yang baru.
Bahan baku yang dipakai dalam proses produksi dihitung harga pokoknya dengan mengalikan
jumlah satuan bahn baku yang dipakai dengan harga pokok rata – rata per satuan bahan baku
yang ada di gudang. Metode ini disebut juga dengan metode rata – rata tertimbang, karena dalam
menghitung rata – rata harga pokok persediaan bahan baku, metode ini menggunakan kuantitas
bahan baku sebagai angka penimbangnya.
METODE BIAYA STANDAR.
Dalam metode ini, bahan baku yang dibeli dicatat dalam kartu persediaan sebagai harga
standar yaitu harga taksiran yang mencerminkan harga yang diharapkan akan terjadi di masa
yang akan datang. Harga standar merupakan harga yang diperkirakan untuk tahun anggaran
tertentu. Pada saat dipakai, bahan baku dibebankan kepada produk pada harga standar tersebut.
Jurnal yang dibuat pada saat pembelian bahan baku adalah sebagai berikut:
Persediaan bahan baku xx
Selisih harga xx
Untuk mencatat bahan baku yang dibeli sebesar harga standar
Selisih harga xx
Utang dagang xx
Untuk mencatat harga sesungguhnya bahan baku yang dibeli.
Selisih harga standar dengan harga sesungguhnya tampak dalam rekening selisih harga
setiap akhir bulan saldo rekening selisih harga dibiarkan tetap terbuka, dan disajikan dalam
laporan keuangan bulanan. Hal ini dilakukan karena saldo rekening selisih harga setiap akhir
bulan mungkin saling mengkompensasi, sehingga hanya pada akhir tahun saja saldo rekening
selisih harga perlu ditutup ke rekening lain.
Pemakaian bahan baku dalam produksi dicatat sebesar hasil kali kuantitas bahan baku
sesungguhnya yang dipakai dengan harga standarnya dan dijurnal sebagai berikut:
Bahan dalam proses – biaya bahan baku xx
Persediaan bahan baku xx
Perlakuan terhadap saldo rekening selisih harga pada akhir tahun tergantung pada
mataerial tidaknya saldo tersebut. Jika material , saldo rekening selisih harga ditutup ke rekening
– rekening persediaan bahan baku, persediaan barang dalam proses, persediaan produk jadi, dan
harga pokok penjualan, atas dasar perbandingan unsure biaya bahan baku yang terkandung di
dalam tiap rekening tersebut, atau atas dasar perbandingan satuan ekuivalensinya. Jika saldo
tekening selisih harga tidak material, saldo tersebut langsung ditutup ke rekening hatga pokok
penjualan.
Jurnal yang dibuat pada saat pemakaian bahan baku adalah sebagai berikut:
Barang dalam proses – biaya bahan baku xx
Persediaan bahan baku xx
 BAB 10
Just-In-Time dan Backflushing

Just-In-Time
Just In Time (JIT) adalah filosofi yang yang dipusatkan pada pengangguran biaya melalui
eliminasi persediaan. Eliminasi persediaan, mengeliminasi tempat penyimpanan dan biaya
penyimpanan, tetapi sekaligus juga mengeliminasi perlindungan atas kesalahan produksi dan
ketidakseimbangan yang diberikan oleh persediaan. Akibatnya, beban kerja yang berkualitas
tinggi dan seimbang diperlukan dalam sistem JIT untuk menghindari penghentian produk yang
menimbulkan biaya yang mahal dan rasa sakit pelanggan. Karena kebutuhan akan kualitas dan
produksi yang seimbang. JIT sering kali diidentifikasikan dengan usaha untuk mengeliminasi
pemborosan dalam segala bentuknya, dan merupakan bagian yang penting dalam banyak usaha
manajemen mutu total (TQM).
Aspek yang paling terlihat dari JIT adalah usaha untuk mengurangi persediaan barang
dalam proses (WIP) dan bahan baku. Kebanyakan tulisan mengenai JIT berkonsentrasi pada
suatu aspek ini, yang disebut produksi tanpa persediaan, produksi ramping atau produksi dengan
persediaan sama dengan nol (zero inventory production-ZIP). Ketika komponen – komponen
digunakan diperakitan final, produksi untuk mengganti komponen – komponen tersebut
diotorisasi. Proses ini diulang disemua lokasi kerja berikutnya sehingga “menarik” bahan baku
dari pemasok. Hal ini beda dengan sistem tradisional, dimana persediaan WIP dalam jumlah
umumnya disimpan dibanyak lokasi kerja. JIT yang ideal adalah untuk mengeliminasi persediaan
WIP ini dan memproduksi komponen sesuai dengan kebutuhan.
JIT berusaha mengurangi persediaan karena persediaan dipandang sebagai pemborosan.
Tujuan mengurangi persediaan ke titik nol, hnya mungkin dalam kondisi berikut ini :
1. Biaya dan waktu persiapan yang rendah atau signifikan.
2. Ukuran lot sama dengan satu.
3. Waktu tunggu minimum atau hampir seketika.
4. Beban kerja yang seimbang dan merata.
5. Tidak ad interupsi karena kehabisan persediaan, kualitas buruk.

Tetapi JIT mestimulasi perbaikan konstan dalam kondisi lingkungan yang menyebabkan
penumpukan persediaan. Pengurangan persediaan secara kontinu dicapai melalui proses :
1. Persediaan dikurangi sampai suatu masalah ditemukan dan diidentifikasi.
2. Sekali masalah sudah didefinisikan, tingkat persediaan dinaikan untuk menyerap dampak
dari masalah ini dan agar sistem dapat beroperasi dengan lancar.
3. Maslah tersebut dianalisis dan cara – cara praktis diidentifikasi untuk mengurangi atau
menghilangkan masalah.
 4. Sekali masalah telah dikurangi atau dihilangkan, tingkat persediaan dikurangi lagi sampai
masalah berikutnya ditemukan dan diidentifikasi.
5. Langkah 2 dan 4 diulangi hingga pada tingkat persediaan minimum yang paling
memungkinkan dicapai.

JIT dan Velositas

Keuntungan strategis dari peningkatan kecepatan adalah mengurangi waktu yang
diperlukan untuk memenuhi pesanan produksi. Jika kecepatan ditingkatkan sepuluh kali lipat rata
– rata, rata – rata pesanan dipenuhi dalam sepersepuluh waktu. Pelanggan memperoleh layanan
yang lebih cepat atas pesanan rutin dan juga pesanan kilat. Kembali ke dalam WIP contoh, mari
kita mengacu pada konsep waktu siklus yang didiskusikan pada bab 2. Tujuan JIT adalah untuk
mengurangi waktu siklus total, karena satu – satunya waktu yang memberikan nilai tambah atas
suatu produk hanyalah ketika produk tersebut diproses, waktu untuk memindahkan, waktu untuk
menunggu, dan waktu untuk inspektasi tidak menambah nilai.
Karena WIP adalah aktiva mahal yang harus dibiayai dan dipelihara seperti aktiva –
aktiva lainnya, manfaat nyata dari pengurangan WIP adalah adalah bahwa total investasi
dikurangi, sehingga menghasilkan penghematan dalam biaya penyimpanan persediaan. Biasanya
hal ini dicapai dengan memproduksi sejumlah besar batch – batch kecil, sehingga hanya ada WIP
yang lebih sedikit disetiap tahapan proses, dan kecepatan semua unit dan batch ditingkatkan.
JIT dan Kerugian Produksi
Dampak pengurangan WIP adalah sedikit unit menunggu di, atau berpindah ke, setiap
lokasi yang berdampak besar terhadap kerugian produksi. Misalnya, ada 100 unit yang
menunggu di tahap 5 dan 6. Jika pada suatu waktu tahap 5 mulai memproduksi unit dengan cacat
tertentu yang baru akan ditemukan di tahap 6, maka akan ada 100 barang cacat yang mungkin
diproduksi di tahap 5 sebelum masalahnya ditemukan.
Sebagai contoh, asumsikan suatu lingkungan yang digambarkan sebagai berikut :
Jumlah lokasi kerja dimana ada WIP 20
Rata-rata jumlah WIP per lokasi kerja 400
Biaya penyimpanan persediaan per tahun 25%
Pengurangan yang direncanakan dalam tingkat WIP 60%
Pengurangan yang direncanakan dalam tingkat output terakhir tidak ada
Aliran fisik dari unit di setiap lokasi kerja FIFO
Rata-rata biaya variabel per unit dalam WIP $100
Rata-rata kerugian dalam dolar per unit barang cacat $20
 Asumsikan bahwa total jumlah kasus dimana beberapa lokasi kerja berada di luar batas
kendali sehingga memproduksi barang cacat diperkirakan ada sebanyak 1000 kasus selama tahun
depan. Separuhnya, kondisi di luar kendali diperkirakan akan ditemukan dengan segera oleh
operator di lokasi kerja yang bermasalah. Separuh lainnya, barang cacat yang terjadi sebesar
10% dari jumlah unit yang diproduksi. Barang cacat kemudian menjadi WIP antarstasiun
berikutnya; dimana setiap kondisi di luar kendali diperbaiki segera setelah ditemukan. Jika tidak
ada unit yang memiliki lebih dari satu cacat dan tidak ada perubahan yang dilakukan dalam
sistem, maka perhitungannya :
Penghematan dalam biaya penyimpanan = 25% x Pengurangan dalam rata biaya variabel WIP
= 25% x 60% x Rata-rata biaya variabel WIP masa lalu
= 0,25 x 0,6 x (20 x 40 x $100)
= $120.000
Penghematan dalam biaya barang cacat
= $20 x Pengurangan dalam jumlah unit barang cacat
= $20 x (Pengurangan dalam jumlah unit barang cacat yang diproduksi setiap kali ada kondisi di
luar kendali
yang tidak ditemukan) x (Jumlah kondisi di luar kendali yang tidak ditemukan dengan
segera)
= $20 x (60% x 400 x 10%) x (½ x 1000)
= $20 x 24 x 500
= $240.000
Karena hubungan antara kerugian dan tingkat WIP, banyak penerapan JIT yang berhasil
mengurangi kerugian produksi secara drastis sehingga memberikan kontribusi bagi perbaikan
kualitas.
Keuntungan yang serupa datang dari pengurangan persediaan bahan baku. Tidak hanya ada
sedikit ruang untuk penyimpanan yang diperlukan, tetapi resiko keusangan, kerusakan, dan
kemunduran akan dikurangi secara besar-besaran jika bahan baku yang disimpan rata-rata hanya
untuk kebutuhan satu atau dua hari dan bukannya untuk tiga atau enam bulan. Aspek JIT ini
berarti penerimaan bahan baku dalam jumlah sedikit tetapi dengan frekuensi yang lebih sering,
koordinasi yang baik dan komunikasi berkala dengan pemasok dan perusahaan pengangkutan,
kualitas bahan baku yang lebih dapat diandalkan, dan sistem transportasi yang bebas dari
kesalahan. Kondisi yang menuntut ini melibatkan perubahan-perubahan yang signifikan dalam
fungsi pembelian.

JIT dan Pembelian

Karena JIT berlaku tidak hanya untuk WIP tetapi juga untuk persediaan bahan baku,
fungsi pembelian sangat terlibat dalam penerapan JIT. Tujuannya adalah baik persediaan bahan
baku, maupun persediaan WIP berada pada tingkat yang benar-benar minimum. Pendekatan JIT
untuk pembelian menekankan pada penggaguran jumlah pemasok serta memperbaiki mutu bahan
baku maupun fungsi pembelian. Tujuannya untuk memindahkan bahan baku secara langsung dari
pemasok keruang produksi dengan sedikit atau tanpa inspeksi sama sekali, dan untuk
menghilangkan kebutuhan ruang penyimpanan kecuali untuk jangka pendek langsung diruang
produksi.
Satu pemasok untuk setiap bahan baku merupakan kondisi ideal, dalam praktiknya
pemasok kedua mungkin saja dipeerlukan untuk memastikan pasokan yang mencukupi dalam
periode dimana permintaan tinggi. Tujuannya hubungan yang baik dalam jangka panjang dengan
pemasok, dibandingkan dalam jangka pendek yang bertujuan hanya untuk memanfaatkan harga
yang lebih murah.
Ada hambatan dalam pembelian JIT, seperti layouts proses produksi, frekuensi perubahan
jadwal, sikap agen pembelian dan pemasok, keandalan perusahaan pengangkutan, dan jarak dari
pemasok. Ketika masalah-masalah tersebut dapat diatasi, hasil yang diperoleh biasanya adalah
pengangguran dalam biaya produksi yang mengesankan.
Pembelian JIT yang sudah dikembangkan dengan baik menggunakan pesanan pembelian
gabungan, yang merupakan perjanjian dengan pemasok yang menyatakan jumlah yang
diperkirakan akan dibutuhkan selama periode tiga atau enam bulan kedepan.
JIT dan PENGORGANISASIAN PABRIK
Salah satu pendekatan JIT adalah untuk mengubah layouts tradisioanal menjadi unit atau
unit – unit kerja. Suatu unit bertanggung jawab untuk seluruh produksi dari suatu produk atau
komponen, atau sekelompok dari produk atau komponen yang serupa. Selain pengawasan, tugas
lain yang biasanya dianggap sebagai tugas yang dilakukan oleh tenaga kerja tidak langsung
dibebankan oleh pekerja unit.
Jika seluruh pabrik diatur menjadi unit JIT, hasilnya adalah hilangnya departemen
produksi tradisional, maupun hamper semua departemen jasa. Fungsi tradisional dari departemen
jasa, termasuk penyimpanan bahan baku, penyimpanan WIP, penyimpanan barang jadi, inspeksi
penerimaan, dan percepatan, mungkin sama sekali tidak dibuthkan.
 Dampak dari pengaturan tersebut terhadap mutu produk bias mengesankan. Ingat kembali
bahwa salah satu unsure dari TQM adalah pemberdayan pekerja. Pemberdayaan tingkat tinggi
memungkinkan bila sutu tim sel memiliki otonomi atas setiap langkah produksi dari penerimaan
sampai ke inspeksi final, dan bila tim sel tersebut mengerjakan hamper seluruh fungsi
pendukungnya juga tidak terbuang dengan menyalahkan orang lain.
Dampak akhir dari JIT atas pengaturan pabrik adalah pada kebutuhan akan luas lantai
pabrik. Banyak pihak yang menerapkan JIT terkejut atas besarnya luas lantai pabrik yang tidak
lagi diperlukan. Penghematan dalam luas lantai adalah cukup besar dalam beberapa kasus
sehingga memungkinkan konsolidasi operasi kedalam lebih sedikit bangunan, sehingga
mengurangi biaya fasilitas.
JIT – SUATU PANDANGAN SEIMBANG
Meskipun begitu besar keuntungan JIT, banyak dari penggunaannya hanya
menerapkannya secara parsial. Beberapa alasannya adalah :

 Waktu dan usaha yang diperlukan untuk mengubah sebagian besar pemasok agar
mengikuti pola pengantaran JIT
 Kesulitan dalam memperoleh pengantaran dengan biaya rendah, sehingga dapat
menjustifikasi pengantaran dalam jumlah kecil namun dengan frekuensi besar
 Kemungkinan adanya penundaan pengantaran jika pemasok berada ratusan mil jauhnya
 Kecenderungan yang membuat frustasi dimana komponen yang bernilai rendah dan
nonkritis menjadi kritis ketika tidak sampai tepat waktu dan akibatnya suatu pesanan
penting pelanggan tidak dapat diselesaikan karena tidak ada persiapan pengaman
Karena alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, beberapa perusahaan menyatakan telah
menerapkan JIT tetapi memiliki persediaan pengaman banyak bahan baku untuk berjaga-jaga.
Diantara usaha untuk mengurangi WIP yang besar, sukses parsial tetap saja menyalahi
norma. Tingkat WIP mungkin saja diturunkan menjadi separuh atau seperempat dari sebelumnya,
sehingga menyebabkan perbaikan besar-besaran dalam kecepatan, kerugian produksi, dan
kebutuhan akan ruang, tetapi tetap saja sisa WIP yang ada adalah cukup besar. Salah satu alasan
umum untuk hal tersebut adalah timbulnya perasaan frustasi yang kontinu karena harus
menghentikan produksi di suatu lokasi kerja atau lainnya karena tidak ada pekerjaan dan tidak
ada persediaan pengaman WIP di lokasi kerja tersebut.
Hampir seluruh penerapan pengaturan sel juga hanya dilakukan secara parsial. Beberapa
pabrik yang disebut pabrik JIT sebenarnya hanya memiliki satu atau sedikit sel, yang mewakili
hanya sebagian kecil dari total output.
JIT terbatas dalam penerapannya pada pola permintaan yang berbeda. Apabila permintaan
cukup stabil dari periode ke periode, JIT merupakan sistem yang ideal. Apabila permintaan
befluktuasi cukup besar dari jam ke jam dan hari ke hari, maka JIT kurang praktis untuk
diterapkan. Tanpa persediaan yang dapat dipakai sebagai persediaan penyangga (buffer) antara
tingkat produksi dengan tingkat permintaan, suatu pabrik harus menolak permintaan pelanggan
atau memiliki cukup banyak karyawan dan peralatan untuk menangani permintaan pada tingkat
tertinggi. Jika permintaan rata-rata merupakan sebagian kecil dari total permintaan di tingkat
tertinggi, JIT menyebabkan pemborosan yang besar atas kapasitas atau kegagalan penjualan,
dimana keduanya sangat mahal. Masalah ini dapat terus terjadi meskipun permintaan dapat
diprediksi dengan akurat. Sejumlah besar penjualan yang hilang, kapasitas tidak terpakai, dan
persediaan, ketiganya tidak dapat dihindari dalam kondisi tersebut. Untuk beberapa bisnis, dari
ketiga kerugian tersebut adalah lebih aman untuk menyimpan cukup banayak persediaan guna
memenuhi permintaan tertinggi dan mengisi kembali persediaan ketika permintaan rendah.
Penerapan JIT dapat menciptakan konflik dengan ukuran kinerja. Ukuran kinerja JIT
meliputi efisiensi waktu siklus, perputaran persediaan, persentase pengiriman tepat waktu,
terhentinya operasi mesin di luar jadwal, jumlah atau persentase barang cacat, dan ukuran
nonfinansial serupa lainnya. Ukuran kinerja tradisional, terutama ukuran mengenai pemanfaatan
kapasitas seperti varians volume (volume variance) dan varians yang tidak terpakai (idle
capacity variance) memicu perilaku yang berlawanan dengan pendekatan JIT. Pergeseran ke JIT,
seperti TQM, memerlukan perubahan radikal dalam cara berpikir dan perubahan sistem yang
digunakan untuk memotivasi, mengukur, dan memberikan penghargaan atas kinerja.
BACKFLUSHING
Disebut juga perhitungan biaya backflush (backflush costing), adalah pendekatan pada
aliran biaya manufaktur yang dipersingkat, karena akuntansi tradisional todak praktis diterapkan
dalam system JIT yang sudah matang dimana kecepatannya begitu tinggi. Dalam blackflushing
juga melibatkan pemeliharaan buku tambahan atas biaya WIP. Karena dua hal, pertama waktu
siklus total dalam beberapa jam berarti bahwa jumlah WIP di setiap waktu adalah kecil,
pembebanan biaya secara akurat ke persediaan WIP yang kecil umumnya merupakan hal yang
remeh, baik untuk pelaporan keuangan maupun untuk pengendalian WIP.
Kedua, meskipun jika seorang manajer ingin menelusuri biaya WIP secara hati-hati dalam situasi
seperti ini, tidak ada teknologi pemrosesan data saat ini yang dapat melakukannya.
INTI DARI PERHITUNGAN BIAYA BACKFLUSHING
Tujuannya adalah untuk mengurangi jumlah kejadian yang diukur dan dicatat dalam
system akutansi . dibandingkan dengan perhitungan biaya berdasarkan pesanan dan perhitungan
biaya berdasarkan proses, perhitungan biaya backflush terkenal atas kurangnya penelusuran
terinci atas biaya WIP.
Dalam akumulasi biaya berdasarkan pesanan dan berdasarkan proses, biaya dari pekerjaan yang
selesai ditentukan dengan membebankan semua elemen biaya ke persediaan barang dalam proses
pada berbagai tahap dalam produksi.
Perhitungan backflush menggunakan estimasi akhir periode atas komponen biaya bahan baku
dan tenaga kerja untuk semua pekerjaan yang belum selesai, termasuk bahan baku yang belum
diproses.

ANALOGI BESAR dari AKUNTANSI KEUANGAN

Metode yang digunakan oleh perusahaan non manufaktur adalah metode perpetual dan
metode periodik. Dalam metode perpetual, akun persediaan barang dagangan didebit untuk
setiappembelian barang dan dikredit untuk harga pokok dari setiap penjualan barang. Tujuannya
adalah untuk mencatat setiap peningkatan atau penurunan dalam akun persediaan, sehingga
tersedia catatan perpetual dari biaya barang dagangan yang terdapat pada persediaan.
Pada metode persediaan periodik membiarka saldo awal dari akun persediaan barang
dagangan tidak berubah selama periode akuntansi. Penyesuaian di akhir periode dibuat agar
saldo akhirnya sama dengan hasil perhitungan fisik. Harga pokok penjualan, yang merupakan
total aliran keluar dari barang dagangan untuk periode akutansi tersebut, dihitun dan dicatat
hanya di akhir periode. Hal ini dilakukan dengan menambah saldo awal biaya persediaan barang
dagangan ke total pembelian dan menguranginya dengan biaya persediaan akhir. Seperti tidak
dilakukanya secara terinci atas persediaan barang dagangan pada metode periodik, demikian pula
tidak ada penelusuran terinci atas persediaan WIP yang dilakukan oleh produsen yang
meggunakan perhitungan biaya backflush. Kedua metode ini bergatung pada perhitungan di
akhir periode dan penyesuaian atas akun persediaan.
 BAB 11
Tenaga Kerja : Pengendalian dan Akuntansi Biaya

Produktivitas dan Biaya Tenaga Kerja

Produktivitas tenaga kerja dapat didefinisikan sebagai suatu ukuran kinerja produksi
menggunakan pengeluaran atau usaha manusia sebagai tolak ukurnya. Hal ini merupakan
jumlah barang dan jasa yang diproduksi oleh seorang pekerja. Dalam pengertian yang
lebih luas, produktivitas dapat dijelaskan sebagai efisiensi dari konversi sumber daya
menjadi komoditas dan/atau jasa. Produktivitas yang lebih besar dapat dicapai dengan membuat
proses produksi lebih efisien melalui eliminasi aktivitas yang tidak memberikan nilai
tambah; dengan memoderinisasi, atau mengganti peralatan; atau dengan pendekatan lain yang
memperbaiki pemanfaatan sumber daya. Pemanfaatan tenaga kerja sering memerlukan
perubahan dalam metode kompensasi, diikuti dengan perubahan dalam akuntansi biaya tenaga
kerja.
Merencanakan Produktivitas
Suatu rencana untuk mmperbaiki produktivitas sebaiknya memeberikantanggung
jawab kepada menejer dalam penerapannya. Selain itu, rencana tersebut sebaiknya konsisten
dengan rencana-rencana yang ada, seperti anggaran operasi dan rencana untuk investasi
modal, riset, teknologi dan pengembangan karyawan.
Mengukur Produktivitas
Setelah rencana diformulasikan, produktivitas sebaiknya diukur, dianalisis,
diinterpretasikan dan dipahami. Tujuan dari pengukuran produktivitas adalah untuk
memberikan indeks yang padat dan akurat untuk membendingkan hasi; aktual dengan
suatu target atau kinerja standar. Pengukuran yang paling sering digunakan adalah output sja,
yaitu tenaga kerja. Menetapkan standar atas kinerja tidaklah mudah, sebab hal tersebut sering
kali melibatkan perselisihan antara manajer dengan tenaga kerja. Kecepatan seseorang yang
dapat dilihat ketika seseorang sedang bekerja, dicatat dan dianggap sebagai rating atau rating
pekerja. Beberapa rating untuk suatu tugas yang dipilih digabungkan guna memperoleh
waktu normal, yaitu waktu yang diperlukan oleh seseorang untuk melekukan suatu
pekerjaan ketika bekerja dengan kecepatan normal. Tambahan waktu diberikan untuk waktu
pribadi, istirahat, kelelahan serta penundaan karena kerusakan mesin dan kekurangan bahan
baku. Hasilnya adalah waktu standar untuk suatu pekerjaan, dinyatakan dalam jumlah menit
per unit atau total unit yang dapat dihasilkan per jam. Sedangkan ratio efisiensi
produktivitas mengukur output dari suatu individu relatif terhadap standar kinerja.
Dampak Ekonomi dari Produktivitas
Apabila produktivitas meningkat, laba bisnis dan pendapatan riil pekerja juga meningkat.
Lebih lanjut lagi, peningkatan produktivitas memungkinkan masyarakat untuk memperoleh
output yang lebih banyak dan lebih baik dari sumber daya yang tersedia dalam
perekonomian. Dalam tahun-tahun terakhir, produktivitas secara umum juga meningkat,
menyebabkan lebih banyak barang dan jasa tersedia. Tetapi kadang-kadang, keuntungan
prouktivitas jatuh. Suatu keterlambatan menyebabkan peningkatan biaya. Apabila peningkatan
output tidak bisa mengimbangi kecepatan peningkatan biaya, maka biaya per unit dan
juga harga jual akan meningkat.
Meningkatkan Produktivitas dengan Menejer yang Lebih Baik Atas Sumber Daya Manusia
Pengelolaan yang lebih baik atas sumber daya manusia menawarkan prospek
peningkatan produktivitas dan kualitas produk dengan cara memberdayakan pekerja untuk
berpartisipasi secara lebih langsung dalam manajemen atas pekerjaan mereka. Yang
diperlukan oleh pihak manejemen adalah perspektif yang kontinu dan bersifat jangka
penjang dan bukannya perspektif yang sporadis yang berjangka pendek. Empat asumsi
dasar yang merupakan karakteristk dari manajemen sumber daya manusia yang lebih baik:
1. orang yang melakukan pekerjaan tersebut adalah orang yang paling memiliki
kualifikasi untuk memperbaikinya
2. pengambilan keputuusan sebaiknya terjadi di tingkat paling bawah yang
memungkinkan
3. partisipasi pekerja meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen atas tujuan
perusahaan
4. ada sejumlah besar ide yang dimiliki oleh pekerja yang menunggu untuk disentuh.
Sejalan dengan kebutuhan akan manejeman yang lebih baik melalui partisipasi yang
lebih luas adalah kebutuhan untuk melakukan investasi dalam pelatihan yang lebih baik.
Secara singkat, produktivitas dan biaya yang terkait mengharuskan perencanaan dan
pengukuran yang hati-hati jika dampak ekonominya ingin dikendalikan dengan efektif.
Manajeman yang lebih baik atas sumber daya manusia merupakan keharusan penting untuk
meningkatkan produktivitas.
Rencana Pemberian Insentif
Total kompensasi dari seseorang pekerja dapat didasarkan pada konttrak tenaga
ketja hasil negoisasi, studi produktivitas, evaluasi kerja, pembagian laba, rencana
pemberian intensif dan upah tenaga kerja yang dijamin berbeda dengan pembayaran
perjam per minggu atau per bulan, rencana pemberian intensifmemberikan penghargaan
bagi pekerja secara proforsional terhadap peningkatan output yang berkualitas tinggi.
Pekerjaan standar per jam atau perhari sebaiknya ditetapkan sedemikian rupa sehigga
pekerja dapat melampaui dengan usaha yang masuk akal sehingga menerima keuntungan penuh
dari intensif tersebut.
Agar hasil maksimal, pemeberian intensif harus:
1. Dapat ditetapkan dalam situasi di mana pekerja dapat meningkatkan output
2. Menyediakan lebih banyak upah yang besarnya proporsional terhadap output yang
melebihi standar
3. Menetapkan standar yang adil sehingga usaha tambahan akan menghasilkan
pembayaran bonus
Tujuan Rencana Insentif
Tujuan utama pemberian insentif adalah untuk merangsang pekerja agar memproduksi
lebih banyak, sehingga mereka memperoleh lebih banyak upah, tetapi pada saat yang
bersamaan tambahan output tersebut mengurangi biaya per unit. Pada suatu perusahaan,
memproduksi lebih banyak dalam suatu periode waktu tertentu sebaiknya menghasilkan upah
yang lebih besar. Semakin benyak jumlah unit yang diproduksi seharusnya semakin kecil biaya
per unit untuk gabungan antara biaya overhead pabrik dan biaya tenaga kerja
Dampak dari Suatu Rencana Pemberian Insentif atas Biaya per Unit
Perusahaan berusaha untuk meningkatkan produktifitas karyawan di setiap tingkatan.
Ada suatu seni untuk menetapkan tingkat upah yang sesuai dengan rencana pemberian
insentif yang berarti. Bahaya dalam jangka panjang adalah gaji pokok dan insentif akan
kehilangan identitasnya ketika karyawan mulai memandang insentif sebagai bagian dari
gaji pokok. Oleh karena itu, standar harus ditetapkan dengan jelas dan dikomunikasikan ke
pekerja, jika ingin agar rencana pemberian insentif menghasilak dampak yang diharapkan.
Tipe Rencana Pemberian Insentif
a. Rencana unit kerja langsung (straight piecework Plan)
Rencana unit kerja langsung meruapakan salah satu rencana pemberian insentif yang
paling sederhana, yaitu membayar upah diatas tarif dasar untuk memproduksi diatas
standar. Meskipun tarif per unit mecerminkan hubungan sebab akibat yang nyata antara
output dan upah, insentif ini hanya efektif apabila pekerja mengendalikan tarif output
individual. Tafif output ini takkan efektif apabila dipengaruhi oleh mesin. Akhirnya,
apabila tafif output bergantung pada usaha kelompok, maka rencana pemberian insentif
individual.
b. Rencana Bonus Seratus Persen (One-Hundred Bonus Plan)
Rencana bonus seratus persen merupakan suatu variasi dari rencana unit kerja
langsung. Rencana ini berbeda dalam hal dimana standar tidak dinyatakan dalam
uang, tetapi dalam waktu per unit output. Bukannya menggunakan suatu harga per
unit, melainkan menggunakan waktu standar yang diperbolehkan untuk menyelesaikan satu
unit, dan pekerja dibayar berdasarkan waktu standar dikalikan tarif oer jam jika unit
 diselesaikan sesuai dengan standar atau lebih sedikit. Sedangkan, ratio standar harus
dihitung untuk setiap pekerja sebelum pendapatan dihitung. Jumlah jam yang dilaporkan
dikalikan dengan jumlah unit produksi stabdar per jam untuk menentukan jumlah unit
standar. Produksi pekerja tersebut kemudian dibagi dengan jumlah init standar,
sehingga menghasilkan rasio efisiensi. Ratio efisieni dikalikan dengan tarif dasar
pekerja tersebut menghasilkan pendapatan per jam untuk periode tersebut.
Rencana bonus seratus persen memperoleh popularitas karena frekuensi kenaikan
upahnya. Karena standar dinyatakan dalam waktu dan jumlah output, maka standar tersebut
tidak perlu disesuikan jika tarif upah berubah.
c. Rencana Bonus Kelompok
Operasi pabrik yang menggunakan mesin besar sering kali mengharuskan karyawan
bekerja dalam kelompok. Meskipun pekerjaan dari setiap karyawan adalah penting
bagi operasi mesin, sering kali adalah tidak mungkin untuk memisahkan pekerjaan
dari suatu kelompok. Misalnya, pekerja dari lini perakitan tidak dapat meningkatkan
output tanpa kerja sama dari seluruh kelompok. Demikian pula, pekerja individual
mungkin diharuskan untuk fleksibel dalam penugasan kelompok. Dengan kemampuan untuk
mengerjekan sejumlah besar tugas. Rencana bonus kelompok telah membuktikan hasil
dalam situasi tersebut.
Rencana Insentif Organisasi (Pembagian Keuntungan Organisasi)
Rencana insentif organisasi atau yang juga dikenal dengan rencana pembagian
keuntungan organisasi ini mengharuskan manajemen mencari partisipasi pekerja dan secara
berkomitmen untuk menyukseskan rencana pemberian insentif tersebut. Saran karyawan
adalah inti dari rencana pembagian keuntungan organisasi. Estimasi atas penghematan atau
keuntungan yang dihasilkan oleh saran karyawan dibagi di anatara pemilik dan karyawan
diseluruh organisasi. Kunci dari penerapan keuntungan organisasi yang sukses termasuk biaya
tenaga kerja normal yang terukur, rasio nilai output terhadap biaya tenaga kerja yang stabil dan
insentif serta kebijakan yang adil bagi semua pihak yang berpartisipasi.
Standar Waktu dan Teori Kurva Belajar (Learning Curve Theory)
Teori kurva belajar menyatakan bahwa setaip kali kuantitas output kumulatif manjadi
dua kali lipat, maka rata-rata waktu kumulatif per unit berkurang sebesar persentase
tertentu
Pengaturan Akuntansi Untuk Biaya Tenaga Kerja dan Pengendalian
Akuntansi biaya tenaga kerja termasuk berikut ini:
1. sejarah kerja dari setiap pekerja, seperti tanggal diekerjakan, tingkat upah, penugasan
awal, promosi, kenaikan gaji dan waktu cuti untuk liburan atau karena sakit
 2. informasi yang diperlukan untuk memenuhi kontrak serikat kerja, hukum jaminan sosial,
perubahan upah dan jam, pajak penghasilan ditahan dan persyaratan pemerintah
federal, negara bagian atau lokal lainnya.
3. waktu kerja dan biaya standar
4. jam kerja setiap karyawan, tingkat upah, dan total pendapatan untuk setiap periode
penggajian
5. perhitungan potongan dari upah kotor untuk setiap karyawan
6. output atau pencapaian dari setiap karyawan
7. jumlah biaya dan jam dari tenaga kerja tidak langsung maupun tenaga kerja
langsung yang dibebankan ke setiap pesanan, lot, proses atau departemen untuk
setiap periode. Biaya atau jam tenaga kerja langsung sering kali digunakan sebagai
dasar untuk mengalokasikan biaya overhead
8. total biaya tenaga kerja di setiap departemen untuk setiap periode
9. data kumulatif atas potongan dan gaji untuk setiap karyawan
Prinsip dan tujuan dari akuntansi biaya tenaga kerja adalah relatif sederhana.
Sebaliknya, menetapkan prinsip-prinsip ini dapat saja menjadi sulit jika jumlah pekerja banyak
atau jika pekerja berpindah dari satu jenis pekerja ke jenis pekerja lain.
Departeman Personalia
Fungsi utama dari suatu departeman personalia adalah untuk menyediakan tenaga kerja
yang efisien dan memastikan bahwa seluruh organisasi mengikuti kebijakan personalia
yang sesuai. Fungsi departeman personalia meliputi perekrutan, penyewaan, pelatihan,
penilaian, konseling pensiun, pemutusan hubungan kerja dan penempatan ke luar. Departeman
personalia mengawasi penulisan dan pembaharuan deskripsi kerja dan melakukan studi waktu
dan gerakan. Departemen personalia dalam hubungannya dengan kepala departemen,
merencanakan kebutuhan ekspansi dan menyetujui promosi, pemutusan hubungan kerja,
transfer jumlah dan keahlian dari pekerja yang akan diekerjakan dan tanggal karyawan baru
melaporkan masuk kerja.
Praktik hubungan kerja harus sesuai dengan peraturan nasional misalnya, hal ini meliputi
peraturan dari komosi untuk persamaan kesempatan kerja dan departemen tenaga kerja.
Peraturan dari komisi hak asasi manusia dan pihak berwenang yang serupa juga ada ditingkat
negara maupun lokal.
Departemen Perencanaan Produksi
Departemen perencanaan produksi bertanggung jawab untuk menjadwalkan pekerja dan
memberikan perintaj kerja ke departemen produksi. Pemberian perintah kerja umumnya
disertai dengan permintaan bahan baku dan kartu jam kerja tenaga kerja yang
mengindikasikan operasi yang akan dilakukan atas produk. Routing merupakan daftar yang
spesifik dan terinci atas urutan operasi tenaga kerja dan mesin. Jadwal produksi yang
disiapkan beberapa minggu sebelumnya, menggunakan standar waktu tenaga kerja untuk
setiap tugas, membantu supervisor departemen dalam menyiapkan anggaran kerja.
Departemen Pencatatan Waktu
Langkah pertama dalam perhitungan biaya tenaga kerja adalah memastikan adanya
catatan yang akurat atas waktu kerja setiap karyawan.
Pencatatan waktu yang akurat biasanya dicapai dengan:
1. kartu absen yang menyediaklan bukti yang dapat diandalkan atas kehadiran
karyawan di pabrik dari waktu masuk sampai waktu pulang
2. kartu jam kerja atau kartu pesanan untuk memastikan informasi atas jenis dan lama
pekerjaan yang dilakukan.
Kedua dokumen diawasi, dikendalikan dan dikumpulkan oleh departemen pencatat
waktu. Bagi kebanyakan pekerja, pencatat waktu adalah adalah manajer. Sering kali kinerja
pencatat waktu manjadi dasar bagi opini awal pekerja atas perusahaan.
Mesin absensi
Mesin absensi atau pencatat waktu adalah suatu instrumen yang mencatat waktu ke dan
pulang dari kantor atau pabrik. Biasanya setiap karyawan diberikan suatu nomor absen
tertentu yang mengidentifikasikan departemen dan karyawan. Nomor absen tersebut
digunakan untuk melakukan identifikasi dan untuk membebankan waktu tenaga kerja ke
departemen dan pesanan produksi.
Kartu jam kerja
Menyediakan tempat bagi nama dan nomor karyawan dan biasanya meliputi satu
periode pengajian. Ketika telah dilengkapi, kartu absen menunjukan waktu seorang karyawan
mulai dan selesai kerja setiap hari atau setiap shift dari periode penggajian, dengan lembur
dan jam kerja premium lainnya dinyatakan dengan jelas.
Kartu atau laporan jam kerja
Dalam akuntansi untuk tenaga kerja, kartu jam kerja bukti bahwa waktu telah dibeli, dan
dapat dibandingkan dengan laporan penerimaan. Kartu jam kerja menunjukan penggunaan
spesifik dari waktu yang dibeli dan dapat dibandingkan dengan suatu permintaan bahan baku.
Ketika katu jam kerja individu digunakan, kartu baru harus dibuat untuk setiap pesanan yang
dikerjakan selama hari tersebut. Dibeberapa perusahaan, pekerja mempersiapkan kartu jam
kerja mereka sendiri untuk disetujui oleh suvervisornya; sedangkan diperusahaan lain
supervisor yang menyiapkan kartu tersebut. Penggantian yang baik dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lain, dengan laporan waktu kerja dimasukan oleh pencatat waktu dan disetujui oleh
supervisor. Akurasi dalam melaporkan waktu bervariasi dari suatu perusahaan ke
perusahaan lain, tetapi di hampir semua situasi suatu laoran yang akurat sampai ke menit adalah
tidak perlu dan tidak praktis.
Teknologi Bar Coding.
Pemasukan data komputerisasi di tempat baik untuk kartu absen dan kartu kerja dapat
dicapai menggunakan bar coding. Bar Coding adalah simbol yang diproses secara
elektronikuntuk mengidentifikasi nomor, huruf, atau karakter lain. Teknologi ini membantu
sistem akuntansi internal untuk menyediakaninformasi yang tepat waktu, akurat dan relavan.
Kartu identifikasi karyawan dengan bar codemenggantikan kartu absen dan laporan jam kerja
dalam mengumpulkan data penyajian dan untuk mengukur aktivitas pekerja dan mesin.
Departemen Penggajian
Data pengajian di proses dalam dua tahap. Pertama, menghitung dan menyiapkan
gaji. Kedua, mendistribusikan biaya gaji ke pesanan dan departemen. Departemen
penggajian bertanggung jawab untuk mencatat klasifikasi pesanan, departemen dan tingkat
upah untuk setiap karyawan. Departemen penggajian juga menyiapkan cek atau data yang
diperlukan untuk melakukan pembayaran bagi kasir atau bendahara. Perhitungan dan persiapan
penggajuan. Penggajian disiapkan dari kartu absen. Beban gaji final hasil perhitungan dicatat
dalam jurnal gaji atau catatan gaji. Catatan menunjukan total upah, potongan dan gaji
bersih. Catatan kumulatif atas pendapatan dan potongan dari masing-masing karyawan juga
harus dipelihara.
Distribusi beban gaji.
Distribusi beban gaji dipercepat dengan otomatis. Baik departemen penggajian ataupun
departemen biaya dapat menyiapkan distribusi beban gaji biaya tenga kerja yang didistribusikan
ke pesanan dan depatemen harus sama dengan total beban gaji yang dicatat. Distribusi
tersebut juga menunjukan jam tenaga kerja jika angka tersebut akan digunakan untuk
mengalokasikan overhead. Untuk biaya tenaga kerja dalam lingkungan just-in-time yang
sudah matang, dapat dibebankan ke harga pokok penjualan pada saat terjadi transaksi.
Departemen Perhitungan Biaya
Berdasarkan ikhtisar distribusi biaya tenaga kerja atau kartu jam kerja, departemen
biaya mencatat biaya tenaga kerja langsung pada kartu biaya pesanan atau laporan produksi
departemental, serta mencatat biaya tenaga kerja tidak langsung pada catatan overhead
departemental yang terinci.