CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Este capítulo es el producto de la revisión documental y bibliográfica,

consiste en una recopilación de ideas, enfoques o tendencias propuestas por
diversos autores, es la disertación argumentada de quien investiga con
relación a las variables, dimensiones e indicadores establecidos en función del
tema investigado. En síntesis, representa una descripción detallada de cada
uno de los antecedentes y las teorías que serán directamente o indirectamente
abordadas utilizadas en la investigación.

Antecedentes de la investigación

Con el propósito de ampliar y profundizar la temática que se aborda en

el presente trabajo de investigación, con respecto a sistemas de control de
gestión en las empresas públicas, sus programas y como inciden en la
ejecución presupuestaria y el manejo del mismo, se incluyen como apoyo, una
serie de estudios previos elaborados por diferentes investigadores, cuyas
conclusiones contribuirán al logro de los objetivos planteados. Por ello, han
sido numerosas las investigaciones desarrolladas en cuanto a gestión, y que
podrían contribuir con el presente trabajo, no obstante se presentan a
continuación las de mayor relevancia.
González (2010), quien realizó una investigación con el objetivo de
determinar la eficiencia del sistema de control de gestión utilizada en el IVSS
“Juan Mate” durante el período 2010. Utilizando una metodología descriptiva,
con un diseño de campo no experimental, con la técnica de la observación
directa, la entrevista y cuestionarios basados en los objetivos pautados. Como
conclusión arrojó que el logro de la eficiencia en el manejo de los recursos
humanos, financieros y físicos depende del desempeño de la gestión en
cuanto al análisis y el control fiscal y administrativo que trabajen en función de
garantizar el presupuesto asignado y vincular con la eficiente distribución de
los recursos.
Este estudio representa una experiencia de gran importancia para la
investigación actual, ya que, este antecedente fue realizado en la unidad de
análisis y demostró un contraste entre la planificación y el presupuesto,
resaltando la necesidad de sistemas efectivos para la planificación que
conlleven a la consecución de objetivos y metas planteadas.
Por su parte Andrade (2007). Desarrolló un trabajo especial de grado el
cual tuvo como objetivo fundamental proponer un sistema de control de gestión
en el Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo estado Zulia en la gerencia de
servicios generales.La metodología utilizada fue de carácter descriptiva,
enmarcada en un diseño de campo bibliográfico y se fundamentó en la
observación directa, la entrevista semi estructurada y cuestionarios. Los
resultados obtenidos de este estudio permitieron crear indicadores de gestión,
evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos con eficacia,
eficacia y economía en el manejo de los recursos públicos.
Este antecedente, se vincula con la investigación en desarrollo porque
permite entender la importancia de los sistemas de control de gestión como
una derivación de estrategias y decisiones administrativas que pueden aportar
información valiosa para la misma, también está sustentado en teorías de
control de gestión y recursos públicos que son esenciales para el desarrollo
de la propuesta que se lleva a cabo con la finalidad de mejorar las condiciones
de vida y trabajo, así como el impacto de las actividades empresariales en los
diferentes grupos de trabajos.

Bases teóricas

En esta sección del capítulo, se presentan las bases teóricas que

fundamentan esta investigación las cuales están enfocadas en Control de
Gestión, los indicadores y dimensiones. Por tal razón, se han considerado los

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aportes teóricos de varios autores calificados y expertos en el tema, los
mismos han sido consultados para darle validez científica a esta investigación.

Control

Según Royero (2002), el control ha sido definido bajo dos

grandes perspectivas, una limitada y una amplia. Desde una perspectiva
limitada, el control se concibe como la verificación a posterior de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y
el en control de gastos invertidos en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forman parte
central de la acción del control.

Bajo una perspectiva amplia, el control es concebido como una

actividad no solo del nivel directivo, sino de todos los niveles y miembro
de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque pone énfasis en los factores sociales y
culturales presente en el contexto institucional ya que parte del principio
que es el propio comportamiento individual quien define en última
instancia, la eficacia de los métodos de control elegido en la dinámica de la
gestión.

Para efecto de este análisis, se concibe el control como el

mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro un contexto social amplio a fin de
lograr el cumplimiento de objetivos claves para el éxito organizacional es
decir, el control se entiende no como un proceso meramente técnico de

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seguimiento sino también como un proceso informal donde se
involucra factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

Siguiendo con Royero (2002), en el ámbito organizacional, el control

como proceso del sistema de gestión es un instrumento necesario
para la eficacia organizacional, debido a la constante incertidumbre y a
la propia escasez de los recursos. Desde su ámbito primario, el control pasó
a constituirse en un sistema capaz de asegurar una efectiva gestión de la
totalidad del sistema institucional.

El proceso formal del control y la estructuración del proceso de

control, según Pérez (2000) ya sea técnico e informal requiere la
consideración de los siguientes elementos:

a. Centro de responsabilidad: esto constituye las unidades o sujetos

pertenecientes a la estructura organizacional donde la definición de
funciones, responsabilidades y tareas, son las bases para definir
el grado de responsabilidad en las decisiones y seguimiento de
las tareas para el control, en concordancia con las estrategias y
objetivos establecidos por la organización.
b. Las actividades del control: constituye las distintas fases
mediante el cual el proceso en la actividad de dirección, es
decir la fijación de objetivos, el establecimiento de estándares e
indicadores, la comparación de resultados, las correcciones
estimadas y la evaluación de su práctica.
c. Un sistema de información: constituye la plataforma de datos,
análisis de datos y salida de información necesaria para la
administración del sistema de control.

De acuerdo a este concepto, se hace necesario diversificar los tipos

de control, los cuales constituyen parte de los elementos técnicos que,

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con mayor rigurosidad, se aplican en las fases metodológicas
correspondiente:

a. Control físico
b. Control económico
c. Control cronológico
d. Control de la satisfacción interna y externa (efecto e impacto)

Es importante señalar que desde el punto de vista del momento en

que se practique el control puede clasificarse en preventivo y correctivo.
Una buena planificación es necesaria para la realización de las distintas
tareas técnicas que permitan la construcción de los indicadores.

Sistema de control de gestión

Para Castellanos (2004), un sistema de control de gestión se

compone de una serie de elementos que están unidos orgánicamente. En
cuanto a su calidad, debe ser un coordinador de sub-conjuntos y brindar
un resultado ante lo dinámico de los elementos que los componen.
Asimismo, Deofantes (1999), establece que los indicadores representan el
termómetro del sistema de control de gestión. Ellos permiten identificar las
decisiones operativas y estratégicas de la organización.

Al respecto, según la metodología desarrollada por él, es importante

decir que el modelo de control de gestión parte de la premisa que
deben existir dos subsistemas de indicadores uno denominado
subsistema de gestión que contempla los elementos de entrada, insumo,
proceso y producto.

El otro subsistema de indicadores denominado de resultado,

contempla los elementos consecuencias, es decir los efectos e impacto

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alcanzados, medidos en término de satisfacción individual y colectiva
respectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestión y
Resultado), para Deofante (1999), dentro del campo administrativo, el
desarrollo de actividades para la elaboración y ejecución de sistema de
control de gestión ha tenido relación el ámbito de concepción acerca del
propio concepto de control, a continuación se explican las fases generalmente
aplicadas en el diseño y desarrollo de los sistemas de control de gestión:

- Diagnóstico institucional: todo proceso de control de gestión

comienza con el estudio propio del sistema de controlar. El
diagnóstico tiene como objetivo, según Abad (2007), identificar
posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema,
del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la
ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves
para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves a fin de
garantizar en lo posible el éxito organizacional.
Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el
estudio estratégico de la organización, es decir identificando
fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno
amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual
manera, analiza normas, sistemas financieros, cultura
organizacional, estructura, capacidad estrategia, desempeño
institucional recursos humanos, y otros.
- Identificación de procesos claves: luego de conocer cómo se
encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los
procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no
actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino
por el contrario se centra en aquellos los suficientemente
importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar,
van desde la situación financiera, pasando por la situación

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 comercial, producción, productividad, personal, servicios al
cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertinencias y otros.
- Diseño de sistema de indicadores: de la definición de las áreas claves,
se origina los indicadores que van a permitir medir atributos de
dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección.
Dentro del control de gestión, existe una variedad de técnicas e
instrumentos generalmente aplicados en la gestión del proceso,
Pérez (1999), resume los instrumentos de control usados en:
manuales operativos y de procedimientos, intervención,
inspección, control interno, auditoria interna, auditoria externa,
auditoria operativa, contabilidad analítica, control presupuestario,
control de calidad el cuadro de mando y otros. La evaluación de
la gestión constituye la identificación de los desfases y puntos débiles
de la gestión.

Control de Gestión
Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Existen
diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control
de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo
y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la
contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más
elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación
y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido
sus aspectos más operativos.
Según, Egan (2003), el Control de Gestión (CG) es ante todo un
método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo
primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir

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un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las
realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los
medios para compensar las diferencias constatadas.
Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora,
porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los
objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea
el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos
previamente establecidos. El control de gestión se relaciona con las
actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares,
programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de
resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño
o mejora.
El Sistema de Control de Gestión cuenta con el diagnóstico o análisis
para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los
sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las
variables técnicas, organizativas, sociales con el resultado económico de la
empresa y es el punto de partida para la mejora de los estándares; mediante
la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias
trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para
saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.

Importancia del control de Gestión

El control de gestión para Page, (2009) “ha permitido tener una visión
más analítica de la contabilidad y las finanzas, así como un estudio detallado
de la viabilidad de productos y/o proyectos, optimización en la producción y el
desarrollo comercial de la actividad empresarial”. Pero no solo, es importante
esta figura dentro del equipo en una etapa de crecimiento o ampliación del
mercado, sino que cobra especial importancia en la época de crisis, puesto

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que el componente analítico del control de gestión es el primer paso para poder
buscar medidas que ayuden a las empresas a afrontar la crisis.
Page (2009), sostiene que el control de gestión ofrece una visión
objetiva y clara de la situación actual de la empresa y permite hacer un estudio
de las posibles optimizaciones, recortes financieros o cambios estratégicos en
cualquiera de las diferentes áreas de gestión de una empresa. Con ello
podemos establecer las mejores soluciones para hacer más eficiente la
empresa independientemente de su actividad o tamaño.
Como herramienta para afrontar una crisis, el control de gestión, permite
analizar los costes y establecer un método efectivo de reducción de gastos,
optimizar los procedimientos, así como llevar a cabo un análisis de los créditos
y establecer un estudio de rentabilidad de clientes, que a su vez permitirá
poner en práctica acciones para reducir los impagados y poder mantener en
estado de liquidez a la empresa.

Teorías del Control de Gestión

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestión
industrial, introdujo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de
mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos,
la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la
rentabilidad del capital y Chiavenato (2001) señala que el proceso de control
es cíclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones a los estándares
preestablecidos, haciendo énfasis en que el proceso de control no puede ser
puntual ni esporádico. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las
empresas el Control de Gestión gira en torno al control de la eficiencia interna
de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el
beneficio inmediato y en la información financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del
entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y

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muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las
empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la
orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel
rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos
humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El éxito
empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su
entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia
para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.

Principios del Control de Gestión

Los sistemas de control se basan en una serie de principios básicos, los
cuales permiten alcanzar los objetivos propuestos por todo sistema de control.
De allí que, los principios generalmente aceptados de control de gestión son
pautas directrices que han sido elaborados a partir del consenso logrado entre
los especialistas en la materia:

1. La adaptabilidad de la herramienta: el control de gestión es una

herramienta interdisciplinaria, adaptable a todo tipo y dimensión de
empresas y organizaciones (grandes, medianas y pequeñas empresas,
organizaciones sin fines de lucro o el Estado).
2. La triple dimensión del control de gestión: el campo de acción del control
de gestión es tridimensional, maneja por igual información monetaria,
física y cualitativa.
3. La relación entre el controller y la dirección superior: la dirección
superior debe participar junto al controller para definir los indicadores
fundamentales de la gestión, compartir el análisis FODA y ejercer una
poderosa influencia didáctica sobre toda la organización.
4. La necesaria independencia de criterio: el responsable del control de
gestión en la organización debe gozar de independencia de criterio

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 dentro de la estructura de las organizaciones, de una total libertad de
acción y carecer de presiones de la línea acerca de sus juicios de valor
en materia de fortalezas y debilidades encontradas.
5. Ubicación en el organigrama: la posición ideal del controller dentro del
organigrama debiera ser de independencia respecto del gerente
general, pero dependiente del directorio.
6. El control de gestión distribuido: dada la diversificación y segmentación
de los negocios, las tareas de control de gestión se deben orientar a
cada una de las unidades estratégicas de negocios, para converger a
partir de ellas en un diagnóstico global.
7. Los diferentes campos de acción del control de gestión y de la auditoria:
la auditoria (sea contable, de sistemas o de calidad) abarca aspectos
operativos de la gestión organizacional, el control de gestión se orienta
claramente al proceso de toma de decisiones de la conducción superior
(aunque se trata de funciones complementarias, igualmente útiles y
necesarias).
8. Posicionamiento estratégico de la función: la función de control de
gestión, orientada a favorecer el proceso de toma de decisiones de la
dirección superior, asume un carácter eminentemente estratégico.
9. El valor agregado del control de gestión: el control de gestión aporta un
alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y
organizaciones.
10. La importancia de los indicadores cualitativos: el futuro de las empresas
depende de los indicadores cualitativos de hoy. Es necesario detectar
lo cualitativo antes de que se convierta en cuantitativo.
11. Concepto cliente servidor de la función: el control de gestión es, al
mismo tiempo, el gran demandante de información básica dentro de la
organización y un proveedor privilegiado de información táctica y
estratégica. El control de gestión trabaja con clientes y proveedores de
información muy concretos:

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 - Cliente principal: es la conducción superior de la empresa, unidad
de negocios o departamento al que se destinan las conclusiones de
su tablero de comando.
- Proveedores: son todos los sectores funcionales de la empresa (de
los que recaba en forma recurrente y periódica la información
cuantitativa y cualitativa necesaria), el entorno ambiental
(macroeconomía, políticas, sociedad) y el entorno competitivo
(mercado de bienes y servicios en los que compite la empresa).
12. Necesidad de una fuente unívoca de información: necesidad de colocar
toda la información necesaria para el proceso de control de gestión en
un solo lugar y al que todos concurran para recabarlos (se evitan así las
frecuentes discusiones y pérdidas de tiempo sobre la verosimilitud y
coherencia de los datos que han sido tomados para construir los
indicadores del tablero de comando).

Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de

gestión
1. Diagnosticar el marco filosófico del Consejo Comunal La Ciudadela
para el Proyecto de Transformación Integral del Hábitat (P.T.I.H.): Todo
proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a
controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad (2005), identificar
posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo
modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema
propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre
ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito
organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el
estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y
debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de
resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros,

12
cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño
institucional de recursos humanos, entre otros.

2. Identificar los procesos Claves: luego de conocer cómo se encuentra

el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el
éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos
internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos
suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar,
van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial,
producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros
entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3. Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas
claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de
dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un
indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o
cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y
metas previstas e influencias esperadas.

Condiciones que influyen en el control de gestión

Debe ser diseñado a la medida de la organización es decir, de acuerdo
con la planificación y la organización establecida.

- El entorno: Es lo que rodea a un individuo, formando parte de él, este

puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o
completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitará
el desarrollo en la empresa.
- Los objetivos de la empresa: Debe tener un carácter objetivo,
estableciendo unos planes y unos estándares con los que se deben

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 contrastar los resultados reales. Dichos estándares deben ser
apropiados y, en consecuencia, razonablemente alcanzables.
- La estructura de la organización: son las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para
alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de
los objetivos, según sea, funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
también distintos.
- El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la
centralización, mientras más grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la
gran cantidad de información que se maneja.
- La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy
importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora
en la empresa.

Premisas para la aplicación del modelo de Control de Gestión

1. Existencia de la planificación estratégica y comprometimiento de la
dirección con ella.
2. Que los directivos estén claros e interioricen la necesidad del cambio.
3. Empresa orientada al perfeccionamiento (que desee implementar el
proceso de cambio, mejoramiento y/o perfeccionamiento de las
herramientas, técnicas, métodos y mecanismos de control existentes)
4. Buenas prácticas empresariales en la gestión de las unidades de
explotación (capacitación y formación del personal).

Este modelo necesita implantarse sobre la base de un sistema

informativo eficiente, flexible, que implique la consideración entre los
elementos de globalidad y los elementos de singularidad asimilando los

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cambios rápidamente y a bajos costos. La rapidez y precisión con que los
gerentes reciben información sobre lo que está marchando bien y lo que anda
mal, determina la eficiencia del sistema de control, porque el sistema de
información gerencial es hoy el soporte de las decisiones. Por tanto, el sistema
informativo debe poseer:
Calidad: Precisión y confiabilidad, pues la verificación de la información
implica costo extra
Oportunidad: Disponibilidad a tiempo para intervenir en dependencia de
la situación y el nivel de dirección.
Cantidad: Abundancia pero obviar datos irrelevantes o inútiles.
Relevancia: A cada gerente debe proporcionársele sólo la información
que necesita.
Las aplicaciones exactamente repetidas o “puras”, en realidad no existen
o no son posibles. Hoy, más que aplicar con exactitud una metodología de
gestión, lo que se hace es buscar elementos de distintas metodologías que
resulten compatibles y coherentes con la dirección estratégica que se asume
considerando las interacciones con el entorno.

Dimensiones del Control de Gestión

Desde el punto de vista de las dimensiones, el control de gestión va
más allá del ámbito financiero, relacionándose con variables no económicas,
que son la base del resultado del negocio (diversificación de los mercados,
desarrollo tecnológico, acortamiento de los ciclos de vida de los productos, la
calidad, el plazo de entrega, el servicio al cliente, entre otras).
En consecuencia, el control de gestión puede ser considerado en un
plano cuyas aristas se mueven en tres dimensiones: estratégica, operativa y
económica y tiene como núcleo el sistema informativo (S.I). Es decir, a través
del control de gestión la empresa configura sus decisiones estratégicas
mediante el análisis del entorno y las posibilidades y potenciales propias de la
organización; evalúa la implementación de las decisiones de forma operativa,

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verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos, y realiza los
análisis económicos sobre la base de un sistema informativo eficiente,
oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su
seguimiento.
Es necesario ver el control como la constante rendición de cuenta y
transparencia de la información con un enfoque sistémico que propicie el
establecimiento de la relación que debe existir entre sus dimensiones básicas,
con un diagnóstico permanente, de forma tal que incorpore los elementos
siguientes:

Dimensión estratégica
1. Rumbo estratégico: Representa una premisa para la aplicación del
modelo, por tanto, se debe precisar si la empresa ha realizado el ejercicio
estratégico de forma adecuada (definición de la misión, valores, visión, matriz
DAFO, estrategia y objetivos estratégicos).
2. Liderazgo: Se debe evaluar el nivel de liderazgo del gerente de la
organización, máximo exponente de los cambios a realizar y de la dirección y
motivación de sus trabajadores.
3. Identificación de los Factores clave de éxito: Elemento relevante para
el éxito de la empresa, ya que le permite alcanzar una sostenibilidad de su
ventaja competitiva.

Dimensión táctica/ operativa

1. Tendencia a descentralizar: Hacer que las unidades de negocios sean
cada vez más pequeñas para lograr una mayor capacidad de adaptación al
medio ambiente, a través, no sólo de una rápida respuesta, sino también de
una acertada respuesta, porque se está mucho más cerca del problema y, en
consecuencia, se tiene un mejor conocimiento del mismo.

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 2. Identificación de procesos claves: Metodología adaptada a las
empresas cubanas.
3. Triángulo del desempeño: Utilizado para evaluar el desempeño de una
organización.
Hernández Torres (1998) expone en su trabajo de tesis doctoral “el sujeto
de dirección dispone y actúa sobre cierto conjunto de recursos para alcanzar
un nivel de resultados y lograr determinados efectos en el cliente, se considera
dentro de los recursos, a los empleados, como el activo intangible más valioso
y fuente principal de creación de valores en una organización.

Dimensión económica
En el mundo de hoy, los directivos deben ser capaces de adquirir
habilidades para tomar constantemente decisiones, pues éstas tienen
repercusión en mayor o menor medida en la gestión empresarial. Para apoyar
este proceso de toma de decisiones una herramienta importante y útil son los
estados financieros y el análisis de ratios y tendencias, que hacen que la
correcta interpretación de los mismos aporten un verdadero criterio sobre el
grado de economía, eficiencia y eficacia alcanzada en la gestión.
Los estados financieros informan acerca de la posición de una empresa
en un punto en el tiempo y acerca de sus operaciones con relación a algún
periodo anterior. Sin embargo, el valor real de los estados financieros radica
en el hecho de que dichos documentos pueden usarse para ayudar a predecir
las utilidades y los dividendos futuros de la empresa. Desde el punto de vista
de un inversionista, el análisis de estados financieros sirve únicamente para la
predicción del futuro, mientras que desde el punto de vista de la
administración, el análisis de estados financieros es útil como una forma para
anticipar las condiciones futuras y, lo que es más importante, como un punto
de partida para la planeación de aquellas operaciones que hayan de influir
sobre el curso futuro de los eventos.

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 El análisis económico de una actividad o entidad puede definirse como la
evaluación de los resultados y realizaciones alcanzados en un período dado y
sus comparaciones con otros períodos u entidades, al objeto de determinar las
causas de las posibles desviaciones, introducir las correcciones necesarias y
exigir, en su caso, las responsabilidades a que haya lugar. Por consiguiente,
no es posible obtener una evaluación de los resultados sin realizar el
correspondiente análisis, por mediación de indicadores o índices económico –
financieros, que pueden ser: razones basadas en la historia de la entidad,
estándares basados en la experiencia del especialista, razones financieras de
referencias basadas en los resultados obtenidos por entidades progresistas de
mayor éxito de la competencia (benchmarking) y/o razones estándares de la
misma rama o actividad en la que opera la entidad.

Plan de Transformación Integral del Hábitat (P.T.I.H.)

Las áreas de acción para ejecutar el Plan de Transformación Integral del
Hábitat son los espacios territoriales de las Comunas en Construcción,
Núcleos de Desarrollo Socialistas y Consejos Comunales.
Los criterios para la ejecución del plan se harán priorizando:
1. Transferencia de recursos:
Antigüedad de los proyectos: tiempo de espera
Priorización colectiva con las comunidades
Proyectos de las comunidades que pertenezcan a las Comunas en
Construcción
Zonas más deprimidas: Pobreza extrema
Zonas de atención especial: viviendas en alto riesgo
Espacios estratégicos
2. Acompañamiento y apoyo integral
3. Evaluación y seguimiento

Objetivos

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 Promover y fortalecer la organización del poder popular a través del
impulso de un sistema de apoyo, acompañamiento y seguimiento a las
y entre las organizaciones populares que ejecutan proyectos en el
marco de una política para la transformación integral del hábitat.

Fortalecer las capacidades productivas de las comunidades a través

del reconocimiento e impulso de sus empresas comunales de
producción social, especialmente aquellas que están orientadas a la
prestación de servicios y/o a la producción de insumos, materiales,
herramientas y equipos en el área de la construcción o que de cualquier
manera tributen al mejor desarrollo de los proyectos comunales.

Favorecer el acceso a las comunidades de insumos necesarios en la

construcción y que son elaborados por las empresas del Estado y/o
empresas de producción social, tales como el cemento, acero,
productos alfareros y asfálticos, componentes estructurales, entre
otros.

Funciones

El Plan para la Transformación Integral del Hábitat, desde la DFAT de

FUNDACOMUNAL y en permanente articulación interinstitucional, tienen las
siguientes funciones:

- Organizar encuentros a diferentes niveles territoriales de intercambio de

experiencias de planificación participativa y producción socialista del
hábitat que permitan profundizar la política de transformación integral del
hábitat desde las experiencias de las mismas organizaciones populares e
impulsando el apoyo mutuo, afinando las estrategias de acompañamiento
y seguimiento al servicio del poder comunal.

- Formar y capacitar a las organizaciones comunales para el fortalecimiento

de sus capacidades organizativas y productivas en el marco de la política

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 de transformación, así como a las Unidades de Acompañamiento Integral
(UATIC), que están a su servicio en el seguimiento y apoyo permanente.

- Impulsar el Sistema Nacional de Apoyo Integral al Poder Comunal,

articulando a todos los equipos institucionales y populares, en el
seguimiento y acompañamiento del desarrollo del ciclo comunal.

- Producir y reproducir materiales de apoyo que orienten a las comunidades

en el conocimiento de la política para TIH, el plan comunal para la TIH, la
elaboración, el proceso de ejecución y la rendición de cuentas de proyectos
comunales.

- A partir de los diagnósticos comunitarios, proponer una estrategia de apoyo

e impulso de las empresas comunales de producción social, especialmente
aquellas que están orientadas a la prestación de servicios y/o a la
producción de insumos, materiales, herramientas y equipos en el área de
la construcción o que de cualquier manera tributen al mejor desarrollo de
los proyectos comunales.

- Procurar la firma de nuevos convenios interinstitucionales para el

suministro de otros materiales e insumos necesarios en la ejecución de los
proyectos comunales en el marco de la TIH.

- Proponer estrategias, mecanismos y criterios para el financiamiento de

proyectos comunales de vivienda y hábitat.

Los Consejos Comunales

Según Arias (2007) “Los Consejos Comunales son una nueva
estructura social, que funciona como ente planificador de proyectos de
necesidades y producción que desarrollen nuevas fuentes de trabajo e
impulsen el desarrollo social y económico de la comunidad”. En concordancia
con esta afirmación, se puede decir que los mismos constituyen una nueva
organización de participación ciudadana y democrática, en donde el garante

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de la ejecución de proyectos comunitarios y abordaje de problemática es el
pueblo dentro de su contexto, y su operatividad va a dependen de la autonomía
de los mismos pero también de su proyección productiva y organizativa hacia
la comunidad.
De igual forma Reyes (2007; 12) explica que “Consejo Comunal es la
forma de organización más avanzada que pueden darse los vecinos de una
determinada comunidad para asumir el ejercicio real del poder popular. Es
además, la instancia básica de `planificación, donde el pueblo gestiona,
formula, ejecuta, controla y evalúa las políticas públicas. Así, incorpora a las
diferentes expresiones organizadas de los movimientos populares.
El consejo comunal también es la base sobre la cual se construye la
democracia participativa y protagónica que plantea la Constitución Bolivariana.
Así como una casa puede derrumbarse fácilmente si su base no es
suficientemente fuerte, así también puede ocurrir con la nueva democracia que
estamos construyendo: ella sólo será invencible si su base es fuerte y esa base
con los consejos comunales. Partiendo de todas estas conceptualizaciones
referidas anteriormente, es necesario que dentro de estas nuevas estructuras
organizativas se cuenten con modelos de gestión que evalúen su
funcionamiento.

Objetivos de Los Consejos Comunales

Para el Ministerio de planificación Desarrollo Regional (2005;17) los
objetivos son:
- Articular las organizaciones de bases presentes en la comunidad y
promover la creación de nuevas donde sea necesario. Hay sumas que
multiplican. Eso debe ser el consejo comunal.
- Elaborar un plan único de trabajo para atacar los problemas que la
comunidad puede resolver con sus propios recursos y evaluar sus
resultados. Para ello debe analizar los recursos materiales y humanos

21
 con que cuenta la propia comunidad y lograr el apoyo de los vecinos
para resolver los problemas.
- Promover la elaboración de proyectos relación con los principales
problemas que por sus altos montos o complejidad la comunidad no
esté en capacidad de resolver. Estos proyectos deben ir al presupuesto
participativo o a otras instancias de financiamientos.
- Ejercer el control social en todas las actividades que se desarrollen en
la comunidad, sean estas de orden estatal, comunitario o privado
(alimentación, educación, salud, cultura, deporte, infraestructura,
cooperativas, misiones y otras).

Bases Legales

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999):

“… El Consejo Comunal constituye el órgano ejecutor de las

decisiones de las Asambleas de Ciudadanos y Ciudadanas,
articulando e integrando diversas organizaciones comunales y
grupos sociales. Igualmente asumirá la Justicia de Paz y la
prevención y protección vecinal, los proyectos de los consejos
comunales se financiarán con los recursos contemplados en el
Fondo Nacional del Poder Popular establecido en el artículo 167 de
esta Constitución, Todo lo relativo a la constitución, integración,
competencias y funcionamiento de los consejos comunales será
regulado mediante la ley nacional…” (numerales 7, 8 y 9 del artículo
184 de la Constitución de la república Bolivariana de Venezuela)

En la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en los

artículos del 159 al 185 estipula las gestiones, planificación en todas sus
decisiones a nivel de proyectos en beneficio, manejo y participación popular
de las comunidades en las gestiones administrativas y de puesta en marcha
que sean llevados a cabo; estos artículos son base fundamental para el
desarrollo del proyecto para el análisis de indicadores financieros en proyectos
de inversión social para conocer la satisfacción de los beneficiarios del

22
proyecto de transformación integral del hábitat en el Consejo Comunal la
Ciudadela Nuestra Victoria municipio Miranda, estado Falcón

Ley de Consejos Comunales (Año 2009):

Se establece en el capítulo II, desde el Artículo 8 hasta 11, la
conformación de los Consejos Comunales:
Órgano Ejecutivo: Instancia encargada de promover y articular la
participación organizada de los integrantes de la comunidad, grupos
sociales y organizaciones comunitarias de los diferentes comités de
trabajo en áreas de elaborar planes de trabajo para solventar
problemas de la comunidad.
La Unidad de Gestión Financiera (Banco Comunal): “Órgano
Económico Financiero”, se encarga de administrar los recursos a
la vez que le sirve de ente financiero y de crédito, está integrado por
cinco (5) habitantes de la comunidad elegidos por la Asamblea de
Comunidades.
La Unidad de Contraloría Social: Como “Órgano de Control”, lleva
el control y supervisión de los recursos asignados, recibidos o
generadores por el consejo comunal, así como los programas y
proyectos de inversión pública presupuestaria y ejecutados por el
gobierno nacional, regional o municipal. Debe rendir cuenta pública
de manera periódica, según lo disponga el Reglamento de la Ley
de los Consejos Comunales.

Funciones de los Integrantes del Consejo Comunal

- Analizar los recursos materiales y humanos con que cuenta la propia
comunidad.
- Lograr el apoyo de los vecinos para resolver los problemas de la
comunidad.
- Participar con un vocero en la elaboración del presupuesto
participativo.
- Recopilar, procesar y dar prioridad a las propuestas de las
organizaciones comunitarias.
- Promover la constitución de cooperativas y elaboración de proyectos
de desarrollo endógeno.

23
 - Defender los interese colectivos, coordinando la ejecución de los
mandatos de la asamblea de ciudadanos y ciudadanas.
- Contribuir al desarrollo político y cultural integral de los miembros de
la comunidad. (p. 18)

Sistema de variables

En toda investigación es importante plantear variables, ya que éstas

permiten relacionar algunos conceptos y hacen referencia a las características
que el investigador va a estudiar. Desde esta premisa, Álvarez (2008, p.25)
plantea que una variable es: “la representación característica que puede variar
entre individuos o elementos y presentan diferentes valores”. Entonces, una
variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios (característica que
varía).
En este orden de ideas, para la investigación en desarrollo se
identificaron y fueron operacionalizadas (ver cuadro 1) tomando como base
los objetivos previamente establecidos y las bases teóricas que lo sustentan,
por tanto para llevar a cabo el análisis de los indicadores financieros en
proyectos de inversión social para la transformación integral del hábitat en el
Consejo Comunal La Ciudadela Nuestra Victoria, en el municipio Miranda del
estado Falcón, las variables fueron las siguientes:
Variable: Sistema de control de Gestión
Definición conceptual: “Es un proceso de retroalimentación de
información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para
lograr los objetivos planteados a través de la planificación, de las estrategias
trazadas, para mejores resultados y el control para saber si los resultados los
satisfacen”. Chiavenato (2001)
Definición operacional: Esta variable será definida a partir de los
valores aportados por las dimensiones

24
 Cuadro 1. Operacionalización de las Variables

Variable Dimensiones Indicadores Ítems

Fortalezas

F.O.D.A.
MATRIZ
Amenazas
Debilidades
Diagnóstico estratégico Oportunidades
(C.G.) 1
Normas
Sistematización 2
Cultura organizacional 3
Presupuesto 4
5
Gastos
Procesos claves 6
Inversión 7
Costos 8
Entorno 9
Objetivos 10
Sistema de Condiciones del
Control de Estructura 11
Control de Gestión
Gestión Tamaño 12
Cultura 13
Estrategias 14
Estratégica Liderazgo 15
Factores de éxito 16
Descentralización 17

Táctica operativa 18
Desempeño 19
20
21
Toma de decisiones
22
Económica 23
Control de recursos 24
25

Elaborado: Romero (2014), a partir de Chiavenato (2001), Ruiz (2003) y

Castro (2003).

25
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Para el desarrollo de cualquier investigación es necesario que dentro de su

estructura se describan los lineamientos metodológicos, tales como el tipo,
diseño, la población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de
datos, validez, confiabilidad y la técnica de análisis de los mismos, para
orientar el presente estudio.

Tipo de investigación

El presente trabajo de investigación se enmarca en primera instancia

en un Proyecto Factible, en tal sentido, Hurtado (2005:45) manifiesta: “Tiene
como objetivo diseñar o crear propuestas dirigidas a resolver determinadas
situaciones”. Cabe destacar que los proyectos de arquitectura e ingeniería, el
diseño de maquinarias, la creación de programas de intervención social, el
diseño de programas de estudio, los inventos, la elaboración de programas
informáticos, la propuesta de departamentos así como la proposición de un
modelo de estrategias, de un plan entre otros, son ejemplos de proyectos
factibles.
En consecuencia, el presente trabajo es un proyecto factible, ya que,
definirá los lineamientos necesarios para llevar a cabo el diseño de un sistema
de control de Gestión en el Consejo Comunal La Ciudadela para el Proyecto
de Transformación Integral del Hábitat (P.T.I.H.) en el municipio Miranda del
estado Falcón que aborden de manera sencilla y confiable la problemática
existente en el objeto de estudio.
En el mismo orden de ideas, esta investigación, según su análisis y alcance
de los resultados será descriptiva, según Tamayo y Tamayo (2004:54),

26
“Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza
actual, y a la composición o procesos de los fenómenos, el enfoque se hace
sobre conclusiones dominantes o sobre como una persona, grupo o cosa se
conduce o funciona en el presente”.
transformación integral del hábitat en el Consejo Comunal Ciudadela Nuestra
Victoria y así poder conocer el grado de satisfacción de los beneficiarios con
el proyecto para determinar la importancia de los tipos de proyectos sociales
y cuales indicadores financieros inciden en la misma.

Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación es concebido como no experimental, en ésta

no se construye ninguna situación, sino que se observa la ya existente, no
provocada intencionalmente por el investigador en donde no hay control de
variables. Al respecto, Hernández y Otros (2003:60), señalan que “lo que se
hace en la investigación no experimental es observar los fenómenos tal y como
se dan en su contexto natural, para después analizarlos”; por lo tanto, no se
manipulará ninguna variable. La metodología que será utilizada es el diseño
de campo, apoyado en un estudio descriptivo.
Al respecto, Hernández y Otros (ob. cit), comentan que una
investigación de campo describe una situación mediante el estudio de la
misma circunstancia temporal - espacial determinada, ya que el estudio de
campo permite conseguir directamente los datos de la realidad. En este
sentido, para la investigación en desarrollo se llevará a cabo un estudio de
campo porque la información se obtendrá directamente del objeto de estudio,
donde se aplicará el instrumento de medición, el cual será seleccionado con
la finalidad de describir y analizar la problemática planteada, es decir, los datos
serán recabados directamente de los beneficiarios del Programa de Atención
Integral del Hábitat (P.T.I.H.) en el Consejo Comunal Ciudadela Nuestra
Victoria.

27
 Población

Para llevar a cabo un proyecto de investigación, es necesario delimitar

la población y la muestra con la cual se va a trabajar, con la finalidad de
orientar el buen desarrollo de la investigación y de esta forma, obtener
resultados confiables y variados. Hernández y otros (2003:81), define a la
población como “el conjunto de todos los casos que concuerdan con otras
series de especificaciones según sus características de contenido y lugar en
el tiempo”, para fines de la presente investigación la población estará
comprendida por la totalidad de los habitantes de la urbanización Ciudadela
Nuestra Victoria del municipio Miranda del estado Falcón. La población objeto
del estudio estará conformada por los habitantes de la urbanización La
Ciudadela Nuestra Victoria y representantes del Ministerio de las Comunas.

Cuadro 2. Distribución de la Población

Descripción Nº de Personas
Consejo Comunal La Ciudadela 52
Beneficiarios PTIH 4
Ministerio de las comunas 65
TOTAL 121

Fuente: Romero (2013)

Muestra

Una vez determinada la población en una forma precisa, es necesario

delimitar la muestra para dar la orientación y delimitación al estudio en todos
sus aspectos; debido a que la muestra viene a hacer un porcentaje de la
población objeto de estudio, como lo como lo afirma Arias (2006:79) “Una

28
muestra es una parte del universo que interesa investigar y del cual se
obtendrán los datos mediante la aplicación de cuestionarios o entrevistas”.
Dentro de este contexto, la muestra seleccionada será intencional
quedando conformada por dos (02) sujetos quienes conforman la vocería de
vivienda y hábitat, dos (02) sujetos de la vocería de Tierras y dos (02) de la
Contraloría Social del Consejo Comunal La Ciudadela, cuatro (04) sujetos
quienes son los beneficiarios del Plan de Transformación Integral del Hábitat
(P.T.I.H.) habitantes del sector y ocho (08) representantes del Ministerio de las
Comunas, para un total de dieciocho (18) sujetos de estudio.
.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Para el procedimiento metodológico de la recolección de datos de interés

en la presente investigación, es necesario recurrir a técnicas que permitirán
recolectar información confiable que conduzca al logro de los objetivos
formulados en el mismo, que según Sabino, (2002:113). Las técnicas de
recolección de datos son el “recurso por el que se vale el investigador para
acercarse a los fenómenos; y extraer de ellos información”, es decir, en la
presente investigación la técnica utilizada será la encuesta, que según
(Martínez 2004:73), “son técnicas participativa para reunir respuestas a
preguntas simples, las cuales deben ser respondidas exclusivamente de
manera escrita por esta razón, es un instrumento indispensable para el
encuestador-investigador es la lista de preguntas, enunciadas o
proposiciones”.
De allí que, se puede señalar que, la encuesta para algunos
investigadores, no es otra cosa que la recolección sistemática de datos en una
población o muestra de la población, mediante el uso de preguntas
previamente establecidas, Hurtado (2005:69) acota que “la encuesta se parece
a la entrevista, en que la información debe ser obtenida a través de preguntas
a otras personas. Se diferencian, porque en la encuesta no se establece un

29
diálogo con el entrevistado”.
Para dar cumplimiento a la técnica de la encuesta, se utilizará el
cuestionario, como instrumento de recolección de datos, que según Balestrini
(2002:102) “consiste en un conjunto más o menos amplio de preguntas o
cuestiones que se consideran relevantes para el rasgo, características o
variables que son objetos de estudio”. Por lo tanto, el instrumento operacional
que se ejecutará es el cuestionario, debido a su fácil aplicación para recolectar
la información y la naturaleza impersonal que posee, puesto que no le da
relevancia a los detalles personales del encuestado.
En este sentido, se aplicará un cuestionario bajo la escala tipo Lickert,
con cuatro alternativas a escoger; "Siempre, Casi Siempre, Algunas veces,
Nunca" contentivo de 25 ítem, el cual será aplicado en el lapso de un mes
sobre la variable. Constará de un instructivo de llenado, un vocabulario
ajustado al nivel cultural de los encuestados.

Validación del Instrumento

Para Ruiz (2004:128), la validación del instrumento (cuestionario), “trata

de determinar hasta donde los ítems de dicho instrumento son representativos
del dominio o universo de contenido de la propiedad que desea medir”, es
decir, la validación del instrumento permite identificar sí el instrumento mide
realmente lo que pretende medir.
En la presente investigación se aplicará la técnica de validación de
contenido a través del criterio de expertos o juicio de expertos para la
validación del mismo; la cual consiste en presentar los instrumentos a expertos
y tomar en cuenta su experiencia en el área financiera, social, metodológica y
estadística. Estos expresaran su opinión acerca de la relación entre los ítems
y objetivos propuestos en la investigación y si éstos presentan dificultad para
entender los ítems, en base a las cuales se harán las modificaciones se
aplicarán los correctivos pertinentes.

30
 Confiabilidad del instrumento

La confiabilidad para Hernández y otros (2003:94), se refiere al…“grado

en que la aplicación repetida de un instrumento de medición al mismo sujeto u
objeto, produce iguales resultados”. En tal sentido, la confiabilidad tiene una
gran importancia en el proceso de investigación, trata de definir la exactitud la
muestra de ítems o tareas, representan al universo de donde serán
seleccionados. En este sentido Ruiz (2004:134), afirma que la confiabilidad
“puede ser enfocada como el grado de homogeneidad de los ítems del
instrumento en relación con las características que pretende medir.”
Para determinar la confiabilidad se aplicará el instrumento como prueba
piloto a la población de estudio, donde los datos obtenidos serán procesados,
para luego realizar su análisis pertinente e interpretar los datos, llegar a las
conclusiones y recomendaciones pertinentes al caso. Debido a ello, la
confiabilidad del instrumento de ésta investigación, se hará tomando en cuenta
los referentes teóricos señalados, según García y García (2008;39), quienes
establecen que; “la información será recogida en un arreglo de datos que a su
vez permitirá determinar los valores respectivos de cada categoría, para luego
obtener la confiabilidad a través de Alfa de Cronbach”, por consiguiente, el
cálculo del coeficiente de Alfa Cronbach, se realizará mediante la siguiente
formula:
α = K * [1-∑ Si2
K-1 S t2
Dónde: α = es el coeficiente de Alfa de Cronbach
K= número de Ítems.
Si2 = Varianza de los puntajes de cada Ítems.
St2 = Varianza de los puntajes totales.

31
 Técnicas de análisis de datos

Desde esta perspectiva, es necesario señalar que luego de recopilar los

datos mediante el instrumento elaborado para tal fin, serán procesados para
luego ser proyectados matemáticamente, debido a que su tratamiento y
cuantificación estadística permitirán alcanzar conclusiones determinadas con
base al problema planteado. Al respecto, Ruiz (2004:137) infiere que: “...a
través del procesamiento de los datos será posible sacar las conclusiones
generales que apunten a esclarecer el problema formulado”.
Luego de obtener los datos por la aplicación del cuestionario a los
sujetos en estudio, se procesaran, analizaran y compararan para construir las
conclusiones que permitieran ratificar o descartar la problemática planteada.
El procesamiento de datos consiste en categorizar por medio de la codificación
de los mismos; que serán transformados a números y vaciados en una tabla,
para ser contados y tabulados.

32
 CAPÍTULO IV

ASPECTO ADMINISTRATIVO

Los Recursos

La razón más importante de ser de los proyectos reposa sobre la necesidad

de conseguir recursos; según Herrera E. y otros (2002; 203), puntualizan que
“los recursos para la investigación son limitados y un proyecto es el modo de
entrar en competencia para el acceso a dichos recursos”. En este orden, el
autor señala que en todo proyecto de investigación deben estar definidos tres
recursos:
a) Recursos humanos son las personas que van a ser necesarias para
el trabajo de investigación, como equipo de investigadores, asesor,
personal de apoyo, etc.
b) Recursos materiales son los equipos, transportes, materiales de
escritorio, etc.
c) Recursos económicos son el dinero necesario para costear el trabajo,
indicando el financiamiento y el presupuesto de operación.

Recursos Humanos:

- Tutor metodológico
- Tutor de contenido
- Transcriptor
Recursos Materiales:

- 03 Resmas de papel tipo carta

- 04 Cartuchos negros

33
 - 06 Recargas de cartuchos
- 150 fotocopias
- 03 Guías de Proyecto de Investigación
- 01 caja de lápices
- 01 caja de bolígrafos
- 03 correctores
- 02 textos de metodología
- 01 impresora
- 04 encuadernaciones

Recursos Institucionales

- UDEFA. (Servicio de Biblioteca). Coro – Punto Fijo

- UCAB. (Servicio de Biblioteca). Coro – Caracas
- LUZ. (Servicio de Biblioteca). Punto Fijo
- UNERMB (Servicio de Biblioteca).Coro–Punto Fijo
- Ministerio de las Comunas (Servicio de Archivos)
- Archivos Consejo Comunal Ciudadela Nuestra Victoria

Presupuesto

Para el desarrollo de cualquier investigación tan necesario es el equipo

responsable de la investigación como lo es el recurso financiero necesario
para que se pueda llevar a cabo con éxito la tarea investigativa. En este
sentido, se hace necesaria una serie de especificaciones en cuanto al recurso
humano que desarrollaría la investigación, así como los materiales,
herramientas y fondos para costearla. Seguidamente se expondrán en tablas
estos aspectos.
 El presupuesto de operación

El presupuesto se refiere al cálculo anticipado de los gastos que

requiere el proyecto para su ejecución (costo total del trabajo), con el fin de
hacer las previsiones económicas necesarias. Para Bolívar, Costales y
Gavilanes (2000; 184) “el grado de dificultad en la elaboración de los
presupuestos es mayor en la medida en que mayor sea el número de
procesos, productos o servicios, que pueden ofrecerse”. El presupuesto
incluye un aspecto relativo a los rubros de gastos de operación (costo de
materiales, movilización, honorarios, etc.), fácilmente deducibles de análisis
del cronograma y de la magnitud del proyecto de investigación.
Además de puntualizarse las fuentes de financiamiento del proyecto, es
conveniente indicar el número y tipo de especialistas necesarios, materiales y
equipos que se van a emplear. Se recomienda que al final de la lista de gastos
conste imprevisto, asignando un 10% de la suma de los gastos anteriores. En
el presupuesto de todo proyecto se presentan dos tipos de gastos que según
la contabilidad de costos son denominados costos directos y costos indirectos.

a) Costos directos. Son aquellos que forman parte del proyecto y cuya
asignación al mismo (proyecto) se puede realizar sin mayor dificultad.
b) Costos indirectos. Son aquellos derivados de la planeación, ejecución
o terminación del proyecto, pero cuya asignación al mismo no es muy
clara, dado que su vinculación con el proyecto no es inmediata.

35
 Cuadro 3. Presupuesto Estimado de Gastos

DESCRIPCIÓN Bs
Transcriptor 800,00
Materiales y suministros 9.385,00
04 Recargas de cartuchos 120,00
02 textos 1250,00
01 impresora 750,00
Tutor 1.500,00
Asesor 1.000,00
TOTAL 13.935,00

Cuadro 4. Equipo responsable del proyecto

FUNCIONES
NOMBRES Y ESPECÍFICAS CARGO O HORAS
DEPENDENCIA
APELLIDOS EN EL ESCALAFÓN SEMANALES
PROYECTO
Autora y
Licda. Isnarquis
responsable
Romero Participante 12 Baralt
directas del
proyecto
Vocero
Licdo. Fernando
Asesor principal de 5 C.C.C.N.V
Medina
Hábitat
Msc. Ana Sierra Asesor Prof. Baralt

36
 Cuadro 5. Materiales y suministros
MATERIALES Y SUMINISTROS

PRECIO
Aportado
CANTIDAD DESCRIPCIÓN USO TOTAL
por
(BS.)
Impresión
Resma de papel 120,00 Autora
03
Impresión de los
Cartuchos Nº 60 de Autora
02 materiales de estudio, e 560,00
Tinta negra
informe final
Impresión de los
Cartucho Nº 61 de Autora
01 materiales de estudio, e 700,00
Tres Colores
informe final
Autora
06 CD ROM Información 30,00
Almacenamiento de Autora
01 Pen Drive Philips 8gb. 250,00
Información
Procesamiento, desarrollo
Autora
01 Laptop Siragon y análisis del la 7.500,00
información
Modem Huawey Conexión inalámbrica a Autora
01 450,00
Model E1552 4 gb. internet
01 Video Bean Presentación Diapositivas UNERMB

Fuente: Romero, 2014

Cuadro 6. Cronograma de Actividades

2014
ACTIVIDADES
A M J J A S
Revisión documental

Diagnostico

Análisis de los resultados

Conclusiones y recomendaciones

Fuente: Romero, 2014

37
 LISTA DE REFERENCIAS

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gestión para la Alcaldía del Municipio Irribarren del estado Lara.
Coordinación de Post grado Universidad Fermín Toro. Barquisimeto.
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Venezuela.
Arias, F (2006). El Proceso Investigativo. II Edición. Editorial Episteme,
Caracas, Venezuela.
Álvarez, W (2008) La Naturaleza de la Investigación. Caracas: BIOSFERA
Andrade, V. (2007). Sistema de control de gestión para la gerencia de
servicios generales del Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo estado
Zulia. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.
División de estudios para graduados. Convenio UCLA – LUZ. Programa
de especialización de contaduría. (Economista)
Balestrini, M. (2002). Como se elabora el proyecto de investigación.
Consultores Asociados, servicio Editorial. Caracas, Venezuela.
Castellanos, S (2004) La Información en la Gestión Empresarial. Bogotá:
Universidad de Externado.
Castro, A. (2006) Gestión del talento humano y productividad organizacional.
Salamanca .España.
Chiavenato, I (2001). Administración. Proceso Administrativo. Tercera
Edición. Mc Graw Hill. Colombia.
Chiavenato, I. (2006). Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito
en las organizaciones. Editorial Thomson. México
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial
Nro. 36.860 de fecha 30 de Diciembre de 1999. Caracas.
Corominas, H. (2005) Integración de Sistema de Control de Gestión. Grupo
de Visualización de la Universidad da Coruña. España
Deofantes, A. (1999). El control de gestión con enfoque en proceso, basado
en el cuadro de mando integral en Contribuciones a la Economía, mayo
2009 disponible enhttp://www.eumed.net/ce/2009a/
Egan, G. (2003). Gestión y administración de organizaciones. Editorial
Paidotribo.
Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos (2004),. Administración de
proyectos II. Editorial UIGV; Lima 2004
García, R.R. y García V.L. (2008). La Metodología. Editorial Talleres Gráficos
del Instituto Augusto Salazar Bondy. Perú.
González S, W. (2009) Análisis de la ejecución del presupuesto de gastos de
la C.A. Sistema Eléctrico ye Monagas y Delta Amacuro (SEMDA).
Universidad de Oriente. Escuela de Ciencias Sociales y Administrativas.
Departamento de Contaduría Pública. Coordinación de Postgrado.
Maturín- Núcleo De Monagas
Hernández, R. y otros. (2003). Metodología de la investigación. 2da.edición.
México. Mc Graw Hill.

38
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Cienfuegos. Revista Ingeniería Industrial, Universidad del Bío Bío. Año 7,
Nº 2. 47-63.
Hernández, Fernández y Baptista (2003). Tipos De Investigación. McGraw
Hill. México.
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Coordinación de Post grado Universidad Fermín Toro. Barquisimeto.
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Social. Febrero (2011)
Pérez, D. (2006) “Asignación de recursos, control, evaluación económica y
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Universidad de los Andes. Facultad de Economía, Bogotá – Colombia, año
2008. 135 horas.
Ley Orgánica de los Consejos Comunales. 28 de diciembre del 2009. Gaceta
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Rivero, D (2009). Culturas corporativas. Vida organizacional. Fondo
educativo Interamericano. México
Royero, O. (2002) Presupuesto y Control en la Empresa. México: Contables
Administrativas S.A.
.Rodríguez, C.F. (2008). Estudio del Proceso de Análisis de Riesgo que
enfrentan las Instituciones Financieras en el Otorgamiento de Créditos al
Sector Industrial Venezolano. Coordinación de post grado Universidad de
Carabobo. Bárbula.
Ruiz (2004), Metodología de la Investigación. Editorial Limusa Universidad
Pedagógica Experimental Libertador. IV Edición. Perú
Sabino (2002). Metodología de la Investigación. Editorial Holística. 3º Edición.
Fundación SYPAL. Caracas. Venezuela
Ruiz S., M. C. (2003). La Viabilidad de las iniciativas empresariales. Control
y Gestión en Solar en Abengoa. Departamento de Marketing en El Correo
de Andalucía. Mc Graw Hill Interamericana.
Taylor (1895) citado por Anthony, R. (1990). El control de gestión. Ed.
DEUSTO S.A., Bilbao.
Tamayo y Tamayo (2004) Proceso de la Investigación Científica. Fundamentos
de la Investigación. Editorial Limusa. Bogotá. Colombia (p. 54)

ANEXOS

39
40
 ANEXO 1. INSTRUMENTO
CUESTIONARIO

Aplicado a los miembros del Consejo Comunal, Beneficiarios y

Representantes del Ministerio de las Comunas

Estimado ____________________

Usted ha sido seleccionado para responder el siguiente cuestionario, el

mismo procura recabar información para ser analizada en su sitio de trabajo,
como parte fundamental del diagnóstico necesario para sustentar el trabajo
especial de grado titulado SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA
OPTIMIZAR LOS PROYECTOS DEL PLAN PARA LA TRANSFORMACIÓN
INTEGRAL DEL HÁBITAT, como último requisito para optar al título de
Magíster Scientiarum en Gerencia Financiera.

A tal efecto, sírvase llenar el cuestionario anexo, siguiendo las siguientes

instrucciones:

1. Lea bien antes de responder.

2. No deje ninguna pregunta sin contestar.
3. Al terminar, devuelva el cuestionario al encuestador.

Por su Colaboración,

Muchas Gracias..!

____________________________________

Lcda. Isnarquis Romero Ramos.

41
 Ítems S CS AV N
1. ¿La organización aplica normas para la ejecución del Plan de
Transformación Integral del Hábitat (P.T.I.H.?
2. ¿La información se encuentra sistematizada con los indicadores de
gestión?
3. ¿El Consejo Comunal tiene su cultura organizacional definida a
pesar de las transformaciones del entorno?
4. ¿La financiación del presupuesto, permite estimar rentabilidad
sobre los recursos asignados al Consejo Comunal y el PTIH?
5. ¿Dentro de la organización son controlados los gastos por medio
de un formato específico?
6. ¿La inversión para el PTIH son realizadas de acuerdo con gastos
establecidos en la Ley de Consejos Comunales?

7. ¿La inversión para el PTIH son realizadas de acuerdo la inversión?

8. ¿los costos de inversión para el PTIH son realizadas dentro de los

requerimientos de la organización?
9. ¿El entorno de la organización permite el desarrollo de un
ambiente de grato?
10. ¿Los objetivos de la organización están vinculados a los planes de
vivienda?
11. ¿En la organización la división del trabajo facilita el logro de los
objetivos?
12. ¿La organización trabaja de forma centralizada?

13. ¿La cultura organizacional está basada en la innovación?

14. ¿Las estrategias diseñadas dentro de la organización cumplen con

la administración para la correcta ejecución del PTIH?
15. ¿EL Consejo Comunal orienta a los miembros para que se
esfuercen en el cumplimiento de metas en materia de vivienda
dentro de la comunidad?
16. ¿Considera usted que el control es un factor relevante para el éxito
de la organización para alcanzar los objetivos propuestos?
17. ¿Cree usted, que si las unidades de manejo de presupuesto son
más pequeñas se puede lograr una mayor optimización de los
proyectos del PTIH?

42
18. ¿Dentro de la organización usted desarrolla sus funciones según
sus habilidades?
19. ¿Acepta usted riesgos moderados porque obtienen un
rendimiento a cambio de su esfuerzo?
20. ¿Usted cumple con las pautas que reglamentan los
procedimientos del control de recursos en la ejecución de los
proyectos del PTIH?
21. ¿Toma usted decisiones con información incompleta?
22. ¿El Consejo Comunal determinan efectividad de las operaciones
que realizan en materia de PTIH?
23. ¿Existen formas y normas específicas para relacionar gastos,
costos, inversión y presupuesto de los recursos recibidos?
24. ¿Considera usted que el monitoreo es relevante para el éxito de
la organización?
25. ¿En la organización realizan la evaluación de los Proyectos en
materia de vivienda y hábitat?

S= SIEMPRE CS= CASI SIEMPRE AV= ALGUNAS VECES N= NUNCA

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