La definicién de las competencias. La falacia de las FODAs Desde los primeros escritos de estrategia se ha considerado que lo que distingue a una empresa son sus competencias. Es lo que magistralmente expresa la frase atribuida a Leonardo: "si no puedes lo que quieres, al menos quiere lo que puedas". Es una oda a la importancia de las capacidades en el andlisis de la estrategia: si las tienes, te abren un mundo de posibilidades, y si no puedes conseguitlas, es preferible que limites tus expectativas. Hay una teorfa muy popular® que basa la ventaja competitiva en los recursos exclusi vos de la empresa, que corresponden a activos, competencias y capacidades que son inicas y ademds dificiles o imposibles de imitar, tales como una mina de cobre de alta ley y bajo costo de explotacién (activo Unico), e! know-how exclusivo en tecnolo- ‘la de proceso y diserio de productos, y la disponibilidad de un sofisticado sistema informatico y logistico que no es facil de copiar por otras empresas. Una propuesta alternativa plantea que la base del éxito de una estrategia son las “competencias centrales” (‘core competences”) de la empresa, que pueden referirse, por ejemplo, a su habilidad en procesos metakirgicos 0 procesamiento térmico de metales, u otros conacimientos basicos que se comparten entre muchos productos. Nosotros concordamos en que es de la esencia de ta estrategia el identificar sus competencias. E! problema es que ro resulta facil saber por dénde empezar, Nuestra propuesta es considerar el Modelo Delta para ello, pues usando esa base metodolégica se dispone de una gufa para concebir la empresa como una “cartera de competencias”. Para explicar este punto vamos a partir con una breve exposicién de las estrategias genéricas del Modelo Delta". 1 Resource-Based View of the Firm, 1 Elector interesado en profundizar este tema puede consular el libra de Arnoldo Hax The Delta Model: Reinventing your Business Strategy, Springer, 2011. a748 Lecciones en Estrategia. Hacia una Gestién de Excelencia Modelo Delta: Estrategias Genéricas EI Modelo Delta propone tres estrategias genéticas, que ubica en los vértices de un tridngulo (E1cuRa 3-1). FIGURA 3-1 El tridngulo. Las tres opciones y los ocho posicionamientos estratégicos del Modelo Delta ‘Consotidacin del sistema Intercambio Dominanto Propiedad de Estindares Ammplitud Horizontal ee pape Integraciin ——Redefiniendo _iferenciacién alu aral | con el Cliente fa Relaciin (ej alcliente conel lente Pa ane En la opcién Mejor Producto, el cliente es atraido por la conveniencia del precio que se oftece y por las caracteristicas inherentes del producto ofrecido. Esto se consigue de dos formas alternativas: 1. Bajo costo, que consiste en la oferta al cliente de productos genéricos y no diferenciados a bajo precio, gracias a que se dispone de una infraestructura eficiente que lleva a una estructura de costos favorable. 2. Diferenciacién, que consiste en la oferta al cliente de productos con distintas cualidades que lo hacen iinico y consiguen distinguirlo en el mercado, comoLa definicién de las competencias. La falacia de las FODAS sus funcionalidades, apariencia o marca, y que llevan al cliente @ aumentar su disposici6n a pagar por él. En la opcién Solucién Integral al Cliente, este se siente atraido porque se le esta ofteciendo algo que implica una completa respuesta a sus necesidades criticas, lo que es mucho més que un simple producto. Esto se consigue de tres formas alternativas: 1. Redefiniendo la relacién con el cliente, para establecer una mayor cercania y proximidad, lo que trae consigo una relacién basada en la colaboracién y fa confianza, y no en la confrontacion y la divergencia de intereses. Se busca pro vveer tna experiencia Gnica al cliente a través del ciclo completo de propiedad del producto adquirido a la empresa. 2. Integracién con el cliente, que exige transferir capacidades sustanciales, conocimientos y servicios a las premisas del cliente, tanto para satisfacer sus necesidades criticas como para potenciar su rendimiento, 3. Amplitud horizontal, que consiste en la provisién de un espectro completo de productos y servicios que satisfagan la mayoria, si no todas, las necesidades importantes del cliente. Se ilustra bien con el “one stop shopping” (todas las compras en el mismo lugar) de supermercados y tiendas de departamentos, Ena opcién Consolidacién del Sistema, el dominio que la empresa tiene en el mer cado es de tal magnitud que el cliente no tiene mejores opciones que las oftecidas por ella. Su liderazgo es incontestable. Esto se consigue de tres formas alternativas: 1. Propiedad de estandares, que se logra por el desarrollo registro de propiedad de los esténdares de la industria y la captura de una extensa red de empresas complementarias que potencian la oferta de productos. 2. Intercambio dominante, que se manifiesta cuando la empresa se convierte en ia interfaz preferida entre compradores y vendedores, la que resulta muy dificil de desplazar una vez que alcanza ta masa crftica, 3. Canal exclusivo, que convierte a la empresa en la tinica fuente de las necesida- des del cliente, pues hay barreras significativas que impiden a los competidores acceder a los clientes La empresa como una cartera de competencias: Diagnéstico estratégico Las ocho posiciones estratégicas que emanan del Modelo Delta son la base para hacer un diagndstico de las competencias de una empresa, Inicialmente, este mode: lo no se pens6 para realizar un andlisis de las competencias, pero fue un verdadero descubrimiento darse cuenta del potencial que tenia para explorar las competencias, de la empresa con un sentido estratégico. 4950 Leceiones en Estrategia. Hacia una Gestién de Excelencia Hay dos preguntas que se deben hacer ocho veces cada una para utilizar el Modelo Delta en la determinacién de las competencias de unta empresa. thistremos estas preguntas con la primera de las posiciones estratégica (bajo costo): 1. Competencias actuales: ;Cudles son las competencias que la empresa pose y que le permiten tener un bajo costo? 2. Competencias deseables: ;Cudles son las competencias que la empresa debiera adquirir 0 desarrollar para alcanzar un bajo costo? Este mismo par de peguntas se repite para todas las otras posiciones estratégicas del tridngulo antes indicadas e ilustradas en la Ercuna 3-1 (diferenciaci6n, redefiniendo la relacién con el cliente, etc.) Por consiguiente, para cada una de las posiciones estratégicas es preciso hacer una evaluacién del grado de excelencia de la empresa, de los atributos que la hacen des- tacable, y de las correcciones y mejoras que se deben introducir a sus capacidades. Esta descripcion de la empresa la muestra como una cartera de competencias existen- tes y por adquirir. La brecha entre lo actual y lo deseado es la base del diagnéstico de competencias y leva a la formulacién de programas de accién estratégicos que es preciso elecutar para resolver las carencias evidenciadas en este andlisis. Es muy importante en este punto considerar las competencias que la empresa debe poser para establecer esa relacién especial con los grandes actores de la empresa extendida a los que nos referiamos en el capitulo anterior. A modo de ejemplo, en el Recuadro “Competencias Actuales y Deseables de la empresa Putnam Mining Corporation’ (introducida como ilustracién en el capitulo anterior), se muestra el resultado de la aplicacién de esta metodologia.La definicién de las competencias. 1a falacia de las FODAs COMPETENCIAS ACTUALES Y DESEABLES DE PUTNAM MINING CORPORATION Esta empresa se caracteriza por poseer competencias de enorme importancia que le permiten grandes ventajas competitivas, debido a su estructura de costos, la diferenciacion de sus productos y sus capacidades comerciales, tecnolégicas y logisticas, que tienen una cobertura giobal. La Frcura 3-2 resume las capacidades actuales de Putnam Mining relacionadas. con su estructura de costos, capacidades de diferenciacién de sus productos (en una industria en que prevalece la comoditizacién), su amplia cobertura (tanto de su cartera de productos como geografica y su abanico de clientes) y sus enormes capacidades de distribucién, Putnam Mining posee competencias extraordinariamente significativas singulares en los tres vértices del triéngulo (Mejor Producto, Solucién Integral al Cliente, y Consolidacién del Sistema) Eso es algo que no es facil de replicar, En la Ficura 3-2 se puede apreciar por qué Putnam Mining es una empresa destacada en su sector en el mundo. Desarrolla, por ejemplo, operaciones a gran escala que le permiten alcanzar un bajo costo; dispone de un proceso moderno, eficiente y flexible de manufactura, y cobertura global que le permite una pronta entrega, diferenciando asi sus productos y servicios para evitar la comoditizacién; la capacidad de producir una diversidad de productos para distintas necesidades de los clientes, lo que le posibilita oftecer una amplia cartera de productos y servicios (amplitud horizontal); y capacidades tecno- fogicas, de manufactura y logisticas exclusivas (nadie més las tiene) pafa personalizar la propuesta de productos y servicios segiin las necesidades de los clientes. El conjunto de estos atributos le da a Putnam Mining una flexibilidad en su gestion que resulta dificil de imitar y que constituye una fuente fundamental de su liderazgo competitive. La situacién mas comanmente observada en esta industria es que las empre sas que participan en ella tratan de obtener ventajas competitivas a través de su estructura de costos y capacidades de diferenciacién del producto. Sin embargo, algunas empresas hacen el esfuerzo de offecet un servicio mas completo, trasladandose del vértice derecho al izquierdo del triéngulo. Pero son pocas las que buscan un posicionamiento dominante, como el que oftece Putniam Mining a sus clientes en el vértice superior del tridngulo. 5152 Lecciones en Estrategia, Hacia una Gestion de Excelencia Ficura 3-2 ‘Competencias actuales de Putnam Mining Consolidacién del sistema Bajos Costos + Operaciones a gran scala + Diversidad de fuentes Ede abastecimiento de smatesas primas ded Canal Exclusivo =~ + Capaciades tecnolégic, de manufactur ylogistca ‘exclusvas (nadie mds fa tiene) pata peisonalizar la propuesta ‘de productos y servicios segun las necesidades det clientos ubicaciones de plantas yoicinas comerciales cen vatos patses del mundo + Costs fnancives mis, bajos por solder dela empresa Posible mediante al uso efectivo “Amplitud Horizontal de Tecnologia * Capacidad de product tuna dvewsdad de productos para istinas necesidades decliences Diferenciacién ~~ Solucién integral | + Capacidad de tratamiento de matevias alcliente primmas de distinta calidad ‘Mejor producto: + Proceso mademno,efcientey exible de ‘manufactura petite optmizar operaciones + Cobertura global permite una pronta entiega La Ficura 3-3 establece las competencias deseadas. Ella muestra que Putnam Mining, en lugar de dormirse en sus laureles, incesantemente prosigue en la busqueda de ventajas competitivas aun més significativas. Esto es lo que distingue a una empresa lider que persevera en la obtencién de nuevos niveles de excelencia.La definici6n de las competencias. La falacia de las FODAs FIcuRA 3-3 Capacidades deseadas de Putnam Mining ‘Consolidacion del sistema + Recunir a contratos de largo plozo y coberturas de precios para ‘mantener bajo control costos de materas primas €insumos ‘Amplitud Horizontal ~ + Avanzar hacia productos ‘de mayor valor agregado incorporartecaologias de produccién de ots smaterias primas, Posible mediante el uso efectiva de Tecnologia incluyendo el reprocesamiento de ‘materiales de desecho, para ampliar la oferta clientes ——__ Diferenciacién Solucién integral ' Presencia productiva en Asia al cliente ‘+ mpliar base de productos para Mejor producto | misma base de clientes El posicionamiento futuro deseado de Putnam Mining identifica desafios en las tres opciones estratégicas del tridngulo, Se observa, por ejemplo, que para bajar aun mas sus costos, {os temas relevantes son productividad, automatizacién y el control de los precios de materias primas e insumos; para diferenciarse, tuna opcién es mantener una presencia productiva en Asia; para ampliat los servicios a sus clientes, considera avanzar hacia productos de mayor valor agregado e incorporar tecnologias de produccién de otras materias primas, incluyendo el reprocesamiento de materiales de desecho; y para tener una exclusividad mayor con sus clientes, fortalecer aun mas su exclusividad en tecnologia, manufactura y logistica, y darle aun mayor estabilidad a los con- tratos con estos clientes especiales, todo lo cual le proporciona una ventaja extraordinariamente grande en relacién con sus competidores 8354 Lecciones en Estrategia, Hacla una Gestién de Excelencia Una critica al método FODA. La herramienta mas popular en estrategia El método FODA, que es una herramienta de evaluacién que mira las Oportunidades y Amenazas en el entorno externo y las Fortalezas y Debilidades en el frente interno, es una de las metodologias mas populares y extendidas quie existen para hacer el andlisis estratégico. Las FODA, a nuestro juicio, introducen sesgos en el analisis que pueden llegar a ser muy severos si no se tiene conciencia de ellos, pues anclan a la empresa a st historia, en ver de Favorecer la ruptura con el pasado, Esto por dos razones principales: 1. Si las fortalezas y debilidades se definen dinitamente en relacién con lo que hemos estado haciendo, es muy dificil (o imposible) escaparse del peso de la historia. 2. Si los competidores mas relevantes se establecen como patrén de referencia, el resultado es el favorecimiento del statu quo y la imitacién, que en dltimo término llevan a la comoditizacién y a la medioctidad. Las FODA no son una metodologfa apropiada para generar un cambio creativo, que singularice a la empresa en el entorno en que compite por la novedad y calidad de sus propuestas y le permita alcanzar un liderazgo en sus mercados, Por ello nuestra recomendacién es utilizar para este efecto las ocho posiciones estratégicas del Modelo Delta y dejar de usar las FODA.