Pan et ea cee? Levine iceeCa CO iy Control de laxOn cua ti) Alfredo Serpell Bley IPT Ca Mee Tom ern Cone tyPlanificacién y Control de Proyectos Alfredo Serpell Bley Luis F. Alareén Cardenas | Gusets eden rpieiones ucFUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION DE PROYECTOS. 11 Introduccion 112. Desarrollo de las herramientas de planifiacion 13 Laplaniticaciny el ciclo de vida det proyecto 14 Quées la planificacion 15 Niveles de ta planificacion. 1.6 El concepto de sistemas y la planificacion 17 Procesos dela planificacion 18 Laplante 19 Resumen 10. Ejercicios MH DEFINICION DEL PROYECTO 0 TAREA 2.1 Introduccién.. 22 Adminisracién del Aleunce del Proyecto 23 Estructura de Subdivision dl Proyecto (ESP) 24 Actividades y Acontecimientos. 2.5. Estimaciones de costo y tiempo dels actividades. 2.6 Programa Maestro 2.7 Resumen: 28 Ejercicios. ‘TECNICAS BASICAS DE PLANIFICACION Introduccion. ‘Métodos de Planiicacin 321 LaCarta Gant... 32.2 Dingramas Légicas (Anilisis de Malls). 32.3 Método del Camino Critico (CPM) 3.2.4 Método de Diagrama de Precedencia PDM) og Relaciones Maitples en MalasPlifini y Cota de Projects wv vw 33:1 Actividades Continuas 33.2 Actividades Diseontinuas 3.4 Fochas Progeamadas 35 Resumen. 3.6. Ejercicios. MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y EL RIESGO ENLAPLANIFICACION 4.1 Métodos Probabilisticas 42 Método PERT. 42.1. Ejemplo de Aplicacin del Método PERT 43° GERT Graphical Evaluation and Review Technique)... 44 Simulacion 45° Resumen 46 Ejericis. ‘SISTEMAS DE PLANIFICACION PARA PROYECTOS REPETITIVOS. 5.1 Programacin Ritmica 0 5.11 Ejemplo de Aplicacion dela Programacion Ritmica 52. Lineas de Balance y Grafico de Velocidad 7 5.2.1 Apliescién del Método de Lineas de Balance 52.2 Aplicacin del Método del Grifico de Velocidades 53 Resumen, 54 Eercicios ANALISIS DE RECURSOS. 61 Introduccion. 62. Nivelacin y Asignacin de Recursos. 63 Resumen. 64 Ejercicios. PLANIFICACION DE RECURSOS FINANCIEROS TA Introduce 72. Flujo de Caja de un Proyecto. 7.2.1 Ejemplo de Aplicacion de Fujos Financieros 73. Resumen. on 74 Bjercicios... USO DE LAS TECNICAS DE PLANIFICACION 8.1 Calendatios de Trabajo aia 82 Uso de Submalla... 82.1 Formas de Interfase 83. Mantencién y Actualizacién de Programas 84 Accinin del Pryetoy Optimizaion 8.4.1 Ejemplo de Aplcacién.. 85 Resumen 86 Ejercicios...Anexos ‘Anexo 1 ‘Anexo 2 ‘Anexo 3 ‘Anexo 4 ‘Anexo 5 ‘Anexo 6 ‘Anexo 7 ‘Anexo 8 BIBLIOGRAFIA SEGUIMIENTO ¥ CONTROL DE PROYECTOS 9.1 Introduecién 9.2 Control 9:3. Medicién del Avance Fisico 93.1 Indies de Avance 94 Control de Costs. 9.4.1 Ejemplo de Aplicaciones 9.5 Proyectos en Problemas 91 Resumen. 9.1 Bjercicios. X _APLICACION DE LA PLANIFICACION 10,1. Introduecién 10.2 Prosentacin del caso 40.3 Desarrollo del plan de trabajo y definicim de actividades 10.4. Calendarios de trabajo. 10.3. Programa de entrega 10.6. Asignacién de recursos 10.7. Programa general de entega 10.8 Nivelacion de recursos. 10.9 Avances del programa y conte. 10.10 Reprogramacién y lizacion de software de programacin Programa general de entrega de casas Hoja de recursos Progeama general con recursos Programa general con nivelacén de recursos Programa general con eambio de ealendari de trabajo Programa general con nivelacign de recursos (2 nivelaci6n) Programa general con avances incorporados Programa general. Carta Gantt de seguumento INDICE TEMATICO, Indice 189 189 190 192 194 195 19 202 203, 209 209 210 210 212 213 218 2m 2m 25 27 29 29 23, 27 239 243 247 251 255 2591.1 Introduccion Bb saris dels omens y xpmiztiones ovo cenfrentadas a ccontinuos cambios y desafios producto del aumento de la competencia, el avance tecnolégico y la globalizacin de mercados. Para mantener su competi dad, estas organizaciones deben estar permanentemente adaptindose y desarrollén- dose, incorporando nuevas conocimientos, ecnologias y formas de llevar a cabo sus actividades. Lo anterior significa que las empresas y organizaciones leben saber como implantar cambios, através de actividades especificas que tienen objetivos claramen- te definidos y que son de carécter tinico. En estas actividades generalmente deben participar varias funciones o departamentos de la organizacién, asi como organiza- ciones y proveedores externos en muchos casos. Estas actividades de cambio y desa- rrollo se denominan proyectos y tienen una importancia fundamental para cl éxito de luna organizacién o empresa, Algunos ejemplos de proyectos son los siguientes: + Desarrollo de nuevos productos o servicios + Cambios en una organizacién: estructura, cultura, + Diseio de una obs + Adquisicién de un equipamiento mayor para una obra. + Construccién de una obra, + Desarrollo ¢ implantacién de un sistema de control de gestion, + Una campafa politica + Comenzar una nueva empresa, + Desarrollo de un nuevo programa de vivienda social De esta forma, es posible identficar varias fuerzas que impulsan el uso del enfoque de proyectos. Primero, la velocidad de cambio actual requiere de las otyanizaciones unalto nivel de adaptabilidad y el desarrollo de una adecuada capacidad de respuestanh Panini y Coto de Projets En segundo lugar, la complejidad de las actividades que realizan las organizaciones hha hecho necesario desarrollar una competencia adecuada para aplicar enfoques mul- tidisciplinarios, Finalmente, la presencia de riesgos requiere que las organizaciones sean capaces de manejar la incertidumbre existente en la gran mayoria de las act ‘dades que realizan, de una manera sistematica y efectiva, En el mundo de hoy, la ejecucién de proyectos requiere la administracion de un con- junto de recursos, generalmente escasos: dinero, personal, materiales, maquinaria y equipos, informacidn, espacio y otros. Por lo tanto, es de fundamental importancia «que toda organizacién administre en forma adecuada y exitosa sus proyectos de modo {que éstos aporten el valor que la organizacién espera de ellos. Ello hace que las em- presas y organizaciones de todo tipo necesiten contar con personal que tenga la com ppetencia necesaria para desarrollar en forma efectiva el proceso de Administracién de Proyectos, En est libro, el énfasis est en los proyectos de la industria de la construceién, la que ‘radicionalmente lleva a cabo proyectos que resultan en la construccién de una obra o instalacién que se pone al servicio de una empresa, organizacién o la sociedad, A: los proyectos de construccién corresponden a la materializacién de viviendas, edif cios, canales y puertos, tineles, carretera, plantas industriales, obras omamentales, plantas de tratamiento de aguas, etc. Fs decir, ls proyectos de construceién son de alto costo y tienen un alto impacto en el desarrollo de las organizaciones y la sociedad y, por lo tanto, deben ser realizados de la forma més eficiente y efectiva posible de modo de aprovechar al miximo los recursos disponibles para ello. Existen diferentes definiciones del concepto de proyecto, Tumer (1993) define un proyecto como un esfuerzo para el cual se organizan recursos humanos, materiales y financieros de una forma inica, para llevar a cabo un trabajo dentro de un alcance de trabajo dado, con especificaciones determinadas y dentro de restricciones de tiempo y costo, de modo de lograr cambios beneficiosos para la orgenizacién a través del logro de objetivos cualitativos y cuantitativos, A su vez, el Instituto de Administra- cidn de Proyectos de Estados Unidos (PMI, 2004) define un proyecto como un es- fuerzo temporal que se realiza para crear un producto 0 servicio tinico. Temporal significa que cada proyecto tiene un punto definido de término y nico significa que el producto o servicio difiere de manera distntiva de todos los productos o servicios similares. ‘Los proyectos se diferencian de las actividades rutinarias que realizan las organiza- ciones en su aecionar permanente, Por ello, los proyecios tienen ciertas caracterist as que deben ser reconocidas para lograr una administracién apropiada de los mismos. Algunas de estas caracteristicas son: + Los proyectos estin asociados a esfuerzos de cambio,(Cap. 1/ Fundam dea Panic de Proyeces Proyecto no es sinénimo del “producto” del proyecto, sino que correspond al proceso” para obtener dicho resultado. + Los proyectos estin compuestos de actividades, las que se deben realizar en una ceria secuencia. + Inyolucran méltiples recursos. + Productos inicas, no repetitivos, temporales, con un inicio y termino definidos. + Inyolucran incertidumbre y riesgo, + Ciclo de vida definido, donde el plazo es una meta fundamental + Interdependencia con las otras actividades de la empresa y con el entoro, ‘La administracién de proyectos es la funcién fundamental para llevar a cabo la eject ‘ign de un proyecto. Es el proceso por el cual se obtienen, manejan y aplican recursos ‘variados, necesarios para ejecutar el proyecto y cuyo desempefio Se mide principal ‘mente con base en los siguientes parémetros: costo, plazo, calidad y satisfaccién del cliente y de los participantes en el proyecto. La administracién del proyecto incluye las funciones tradicionales de la adminis tracién: planificacién, organizaci6n, direccién y control. La planificacién es una de estas funciones y se utiliza como una herramienta de gran utilidad dentro de cada proyecto, con el fin de lograr aleanzar los objetivos de éstos de la mejor manera posible, La planificacién es posiblemente una de las funciones ms im- portantes para el éxito de la administracién de proyectos y el director o adminis Itador del proyecto se apoya en ella para anticipar e influenciar futuros eventos que ocurririn en el desarrollo del proyecto y para definir un camino de accién para la ejecucién del proyecto, Por otro lado, un administrador o director de pro- yectos que no planifique, no podra de manera alguna ejercer un buen control, ya {que carecerdi de un eriterio por el cual juzgar el progreso actual del proyecto 0 los {gastos en que se ha incurrido, En general, se requiere planificar para los siguien- tes propésitos: + Establecimiento de un plan de materializacién del proyecto, + Comunicacién a todas los involuerados en el proyecto, del énfasis asignado a los iferentos abjetivos o metas del proyecto, + Logro de la utilizacién mas eficiente de los recursos asignados al proyecto. + Manejo y reduccién adecuada de Ins consecuencias de los riesgos presentes en un proyecto. + Toma de decisiones adecuadas y oportunas. + Asignacién apropiada de responsabilidades y tareas. 34 Panini y Coal de Moyen Mucha gente opina que la planificacién es una funcién que no aporta mucho a la ‘administracién, Entre los profesionales de la construccién generalmente se cuestiona ppor lo répido que una planificacién queda obsoleta, porque requiere mucho tiempo para su realizacién, 0 porque no provee ningin beneficio concreto, Sin embargo, ‘todos estos argumentos son tan s6to justficaciones por el no uso de la planificacién y nnacen a partir de una apreciacién subjetiva de lo que es esta funcién, Una administra Ci6n que no planifica, es una administracion que va a la deriva, que no sabe lo que est pasando en su proyecto y, peor ain, es una administracién que no cuenta con la informacién necesaria para tomar decisiones correctas y adecuadas para el proyecto, La planificacién es una funcién dinimica, que debe actualizarse permanentemente debido a que corresponde a tomar decisiones anticipadas respecto de un futuro que no se conoce en forma perfecta. Sin planificacién no es posible realizar un segu ‘miento y control adecuados del proyecto debido a que, de esa forma, no se contaria ‘con una base de referencia para comparar el desempeto actual con aquel deseado 0 planificado. En la planificacién no son los planes que se generan lo més importante sino que su mayor valor radica en el proceso de pensar el proyecto, sus objetivos, alcances, recursos, etc, 6s decir, el proceso de planificacién, 1.2 Desarrollo de las herramientas de planificacién Los esfiurzos de planificacién para la ejecucién de proyectos se remontan a muchos cientos de afios. Sin embargo, sélo en el siglo pasado se desarrollaron las herramicn- ‘as formales para la solucién de problemas de planificacién tal como son usadas en la actualidad, En 1917 Henry Gantt desarrollé ta primera herramienta de planificacion, De gran utilizacién hasta el dia de hoy, se conoce como la Carta Gantt o también carta de barras. Esta carta es un gréfico en que las actividades se dibujan como barras en una escala de tiempo. Posteriormente en 1956, Morgan Walker de la compaiia Dupont, junto con James Kelly de la Remington Rand, desarrollaron un método racional para Humans | DEPROYECTOS | Puzo Maries Enawcscme | Eo Bape Bloccawracn | Sit informacién Dorreccion ‘Satisfaccién Eo Desert Sirs Figura 1.9 Planificacién dentro de la Administracion de Proyectos. -el desarrollo de la planificacién de un proyecto también se sigue un esquema ilar al proceso de desarrollo de un sistema, siendo este tltimo procedimiento di- aplicable a esta funcién, Por ejemplo, el proceso de plat por Walker (1990) es el siguiente: Definir metas u objetivos para el proyecto con relacién a necesidades o problemas sexistetes ‘Considerar las amenazas o restricciones existentes para realizar el proyecto, siderar oportunidades disponibles pata la realizacion del proyecto, "Considerar civerss opciones o alteativas para realizar el proyecto. Construir un modelo © plan para ta ejecucién de acuerdo a las alternativas disponibles. Seguir el progreso de Ia ejecucién del proyecto, Revisar el modelo de acuerdo a la informacion de seguimiento. Tomar acciones de control Ia aplicacién del enfoque de sistemas a la planificacién y control de proyectos hay econocer tres atributos de este concepto: Enfatiza la importancia de las relaciones que unen los componentes en una entidad conereta Utiliza una metodologta determinada,Plas y Conta de Proyectos 3. Aplica las herramientas y técnicas de diseito de sistemas apropiadas ala etapa del proyecto y a las necesidades dictadas por el tamafio y complejidad del proyecto, Haciendo un paralelo entre el diseno de sistemas y el proceso de la planificacion, ‘podemos sublvidir este diltimo en los siguientes pasos o etapas: 1. Anilisis y definicién: este esel primer paso dentro de la planificacién. Esnecesario analizar detalladamente el proyecto para lograr una primera subdivision y | remos fates que pden ces cma Figura 1.11 Integracién del Riesgo en la Administracin del Proyecto, 1,9 Resumen En este primer capitulo introductorio se explica To que es un proyecto, que es lo que {te abarca, y como la planificaci6n influye en la creacién y el desarrollo de ellos. Se ‘explican los objetivos de la planificacién, su ciclo de aplicacién y los niveles en los ‘ales se debe trabajar para que su aplicacion sea efectiva. Se explica el eoncepto de sistemas y su telacidu con la planificacién, y finalmente se presenta cl riesgo, que es ‘un factor presente en todos los proyectos, y las manetas de manejarlo y aplicarlo. Particularmente importante es entender que el riesgo es uno de los principales ele- ‘mentos que la planificacién debe incorporar, de modo de generar planes y programas, ‘ealistas de los proyectos que se planifican, 1.10 Ejereicios Conceptos 1. ZEnaqué se basa la administracién de proyectos? Explique 2. Sivutedestuviera a cargo de un proyecto, jcules sean sus objetivos como administrador de éste? 3. {Cuales son las razones por las que usted planfica un proyecto? aPanini y Con de Poyests 10, 13, Represente grificamente los procesos que deben realizarse para la ejecucién ‘de un proyecto civil, identificando los agentes involucrados en cada uno de ellos, Indique cual es el objetivo o propdsito de las siguientes funciones presentes en la administracion: 2) Planificacion 1) Soguimiento ©) Control Explique cémo se relacionan los tres niveles de planificacién existentes en un proyecto, Indique la secuencia més racional en la realizacién de las etapas de una plar ficacion, describiéndolas brevemente, {Por qué es nevesaria y conveniente la utilizacién de la planificacién en los proyectos de construccién’? Indique cinco diferencias fundamentales entre la construccién de obras y la produccién industrial La planificacién es un proceso dinémico a lo largo de toda la duracién de un proyecto, {Esta usted de acuerdo con esta afirmacién? Explique claramente Indique $ de las principales caracteristicas de los proyectos que ls diferencian de otro tipo de actividades que normalmente realizan las empresas {UDe qué forma las caracteristicas mencionadas por Ud. como respuesta a la pregunta anterior, justifican un esfuerzo particular de Ia funcién de planifica- i6n en la administraci6n de proyectos? La planificacién persigue varios objetivos. Indique de qué forma ta planifica- ‘cién da cumplimiento alos siguientes objetivos: 4) Lograr la utilizacién més eficiente de los recursos asignados. b) Ayudar a una toma de decisiones adecuada y oportuna, ©) Manejar y redueir adecuadamente las consecuencias de los riesgos presentes en un proyecto,‘Cap 11 Fane ee Paice de Proyocts _Expliqueel significado de los siguientes componentes dela planificacin (asu- ‘ma que el lector es un lego en esta materia): 4) Un proceso jerirquico que evoluciona, desde la transformacién de lineamientos generales en objetivos, a la identificacién de medios y restricciones que determinan un curso de accin, 'b) Un proceso de foma de decisiones anticipado, Indique y explique tres aspectos o fuctores que justfican la necesidad de usar Inplanifieacion. “La industria de la construccién se basa en proyectos”. Explique cinco conse- ceuencias de esta afirmacién, relevantes para una mejor comprensién de la fun- cién de planificacion y control de proyectos, De acuerdo a lateoria de sistemas, para satisfucer una necesidad se debe seguir 2) Andlisis de la necesidad. +) Definiién del problema. 6) Desarrollo del criterio de diseto. {8 Generaci6n de alternativas. ©) Verificacion de fatibilidad. £) Optimizacién de alternativas factibles. 2) Bvaluacion y seleccion. 4) Implantacin. 4), Retroalimentacién y control. ‘um paralelo y desarrolle un sistema de planificacion siguiendo este esquema © icando las etapas correspondientes.DEI O TAREA desarrollar un plan de ejecueiéin de un proyecto y lograr que éste sea eficaz, ts necesario conocer y comprender el proyecto y su entomo de la mejor manera Je. El proyecto esta representado por el producto especifico que se desea obte- ‘por los objetivos asociadas al proceso de obtenci6n de dicho producto, los que jpresan en términos de costo, tiempo o plazo y calidad. El entorno representa ‘aquellos factores externos al proyecto propiamente ta, tales como mercado de rsos, ambiente politico, regulaciones, factores econdmicos y otros, que pueden. car el desarrollo del proceso de ejecucién del proyecto, Es deci, para planifiar oyecto adecuadamente es necesario contar con toda la informacién pertinente a son en que se desarrollai. Fl propésito de un plan de trabajo es ayudar al administrador del proyecto a dirigit Ia fon del proceso de matcralizacion de éste y a usar adecuadamecnte los recursos nibles por medio del desarrollo de estrategias apropiadas para cl logro de los objc- del proyecto. El plan de trabajo permite ademas, entre otras cosas: lograr que los eursos estén disponibles cuando se necesitan; la realizacion de Ia ejecucién de Ins ividades de trabajo en una secuencia correcta; el ayudar al cumplimiento de fechas 0 fenlos importantes del proyecto; produccién y entrega a tiempo de los componentes proyecto; cumplimiento de los objetivos de costo del proyecto; generacin de una, de referencia confiable para el seguimiento y control del proyecto. Por esto, ©s nveniente que el planificador de un proyecto partcipe desde l inicio del proceso de sarrollo del proyecto, coordinando los esfuerzos de todas las partes involucradas, importancia que reviste el plan de trabajo de un proyecto, muchos adminis de proyectos son reacios a preparar planes adecuados para sus proyectos. as razones que se citan para ello, estin las siguientes (Cori, 1989):Pica y Conde Proyectos Falta de tiempo; la planificacién es s6lo una mas de las actividades de las que se tiene que preocupar el administrador del proyecto, La solucién de problemas inmediatos provee retroalimentacion inmediata, lo cual es mas gratificador que la planificacidn, la que tiene que ver con eventos faturos y provee pocos resultadas inmediatos. El desarrollo de un plan adecuado y realista¢s dificil y consume mucho tiempo. Muchos administradores piensan que pueden manejar las situaciones « medida ‘que se producen, por lo que prefieren actuar en el momento. El desarrollo del plan de trabajo requiere tiempo y dinero, Lo importante es avanzar ‘y no gastar en actividades superfluas. Los planes escrtos proveen medios para la medicién de resultados y comprometen os administradores, lo cual no siempre es aceptado, ‘Sin embargo, a pesar de todas las desventajas que se le puedan imputar, un buen plan de trabajo puede mejorar sustancialmente el desarrollo de un proyecto, haciendo que la inversion de tiempo y recursos destinados a la planificaeién sea poco significativa frente alos beneficios que se obtienen. Entre estos beneficios podemos encontrar que un buen plan de trabajo obliga a la definicién de los objetivos primarios y secunda- Fios del proyecto; provee una guia para acciones futuras; incluye estindares de de- ‘sempeiio para medir el progreso del proyecto; identifica las etapas del proyecto y los eventos eriticos en el desarrollo det mismo; ayuda a identificar desarrollos repenti- ‘nos, no anticipados; permite identificar los principales riesgos en Ia ejecucién del proyecto, Es necesario sefilar que, aun cuando una organizacin se haya impuesto la meta de desarrollar un plan existen ciertasrazones que pueden hacer que éstefracase, Entre las més comunes podemos nombrar ls siguientes: + Falta de compromiso de alguno de los miembros del equipo del proyecto para ccurmplir con sus responsabilidades. Uso de planes tipicos, sin considerar que cada proyecto es distinto, Proridades inapropiadas o inexistentes. Fala de comunicacién adecuada acerca del plan a todos los que conforman el equipo del proyecto, Mala definicion de los objetivos del proyecto Falla en la divisién det proyecto en etapas y la presencia de puntos no modificables, evitando un estado de permanente cambio. Programa poco realista, generalmente demasiado optimistap. 1/ Dein del Pray o aren financiero muy pobre, inconsistente con el programa del proyecto. poco realista en Ia asignacién de personal para el proyecto. de contingencias, tanto de tiempo como de costo para enfrentar imprevistos. 9 se puede ver en la figura 2.1, para lograr desarrotlar un adecuado plan de ajo x necesario plantearse y contestar las preguntas: Qué, Como, Por qué, Quién, ide, Cusindo, Cuiinto. Estas preguntas sirven para definir de manera indirecta las pas necesarias para la preparacién de un plan de trabajo, siendo éstas: Definiién de los objtivos del proyecto: se refiee @ que se quiere lorar com la izacidn del proyecto. Enestactaa se debe tener una vision global del proyecto yvercbmo éte se insera en os planes departamentales,dvisionales © comparatvos. Divisién del proyecto en actividades. 1 resultado de esta subdivisén es una ura de subdivision del proyecto (ESP), donde se divide fisicament el ecto en funcién dels principales componcntes 0 sistemas. inacién de In secuencia de as actividades del proyecto. El resultado de ta etapa se entrega en la forma de una malla de precedenca, sgnacién de responsabilidades en la ejecucin de las actividades del proyecto. De esta etapa se obtiene la ESO (Estructura de Subdivision de la Organizacién). Batmacin dela duracin ye costo de las actividades para desarollar un programa de proyecto. Preparacin del presupuesto del proyecto, econcilacn del plan del proyecto con las estrcciones de recursos, iempo y recursos financiers. Esta etapa implica un andisis de recusss detalado de tod el proyecto wie eee] I ss ‘Ove + t [Pan basco] Jee [_con gut Jao[ Cuindo | Pde sctividadse ssi iralioee t [Porat | + Figura 2.1 Proceso de definicién del proyecto. 3Panini y Coto de Poyeios 2.2 Administraci6n del Alcance del Proyecto La administracién del aleance de un proyecto tiene como objetivo asegurar que sufi. ciente, pero slo suficiente eantidad de trabajo se leve a cabo para entregar el resul- {ado especificado para el proyecto. De este modo se euida de no hacer trabajo innecesario, Las etapas de esta administracién se pueden resumir en cuatro + Desarrollo del concepto a través de los objetivos del proyecto, + Definicidn det aleance a través de la estructura de subdivision del proyecto. + Autorizacién y ejecucién del trabajo y realizacién de seguimiento y control del progreso del proyecto. + Puesta en marcha de la instalacion 0 producto del proyecto, EI proposito 0 misién de un proyecto describe lo que se quiere lograr con Ia realiza~ cién del proyecto, como por ejemplo: mejorar la satisfaccién del cliente de modo que... mejorar el manejo de informacion al interior del Departamento para. mejo= rar la productividad de la empresa de manera de... etc. Bs importante, al momento de plantear la misién del proyecto, tener una visién global del proyecto y lograr ver ‘como éste se inserta en los planes departamentales, dvisionales o corporativos de la ‘empresa u organizacién, Para planificar el alcance de un proyecto, se deben tener en cuenta Ins siguientes actividades: + Analisis del “producto” del proyecto, Esto se logra a través de In ingenieria de sistemas, la Hamada ingenieria del valor, el anélisis funcional del proyecto yo desplicgue de la funeion de calidad. + Analisis de la relacton costo-beneticio de 10s distinios elementos del proyecto y del proyecto como un todo, + Identificacién de las alternativas existentes. ‘+ Exposieidn de Ia informacién obtenida a un juicio objetivo y experto, La siguiente figura nos muestra el caso de una empresa que ha decidido Ilevar a caba tun proyecto de desarrollo de un nuevo y modetno sistema computacional de control de costos. En este ejemplo podemos apreciar en forma clara el aleance del proyecto, €l propésito del proyecto y un analisis del producto del proyecto.ides Principales MV tiindPosscooTaes 35 “estfcnin eis del literatura disponible ‘ise del sistema computacional (Capua ycarcteristicas Pltaforma de desaroloy sistema de red Cisatesy usuarios del sistema © Flujos de informacion 5. Desaoloo adquisiién de sofware = Revisién de aisponiilidad de meres ao | Modiicacia o desarrollo del sistema specifica ‘Aussi de hardware y sistema de ed 5. Prbu del software Modifieacion del software en caso nece- sro Pea de patafonna y red ‘Documentacén del sistema Pb rat del sistema 0 Implememtacién en la empresa ‘Se requiee mejorar sinnfctivamente la f- lene yefetvidad del siteta informatio contro de casts, Elestulio cost-beveficio nied una ala ren- tabla del proyecto Objetves Casto estimado sgn presupuestoadjunto sin enced los USS 3,000 Plazo esimado: 6 moses partie dela Fecha inicio de proyecto Calidad: se proederé de modo de segura la confiiida de sistema en todos sus aspc- os, eon un mantenmiento minim, El bard- ware dbor ser de una mara de presigio, on servicio téenicoconfabley con una gar minima de 3 aos ara todos los componen- Informacisn alcool: revisar Ia dacunenta- clin de estudio del proyecto, de acuerdo a is- tad adj, ‘del impacto del proyecto en el entorno; ejecucidn de los andlisis de factibil ‘Figura 2.2 Desarrollo de un sistema computacional de contol de costs. Ia figura 2.3 se muestra un esquema grifico de ls etapas de la planificacién. Es importante reconocer la gran relaci que existe ente la planifi partir de una cierta necesidad ya sca personal, empresarialo colectva, se reli- primera planificacin que nos permite llevar a cabo un diseio conceptual de in yel dise- én gruesa del resultado a obtener del ecto, incluyendo sus principales caracteristicas en cuanto a eapacidad, tamatio, Tes; revisién de proyectos construidos previamente o en proceso de construccion; ificacion de fuentes de informacion y abtencién de ésta; identificacién de la esidad para el proyecto; definicién de objetivos, variables y restrcciones y el g0 de éstas; desarrollo de altemnativas; seleccign entre las alternativas, del concep-eee ete eee eee ee eee rere CeCe eee eee CeCe 36 rien y comet Pye dad técnica y financiera del proyecto; busqueda de fuentes de financiamientoalterna- sivas. [| Biseio Plniicaion Cconosptal | Concept Die] rela ‘com | Tis > Dan coe Figura 2.3 Etapas dela Planificacion Una vez-que se tiene el disefio conceptual del proyecto, se realiza una primera plani- ficacién, a planificacién conceptual que corresponde a lo que normalmente se cono~ ‘ce como un programa maestro en que se cnfatizan las fechas de cumplimiento de Iitos relevantes del proyecto y se destacan las principales partidas del proyecto a ejecuta, La etapa de disefo preliminar considera aspectos como: asignacién de mas personal al equipo de diseio e ingenieria;detalle del proyecto al nivel de partes de obra; asig- ‘nacin de metas de plazos a las actividades principales; desarrollo del diseito pretimi- far; realiznsién de ensayos, prucbas y visitas necesarias; seleccién de Ia altemnativa {ptima; revisidn y congelamiento del diseito; estimacidn del costo al nivel de instala~ cionesobras principales; realizacién de un andlisis de flujos de eaja; preparacion de un informe detallado del proyecto. Luego de tener listo el disefio preliminar, se realiza la planificacién de contro, que es tuna planificacién que permite definr el aleance del proyecto y establecer una plani- ficacién lo suficientemente detallada para poder controlar las etapas siguientes del proyecto. Esta planificacién es la que se usa normalmente para contrastar el desem: ‘pefio posterior del proyecto, ya que establece los principales objetivos a lograr con el esarrollo del mismo, Los aspectos considerados en la etapa de diseito detallado son, entre otros: asigna~ cin de asesores y especialistas al equipo de proyecto: desarrollo de sistema de infor: macién administrative; confeccién de planos detallados; desarrollo de modelos;Cap M/ Defic 6 Proyecto 9 Tae én de una lista de materiales; desarrollo de procedimientos de ensayo y de especificaciones; preparacion de contratos; ejecucién. fn de materiales y equipos a incorporar en el proyecto; realizacion de andlisis de liad de recursos; realizacion de analisis de factbilidad econémica y financiera, ose realiza la planificacién de un proyecto se cuenta con un amplio conjunto ecerlentes que deben ser estudiados por el planificador. Estos antecedentes pe- Disefio conceptual Disefio preliminar. Diseiio detallado, Planos y especificaciones. Antecedentes historicos de proyectos similares. “Antecedentes de la empresa: Ia planificacién del proyecto debe ser consistente ‘con el resto de las actividades de Ia empresa, par lo cual se deberi tener en cuenta aspectos tales como: Estructura organizacional de la empresa, Sistemas de control existentes. Medios computacionales existentes. Procedimientos y politicas internas. Capacidad financiera, tecedentes del entorno: todo aquello que puede impactar el desarrollo del ect. Clima del lugar. Condiciones topogrficas y geologicas del sitio. Vins de acceso. Capacidades logisticas, permisos, restricciones, et. Entomo politico, econémico, laboral,financiero, etc. ro lado, al momento de planificar un proyecto es importante tener claro cules 10 en funcién del contenido de trabajo, costo, plazo y calidad. La figura 2.4 pre- algunos de lo elementos utlizads para comunicar las expectativas del proyecto.38 Panini y Comal de Proyeson Disco Aleance ESP E50, Presupuestos Cost Pyjos de caja ‘Cur de gusto Planes — Programas Cuvas de avance fis ipesicarones tions Calidad = Plan de calidad Figura 2.4 Comunicacin de expectativas del proyecto, 2.3 Estructura de Subdivisién del Proyecto (ESP) Los proyectos de construccién son proyectos complejos y en muchos casos de gran cenvergadura. En su materializacién se debe ejecutar un nimero considerable de acti- vvidades. Para poder planificar y controlar efectivamente un proyecto, es necesario Ssubdividitto de una manera racional y apropiada para estas funciones, La mayoria de las téenicas que permiten lidiar con situaciones de cambio y que al mismo tiempo proveen capacidad para ejercer control, se basan en Ja descomposicién en partes ma- nejables de aquello que se intenta administar. El resultado de este proceso progres vo de subdivision se conoce como la Estructura de Subdivision del Proyecto 0 ESP (en inglés, Work Breakdown Structure 0 WBS). El desarrollo de la ESP comienza en el nivel mis alto del proyecto con la identifica cin de sus principales elementos, los cuales son a su vez dividides y subdivididos cada vez con mayor detalle hasta aleanzar un nivel de subdivisiéa que sea manejable para efectos de planificacién y control. De este modo, se definen clementos items de trabajo comunes, llamados “paquetes de trabajo” (Work Packages), que permiten. ‘un método integrado de administracion y control del proyecto. Este proceso se pre- senta en la figura 2.5,» ap. Define del Proyecto Taen Figura 2.5 Esquema de Suiivision en «Paquetes de Trabajo jpaquetes de trabajo son simplemente niveles inferiores de trabajos 0 tareas madas, que facilitan y enfatigan la adquisicion y utilizacién de datos para propo de planificacién y control, alo largo del proceso de desarrollo del proyecto. Los ies de trabajo deben ser desarrollados de manera de facilitar la transferencia de acidn entre etapas del proyecto y asegurando la compatibilcad de tos datos. ESP pucde ser establecida de cualquier modo, segiin le acomode a cada proyecto, rniveles de subdivisién tales como: nivel proyecto, nivel geogrifico 0 por ares, isciplina, nivel sistema’ componente, nivel actividad y nivel proceso, entre ‘Sea cual sea el nivel de subdivision, siempre se debe considerar que el tamaiio del ete de trabajo debe permitir a una persona o a un pequeiio grupo, tipieamente no jalizado, tener un adecuado control sobre éste. Esto hace mas fal fijary alean- cobjetivos, coordinar los recursos y proveer una correcta direccion al proyecto. ~ Por otro lado, se debe tener presente que a medida que la estructura se va ampliando Aniveles inferiores, incorporando componentes cada ver de menor tamaio, el detalle {yla especializacion aumentan, Subdividir un proyecto no significa que cada paquete Ue trabajo sea independiente de todo el resto; por ello es necesario asegurar que sus interconexiones sean detinidas y reconocidas, La ESP no debe confundirse con la ESO (Estructura de Subdivision de la Organiza- ‘iin, Esta Ultima se refiere prineipalmente a asignar las responsabilidades de dife- fentes grupos u organizaciones y determinar la interaccidn entre ellas. Mientras la ESP define y organiza el trabajo a ser realizado, la ESO refleja el modo en que el administrador organiza a la gente que lo Ilevaré a cabo. Para asignar responsabilida- ‘desde trabajo a los elementos organizacionales apropiados, es necesario que la ESP ‘yl4 ESO estén eficientemente interelacionadas. Segin se muestra eta figura 2.6, caPanini y Cont de Posts festa interrelacion puede ser visualizada como una matriz con los elementos de la estructura organizacional en un eje y los elementos de la ESP en el otro (Moder, Phillips, Davis, 1983), Pee ani} fre nN 2B — jf ocala] [Bear Poe / | pag tl = [aaa af. 0] Gal Moc Eke Progam eos ¥ T jo deca Figura 2.6 Relacign entee ESP y ESO, La subdivision de un proyecto puede ser de mucha utilidad para manejar més eficien- temente la planifieacion, el control, ct disefo a ingenieria, las adquisiciones, la esti macién de costs, el control de rendimients, la identticacién y manejo de riesgos y In estimacion de recursos, entre otros. Los pasos a seguir para disefar y desarrollar una ESP se pueden resumir como sigue: + Considerar Ia forma mas probable de desarrollo, manejo y control del proyecto. + Sudividir el proyecto en forma progeesiva hasta el nivel en el cual el trabajo seri controlado y/o ejecutado. + Asegurar que cada elemento o partida sea un segmento tnico y definible. + Asegurarque cada clemento dela ESP sea un grupo de tareas relacionadas y capaces de ser sumadas, proporcionando un aleance, programa y costo definido para todos Jos elementos de la estructura, + Incluir elementos de apoyo a la ejecucién del proyecto, ain cuando no estén directamente relacionados con el producto del proyecto, + Asignareédigos estructurados a cada elemento de la estructura ‘Un ejemplo de subdivisién, incluyendo eédigos de los elementos se muestra en Ia figura 2.7 a continuacién,‘Cap Define Proyecto OTe Proyeae earacia ces Toot Frearin enero] | Funicboes Oats] i100 200 ion Tipe ene Tado “ate ae fit) io 10 Rosine Tronaciin Tomnigomdo 20 20 Titi ice 0 in Tormigonodo Yer | Nivea 1240 2 mignon oak 330 Canfeecin de aier 1340 Figura 2.7 Ejemplo de una ESP, codificacién y nivel de detall. recordarse que existen ciertas actividades que no son representativas del truba- construccién propiamente tal pero que son necesarias para la ejecucién del fo, tales como: confeccién de planos de construcein y fabricacibn, ensayos y de muestas, adquisicién de equipos, movilizacién ¢ instalacién de fuena, amiento de calidad y otros. Esta actividades también tienen que incorporarse plaificncin toda vez que requieten esfuerzo de trabajo y ocupan recursos izar Ia planificacién y subdivision de un proyecto de construccién, es impor- tener en cuenta que existen dos niveles jerérquicos que pueden distinguirse y ‘ao deben coufuudiase Uado que sus propisilus sou diferentes. Estos niveles se na continuacién “Organizacion Enfasis en los atributos del proyecto Proyecto yen los components fisicos “Actividad Operacion Enfasis en fa accién de terreno Proceso _y en los procesos teenolégicos Tarea primeros niveles corresponden a aquellos que estin asociados a las caracteristi del proyecto y a la asignacién de responsabilidad. Son niveles que tienen ma- énfasis en Ia forma de organizacion que se va a generar para llevar a cabo cl to y el contenido de trabaja del proyecto en cuanto a los resultados fisieos que 4se espera lograr. Los segundos niveles de operacién, proceso ytarea, estan relaciona- ds principalmente a la forma de produccién que se uilizaré en terreno, Normalmen- te estos niveles caen en la categoria de Planificacién Operacional. En este texto, ef principal interés esti en los niveles superiores y el proceso de planificacién sera visto dentro de esta perspectiva. 2.4 Actividades y Acontecimientos Para los efectos de planificacién y control de la construccién de un proyecto es nece- sario identificar todas las actividades que deben ser realizadas durante su ejecucién, al igual que todos los acontecimientos importantes, ‘Se entiende por evento © acontecimiento algo que ocurre en un instante dado y que puede ser identificado por un nombre y una fecha de ocurreneia, La duracién de un acontecimiento es despreciable en comparacién con la duracién de las actividades consideradas, estando siempre un acontecimiento asociado al inicio o término de una actividad de un conjunto de actividades. Normalmente Ios acontecimientos se usan como ‘puntos de referencia o de contro, siendo varios de ellos denominados hitos del proyecto. Los elementos en Ios que los proyectos son subdivididos para poder desarrollarlos de acuerdo a un progeama de trabajo son amados actividades. Una actividad es una ppieza reconacible de trabajo que tiene un comienzo y un fin bien determinadlos, Cada ‘actividad tiene caracteristicas propias y diferentes, las que pueden subdividirse en atributos cuantitativos (medibles) y_atributos cualitativos (no medibles, pero sirven para identificar la actividad). Los principales atributos euantitativos son los siguientes + Duracién estimada: corresponde al periodo de tiempo que se le asigna a cada actividad para lograr ser terminada, + Fechas de inicio y témino: corresponden a dos eventos que delimitan entre qué fechas debe realizarse la actividad. + Porcentaje de avance teérico: es el porcentaje de avance de una actividad que ddebiera tener en una fecha de control determinada, de acuerdo al programa origin + Costo estimado: es el costo determinada para cada actividad que se usa para el cAleulo del presupuesto total + Recursos: mano de obra, materiales y equipos. Para cada actividad se debe sefialat el requerimiento de recursos que tenga. A su vez, entre los principales atributos cualitativos es posible mencionar: + Nombre de Ia actividad: debe ser lo suficientemente claro para identificar actividad facilmente y no confundirla con otra.Descripoién del trabajo incluido: para cada actividad debe realizarse wn detalle el trabajo que se necesita para completarla, incluyendo eventos importantes como son el inicio y el finde éstas, ‘Niimero o c6digo: se utiliza para identificar més facilmente las actividades y poder sacionar grupos de éstas para formar partidas de trabajo. Calendario de trabajo asociado: se debe determinar el tipo de calendario que se uslizaré para cada actividad. Dentro de un mismo proyecto pueden encontrarse distntos tipos de calendario. Por ejemplo, para actividades continuas como un hhormigonado con moldajes deslizantes podria utlizarse un calendario de lunes & domingo con tres turnos; en cambio para otras actividades podria utilizarse un solo turno de lunes a viernes, ‘Como en un proyecto la cantidad de actividades generalmente es muy grande, existen varias formas de clasificarlas para después poder ordenarlas y realizarles un segui- ‘miento y control de estado. Las clasficaciones mis comunes son CCasificacién segiin su comportamiento: Actividades de desarrollo continuo: son las que una vez iniciadas no tienen ‘contempladas detenciones en su ejecucién (endurecimiento del hormigén). ‘Actividades de desarrollo discontinuo: propio de actividades tales como las, instalaciones en una edificacion (eléctrica, gas, agua, et.) Actividades periddicas:tipico de actividades de mantenimiento o limpieza. Actividades mutuamente excluyentes: son aqueltas que la ejecucién de una implica {que no se puede estar realizando la otra (enfierradura, hormigonado). . Clasifieacién segiin ou ectado: Actividad programada: se encuentra dentro del programa, pero todavia no se ha iniciado, Actividad en proceso: se refiere a todas las actividades que han comenzado a ejecutarse pero que no han sido completadas (llevan un poreentaje de avance), Actividad paralizada: se refiere a alguna actividad en proceso que ha debido detenerse (detencin programada o detencién por imprevistos) Actividad terminada: actividad que Hleg6 al 100% de avance y se detuvo por su finalizacion, Analicemos por ejemplo el caso de la actividad “demolicién de acera” perteneciente ‘un proyecto de construccién de un nuevo paradero de autobuses. Como se ilustra en 4BPain y Contra de Poy la figure 2.8, ésta cs una actividad en proceso, ya que ha comenzado a ejecutarse pera ‘no ha sido finalizada y esta programada como de desarsollo continuo ya que una vez iniciada no se detendré hasta haber sido completada, Fecha 4 marzo Nombre atv Demoliciéa de acer Cig de idenicacion: oni0 Abrbutos Calendario de abajo: (09:00 19:0 rs de une vere eualtaivs 11:00 16:00 hrs stbodo Duracién actividad 2 Fecha inicio: 4 marzo pees ech erin: Smaczo oe Recursos 2 jomales, 2 marills neumétices, I ehuzo Com: 57865 Figura 2.8 Ejemplo de especiticacin de uns actividad. Las actividades deben ser definidas a un nivel de detalle apropiado, es decir, adecua- ddo para las necesidades de los usuarios de la planificacion y el control, permitiendo ademés que las relaciones légicas entre actividades puedan especificarse. El nivel de detalle de las actividades esti ditectamente relacionado con el nivel de detalle det programa que se quiere obtener y a qué nivel se vaa controlar tal como se muestra en Ia figura 2.9. Pageeat Goan aageeeee ear sens Figura 2.9 Nivel de detalle y tiempo empleado en Ia planificacién.ap. Dein del Preyet oaen to, para entregar un programa de trabajo diario, por ejemplo para el jefe de ‘neoesatio lograr un alto nivel de detalle en todas las actividades involueradas en cambio para el programa maestro, programa que muestra cl objetivo 0 sd final del proyecto y los productos intermedios para lograrlo, se necesita un rden en que las actividades de un proyecto se inician y las relaciones entre elas, en el plan de construccién. A partir de este ordenamicnto de las actividades \dades es necesario forrmular una logica de construccién. Esto un planteamiento preciso de las relaciones entre actividades. El ordenamicn- en des de un proyecto no es dificil, ya que muchas veces su sia descripeién implica una localizacién relativa dentro del trabajo. Sin embargo, diferentes tipos de restricciones que determinan las relaciones entre las acti: y la secuencia de ejecucién de ellas. Entre las mis importantes podemos Restricciones fisicas o téenicas: dependen del método de trabajo adoptado. Para ‘cada actividad deben hacerse las preguntas: ;Cusles son las actividades precedentes ‘sta? {Qué actividades deben seguir a ésta? {Qué actividades pueden realizarse _simultineamente con ésta? Restriceiones de seguridad: uso de explosives, derrumbes, trabajos en sectores ‘peligrosos, et Restriceiones por recursos: materiales yo maquinarias disponibles, disponibilidad de mano de obra, etc, Restricciones por oportunidad de inversi6n. Restricciones administrativas: reglamento de las empresas en cuanto @ limite ‘maximo de horas de trabajo, por ejemplo. Restricciones ambientales:clima, caracteristicas del lugar, flora fauna existentes, te. otras restricciones A partir del anilisis de restricciones se secuencia, es posible listar las actividades y 4546 Planitia y Coto de Proyectos ‘elacionarlas de acuerdo a sus precedencias. Posteriormente, esas relaciones pueden sgraficarse, para crear el plan de trabajo. Las formas grificas que pueden usarse se cexplican més adelante, 2.5 Estimaciones de costo y tiempo de las actividades Una de las mayores dificultades al momento de desarrollar una buena planificacién cla falta de informacion con que se cuenta cuando se esta planificando. Esta falta de informacién nos obliga a realizar estimaciones de los costas y In duracién de lay actividades. Una estimacién es la proyeccién del valor de un parimetro relevante de un proyecto, ponderada e influenciada por la informacién objetiva y subjetiva que se tenga. La calidad de laestimacién depende de la experiencia de quien estima, de la informacién disponible y de la base de datos de antiguos proyectos con que se cuente, El tiempo utilizado en estimar y la precision que se obtenga en la estimacién, son directamente proporcionales a su costo e inversamente proporcionales al costo en que se puede incurtiral tener una mala estimacién. Por est, I estimacién éptima no serd la de més precisién, sino que sera un valor en que el costo de la estimacién y el costo por error en la estimacion sean iguales, segin se ilustra en la figura 2.10. ae ‘e Figura 2.10 Coste Optimo de la Estima, El conocimiento acabado de a inversién y del capital requerido para financiar nuevos proyectos, es esencial para las decisiones de la administracién superior con relacién aap. Deni de Payee saro rechazar dichos proyectos (asignacién de fondos, toma de decisiones para la de capital, toma de decisiones para cl anilisis de alternativas, contol del pro- WB porello que muchas veces es necesario realizar estimaciones dela duracién {eostos de las actividades que se inchuirén dentro del programa de una planifi- i, Estos parimetros de las actividades dependen de diversos factores, dentro de ies podemos mencionar: el volumen y la naturaleza del trabajo contenido en la dad (como es Iogico suponer, a mayor cantidad o complejidad del trabajo de una vidad, mayor su duracién); Ia cantidad de recursos asignados a la actividad; la getividad/rendimicnto de los recursos; el precio unitario de cada uno de los re- os; el uso de tiempo normal o sabretiempo; el nivel de supervision ejercido du- ejecucién y otros factores de carter incierto (clima, abastecimiento, et.) simaciones se pueden realizar con distintos grados de exactitud, dependiendo Imente de sus costos y de Ia etapa del proyecto en la cual se necesiten. Por estimaciones se dividen en los siguientes tipos: jin de Orden de Magnitue: generalmente realizada como parte del anlisis. de factbilidad de un proyecto, fimacién Conceptual: normalmente utlizada por el duefo de un proyecto para sminar el presupuesto del mismo y otras decisiones tempranas, stimacién Detallada o Preliminar: generalmente basada en medicién de ‘cantidades, una vez que se cuenta con un disefio detallado casi completo stimacion Definitiva: es una actualizacién de la estimacién detallada, con énfasis, ‘en costos actuales mis que en costos proyectades. os datos de Ia tabla 2.1 muestran cémo las estimaciones aumentan su exactitud y jimuyen el porcentaje de contingencias probables a medida que se avanza en el cto, dcpendicndo del tipo y caracteristicas de Gate y de In informacién disponible. Table 2.1 Valores estimados de la exacttyd esperada de los tipos de estimaciones Ingenieria] Contingencias ] Exsettud del rseripelin | Tipo | Desarrollada(%4) | Probables (%4) | Estimacién (4) Defintiva 4 0 5 5:10 Prelininae 3 2 2 10-20 Conceptual 2 5 6 £1530 Orden de Mognitud | 1 2 20 £30-500 més importante tener en cuenta que al momento de realizar una estimacién, es muy mente toda la validez de ésta. Por esta, 47Pha y Coat de Poyectn razén, para lograr una buena estimacién es necesario tener en cuenta que: las estima sd | a rain a a Fre @ On pe Figura 2.12 Ejemplo dew pan o programa de ts. 2.7 Resumen El objetivo de este capitulo era mostrar la importance de la planifieaciOn y entegar ciertos conceptos basicos necesarios para desarolla un adecuado plan de ejecucion de un proyecto, Es asi como se ha querido mostrar las etapas basics para la prepara- cidn de un plan de trabajo y la esirecha relacion que existe entre planificacion y Aiseio, Se pretendié ademas aclarar los conceptos de actividad y acontecimiento, ast como los de antecedentes, propésito y alcance de un proyecto. Las herramientas basicas para planificar un proyecto, tales como la Estructura de Subtivision de Proyecto (ESP), la Estructura de Subdivisin de la Organizacién (ESO) ¥ su interrlacién, son definidas detalladamente en este capitulo, Tambien se entre- ‘gan ciertas herramientas de gran utilidad en la administraciin y control de proyectos, ‘como son el programa maestro y el programa de hitos. La falta de informacién con que se cuenta al realizar cualquier planificacién hace que las estimaciones de costo y tiempo de las actividades sean un factor muy importante al momento de realizar una buena planificacién, Por esto, se han analizado los distin- 108 fips de estimaciones que pueden realizarse y los aspectos que se deben tener en ‘cuenta para obtener una buena estimacion,Cop Detain dt Pecooien — 51 ,Cémo se clasifican los antecedentes relevantes para el planeamiento? ;Cémo {nfluencian cada uno de estos grupos al proyecto y su planificacién’? {Por qué es importante Ia descripeidn acotada de una actividad? {Cémo se determina la secuencia de las actividades de un proyecto? Explique las siguientes restrcciones de secuencia aplicables al ordenamiento de las actividades y su forma de aplicacion: a) Restricciones de seguridad, b) Restricciones por recursos. ©) Restrieciones fisicas. 4) Restrieciones administeativas. La secuencia de las actividades de un proyecto se determina usando las restricciones de Secuencia. ,Cudles son las restricciones que fijan el orden cstrcto de la secuencia de un proyecto? {En qué forma son considerados los ‘otros tipos de restricciones, y en qué situacién pueden modificar la secuencia estrctaestablecida por las primeras? A continuacién se indican varias actividades propias de un proceso de planificacién: + Confeccién de la carta de barras del proyecto. Presupuesto de costes. Estudio de antecedentes. Anélisis de recursos, ‘Cémputo de la malay determinacién del cronograma, Determinacién de la secuencia entre las actividades. ‘Soguimiento del programa, Subdivision del proyecto. i-cuil es la secuencia légica en que deben ser realizadas estas actividades. {Cuales son las razones para desglosar o subdividir un proyecto, y qué se entiende por estructura de desglose o de subdivision? En una estructura de subdivision, {Qué caracteristicas deben cumplir las actividades de un mismo nivel? ;Qué condiciones deben cumplirse entre niveles de subdivisién?2 Punta y Conta de Proyectos 9, {De qué depende el nivel de detalle de Ia subdivision de un proyecto? 10. Se dice que la “Estructura de Subdivisién” de un proyecto es un instrumento ‘de comunicacion, ;Por qué? 11, {Cuiles son los elementos bisicos de la estructura de subdivision? 12. Explique 5 conceptos o caracteristicas fundamentales del proceso de subdivision del proyecto. 13. ¢Por qué es necesario subdividir un proyecto de construccién para poder planificarlo y controlarlo? Cul es el resultado de este proceso? 14, _Bxisten dos jerarquias © dimensiones de definicién de Ia subdivisién de un proyecto: ,Cuiles son estas jerarquias? ,Cémo se relacionan estas jerarquias entre si? {Cuil es a importancia de dicha relacién para efectos de dircecién y control de un proyecto? 15. _{Cuéles son las diferencias conceptuales entre «actividad» y «acontecimienton? 16. Haga una comparacién entre los aributos de las actividades y los atributos de: los eventos. 17. Indiquey exptique3 aplicaciones de los “paquetes de trabajo” (Work Packages) en la etapa de construccién. Problemas 1. Suponga que Ud. esti a cargo de a preparacién y onganizacion de una gira de ‘negocios de un grupo de ejecutivos de una empresa importante por Europa y Estados Unidos. Este viaje se realizard en aproximadamente 4 meses, y consi dera entrevistas con importantes ejecutivos bancarios y de distntas empresas ‘de USA, Inglaterra, Italia, Alemania, Espafa, Francia y Suiza, Seestima que la «stadia en cada tno de estos paises sera en promedio de 3 dias. ‘Con la informacién entregada, confeccione la estructura de subdivision de este proyecto, respetando los principios conocidos por Ud. hasta ahora. 2 Suponga que a Ud. le presentan la siguiente Estructura de Subdivisién de un proyecto. Haga un andlisis crtico de esta estructura.con uspetaisosetoyecooTae — 53 L00<¢— cetigo CASA 100 200 1300 Primer Piso Sequndo Piso owmigones 100 10 1120 i310 20 igones [recminsciones] | Pondaciones Piles Lossy vansjatroduccién ‘smuy importante distinguir entre planificacién y el uso de técnicas de planifica- cidn, Con planificacién nos referimos a Ia actividad mental creativa de trabajar ‘qué se debe hacer, emo, en que lugar, por quién y con qué, 1o que implica ar el trabajo en la mente. Los planes no son tan sélo pedazos de papel. Los representan el resultado de raciocinios cuidadosos, discusiones, decisiones y 12s, y de compromisos realizados entre las personas involucradas. Por otro lado cas de planificacién forman las herramientas del planificador; elas ayudan a el plan, organizar la informacin, y tienen un efeeto crucial en la manera en entregan los resultados a otros. dos elementos, tomados juntos, dan como resultado un plan de trabajo: una ia y tactics para la ejecucin del proyecto, en funcion de actividades, iem- tidades, recursos y quizas costos y precios. El planes expresedo como diagea- reportes, los que entregan las bascs para comunicarlo que seha planeado, Este 30 Sve iustrado en la figura 3.1,56 Pia y Cota de Projects Figura 3.1 El proceso de la planificacion (adaptado de Neale y Neale, 1989), La importancia de distinguir entre la planificacién y el uso de técnicas de planifie cacién, radica en que el planificador no puede realizar ningin plan si no es en conjunto con los directivos; sin el trabajo de los directivos los planificadores se convierten en meros tedricos, Las principales téenicas de planificacién son las cartas de barras (Cartas Gantt), las lineas de balance, Ia programacion ritmica y los andlisis de mallas. Existen ademas otras técnicas como los modelos fisicos y Ia simulacién con computado- ras. En este capitulo se detallaran los métodos de las cartas de barras y el anisis de mallas. Al igual que otras importantes decisiones, el profesional a cargo de la planifica- ccién debe ser capaz de elegir la herramienta adecuada como apoyo a su trabajo, No seria adecuado utilizar un andlisis de malta para un trabajo simple, cuando ‘con una carta de barras seria suficiente. Al igual, la utilizacién de técnicas como las lineas de balance o la programacién ritmica que sélo sirven para la realiza- cién de trabajos especificos, son solo modelos que deben representar la realidad de la mejor forma posible. Un esquema légico que pudiera ser dtil para determi- ‘har que técnica utilizar se muestra en la figura 3.2.(op. Teenie Bsns de Paniicaion Una Mae ‘ize Lines tcbaanee itn Mas muy importante notar que la eleccin de la téenica de planificacion que se utilizar td muy relacionada con el nivel de detalle que se le quiere dar al programa, Por splo, en un proyecto de gran envergadura se utilizaria alguna téenica de mallas, una actividad de esta malla podria ser una actividad repetitiva, la que seria con- niente programar en detalle con otra téenica mis adecuada para eso, como las li= de balance, mbién relacionado con el nivel de detalle, se pueden distinguir tres niveles en que debe planificar segin la extensidn de los plazos (ver figura 1.5): Planificacion estratégiea: Comiinmente, los primeros planes generales de un 0, son generados en forma deuna carta de barras. Estos planes normalmente ividen el proyecto en seccionesglobales, que indican ls principales elementos de trabajo identificables en las etapas iniciales. La planificacion de largo plazo con cartas de barras, permite visualizar las relaciones entre los principales componentes del proyecto y definir los objetivos generales que se desea lograr. Esto se complementa auregando eventos o hitos (milestones) ertiens 0 puntos de contol. Las duraciones de las actividades en estos planes se expresan normalmente en meses o aos, dependiendo de la magnitud del proyecto. También estos tipos de planes son ulilizados como herramientas de control ¢ informacién para la Ly)8 Piao y Coto de Posts administracién superior del proyecto (duefio © contratista). Normalmente | informes de avance y de proyeccién a futuro son presentados usando este tipo d representacién en conjunto con las curvas de gest. + Planificacin téetiea y operacional: Para estos niveles de planificacién, s aumenta el detalle incorporando més actividades en la carta de barras, al aumentae 1 subdivision de los componentes del proyecto, Este aumento del nimera de itemes de trabajo puede hacer crecer la carta de barras hasta un tamao poco ‘manejable, por fo que se aconsejadividirla en forma adecuada. Estos planes son tilizados por la administracion del proyecto y de terreno para In dieccién y control dea ejecucién dela obra. Normalmente las unidades de tiempo utilizadas cortesponden a semanas o dias. 3.2 Métodos de Planificacién 3.2.1 La Carta Gantt Esta fue desarroliada por Henry Gantt alrededor del aio 1900. Usualmente se le | Actividaa B | | Actividad © Figura 3.8 Represestacion de rlacioneslogicas,‘Cap IL Tse Bias Pinion {én Implicita: Estas son las que si bien son incluidas en el diagrama, no se intan gréficamente por ser redundantes. En la figura 3.8, aunque no esté ndo explicitamente, Ia actividad A es precedente de la. actividad C (esta es jn implicit) stacién de las actividades de un proyecto, solamente se deben represen- que son explicitas, y evita las relaciones redundantes. del Diagrama Flecha-Actividad ss deben, en Io posible, contener un segmento horizontal que sea lo sufi e largo para permitir espacio para cualquier palabra o nimero que se debs arta o abajo de ellas, Hay que trata, en lo posible, de evitar Ios cruces entre ‘Los nodos se dibujan como circulos, de un tamafio suficiente para colocar el jdentificador del evento en 61. Todas las actividades son definidas por un par do (iy). No pueden existir dos actividades con et mismo par ordenado como sador, por rizones computacionales. en ciertassituaciones, no se puede representar las relaciones entre dos acti- usando las flechas propias de las actividades. En este caso, las actividades , representadas por lineas punteadas, son usadas para este propésito. Un ejem- de este formato se ve en la figura 3.9 Figura 3.9 Formato de dibujo de tos diagramasflecha ~ actividad. Formato Diagrama Nodo-Actividad rnodos son recténgulos de un tamatio suficiente para incluir el nombre de In acti~ 1d, EI lado izquierdo del rectangulo representa el inicio de Ia actividad, y el dere ho su término (ver figura 3.10). 6364 rn ct de Poses Actividad A Actividad B > | Actividad D Actividad C Figura 3.10 Formato de dibujo de los diagramas nodo ~ actividad. Es importante en la forma de representacion manual destacar si una flecha de rel cid se inicia o termina al lado izquierdo o derecho del rectingulo que representa Ut actividad porque esto determina el tipo de relacién entre actividades. Los distin ‘casos de relaciones se pueden observar en la figura 3.11 ‘Actividad A Actividad B ‘Término-Comienzo ‘Actividad A L__ Actividad B Comienzo-Comienzo Actividad A ‘Actividad B ‘Téemino-Témino ‘Actividad A Actividad B Comienzo-Término Figura 3.11 Tipos de relacién entce actividades, Desfases EI método nodo-actividad permite la inclusién de desfases en las relaciones entre actividades. Estos son esencialmente de cuatro tipos, Los desfases permiten repre: sentar de manera mucho mas exacta situaciones tipicas en la programacién de pro» yectos. Por ejemplo, antes de hacer las terminaciones de un muro de hormigdn, sap. Theiss sins de Pian que éste ya se haya endurecido, lo que implicaria un desfase de tiempo entre idad y ia otra (hormigonado y terminaciones). Existen distintos tipos de Jes que se explican en la figura 3.12. Figura 3.12 Tipos de destases entre actividades. desfase en funcién de % de duracién de la actividad precedente, desfase en términos de unidades de tiempo, desfase en términos de unidades de obra, desfase negativo, nes Basicas para Dibujar Mallas ana serie de pasos a seguir que facilitan el dibujo de las mallas y hacen que an entendibles por cualquier persona, Es muy conveniente seguitlos, y son: struir una malla, se debe desarrollar la légica de la misma paso a paso, stando las siguientes preguntas para cada actividad: Cuiles actividades preveden a esta actividad? {Cuiles actividades son descendientes de esta actividad? Cuiles actividades pueden realizarse en forma concurrente con ésta? in las mallas de precedencia deben considerarse ademas aquellas relaciones opias de dicho modelo). de ls fechas no tiene ninguna importancia y s6lo se debe cuidar laclaridad. lamalla en este aspecto, 656 rine yea de Poe 3, Las actividades ficticias pueden ser usadas libremente, pero deben elimina todas aquellas que no sean realmente necesarias (flecha-actividad). 4. En lo posible se deben construir Is flechas con al menos una porcién de el horizontal de modo que las descripciones de las actividades y las duraciones; cesctiban en un plano horizontal, haciendo fic su Lectura posterior (flee actividad). 5. Esconveniente eseribirla descripcién de la actividad sobre a flecha y su duraci debajo de Ia misma (flecha-actividad). 6. Para mejorar la claridad de la malla, evitaren lo posible, los cruces de flechas Esto puede significar tener que reordenar cierias porciones de la malla, 7. Siempre numerar los nodes una vez que la malls esté completa de modo evitar el esarcambiando permanentemente Ia numeracion durante la etapa plancariento (hecha-actvidad), 8. Engeneral, dibujar las flechas de izquierda a derecha, Esto ayuda enormem cen la mecéinica de céleulo de la malla. 9, En todas las malas debe haber siempre un solo acontecimiento de inicio y | solo acontecimiento de término. 10. Paraevitar confusiones, no mezclar nunca diferentes métodos de representaci 11, Siempre se deben describir las actividades en la malla, En general. no se-recomienda usar simbolos. Esto, porque las mallas deben ser au suficientes y entendibles por cualquier persona sin explicacion alguna. Para esto exis tuna guia general en que se detallan convenciones especiales para mallas flecha-act vvidad (figura 3.13).Cop Teeias Bisa de Pain Bist - > Gee men eamneance seerohamamy BE a een ieioles| O- @——@)| +—-G)2-O) eaves dela misma cn de Tos nodes () tal gue i Holgura Libre. Si esta actividad atrass su término mas temprano en t = holgura libre, ghace crticas a sus activi subsecuentes? 7. Desde el punto de vista de la gestidn de un proyesto y asumiendo que Ul. est cargo de dicha funcién, qué importania tiene el conocimiento de lw holgura yl criticidad de las actividades de un proyecto? Explique 8 Defina ls siguientes eonceptos: 8) Holgura libre ») Holgura total(Cap. Teenie Bias de Phiiencin {Qué significado tiene un desfase de comienzo-comienzo entre dos actividades? {Que significado tiene uno de término-término? mas “Tid, cuenta con fos siguientes antecedentes sobre las actividades de un proyecto de construccién de un edificio de albatileria de bloques de hormigén. Construya la 1a Gantt correspondiente a este proyecto, ‘Aatvidad ‘Restiecones Duran oes ‘Ninguna z TLimpicz ynivelacin deen ‘Comienza despots que ermine A « “Gasrucidn de fndoeioes ‘Comienra despuis que tenn B 5 grmigonado dear ‘Comienza después que tein C 5 Consneiin de unos ‘Conionza desputs que teine © 5 ocacion de marcos ventas pues | Concurrent vn E 3 Colocci de ewvigado de scho Comienza después que ermine E 5 in de abla de to Comienza después que termine G 3 in de cubirta Comionza después que termine H s in de vena ¥ poets Comienza después que termine EFI] 2 Piura extrioe ‘Comienza después que termine | 2 L Isai de ina ein (Comionza después que termine a Pavimeatacion de aeesos (Comienza despuds que iermive H 6 {Gonstrccin de ertines y oo ‘Comienza después que trmine M [4 Represente, utlizando una carta Gantt, la siguientes situaciones de precedencia, 0%. i y Po 3. Compute la malla de la figura y determine la duracién del proyecto, el cami critico y complete un cronograma que incluya las duraciones, holgura total y holgu libre para cada actividad, Aeividad | Dare A 2 B 5 € 4 Dame aera E 4 F 3 G 7 HW 6 1 5 4 = . K 2 L 4 4, ‘Tras analizar la mala anterior, ésta se modified introduciendo nuevas relaci para lo cual fue necesario utilizar el método de precedencia modificado. Comput la nueva malla a continuacién, determinando la duracién y el camino eritico el caso de continuidad no obligads, D ) ape 2 [eae +f foe -[x H + 2 6 +, + | 4 2 5 24 le ft f 4 JCop. Teas Beas de Picci aje la malla flecha actividad del siguiente proyecto: ASRE Bg jel carta Gantt dela malta que se presenta a continuacién (usando solamente shas tempranas), suponiendo continuidad obligada de las actividades, y comando ‘considcracién las restricciones que se entregan: SSTRICCIONES: ‘+ Actividad A no puede comenzar antes del dia 4. + Actividad C no puede comencar antes del dia 3, + Actividad H no puede terminar antes del dia 19. ‘+ Elplazo dado para el proyecto es de 27 dias. an lcule el cronograma de la malla anterior, pero en base a un céleulo suponiendo ividades discontinuas, 87eee eee eee eee eee tee 88 nites Cool de Proyectos 7. Lamalla dela figura representa el plan de ejecucidn de un proyecto que se repite varias veces. Grafique la malla flecha-actividad completa para la ejecueién de unidades, considerando que cada actividad cs realizada por una cuadrilla especializada (no se pueden intercambiar entre actividades) y cvidando de na’ introducir relaciones falsa. © Actividad A (») Actividad B (2°) Actividad C (#) 8. Las etapas dela planificacién son las siguientes (en cualquier orden): implantacion, planeamiento, control, programaciin, andlisis y definicién, actualizacion, seguimiento, evaluacién y optimizacién. Dibuje un diagrama flecha - activi de la secuencia correcta de estas actividades y describalas brevemente indicand el objetivo central de cada una de ella. 9, Usando la siguiente lista de actividades, dibuje una mala flecha - actividad, ‘minimizando el uso de actividades fietcias: Actividad Sucesores Actividad ‘Sucesres A BR H LK B 1 KN c 1 k D kK M E if L N F GLK M N 6 L N ° 10,Dibuje la malla flecha actividad correspondiente a las siguientes relaciones d secuencia: ACCDEF eur 1a BERG Fels J<0 eek Gch KeHJ Dee We Ler 1. La siguiente malla representa el plan de ejecucidn de un proyecto, Las duraciones estan expresadas en dias. ‘8) Compute la malla determinando la duracién det proyecto, el camino eritica y el ‘cronograma completo de las actividades. }) Se hace un control de avance al término del dia 15 y se obtiene la siguiente informacién: Las actividades (0,10), (10,20), (10,15), (10,30) estan terminadas A la actividad (15,38) le queda una duracién remanente de 5 dias. A la actividad (25,36) le quedan 10 dias para terminar.(Cop UL Tei Bisa de Picci ‘A la actividad (30,40) se le redetermin6 su duracién quedando en 4 dias y no ha sido ejecutada ‘Todas las otras actividades no han comenzado. ‘Determinar la nueva duracién total del proyecto, indicando el camino critico ‘actual. Dibuje la carta Gantt del proyecto remanente, indicando la holgura de las ‘sctividades cuando corresponda (barra Ilena para la actividad, barra vacia para ‘indicar su holgura total). 7 @F cule la mala de precedencia que se muestra. a continuacién indicando el ino critico resultant 0 A D i 1 =. RF 4| 3 3 7 5 Lp E G 6 3 6 8 oo K +c }-LF 7 2 3 3 iE M 20 a 89Pini y Conta de Proyecto 13,Caleular la siguiente malla, asumiendo continuidad no obligada, ¢ indicando ‘camino ertico resultante N 0 5 A E a K 0 mn 20 © = T 60% es sch 1 Lae 2 3 6 8 La 16 [p> } —[a L }* 15 7 i 14,Calcule la siguiente malla de precedencia que se entrega a continuacién, asumiendg continuidad no obligada de las actividades. Confeccione el cronogram: correspondiente a su cémputo e indi ique el camino critico en la malla, 100% A; +|c }+|F 6 te 2 >| B +| E G L 0 a 3 = S00 ie 5 D H I 16 7 Z M 2508 eT Ly Le al 7% 50% u oOco. us recsinnticscemoitinsie — OI ie la malla de precedencia que se muestra a continuaciOn, para el easo de tinuidad no obligada, indicando el camino crtico resultant A EB} yl K 4 3 3 20 o 60% a B I 4 pe Le @ _ | 9 5 . ie ,° 6 J % | D G L 10 7% Ey jeule la malla de precedencia que se muestra a continuacién, para el caso de tinuidad obligada, indicando el camino critico resultante. . A E | H K . 3 3 20 4 one el aIv. MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y EL RIESGO EN LA PLANIFICACION xisten proyectos que por sus caracteristicas presentan un alto grado de incerti- dumbre, En estos casos, el anélisis y manejo de los riesgos debe hacerse en for- lcitaen Ia programacién. El uso de las téenicas de programacién tradiciona- como el método del camino eritco (CPM) 0 el método de precedencia (PDM), sidera en forma explicita los riesgos asociados a las duraciones estimadas para actividad, las que se asumen como eiertas. Este enfoque, que parece ser apro- para los proyectos tradicionales, no seria aplicable en situaciones en que existe incertidumbre con relacién a las duraciones de las diferentes actividades, 1o ‘ocurre, por ejemplo, en proyectos de gran envergadura (mege-proyecios), pro- con tecnologia avanzada, proyectos de investigacién, proyectos de extrema lejidad, o proyectos en entornos complejos o inestabes. ests situaciones, el uso de métodos probabilisticos puede ser lo més conveniente a evaluacién de las duraciones y la progeamacién de un proyecto. El enfoque bilistico permite una mejor comprensin de la exposicién global del programa proyecto, y obliga a un andlisis de actividades potencialmente criticas que, de forma, no serian consideradas importantes. La premisa central de los métodos bilisticos es que la duracién de una actividad puede ser representada en mejor 1 por un rango de valores, que por un valor finico y constante. Asociada a este Se establece una distribucién de probabilidades apropiada. De este modo se ite una administracién mas realista del proyecto, los principales métodos probabilistcos se encuentran el PERT (Program Eva ion Review Technique), GERT (Graphical Evaluation Review Technique) y el de Simulacién, Los objetivos principales de estos métodos son:Pais y Comrade Payson + Identificar las actividades de un programa que representan los mayores riesgos, + Identificarel impacto en el largo plazo de estas actividades, + Determinar Ia naturaleza de la influencia en el programa de varias actividades. + Determinar métodos para mitigar la exposicion del programa a estos riesgos. 4.2 Método PERT El método PERT es apropiado para proyectos cuyas actividades estin sujetas a considerable posibilidad de variacién, es decir, existe una alta incertidumnbre resp a las duraciones individuales de las actividades y Ia duracién global del proyect Esta incertidumbre podria ser modelada por medio de un grifico que relacione experiencia disponible en la ejecucién de la actividad, medida por la frecuencia de| ‘ocurrencia de una duracién determinada, con dicha duracién. Asi es posible obt una distribucién de ta duracion de una actividad particular, tal como se muestra en figura 4.1. A partir de esta distribucién, se podria ajustar una distribucién de probabi lidades continua. En la prictica, normalmente no se cuenta con informacién suficiente para identifi apropiadamente la distribucién de probabilidades de la duracién de actividades construccién. Por ello, como se vera més adelante, se usan aproximaciones teéri para dicho efecto, Frecuencia se ceumencta Duraci dea actvidad Figura 4.1 Representacién Gritica de una distribucion de probabiidad de oeurrencia de dduracin de uns actividad, Para comprender esto es necesario recordar ciertos conceptos de probabilidad, c rrespondientes a la caracterizacién de una distribucién empirica: + Media artmética: es una medida de la tendencia central de una distribueién. Tatty omest inop, 1V ans a oendmbe yl Risen a Plies esviacién estindar: medida de la variabilidad de la distibucién. L(G DPF =? Hanae (6, DP i} vero todo comparte muchas similitudes con el método del camino critico, y en ‘grado, con el método de precedencia ya que, al igual que estos dos métodos,c! PERT se basa en el anilisis de diagramas légicos de mallas. El sistema PERT gnoce la estimacién probabilistica de las duraciones de las actividades, incorpo- do tres duraciones para cada actividad. Estas duraciones son conocidas como in optimista, duracién pesimista y duracién mas probable. racién optimista(t,) es aquella que tendlria una actividad si ésta fuera ejecutada ondiciones muy favorables. Si observamos el grtico de la figura 4.2, la duracion mista corresponde a aquella duracién que sélo podria ser mejorada una de cada inte veces sila actividad pudiera rcalizarse en forma repetida bajo las mismas con- én pesimista(t,) es aquella que tendtria una actividad si fuera ejecutada en jones muy desfavorables, En el grifico de la figura 4.2, esta duracién corres ‘a aquella que s6lo podria ser excedida una de cada veinte veces si la actividad pudiera realizarse en forma repetida bajo las mismas condiciones. duracién mas probable (t,), tal como su nombre lo indica, es aquella que se espera la actividad tenga en condiciones normales y con recursos normales, y eorres- dea la duracién que tiene la mayor probabilidad de lograrse (la mod). mayor incertidumbre, mayor es el rango de variacién entre la duracién optimista y elon dead ovine, ‘rains = Sooo &ee B an Figura 4.2 Estimaciones del método PERT.Pais y Cont de Proyeoe XT astume que las duraciones pesimista y optimista estin separadas por seis viaciones estindar (aproximacién basada en que casi todas las distribuciones us ales se encuentran contenidas dentro del rango:+3 desviaciones estindar de la medi ‘y ademés, supone que las estimaciones extremas (optimista y pesimista) pueden ‘mejoradas excedidas, respectivamente, en un 5% de los éasos. Sin embargo, studios realizados sobre el comportamiento de las estimaciones del método PERI se ha demostrado que el rango anterior para el calculo de la duce sesgos significativos en los resultados, concluyéndose que un estimador apropiado es considerar que el rango entre la duraci6n pesimista y la optimista igual a 3,2 desvinciones estindar, Con estas consideraciones se define Ia desviaci cstindar como: to : aera Be.) por lo que la varianza ests dada por: Po esd ve al Fl valor 3,2 aparece del hecho de que se ha demostrado que la diferencia (t,t) v entre 3,1 y 3,3 (promedio de 3,2) desviaciones esténdar para una gran variedad. distribuciones tipo desde la distribueién normal hasta la exponencial,incluyendo ki dlistribuciones rectangular, triangular y la dstribucion Beta Elestimador usado por PERT para la duracién esperada de la actividad esti dado, ‘un promedio esperado: pt dims to Bed, ere ; Las ponderaciones anteriores estn basadas en una aproximacién de la distribuci6 de probabilidades conocida como Beta, Su eleccién es arbitraria, y no esté basada ricos. Las razén para su eleccién fue que es una distribucion unimodal, necesariamente simétrica y cuyos extremes son finitos y no negatives,Cap. 1V Mango de nersidumbe ye Rit en Pain Para obtener valores confiables en las estimaciones de t,t, y ,, es necesario cumplir n ciertas condiciones tales como: satisfacer la suposicién de independencia entre ttividades; las estimaciones no deben ser influenciadas por el tiempo disponible jcompletar el proyecto; se debe tener claro que t, fy ¢, som estimaciones y por lo Jo no deben considerarse como compromisos de programacién; no se deben in- -contingencias por eventos altamente improbables (incendios, inundaciones, te- motos, ec.) pero si deben incluirse contingencias por eventos previsibles (clima). os pasos a seguir para desarrollar una malla bajo el método PERT se pueden resumir Calcular sy ¢, para cada una de las actividades usando las ecuaciones 4.1 y 43. nar el earino crtico en la mala, El camino ertico es el camino mis largo en la malla, basado en las duraciones esperadas (1) de la actividades Calcular la duracién esperada del proyecto (T) y la varianza (V,), segin las siguientes ccuaciones: [Fe] Be.44 dete, corresponde a las duraciones esperadas de Ins actividades que conforman ‘camino critico, y vn Zs, Be.45 4, ¢ la desviacidn estindar de cada actividad que compone el camino que el camino critica consiste en un néimero suficiente de actividades, de ue sea aplicable el Teorema Centra del Limite de acuerdo a lo siguiente que m tareas independientes se deben realizar en una secuencia tal como camino critico de una malla, Sean t,t, ...Y t, los tiempos requeridos en la lidad para cumplir estas tareas, Cada une de esto’ tiempos representa variables orias con media verdadera fy by vom-¥ tq ¥ Varianzas verdaderas V,y, Vir sx Vig Los tiempos reales son desconocidos hasta que se realicen las tareas. “+,,,siendo T también una variablePain y Conta de Proyectos El eorema central del limite establece que si m es lo suficientemente grande (>5) la distribucién de T es aproximadamente normal con media B y varianza VE significa que B= tey+ te, uct gy ¥Vp= Vy t Vat Voy. Esto implica q la suma de las medias es la media de la suma, y que la suma de las varianzases| vvarianza de la suma. De acuerdo a lo anterior, Ia distribucidn de T ser entonces una diseibucién norma con media Ty varianza V, (0?) Figura 4.3 Diatribucién normal De esta forma es posible calcular Ia probabilidad de terminar el proyecto dentro de plazo determinado, Para ello se necesita hacer Ia siguiente transformacién: Donde Z es la diferencia entre 1a duracién deseada y Ia estimada, dividida por desviacién estindar del camino critica. Z = variable normalizada que distribuye N (0,1). D = duracién deseada. 0, = desviacién estindar del camino critic.Cop. WrMimjode tnd yet Ringven aPiticson — PCISD) ED q Figura 44 Distibucién de la duracin. de hacer Ja transformacién, se puede calcular la probabilidad de terminar el fo en un plazo determinado, utilizando Ia tabla de distribueién normal presen- ccontinuacién. Tabla 4.1 Tabla de I dstibucién normal estindae “Table de Probabilidades (Normal Estndar) P Zz Z r 00, ‘3000 30 ‘001s on 0.5398 29 ‘Bn 02 05795 28 ‘oma. 03 ‘6179 22. ‘oom ‘oa 0.6558 236 ‘047 95 ‘O15 235. ‘082 06) ‘On87 24 8.008 ‘or 0.7580 aa ‘om ox ‘0.7881 22 ‘0129 09) Oa158 21 ‘0178 To) ‘Oaals 20 ‘0228 iL R685 a5 ‘0287 1 Oe at 555 13, ‘oR aL at 1 ‘oi02 ars Dost 1s 0.9332 15 ‘08 16. ois Te ‘Rt Ly 558 13 0.068 1 0.9641 13 ‘1st 19) ‘oonis = 157 20) ‘oor 1 D587 20 ‘9821 00 O1etT 22 ‘0.0861 “08 ‘oii 23 ‘0.95 Or 02420 2a ‘0018 oe 278 25 0.00 2S, OS 26 ‘0.955 =O 03446 2r 0.9965 03 ‘0381 2 ‘Ore 02 207 29 ‘981 =O ‘4502 30 ‘0.9987 00 00100 Pini y Conv de Projets 4.2.1 Ejemplo de Aplicacién del Método PERT Con el fn de faciltar la comprension de este método probabilistico, se presenta a ‘uacién un ejemplo (Moder, Phillips & Davis, 1983) desarrollado paso 2 paso, problema se concentra en el cleo de oeurrencia de ls eventos de a malla y Ta bilidad de aleanzar cirtos eventos en un tiempo especifico. La Figura 4.5 muestra, dliagrama de malla enel que se incluyen ls estimaciones de, , para cada activ Figura 45 A pattir de estos valores se calcula la duracién esperada y la varianza de cada activi ‘dad segin las ecuaciones 4.3 y 4.2, espectivamente, obteniendo los resultados que: presentan en la figura 4.6. veos91 Figura 4.6 ‘Tomando como duraciones de las actividades sus respectivas duraciones esperadas se calcula la mala y se determina el largo estimado promedio del proyecto, que en caso es de 12 dias, siendo el camino critico aquel conformado por las actividades 1-2-3 5-6. Esto quiere decir que existe una probabilidad del 50% de terminar el proyecto un plazo de 12 dias, La figura 4.7 nos muestra esto iltimo en forma gréfica y clara.(Cap 1V ago a nertigumb ye Riso ena Panifecin ‘calcular la probabilidad de que algiin evento perteneciente al camino eritico se Tolle en un determinado plazo de acuerdo al tiempo programado para su cumpl to,se realiza un anilisis probabilisico, ymamos el cjemplo anterior y queremos ver Ia probabilidad de cumplir el even- ‘en catorce dias 0 menos, debemos seguir los siguientes pasos: Calcular la varianza del evento (6): para calcular Ia varianza de cualquier evento sobre el camino critico, se utiliza la ecuacién 4.5, lo que equivaldria a la sua de varlanzas de todas las actividades que precedien al evento (6) por el camino critic. 6} =D of = 0,391 + 1,563 + 0,391 +0,391 = 2,736 Caleular ta desviacién estindar del nodo (6): este valor es simplemente la raiz ‘euadrada de la varianza, [2736 = 1,6541 Aistribuciones normales (0,1). Algunas calculadoras cientificas son capaces de sbajarcon cualquier distribucién normal (m, °). De todas maneras sefalamos a tinuaci6n el procedimiento estindar. 10Punitesin yConrl de Proyectos b-T 4.12 beg, 2H 654 121 21, indica que la duracién analizada (14 dias) tiene 1,21 desviaciong cestindar més que el tiempo esperado Te = 12 dis. + Con el valor de Z entramos @ una tabla normal (0,1) y obtenemos que el dea ba Ja curva hasta el punto Z. (que es el valor que normalmente entregan las tablas distribueién normal) es: Persia) (ZS 1.21) «089 Esto quiere decir que Ia probabilidad de que el evento (6) se ealice en 14 dias ‘menos, cuando su duracién esperada es 12 dias, es de 89%. La figura 4.8 mues la distribucién acumulativa de probabilidades para distintas duraciones deseadas, prep a Z[rmomna] Jos z 243] gam | fos i] om | 3 Fi ce wml tie |G Bas] ame | Boz pis] on pe oe ee 7 Duracin dl proyecto Figura 4.8 Usando la curva anterior, es posible para un administrador tomar decisiones respecto dl nivel de riesgo con el cual desea trabajar en un proyecto en cuanto al cumplimien= to de la duracién. Por ejemplo, si el administrador del proyecto quiere trabajar con ‘una duracion que tenga no mis de un 10% de probabilidades de ser excedida, enton- ‘ces podria establecer 14 dias como duracién del programa, Cabe destacar que en un analisis probabilistico de mallas hay que tener cuidado con To que ocurre con los caminos subcriticos. Estos se pueden hacer realmente relevat- {es cuando tienen una desviacién estindar mayor que la del camino eritico. Esto im- plica que un camino subcritico al tener mayor desviacién, puede aumentar su duraci6n (media), y se podria convertir en el camino critico del proyecto.Cop. IV Manso de Inseam yl Rego ea a Plain sistema PERT convencional generalmente entrega resultados sesgados en el senti- nista, Este sesgo nace del hecho de ignorar los caminos suberiticos en la izacién del cOmputo de la malla, El error provocado por este sesgo aumenta si se nta el nimero de actividades que llegan al evento, si los tiempos esperados érmino de las actividades que se combinan en el evento se acercan, si las varian de las actividades que se combinan aumentan o sila correlacién entre los tempos rmino de las actividades que se combinan se aproxima a cero. forma sencilla de obtener un resultado con menor sesgo es incorporar aquellos 0s subcriticos que son muy cercanos al camino eritico del proyecto en el céleu- probabilidades, de acuerdo a lo siguiente: PPSD)=P(T, SD) nk P (Ty ED) otto Indo, cuando la diferencia entre las duraciones esperadas de dos actividades se combinan es mayor que la mayor de las respectivas desvinciones estindar, la freccién por sesyo sera muy pequefia y puede despreciarse. GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) jagramas flecha-actividad o nodo-actividad estin basados en una red determi- Tégica, Esto signifiea que se asume que cada camino en la red es necesaria- ene parte del proyecto y no existen caminos alternativos u opcionales. in embargo, existen proyectos para los cuales no se esti seguro de cuiles activida- se van a incluir, y donde el resultado del proyecto puede depender de los resulta de cirtas cadenas de actividades. Generalmente estos proyectos presentan ciertas iaticas especiales tales como resultados opcionales, ciclos de retroalimenta- én y repoticidn de nctividades, ara aquellos proyectos que no son modelados correctamente por los métodos tradi= ales, GERT es una herramienta que ofrece mayor flexibilidad que el PERT, ya ne incluye capacidades tales como: ramificacién probabilistca o modelos estocésti- allas con loops 0 ciclos de retroalimentacién; eventos con resultados milti- ocurrencias miitiples de un evento. las aplicaciones de GERT, podemos nombrar la planificacién de proyectos de stigacion y desarrollo, a planificacién de la produccién de nuevos productos, istemas de control de calidad, la planificacién de desarrollo y capacitacién de mano ‘obra, la planificacién de productos, investigaciones de mercado, etc Jna de las formas de notacion basiea del sistema GERT es la que se muestra en la tabla El diagrama logieo de flechas de! método PERT/CPM es representado por el nodo 10314 Plauiacica y Coto de Projets ciroular mostrado en la parte superior izquicrda de la tabla, Los otras tres nodos de ‘bla son extensiones logicas de GERT que permiten la retroalimentacién, la rami ign y los maltiples resultados finales del proyecto (Moder, Phillips & Davis, 1983) Tabla 4.2 Notacin bisica del método GERT. Entrada q Y Salida =) © me ST IN: denota el niimero de idemtificacién del nodo. Y: el nodo Y s6lo se activaré si todas las uctividades (flechas) que llegan al nods realizan + denota el nimero de actividades predecesoras que deben ser completadas para primera realizacién del nodo, y § denota el nfimero requerido para las realizac ssubsecuentes. (0: el nodo O se realizaré por primera vez cuando cualquier F del toal de ls activi que llegan al nodo sea completada, Nodo Deterministico: todas las actividades que emanan de este nodo son tom subsecuentemente si el nodo se realiza, ‘Nodo Probabilistico: s6lo una actividad que sale del nodo es tomada si el nodo s realiza. La suma de las probabilidades asociadas a cada una de las actividades salida es uno,ap, IV Manejo Ince! Rego en a Plnifncin Recicaie ‘Neko probabilisice sles ies deter minatco Figura 4.9 Diagrama del método de programacion GERT. tinuacién se muestra un ejemplo para comprender el funcionamiento de los en el método de programacién GERT. “Katvidd | Dessripen 12 [Inicio 2:3 | Defniiin del problema 34 [Investigncin £5 | Propuesta de soteion 5-6 | Desrollo de protaipo 5 | Abandono del proyecto Timplementacin Figura 4.10 Bjemplo de programacién GERT 105106 Piao y Coto de Projets Para utilizar GERT se requiere hacer una diagramacién usando mallas, ingresarf datos a un computador y hacer simulacién usando un programa especial (Gert-Il 4.4 Simulacién Los proyectos de construccién estin frecuentemente asociados # un alto grado incertidumbre ya que sus actividades estén sujetas a una amplia variedad de flut cciones © interrupciones. Un ejemplo es el efecto del clima en la productividad y progreso de ciertas actividades. Como resultado de estas interferencias, el cory 'miento de los procesos de construccién estin sujetos a ciertas variables aleatorias, E1 método PERT intenta estimar la incertidumbre que existe en el programa del p yyeclo, pero con ciertas limitaciones ya discutidas. La simulacién offece una ‘micnta que elimina muchas de estas limitaciones. EI método de 1a simulacién es esencialmente probabilistico y computacional, y utiizado en casos en que existe una gran incertidumbre, junto con la existencia ‘miltiples eaminos crticos en el plan de un proyecto, Con la masificacin del uso computadores, muchas de las dificultades computacionales y el tiempo que c 1mian los céleulos han sido superados. Los pasos generales a seguir para la aplicacion de la simulacién se pueden resunin los siguientes: 1, Desarrollar ef modelo del sistema a ser simulado (plan y programa), 2. Probar el modelo para asegurarse que representa adecuadamente el problema estudio. 3. Crear programa computacional para ejercitar el modelo, 4. Comer la simulacién y evaluar tos resultados. EI sistema més utilizado para estudios de simulacién en planificacion es el método Monte Carlo En el andliss de simulacion, el modelo del sistema toma los datos et tes en forma de variables aleatorias. £1 computador realiza enlonces experimentos ‘muchas variaciones de los datos entrantes y recolecta una serie de resultados, los son presentados en forma de distribuciones estadistcas. El resultado puede ser ces analizado estadisticamente para obtener una medida dela incertidumbre y el Las etapas bisicas del proceso de simulacidn de Monte Carlo se pueden resumir en |. Adentifiar las distribuciones de probabilidad de cada componente aleatoria ‘modelo. 2. Seleccionar un proceso de generacién de mimeros aleatorios, de modo qi represente adecuadamente la ocurrencia de los eventos durante la simulacién,Cap IV Manse a oem yl Rigo oa Panic egurar que los intervalos de los nimeros aleatorios correspondan ala dstribucion probebilidad ener Ios niimeros aleatorios para cada corrida de simulacin, ‘Transforma los nimerosaleatorios en valores de los parmetros del modelo usando ‘a distribuciones acumulativas asociadas a dichos parémetros. alcular los resultados deseados, uilzando los valores dcterminados previamente aplicando el modeto de sinnulacion ir el proceso un niimero de veces lo suficientemente grande para obtener ‘una distribucién confiable de resultados. Interpretar los resultados. Ja obtencién de nimeros aleatorios pueden utilizarse diversas distribuciones de bilidades. Dos de la tipicamente utilizadas, Ia distribucién uniforme y la distri~ én normal, son sefaladas en la figura 4.11 junto con sus respectivas curvas carac~ ica de dstribucién acumulada. También pueden usarsedistribuciones empiricas jas de informacién historia Fgura 4.11 Curva tipicas de distribucién. w108 Panini y Com de Poyectn Por ejemplo si se tienen dos actividades con la distribucién de probabilidades acu lada que se muestra en la figura 4.12, al realizar una simulacién (linea continua) obtienen valores para la duracidn de cada actividad (t,,y ¢,). La duracion total s ‘entonces (+ f. Sise repite el proceso se obtendra otro valor para Ia duracién de actividades (linea punteada), Figura 4.12 Bjerplo de simulacién. T= duracién total (resultado) = t+ ty 2 = duracién actividad A Gy = duracién actividad B Por el teorema central del limite, si se tiene un proyecto con una cantidad sufici de actividades (generalmente se habla de al menos 25), y se realizan varias simula ciones, a duracién total det programa determinado por dichas actividades, tender un cierto valor. Este valor sera la duraci6n total mis probable para ese proyecto. 4.5 Resumen ‘Los métodos probabilisticos son apropiados para proyectos con un alto grado de certidumbre, es decir, las duraciones individuales de las actividades y In duraci global del proyecto estin sometidas a una considerable posibilidad de variacién,Cop, IV Manso neue yl Riso cna Panic ‘método PERT reconoce la estimacién probabilistica de las duraciones de las acti- les, incorporando tres duraciones para cada actividad: duracién optimista, pesi- yy duracién mas probable. isten proyectos para los cuales no se est seguro de cuiles actividades se van @ iuir, y donde el resultado del proyecto puede depender de los resultados de ciertas, mas de actividades. E] método GERT es una herramienta que offece mayor flexi iad que el método PERT, ya que incluye capacidades como ramificacién probabi: ica o modelos estocasticas, mallas con loops 0 ciclos de etroalimentacion, eventos resultados miltiples y ocurrencia méltiple de un evento. étodo de la simulacién es utilizado cuando existe una gran incertidumbre, junto Ta existencia de miliples caminos crticos en el plan de un proyecto, y es esen- 3te probabilistico y computacional. {Cuil es el objetivo principal del sistema PERT? escriba las principales caracteristcas y el procedimiento de solucién del método ERT, y comente sus limitaciones como un sistema de programacién para proyectos de construccién. ‘Describa breve y gréficamente la apicacién dela simulacién Monte Carlo para la rogramacién de un proyecto que consist en dos actividades secuenciales. Indique cules el resultado que entrega esta metodologia y eémo lo utilizar, Suponga que Ud, ha realizado la planificacién de un proyecto usando el método PERT, Como resultado de ésta, ha obtenido una duracién esperada del proyecto '8,5 meses y una vatianza total del proyecto V,~ 1,2 meses. ¢Cémo caleularia Ud. Ia probabilidad de terminar el proyecto en 6 meses? Explique claramente considerando todos los elementos de anlisis que se deberian considera. Describa las principales caracteristicas y el procedimiento de solucién de! método PERT y comente sus limitaciones como un sistema de programacién para proyectos de construceién, Describa brevemente la metodologia general del método de simulacién de Monte Carlo para la estimacion de la probablidad de término de un proyecto en una fecha dada. ,Qué ventajas tiene este método con relacién al método PERT? 109110 Plana y Coto de Proyectos 7. En qué circunstancias es conveniente usar métodos probabilisticos programacién? {Cudl es la premisa central de los métodos probabilisticos? 8. {Qué tipos de nodos existen en el sistema GERT? 9. Describa los elementos principales que se presentan en la siguiente malla Gi Problemas: 1. Suponga que Ud. tiene un proyecto que consiste en la remodelacién de un pi completo de un edificio, con el propésito de trasladar a ese lugar las oficinas ‘una importante empresa de servicios. Para ello se ha contratado una constructot ue realizari el trabajo. En total se han identificado 40 actividades prineipales Para la ejecucién de este proyecto, el que tiene fecha de término el dia 31 ‘mayo, ya que el trastado del personal de la empresa se realizaré el dia 3 de Sin embargo, el Gerente del Proyecto de la empresa esta preocupado de sabe ‘cual es la probabilidad de cumplimiento de esta fecha por parte dela construct Para ello lo ha contratado a Ud. para que le ealeule, en base al programa dk trabajo establecido, la probabilidad de poder terminar en la fecha indicada, Al respecto: 8) {Como calcularia Ud, a probabilidad de cumplimiento de Ia fecha de término! Explique claramente +b) De qué dependeria la validez del cdlculo realizado por Ud.” Explique. 2. Ud. tiene la siguiente malla del plan de trabajo de un proyecto. 8) Indique cual es la probabilidad de terminar el proyecto en 60 dias ') Indique cudl es la duracién cuya probabilidad de cumplimiento es de un 70%,Cap 1V/Mhngo deta neionteystRisgoenterintisin LL Toptinita | Taorwat | pesimiste 0 16 20 7 10 20 5 7 5 1s 1f 2 25 30 2 6 9 2 ET} 25 28 6 3 3 1a malla que se muestra a continuacién, ,qué probabilidad hay que latrayectoria, 1-3-5-7-9 sea critica? ACTIVIDADTEMAS DE, PLANIFICACION PARA PROYECTOS REPETITIVOS 41 Programacién Ritmica ‘4 programacién ritmica es una téenica que se ulliza en proyectos de naturaleza repotitiva o para aquellas partes de un proyecto que lo sean. Esta técnica se 16 partir de los procesos en linea de la produccién industrial, en los cuales los, los se mueven pasando a través de distintas operaciones que van materializan- el producto final a industria de la construccién también se producen este tipo de procesos, 1a diferencia de la industria tradicional, en construccién el producto perma- ¢ fijo y son los recursos productivos los que se mueven para materializar la es decir, son las cuadrillas de personal las que se mueven. Este tipo de smacién es fsctible de aplicar en obras tales como: construccién de un con= to de viviendas iguales, construccién vertical en edificios, construccién de 108 y pavimentos, construccién de tuberias y otros tipos de obras con com- entes repetitives, ‘ceracteristica principal de esta programacién es que todas las operaciones 0 acti- ‘que intervienen en la construccién de cada uno de estos elementos repetiti- se realizan en un tiempo comin llamado ritmo. El motivo de llevar todas las jones a.un tiempo comin es eliminar los tiempos muertos (holguras) que se een en las operaciones de menor duracién, haciendo de este modo ctiticas a s las operaciones y logrando asi un proceso continuo, desarrollar este método es nevesario llevar a cabo una serie de actividades, las se nombran a continuacién:14 Panini y Cato De Moyet |. Hacer una lista de las operaciones repettivas, agrupdndolas en actividades, 2. Estimar el tiempo requerido para completar cada unidad de produceién usanda niimero razonable de recursos (duracién del ritmo) 3. Evaluar si el ritmo mas largo puede ser acortado asignando més recursos, ‘ransfiriendo algunas de las operaciones que cormponen la actividad a otras activid 4. Repetir con ef siguiente ritmo més largo y continuar hasta que todos los rt sean aproximadamente los mismos, 0 sean miltiplos © submiltiplos del rt principal, 5. Usando un formato tipo diagrama de barras, dibujar los ritmos de eada activi rospetando todas las restriceiones de secuencia entre ellas, 6. Evitar interferencia fisica, permitiendo que cada cuadrilla abandone el rea trabajo antes de comenzar eon la siguiente actividad (cancepto de cancha. 7. Verificar que no hay conflictos en la utlizacién de recursos. Para comprender esto claramente, consideremas a manera de ejemplo con: cidn de 10 elementos de obra (las fundaciones de 10 casas), eada uno de los eu consta de 6 operaciones tardando cada una de éstas un tiempo de 1 dia en real Liamaremos A, B, C, D, Ey F alas operaciones y numeraremos los elementos de 10. Al epresentar este caso en un diagram de coordenadas, levando el tiempo ( ritmo) en el eje de la abscisa y las operaciones en el eje de las ordenadas,obte amos la siguiente figura: Operaciones amoow> Las programaciones ritmicas toman la forma de un paralelégramo (a,b,a), en el cual el lado “a” dependeri del nimero de operaciones (0) y del ritmo (R), lado del niimera de elementos repettivos (N), y el Angulo a del ritmo,on. Vs Sitemade Piscine PryeaasRepetvos 11S 13 1a 1s -R(N-1) 10 1 Ts t(ias) . Figura $2 total (T,) de ejecucién de los N elementos esta representado en la figura el segmento compuesto a su vez por los segmentos T, y T,,, TT + Ty o ssponde al tiempo de ejecucidn del primer elemento y equivale al nimero de ones criticas multiplicado por tiempo de ritmo. T,=R0 ® cs el tiempo de ejecucién de las N-1 elementos restantes y equivale al nimero de ‘multiplicados por el tiempo del ritmo. 7 RN) 8 luciendo los nucvos valores de T, y T,, de las ceuaciones (2) y (3) en la én (1), obtenemos la ecuaci6n para el tiempo total de ejecucion de N elementos .O operaciones cada uno y ritmo R. T=RO+N-A) (&.5.1) ‘nuestro ejemplo anterior, donde N=10, O-6 y R=1, reemplazando en las ecua- ones anteriores tendremos: 196 6 dias = 1(6+ 10-1 Is dias116 Planitia y Conta De Propet ‘es decir, el nimero de elementos que se construyen por ritmo o bien la produccién al ritmo, Al introducir el factor K en la ecuaci6n 5.1: T=RO+IN/KI-1) (Ee 53 Esta itima es la ecuacién general para el tiempo de ejecucion de N elementos con ‘operaciones cada uno, construidos a razén de K elementos en el tiempo de ritmo Para la determinacién del ritmo, generalmente se escoge la duracién de mayor ccuencia (Ia moda, en términos estadisticos) entre las distintas actividades. Una Ievadas todas las operaciones finales al tiempo de ritmo escagido tendremos ent ces las duraciones finales y podremos volver con estos datos a nuestra malla de act vidades para asi poder procesarla, Una vez escogido el ritmo, determinar la velocidad de construceidn consiste en el tun valor para la variable K en Ia ecuacién general de la programacién ritmica ( 5.2), es decir el niimero de elementos a ser realizados en el tiempo de ritmo. K tomar el valor de cualquier entero y serd mayor mientras menor sea el plazo ejecucién de N elementos dades. K es de ficil obtencién a partir de la ecuacién general, ya que conociendo demas términos de la desigualdad y siendo todos éstos positivos podemos des Jarl RO+INK]-N) Holgura en tiempo. ¢) Holgura en avanee. {Cues son los diferentes tipos de holguraen un sistema de grifico de velocidad? @Por qué o cémo se producen estas holguras? jemas a siguiente malla representa la construceién de una unidad de una obra repetitiva Las duraciones de las actividades estin expresadas en dias. 127eggs SE PTT SEE Sn TR TPES Then aunSRRTDNTRan nine chet sntS SRS CHR anit 18 Phin y Coaol De Projects A c =| o = & 2 8 4 2 t+} ) Calcular la duracién de un proyecto que considera 100 unidades, con Ritmo: dias, ») Dibujar la carta Gantt dentada para un proyecto que considera 10 unidades Ritmo = 4 dias, optimizando la utilizacién de recursos. Indicar la duracién este caso a partir del gritico (usar duraciones en ritos). ©) Dibujar el grfico de velocidades correspondiente a su programa en punto b dduraciones en ritmos). 2. Ena programacién de una obra repetitiva usted tiene los siguientes antec Ritmo 2 2dias N® de Operaciones. : 10 N°de Unidades —: 20 casas Duracién Solicitada : 30 dias. A pattir de estos datos determin: 4) Nimero de frentes de trabajo necesarios para cumplir con el plazo soli b) Nimero de unidades por cada frente de trabajo. ©) Duracién total programada, 3. Ud, debe planificar una obra consistent en el endido de tuberias con una ‘otal de 12 km. La malla de precedencia para unkilémetro se indica a cont (@araciones en dias):ap, V Sistema de Plates pr roecas Repeios [Excavacion| 2 Prepancnit, Enganche |+| Tendido |-+{” Relleno T T Mat. Rell 3 actividad se realizara con una cuadrilla propia. jar carta Gantt dentada para R=2, (Usar R como unidad de tiempo), iar duracion total de la obra para cl ritmo indicado, indicando la cantidad de apos muertos que se producen en dias. ular la duracion total de Ia obra para R=I ibujar el programa de trabajo utilizando el sistema de planificacién lineal para 'y considerando que no se podré trabajar desde el dia 4al dia 7 inclusive, y el dia 22 al dia 26 inclusive. Asumir ademés que existe una actividad de alacin de faenas, que se debe iniciar antes del trazado y tiene una duracién de dias. ;Cual es la duracién total en este caso? tiene Ia malla mostrada acontimiacién, que representa el plan de construction ‘una torre de alta tensién: nM130 Planitia y Convo De Preto a) Dibujar la carta Gantt dentada para N =10 unidades y R =2 semanas. b) @Cudl es la duracién total de la obra? ©) Suponiendo que cada cuadrilla de cada operacién tiene un costo total para) empresa de $ 150000/semana, y ademés los gastos generales mis los cost indirectos de obra son $ 250000/semana, {Cual es el costo total de cconstruccion? 4) SiR=1 semana: {Cuil es la duracién total de la obra? {Cuil es el costo total cconstruccién? Comparar los resultados obtenidos en b) y ¢), y explicar razones de las variaciones en la duracién y el costo entre el caso de caso de R= 1, indicando el comportamiento de cada una de las varia involueradas. 5. Suponga que Ud. debe realizar un proyecto de construccién de un camino de: km. de longitud, para lo cual ha decidido usar el sistema de planificacién L2rifico de velocidad. Los antecedentes disponibles para la planificacion son k siguientes: + La Instalacién de Facnas es la primera actividad a realizar, y tiene una duraci de 4 semanas, + La obra se realizar en dos frentes, comenzando desde el inicio (km. 0) hasta kilémetro 10 y desde el témino (km. 20) hasta unirse con ef otro frente 10) + La actividad Excavaciones puede comenzar 2 semanas después del inicio de! instalacién de faenas, y tiene un ritmo de 1 km//semana. + Lanctivi debe mantener en todo momento, una cancha de 1 km, con I Excavaciones, id Escarpe y Limpicza de la Faja tiene una velocidad de 2 km./sem. activi + Una semana después del inicio del escarpe, puede comenzar la actividad Subbase, la que tiene una velocidad de avance de 3 km. por semana. En ‘momento se debe mantener una holgura de | semana con Ta actividad ante Esta actividad se realizar con s6lo una cuadrilla, Ia que trabajard en los frentes en forma alternada por una longitud de 5 km. cada ver + Laactividad Base puede comenzar una vez que la Subbase haya avanzado 2 Esta actividad se va a realizar con una velocidad de | km, por semana. + Una vez terminada la Subbase, se proceders a Ia Construceién de un Puet ccuya duracién es de 12 semanas. comenzari s6lo una vez que haya terminado ‘Construccién del Puente, yse ejeculatéa una velocidad de 2 ki./semana, debiCon. Vi Siena Piece PryecaeRepetvor — 13] ujar el grifico de velocidad correspondiente a la planificacién de la obra, © ndicar la fecha (en semanas) en que se daré acceso a la obra. “Elplan de trabajo para la construccién de una casa esti representado por la malla Ia figura, Los nimeros entre paréntesis indican el tamaiio dptimo de cada drill, Preparar una carta de linea de balance para un contrato de 30 casas, Jjouna velocidad de construccién de 4 casas por semana, Asumir una holgurave ees ANALISIS DE RECURSOS itroduccién h general, cuando se calcula la duracién de un proyecto y los distintos parimetros sde las actividades que lo componen, no se consideran jas restricciones de recur- pueden existr. En la prictica, sin embargo, la ejecucién de un proyecto re- a uilizacion de varios recursos, cuya disponibilidad normalmente limitada, producit un impacto directo sobre la duracién del proyecto. Seri entonces uno jobjetivos més importantes de la planificacién lograr una eficiente utilizacién y buen mancjo de los recursos. La idea es desarrollar y utilizar téenicas pare el i y la programacién de éstos de manera de optimizar su uso para asi mejorar endimientos y la calidad “rea de la construccién existen muchos recursos los cuales pueden ser usados has actividades, y éstos se pueden clasificar de la siguiente manera La Mano de Obra: este recurso se podria determinar como el mas eritiey si amos que un gran porcentaje del valor total de In obra esté asociado a este 130 y que una mala utilizacién de éste podria implicar un aumento importante recurir al traslado de grandes cantidades de obreros o establecer poblados 8 © campamentos, con el consiguiente aumento en los costos que esto 0s Materiales: estos recursos son esenciales para lograr avances en un proyecto. tipo y la cantidad de materiales adecuados podrian no estar disponibles en el Yo en que se les necesite quizis debido s6lo a un error de comunicacién, ‘consecuencias desastroses para la obra. Existen contratos en que el mandante134 Pnifesin y Cont de Proyeson provee los materiales en obra, otros en que el contratista es el encargado del pedi ¥¥ del almacenaje de éstos, y otros en que la responsabilidad de los materiales ‘compartida, + Las Maquinarias: 1a falta de maquinarins de construcci6n, ya sea por capaci © tipo adecuado o por cantidad insuficiente puede ser perjudicial para un a adecuado del proyecto, Este problema se saluciona Ilevando una progvamacién la maquinaria de modo que permita adelantarse al momento en que waa ser necesat se vuelve muy critico debido a su alto costo. Esto justifiea de nuevo el tenet excelente planificacién para la uilizacion de la maquinaria, de modo que se ev petiodos ociosos de éstas, incrementindose asi su costo de utilizacion, + Los Recursos Finaneieros (capital de trabajo): en general el contratista deb ‘pagar los materiales antes de que se le hayan pagado a! las obras correspondient ‘ala utilizacion de dichos materiales. Ademés él debe pagar a sus obreros pot trabajo que han ido realizando (esto puede ser semanal, quincenal o mensusl La diferencia entre ingresos acumulados y los gastos acumulados del proye determinan el fujo de caja del proyecto, Si el flujo de caja es negativo el contrat deberd contar con una cantidad de dinero suficiente como para cubrir di diferencia; a esta cantidad de dinero se le denomina capital de trabajo de la obr Este tema se trataré con detalle en el capitulo siguiente. Existen también otros recursos de gran importancia como son el espacio, el cond cimiento, a experiencia, el tiempo, el dinero y las instalaciones. Un proyecto podt ser completado de acuerdo a un cierto plan, siempre y cuando cuente con los recur nevesarios para cumplir con lo que ha sido estimado. El analisis que compara ex requerimientos con los recursos realmente disponibles, corresponde al estudio d factibitidad fisica del plan del proyecto. En la mayoria de los proyectos, los recursos son Timitados y, por lo tanto, imponen restrcciones en la programacién de las acth ‘dades. La asignacién y analisis eficiente de recursos es entonces una parte esencial la planificacién y determinante en el éxito o fracaso del proyecto. La disponibilidad de recursos es impuesta sobre la duracién de un programa en do condiciones: + Recursos limitados (duracién variable del proyecto): sucede cuando

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