Pilares de Lean Manufacturing

Toda empresa busca obtener éxito en cada una de los negocios que realiza, pero
para poder llegar a esto es importante tomar como prioridad el QCD, (Calidad,
Costo y Entrega) ya que estas es la única forma de permanecer en el mercado en
estos tiempos de cambio, y a su vez de poder ser el líder del mismo, para esto es
importante el establecer la filosofía de Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta,
los pilares de esta es la mejora continua (Kaizen) y la herramienta de las 5's más
adelante se estará hablando de cada una de las herramientas que forman la casa o
los pilares de Lean

¿Qué es la Estandarización?

La Estandarización permite la creación de normas o estándares que establecen las

características comunes con las que deben cumplir los productos y que son
respetadas en diferentes partes del mundo.

La estandarización es el proceso de ajustar o adaptar características en un

producto, servicio o procedimiento; con el objetivo de que éstos se a semejen a un
tipo, modelo o norma en común.

La Estandarización permite la creación de normas o estándares que establecen las

características comunes con las que deben cumplir los productos y que son
respetadas en diferentes partes del mundo. Esto quiere decir que será la misma
forma de hacer, fabricar en México, Estados Unidos, China, o en cualquier otra parte
del mundo

Método de las 5s y la Gestión Visual

Recientemente, en una sesión de formación LEAN a los operarios de una empresa,
les estaba explicando la metodología de las 5s proyectando una foto de una línea de
montaje que, dado su perfecto estado de orden y limpieza, parecía otra cosa y no
una fábrica. Como se suele decir, “se podía comer en el suelo”. Uno de los
participantes interrumpió para decir: “Yo no tengo tiempo para mantener limpio mi
puesto de trabajo”. Le pregunté: “¿Piensa usted que a los operarios de la foto les
sobra el tiempo? ¿O quizás sea precisamente por eso, porque no tienen tiempo que
perder, por lo que mantienen así de limpio y ordenado su puesto?”.
En ocasiones nos encontramos con espacios físicos de trabajo muy saturados, en
donde conviven, por ejemplo, equipos, archivos de documentos, estanterías con
material obsoleto o que se utiliza poco, con gran cantidad de materiales,
herramientas, productos en proceso o materias primas.
La falta de clasificación, orden y limpieza ocasiona pérdidas de eficacia. ¿Se
imagina alguien al equipo de mecánicos que interviene en las paradas de la Fórmula
1 consiguiendo esos reducidos tiempos de cambio sin un orden perfecto y sin un
espacio de trabajo limpio?
La metodología de las 5s es una sencilla técnica ideada para mantener el puesto de
trabajo organizado, limpio y seguro y, como consecuencia, eficiente. Su nombre se
debe a la letra por la que empieza, en japonés, cada una de las 5 disciplinas que
contempla:

SEIRI Identificar y separar los materiales

(separar)
SEITON(organizar)
SEISO(limpieza)
SEIKETSU(estandarizar)
estrictamente necesarios para cada operación,
y retirar del puesto de trabajo los no necesarios.
Se clasifican los que se pueden utilizar en
función de su frecuencia de uso, según sea
diaria, semanal o mensual.
Colocar los equipos y materiales según el
sentido del flujo de trabajo, de forma que sean
intuitiva y fácilmente localizables. De este modo
se eliminan pérdidas por movimientos,
búsquedas, esperas o transportes.
Identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y
establecer los métodos, materiales, frecuencias
y niveles de limpieza. La limpieza ayuda en la
prevención de accidentes y a crear un puesto
de trabajo ergonómico donde la persona se
encuentre más a gusto.
Estandarizar las actuaciones para mantener el
puesto de trabajo limpio y ordenado,
preferiblemente mediante control visual.
Establecer elementos visuales que permitan
distinguir fácilmente y de forma inmediata una
situación normal de una anormal, como la
ausencia o falta de disponibilidad de un
determinado material en el lugar establecido, o
la presencia de una anormal cantidad de
trabajo, por ejemplo, colas de personas
excesivamente largas.
SHITSUKE(disciplina y hábito) Establecer normas para mantener y verificar
periódicamente el nivel de orden. Dotar a los
equipos de los recursos necesarios para que se
pueda mantener la organización de los puestos
de trabajo.

La Gestión Visual de un proceso o de un puesto de trabajo pretende que cualquier

persona pueda interpretar rápidamente el estado en el que se encuentra el trabajo,
o el puesto, respecto a lo planificado (áreas más cargadas, procesos más cargados,
estado de los trabajos en curso,…). La gestión visual implica:
● Eliminar lo que no se necesita.

● Clasificar y ordenar: un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.

● Puestos de trabajo limpios y con estándares de limpieza claros y definidos.

● Estados de los procesos visibles de una forma rápida y sencilla.

● Situaciones fuera de lo previsto rápidamente identificadas y gestionadas.

● Eficiencia y progreso también visibles rápidamente.

● Entorno de trabajo seguro.

La gestión visual se consigue con sistemas de colores, señales verticales y

horizontales, tableros informativos, luces, etc. Por ejemplo, los sistemas Andon
indican mediante luces de colores el estado de los equipos y procesos de
fabricación. Los Andon ayudan a los profesionales proporcionándoles rápidamente
la información que necesitan para gestionar el proceso.

La gestión visual en un puesto de trabajo debe permitir:

1. Distinguir rápidamente entre lo que es normal y lo que no lo es.
2. Disponer de señales de niveles mostrando el mínimo y/o el máximo de los
materiales en los puestos de trabajo y en los almacenes.
3. Disponer de estanterías ergonómicas para materiales y equipos muy usados.
4. Señalar el perímetro de almacenaje destinado para las herramientas y
materiales.
5. Identificar áreas de material defectuoso.
6. Disponer los procedimientos del proceso en los puestos de trabajo.

La característica común de los puestos de trabajo de las organizaciones que

planifican y gestionan los trabajos en lotes, ya sea una fábrica o una empresa de
servicios (lotes de productos, lotes de expedientes, lotes de proyectos,…), es la
existencia de significativas cantidades de material en el puesto, en ocasiones con
falta de clasificación y con ausencia de orden y limpieza.

Por el contrario, en un entorno de producción “lean” o de prestación de servicios de

forma ajustada, los materiales y herramientas están identificados y los espacios
marcados para señalar el lugar dispuesto para cada cosa. El profesional dispone de
la información necesaria para gestionar su trabajo, debiendo avisar al jefe de su
equipo en el caso de necesitar ayuda, o de haber identificado defectos críticos que
estén más allá de su capacidad de autocontrol, evitando que el producto pase a la
siguiente etapa del proceso y corrigiendo la situación lo antes posible.

Herramientas de análisis

Diagrama SIPOC

El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Inputs- Process- Outputs –
Customers, es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta
permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes
implicadas en el mismo:

● Proveedor (supplier): persona que aporta recursos al proceso

● Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso.
Se considera recursos a la información, materiales e incluso, personas.
● Proceso (process): conjunto de actividades que transforman las entradas
en salidas, dándoles un valor añadido.
● Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso. El
objetivo es obtener la satisfacción de este cliente.

De manera resumida los pasos a realizar para elaborar un Diagrama SIPOC pueden
ser:

1. Identificar los procesos de gestión

2. Establecer las entradas del proceso, los recursos necesarios
3. Establecer los proveedores de estas entradas al proceso
4. Definir las salidas del proceso
5. Establecer quién es el cliente de cada una de las salidas obtenidas
El Diagrama de SIPOC es una herramienta que se emplea tanto en el ámbito de
6Sigma como en la gestión por procesos en general.
 ¿Que es VSM?

VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un

proceso, permite detallar y entender completamente el
flujo tanto de información como de materiales necesarios
para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta
técnica se identifican las actividades que no agregan valor
al proceso para posteriormente iniciar las actividades
necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas
más utilizadas para establecer planes de mejora siendo
muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto
del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.

¿Cómo se implementa un VSM?

Para realizar un VSM se deben realizar una serie de

pasos de forma sistemática que se describen
continuación.

1) Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar

una matriz producto-proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos
son aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los
procesos”.
Una vez realizada la matriz debe lucir como la siguiente:

En esta matriz se identifican 2 familias, las maquinas/equipos u operaciones que

pertenecen a cada familia se deben agrupar para iniciar una formación por flujo del
producto y poder implementar herramientas como SMED, Kanban, etc. Y sobre todo
para poder disminuir el inventario en proceso.

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre

operaciones, flujo de material e información.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el
flujo de información y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha
implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el
siguiente ejemplo.
 Ejemplo de VSM Actual

3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder
diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como Kanban, SMED,
Kaizen.

En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se

debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?,¿ cuantos
operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock
en proceso?

El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.

El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo
en el ejemplo.

El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al

producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo
(WC) entre el Tack time (TT).

4) Dibujar el VSM futuro

VSM Objetivo o futuro

El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios,

por eso la implementación de un estado futuro debe hacerse en un periodo corto de
tiempo, la meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes,
trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

En el VSM se debe identificar:

Identificar el proceso cuello de botella

Identificar el donde se desperdician productos

Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como máquinas)

y

Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias

Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.

Identificar cuál flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a cuales les
falta el respeto por el FIFO.

5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.

Diagrama de Pareto
Como te había comentado en el post de las 7 herramientas básicas de calidad, el
Diagrama de Pareto, es una técnica gráfica sencilla para clasificar aspectos en
orden de mayor a menor frecuencia. Está basado en el principio de Pareto.
Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras.
Este diagrama:

● Permite asignar un orden de prioridades.

● Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los “pocos que son
vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.
● Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así
como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que
sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer
un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización.
Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.

¿Qué es el principio de Pareto y quién es Pareto?

El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20, distribución A-
B-C, ley de los pocos vitales o principio de escasez del factor.
Recibe uno de sus nombres en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por
primera vez, basándose en el denominado conocimiento empírico. Estudió que la
gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de muchos» y los
«muchos de poco»; se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que
el grupo minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y
el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo algo.
En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubrió fue
que el 20 % de los propietarios poseían el 80 % de las tierras, mientras que el
restante 20 % de los terrenos pertenecía al 80 % de la población restante.

¿Cuándo utilizar un diagrama de Pareto?

● Para analizar los datos sobre la frecuencia de problemas o de causas en un
proceso.
● Cuando son muchos problemas o causas y se desea centrarse en los más
importantes.
● Cuando se desea analizar las causas de un problema enfocándose en sus
componentes específicos.
● Para comunicarse con otros a través de datos (de manera visual).
¿Cómo se hace un diagrama de Pareto?
a) Seleccionar los aspectos que se van a analizar. ¿Cuál es el problema y las
causas que se van a tratar?
b) Seleccionar la unidad de medida para el análisis: la cantidad de ocurrencias, los
costos u otra medida de influencia.
c) Seleccionar el período de tiempo para el análisis de los datos, por ejemplo: un
ciclo de trabajo, un día completo, una semana, etc.
d) Relacionar los aspectos de izquierda a derecha en el eje horizontal en el orden de
magnitud decreciente de la unidad de medida. Las categorías que contienen la
menor cantidad de aspectos pueden combinarse en “otra” categoría, la cual se debe
colocar en la extrema derecha).
e) Encima de cada aspecto, se dibuja un rectángulo cuya altura represente la
magnitud de la unidad de medida para cada aspecto.
f) Construir la línea de frecuencia acumulativa sumando las magnitudes de cada
aspecto de izquierda a derecha.
g) Utilizar el Diagrama de Pareto para identificar los aspectos más importantes para
el mejoramiento de la calidad.

La técnica de los 5 Porqués es un método basado en realizar preguntas para

explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus
metodologías de fabricación.

La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema y realizar la

pregunta: “¿Por qué?” La respuesta al primer “porqué” va a generar otro “porqué”, la
respuesta al segundo “porqué” te pedirá otro y así sucesivamente, de ahí el nombre
de la estrategia 5 porqués.

La técnica es sencilla, no tiene gran dificultad de aplicación, es una herramienta fácil

y muchas veces eficaz para descubrir la raíz de un problema. Ya que es simple, se
puede adaptar de forma rápida para que puedas resolver casi cualquier problema,
por lo que debemos hacerla nuestra y aplicarla siempre que sea necesario

Cuando se busca resolver un problema, comienza con el resultado final de la

situación que quieres analizar y trabaja hacia atrás (hacia la raíz), pregunta de
manera continua: “¿Por qué?”. Repite una y otra vez la pregunta hasta que la causa
raíz del problema se hace evidente.

No obstante debes tener en cuenta que si no obtienes una respuesta correcta de

manera rápida, es posible que tengas que aplicar otras técnicas de resolución de
problemas.

El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o

problema.

Vamos a ver mediante el siguiente sencillo ejemplo el desarrollo de esta técnica así
como el desenlace final que se obtiene:
Conviene indicar que el número de ”cinco” porqués atribuido a esta técnica no es fijo
puesto que el proceso iterativo de pregunta-respuesta se puede repetir tantas veces
como sea necesario para encontrar la causa raíz del problema.

La experiencia dice que a partir del 5 porqué resulta suficiente para sacar a la luz las
causas principales del problema.

En resumen, la técnica de los 5 porqués es una interesante herramienta de gestión

y análisis aplicable a cualquier área de su organización, y que desde Progressa
Lean aplicamos junto con otras herramientas durante la implantación un de Sistema
de Mejora Continua y Lean Manufacturing.

Diagrama ishikawa

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también como

Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una
representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un
determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la Gestión de la
Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al abordar las
bases que determinan un desempeño deficiente.

La utilización del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma con el

Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción relevantes en
aquellas causas que representan un mayor porcentaje de problemas y que
usualmente en términos nominales son reducidas.

La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o efecto y

luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho
comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado mayor
de detalle en subcausas. Esto último resulta útil al momento de tomar acciones
correctivas dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica
el comportamiento no deseado.

En este contexto, una representación del Diagrama de Causa Efecto o Diagrama de

Espina de Pescado tiene la siguiente forma:
Con el propósito de ser más específico consideremos que se desea analizar las
razones que determinan que un auto (vehículo) no encienda. Los motivos pueden
ser variados:

● Problemas en el Motor (correa de transmisión dañada, motor de partida

dañado, etc).
● Insumos o materiales (batería descargada, sin combustible, etc)
● Métodos utilizados (engranaje en posición incorrecta, etc)
● Problemas asociados al personal (falta de mantenimiento, falta de
entrenamiento, etc)
● Condiciones ambientales (clima frío)
A3 o QC history

El “A3” es una herramienta de gestión visual clave que forma parte del sistema de
producción de Toyota TPS y que contiene toda la información relativa a un
determinado problema o a una determinada acción de mejora. En dicho documento
deberá constar, como mínimo: la situación actual, propuestas realizadas, acciones a
llevar a cabo y los mecanismos de control establecidos para comprobar que se
avanza en la dirección correcta. Se llama A3 porque se recoge en una hoja tamaño
A3 y su uso permite desarrollar e implantar dentro de la organización la cultura y
filosofía de mejora continua Lean.

Just in Time
La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del
sistema.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones

en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la
planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los
sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos
humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el

momento en que se necesitan».

Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del

despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones
para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)

operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños

de productos o procesos)

desplazamientos (de personal y de material)

inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de

la filosofía JIT:
 El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de
que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se
refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del
sistema productivo.

La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que

afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas
formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.

KANBAN

La metodología Kanban en pocas palabras

La metodología Kanban está ganando gran popularidad en corporaciones y

empresas de todo el mundo como una manera de gestionar el trabajo de forma
fluida…. Proveniente de Japón, Kanban es un símbolo visual que se utiliza para
desencadenar una acción. A menudo se representa en un tablero Kanban para
reflejar los procesos de su flujo de trabajo.

Kanban, representada por una tarjeta Kanban, se moverá a través de las diversas
etapas de su trabajo hasta su finalización. A menudo se habla de él como un
método de extracción, de forma que usted tira de sus tareas a través de su flujo de
trabajo, ya que permite a los usuarios mover de sitio libremente las tareas en un
entorno de trabajo basado en el equipo.

¿QUÉ SIGNIFICA "JUSTO EN SECUENCIA"?

Justo en secuencia es un enfoque para manufactura donde llegan los componentes
en una línea de ensamblaje en un orden específico en el momento preciso en que
se necesitan y no antes. Puede ser un componente de a en la fabricación de tiempo,
donde las empresas minimizan la cantidad de suministros tienen en
almacenamiento para reducir costos y optimizar las operaciones. Utilizando estos
enfoques hace un negocio más flexible y más eficiente. Puede aumentar la línea de
fondo sin obligar a la empresa a comprometer la calidad y fiabilidad de sus
productos. La industria automotriz utiliza este método de fabricación más
ampliamente. En fabricación de automóviles, componentes de una variedad de
fuentes deben ser tirados para crear un coche completo. Si la empresa mantiene un
inventario de piezas para la línea de montaje, se debe hundir capital en la compra
de piezas y debe crear espacio para almacenar y mantener. Esto puede consumir
recursos de producción sustancial y también puede crear situaciones donde la
empresa tiene una urgente necesidad de piezas y debe esperar porque el remitente
no es usado para rápida entrega.
Con justo en secuencia, la compañía de coche funciona con el cargador y proveedor
para obtener las entregas de las piezas correctas de fabricación, derecha como son
necesarios. Las piezas vienen en un orden específico, y los trabajadores en la línea
de montaje pueden descomprimir directamente en contenedores e instalarlos, sin
una parada en almacenamiento de información o la necesidad de clasificación. El
fabricante puede especificar el orden de las partes hasta el color y características
especiales para que los trabajadores siempre tendrán la parte derecha cuando lo
necesitan.
Una ventaja de este enfoque es una tremenda flexibilidad. Hasta que la orden se tira
en el proveedor, la empresa puede cambiar, añadir elementos, reordenar la
secuencia y así sucesivamente. La familiaridad con orden rápida tirando y entrega
también permite que el proveedor y el cargador satisfacer necesidades inesperadas
rápidamente. Si la producción de la empresa necesita un cambio, puede
rápidamente conocerlos con tiempo de retraso mínimo, puesto que ya está
funcionando en un solo sistema de secuencia.
Esta estrategia de inventario reduce costos y puede ser ideal para la fabricación de
complejos productos tales como automóviles y maquinaria pesada. Las empresas
que se especializan en solo en secuencia y otros enfoques pueden ayudar a
fábricas para él y establecer contratos con transportistas y proveedores para
mantener la línea de montaje móvil. Estas empresas mantienen a consultores que
pueden evaluar una empresa para determinar sus necesidades. Los consultores
también pueden reunirse con posibles proveedores para discutir la compra de
componentes y transportistas a trabajar los detalles de un solo contrato de
prestación de secuencia.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas en
inglés (Total Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus
principales antecedentes en los conceptos de mantenimiento preventivo
desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en
actividades de revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan
cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se
materialicen las falla

¿Qué es el TPM?
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora que
permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de los
equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos de: prevención, cero
defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.
Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las
actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por
parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de producción, un
personal capacitado y polivalente.s.
Ventajas de implementar TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de

los equipos y las operaciones mediante la reducción de fallas,
no conformidades, tiempos de cambio, y se relaciona, de igual
forma, con actividades de orden y limpieza. Actividades en las
que se involucra al personal de producción, con el propósito de
aumentar las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como
requisitos previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las
siguientes ventajas:
 ● Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos
unidades no conformes.
● Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.
● Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no
solo benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo,
sino también reduce la incertidumbre de la planeación.
● Aprovechamiento del capital humano.
● Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores,
así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
● Reducción de costos operativos.
Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y a
un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores de
desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.

Pilares del TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:
1. Mejoras enfocadas.
2. Mantenimiento autónomo.
3. Mantenimiento planificado.
4. Mantenimiento de calidad.
5. Educación y entrenamiento.
6. Seguridad y medio ambiente.
Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión Temprana
como pilares TPM.
Bibliografía
http://umankaizen.blogspot.mx/2010/03/pilares-de-lean-manufacturing.html
https://www.gob.mx/se/articulos/que-es-la-estandarizacion
http://www.gydconsultores.es/documentos-tecnicos/item/32-5s-y-gesti%C3%B3n-visual
https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/diagrama-sipoc
http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/
https://diccionarioeconomia.blogspot.mx/2016/03/que-significa-en-secuencia.html
https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-pareto/
http://www.progressalean.com/5-porques-analisis-de-la-causa-raiz-de-los-problemas/
http://www.cdiconsultoria.es/metodo-tpm-mantenimiento-productivo-total-valencia
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/mantenimiento-productivo-total-tpm/
https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-de-ishikawa-
o-diagrama-de-causa-efecto/
http://blog.seidor.com/consultoria-gestion/herramientas-del-lean-management-valor-analisis-
y-mejora/
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx
https://kanbantool.com/es/metodologia-kanban