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Una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más concretas
para conseguir uno o varios objetivos.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
a) Adaptación
d) Normalización de resultados
e) Normalización de conocimientos
ELEMENTOS DE DISEÑO
A. Diseño de puestos
El diseño de los puestos individuales en la organización responde a tres
parámetros: la especialización del trabajo, la formalización del
comportamiento en su realización y la preparación y adoctrinamiento
requeridos para el desempeño de las tareas que componen dicho puesto.
Especialización
Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones:
Horizontal o “amplitud del puesto”, que se refiere a la cantidad
de tareas que contiene cada cargo.
vertical o “profundidad del puesto”, que consiste en el grado
de control de las tareas ejercido por el trabajador y su
capacidad para tomar decisiones.
Una alta especialización puede afectar la postura emocional del
trabajador hacia su tarea y también su motivación. Esto se vio con
claridad en la industria norteamericana después de la Primera
Guerra, cuando se aplicó con exceso el principio de especialización,
como consecuencia del impacto producido por los estudios de Taylor.
La especialización vertical divide la ejecución del trabajo y la
administración del mismo, o sea, la separación que originalmente
planteó Taylor entre “el planear y el hacer”.
En los puestos con alta especialización vertical, el trabajador se limita
a realizar la actividad. A medida que la especialización vertical
disminuye, dicho individuo va obteniendo control sobre las decisiones
y sobre los objetivos que guían a esas decisiones.
Formalización
Representa la manera en que la organización limita la libertad de
acción de los individuos. Mediante este elemento de diseño se
normalizan los procesos de trabajo de la organización. El trabajo
puede formalizarse de varias maneras distintas:
Formalización del puesto: la organización atribuye al puesto
de trabajo una serie de características de comportamiento,
documentándolo en la descripción formal del mismo. El
hombre puede recibir información sobre los pasos a seguir, su
orden y el momento y lugar adecuados para realizar su tarea.
Formalización del flujo de trabajo: en vez de vincular las
características al puesto, la organización puede introducirlas
en el mismo trabajo (el miembro de una orquesta trabaja con
una partitura, en la que se detalla su rol dentro de cada obra,
por ejemplo).
Formalización a través de reglas: la organización puede
instaurar una serie de normas para prever determinadas
situaciones que se suscitan en forma periódica.
Capacitación y Adoctrinamiento
B. Diseño de la superestructura.
Agrupamiento de unidades
Tamaño de la unidad
Dispositivos de enlace
FACTORES DE CONTINGENCIA
Edad y tamaño
En este punto se analizará si difieren las estructuras de organizaciones de mayor
y menor edad, y cómo son las estructuras de gran tamaño en comparación con
las pequeñas.
A medida que las organizaciones envejecen, repiten su trabajo hasta que se
vuelven más predecibles y, por consiguiente, más fáciles de formalizar.
Por otra parte, cuanto mayor es el volumen de la organización, crece la
necesidad de dividir el trabajo y, por supuesto, cada vez es más necesaria la
coordinación. La mayor especialización implica necesariamente una estructura
jerárquica más compleja.
Poder
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras más adecuadas
para sus condiciones (sus tamaños, edades, sistemas técnicos o las
características de los entornos). Esto ocurre porque entran en juego
factores de poder en el diseño de la estructura, tales como la presencia de
un control externo en la organización, las necesidades personales de los
distintos miembros y la moda del momento, arraigada en la cultura dentro
de la cual se hállala organización.
FORMAS ESTRUCTURALES
Los parámetros analizados hasta el momento (mecanismos de coordinación,
elementos de diseño y factores de contingencia) parecen formar conjuntos o
configuraciones naturales.
Cabe la salvedad de mencionar que los modelos que desarrollaremos a
continuación forman los límites de un pentágono dentro del cual se agrupan las
organizaciones reales.
Cuestiones específicas
En la estructura simple, las decisiones estratégicas y las rutinarias se toman
conjuntamente en el despacho del ejecutivo jefe. Esto tiene una ventaja: se
adoptan decisiones estratégicas conociendo profundamente los niveles
operativos. Pero, por otra parte, esta centralización puede crear confusión
entre los temas estratégicos y los rutinarios.
Burocracia Tradicional
Ninguna forma estructural ha sido más polémica que la burocracia
tradicional. La “máquina” es precisa, digna de confianza, fácil de controlar,
eficiente. Nuestra sociedad no podría funcionar sin estas estructuras, ya
que son las que mejor se adaptan a la producción en serie. Cuando hay un
conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas
precisa y consistentemente por seres humanos, la burocracia tradicional es
la forma más eficiente, incluso la única concebible.
Burocracia Profesional
Las organizaciones pueden ser burocráticas sin ser centralizadas. Su
trabajo operativo puede ser estable, permitiendo la normalización, pero
complejo, debiendo quedar en manos de los operarios que lo realizan.
Surge así la “burocracia profesional”, frecuente en universidades,
hospitales, institutos de enseñanza, estudios contables o jurídicos y
empresas de producción artesanal. Todas cuentan con las habilidades y
conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar y todas
pueden producir productos y servicios normalizados.
Forma Divisional
La forma divisional es una serie de entidades semiautónomas acopladas
mediante una estructura administrativa central. En la burocracia profesional
el concepto es similar, pero esas entidades que se acoplan son individuos
(profesionales) mientras que en la forma divisional son unidades de línea
media, llamadas unidades estratégicas de negocios o divisiones.
La forma divisional ofrece cuatro ventajas respecto de la estructura
funcional, a saber:
favorece la asignación eficiente del capital
ayuda a preparar directores generales
dispersa riesgos
combina la eficiencia de un equilibrio estable con la capacidad de
reacción organizativa.
Forma Matricial
La forma matricial es la única estructura para los que creen en una mayor
democracia con menos burocracia. Pero incluso los más adictos a la forma
matricial, plantean de vez en cuando actitudes problemáticas frente a la
ambigüedad.
La falta de una estructura rígida representa a menudo para el hombre, una
desagradable y angustiante búsqueda para saber qué tiene que hacer o
qué esperan los demás de él.
La incertidumbre implica:
Frecuencia de situaciones imprevistas que requieren soluciones sin
precedentes. Esto hace que se necesite la intervención de expertos que
actúen sobre el terreno.
Conciliaciones internas entre puntos de vista contradictorios, lo que sólo
puede lograrse mediante una comunicación y deliberación fluidas
Incompatibilidad entre objetivos que solamente puede solucionarse a
través de una mezcla de negociación, regateo y concesiones mutuas.
Cambios tecnológicos y ambientales permanentes que impiden atenerse
rígidamente a los planes de estructuración de funciones o distribución de
tareas.