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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES


COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL

MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DEL CENTRO DE PRODUCCIÓN DE


PANADERÍA DE UNA CADENA DE SUPERMERCADOS

Por:
Oriana Giuliante Di Gregorio

INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción

Sartenejas, Febrero de 2016


UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL

MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DEL CENTRO DE PRODUCCIÓN DE


PANADERÍA DE UNA CADENA DE SUPERMERCADOS

Por:
Oriana Giuliante Di Gregorio

Realizado con la asesoría de:


Tutor Académico: Prof. Alfonso Alonso
Tutor Industrial: Ing. Francisco Morales

INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción

Sartenejas, Febrero de 2016


iii
MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DEL CENTRO DE PRODUCCIÓN DE
PANADERÍA DE UNA CADENA DE SUPERMERCADOS

Realizado por: Oriana Giuliante Di Gregorio.

RESUMEN

El proyecto de pasantía se realizó en la cadena venezolana de supermercados Excelsior Gama


C.A., particularmente en sus centros de producción de Panadería, ubicados en el Plus Santa
Eduvigis y Plus La Trinidad. El alcance de este proyecto consistió principalmente en el estudio
de todos los procesos productivos llevados a cabo en cada una de las áreas con las que cuentan
los centros de manufactura, las cuales son Hojaldre, Pastelería y Panadería, gracias a esto se
plantearon las mejoras pertinentes, utilizando una metodología sistemática de siete fases, y como
herramienta principal los diagramas de flujo; además, se logró la actualización de 34 productos
activos de las listas de materiales, de los cuales 25 correspondes a productos terminados y 9 a
semi-terminados; así como también se evaluaron dos indicadores de gestión. Adicionalmente a
los objetivos planteados por la empresa, se desarrolló un Plan de Producción para el mes de
Noviembre de 2.015, basado en la previsión de la demanda, utilizando los datos correspondientes
al histórico de ventas de los períodos previos.

Palabras Claves: procesos productivos, diagramas de flujo, listas de materiales, Plan de


Producción, previsión de la demanda.

iv
DEDICATORIA

Para ti Nonno, deseando que estuvieras para compartir este logro conmigo.

Para ti, mi amor, por tu amor y apoyo incondicional con el que siempre cuento.

Para ustedes, mis amados padres, por hacerme quien soy.

v
AGRADECIMIENTOS

En primer lugar agradezco a Dios, por darme las fuerzas necesarias para afrontar todos los retos
que se presentan, y cuidarme en todo momento.

A mis padres, Mauricio Giuliante y Gabriella Di Gregorio, quienes con su esfuerzo y sacrificio
me permitieron llegar al punto donde me encuentro hoy, gracias por formarme en valores y
darme una excelente educación. También agradezco a mis familiares que siempre me han
brindado su apoyo y compañía, mis amados nonnos, mi hermana, mis tíos Sandra, Adriana,
Domenico y Armando, gracias por todos los momentos compartidos.

A mi novio, Jahaziel Rodríguez, gracias por brindarme tu amor y apoyo incondicional, tu ayuda
oportuna, tus consejos que nunca me faltaron, y por sobre todo por creer en mí. Te agradezco
haber transitado este camino conmigo, alentándome siempre a seguir.

A mi querido amigo y mentor, Jesús Pineda, de quien siempre recibí ayuda y consejos
ilimitados, aun cuando a veces sólo era necesario ese oído maravilloso que me hiciera eco.
Gracias por todo tu tiempo dedicado, has sido genial mi amigo.

A mis amigos del alma, Rafael Montalbán, Daniel Moros, Fabio Rodríguez, Alejandro
Querales y Marisela Salas, gracias por formar una parte tan especial en mi vida, hemos transitado
un largo camino juntos y espero que aún queden muchos kilómetros por recorrer en su
maravillosa compañía.

A mis tutores, Alfonso Alonso y Francisco Morales, gracias por brindarme su apoyo y
consejos, sin ustedes no hubiese sido posible este trabajo. Asimismo, agradezco a la empresa
Excelsior Gama Supermercados, por abrirme sus puertas y permitirme experimentar un
crecimiento profesional; así como a todos sus trabajadores, quienes colaboraron infinitamente en
este proyecto.

vi
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 1
Planteamiento del Problema................................................................................................................. 2
Objetivos ............................................................................................................................................... 2
Objetivo General ................................................................................................................................... 2
Objetivos Específicos ............................................................................................................................. 2
Alcance y Limitaciones .......................................................................................................................... 3
CAPÍTULO 1.................................................................................................................................................... 4
LA EMPRESA .............................................................................................................................................. 4
1.1 Reseña Histórica de Excelsior Gama Supermercados ............................................................... 4
1.2 Misión, Visión, Valores .............................................................................................................. 5
1.3 Gerencia de Producción ............................................................................................................ 5
1.4 Categorías de manufactura en los Centros de Producción de Panadería ................................. 8
CAPÍTULO 2.................................................................................................................................................... 9
PROCESOS DE FABRICACIÓN Y LISTAS DE MATERIALES ............................................................................ 9
2.1 Fundamentos Teóricos .................................................................................................................... 9
2.1.1 Proceso ......................................................................................................................................... 9
2.1.2 Diagrama de Flujo ...................................................................................................................... 10
2.1.3 Lista de Materiales ..................................................................................................................... 11
2.1.4 Ajustes al Costo .......................................................................................................................... 11
2.1.5 Ajustes de Inventario.................................................................................................................. 12
2.1.6 Nivel de Servicio ......................................................................................................................... 12
2.1.7 Pirámide de Maslow ................................................................................................................... 13
2.2 Exposición de problemas hallados ................................................................................................ 15
2.3 Metodología empleada para la actualización de las Listas de Materiales .................................... 19
2.4 Diagramas de Flujo de los procesos estudiados............................................................................ 22
2.4.1 Recepción de Materia Prima ...................................................................................................... 22
vii
2.4.2 Elaboración de Productos en el área de Hojaldre ...................................................................... 23
2.4.3 Elaboración de Productos en el área de Panadería ................................................................... 27
2.4.4 Elaboración de Productos en el área de Pastelería .................................................................... 34
2.4.5 Despacho de Productos a Sucursales de Exccelsior Gama ......................................................... 40
2.5 Indicadores Estudiados ................................................................................................................. 42
2.5.1 Porcentaje de Ventas por Categorías de Producción ................................................................. 43
2.5.1 Nivel de Servicio de los Centros de Producción de Panadería ................................................... 51
CAPÍTULO 3.................................................................................................................................................. 62
PLAN DE PRODUCCIÓN............................................................................................................................ 62
3.1 Fundamentos Teóricos ............................................................................................................ 62
3.1.1 Previsión .............................................................................................................................. 62
3.1.2 Media Móvil Simple (MMS) ................................................................................................. 63
3.1.3 Media Móvil Ponderada (MMP) .......................................................................................... 64
3.1.4 Alisado Exponencial............................................................................................................. 64
3.1.5 Error del pronóstico ............................................................................................................ 65
3.1.6 Desviación Absoluta Media (DAM) ............................................................................................ 65
3.1.7 Error Cuadrado Medio (ECM) .............................................................................................. 66
3.1.8 Porcentaje de Error Medio Absoluto (PEMA) ..................................................................... 66
3.1.9 Porcentaje Medio de Error (PME) ....................................................................................... 67
3.2 Metodología empleada para el desarrollo del Plan de Producción ........................................ 67
3.3 Cálculo de Modelos y Errores por Categoría ........................................................................... 70
3.4 Criterio de Distribución y Plan de Producción......................................................................... 80
3.5 Comparación Previsión versus Realidad ................................................................................. 86
CAPÍTULO 4.................................................................................................................................................. 88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................................. 88
4.1 Conclusiones.................................................................................................................................. 88
4.2 Recomendaciones ......................................................................................................................... 90
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................................. 94
APÉNDICES .................................................................................................................................................. 95
viii
APÉNDICE A ............................................................................................................................................. 96
Nivel de Servicio correspondiente a los productos actualizados en el área de Hojaldre, para los
centros de producción de PSE y PLT. .................................................................................................. 96
APÉNDICE B ............................................................................................................................................. 97
Nivel de Servicio correspondiente a los productos actualizados en el área de Pastelería, para los
centros de producción de PSE y PLT. .................................................................................................. 97
APÉNDICE C ............................................................................................................................................. 99
Nivel de Servicio correspondiente a los productos actualizados en el área de Panadería, para los
centros de producción de PSE y PLT. .................................................................................................. 99
APÉNDICE D ........................................................................................................................................... 101
Porcentaje de Rentabilidad de los productos elaborados en los Centros de Producción de Panadería.
........................................................................................................................................................... 101
APÉNDICE E ........................................................................................................................................... 102
Asignación de Subcategorías de los productos manufacturados en los Centros de Producción de
Panadería........................................................................................................................................... 102

ix
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Productos actualizados por categoría en este proyecto. ............................................................ 21


Tabla 2.2 Volumen de Ventas por Categorías, de los productos comercializados en Kilogramos, en el
período de enero a septiembre de 2.015. .................................................................................................. 44
Tabla 2.3 Ventas representadas en Bolívares, correspondientes a los Kilogramos vendidos por Categorías,
en el período de enero a septiembre de 2.015........................................................................................... 45
Tabla 2.4 Volumen de Ventas por Categorías, de los productos comercializados en Unidades, en el
período de enero a septiembre de 2.015. .................................................................................................. 47
Tabla 2.5 Ventas representadas en Bolívares, correspondientes a las Unidades vendidas por Categorías,
en el período de enero a septiembre de 2.015........................................................................................... 48
Tabla 2.6 Ventas Totales representadas en Bolívares por Categorías, correspondientes al período de
enero a septiembre de 2.015. ..................................................................................................................... 50
Tabla 2.7 Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Hojaldre-Unidades, correspondientes
al período de enero a octubre 2.015. ......................................................................................................... 52
Tabla 2.8 Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Pastelería-Kilogramos y Pastelería-
Unidades, correspondientes al período de enero a octubre 2.015. ........................................................... 54
Tabla 2.9 Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Panadería-Kilogramos y Panadería-
Unidades, correspondientes al período de enero a octubre 2.015. ........................................................... 58
Tabla 3.1 Errores de Pronóstico para el modelo de Media Móvil Simple de 2; 3; 4 y 5 períodos
respectivamente, de la categoría Hojaldre-Unidades................................................................................. 71
Tabla 3.2 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Simple de 3 períodos y Media Móvil
Ponderada con distintos pesos de ponderación para cada caso, de la categoría Hojaldre-Unidades. ...... 71
Tabla 3.3 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Ponderada de 3 períodos y
Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso, de la categoría Hojaldre-
Unidades...................................................................................................................................................... 72
Tabla 3.4 Errores de Pronóstico para el modelo de Media Móvil Simple de 2; 3; 4 y 5 períodos
respectivamente, de la categoría Pastelería-Kilogramos. ........................................................................... 73
Tabla 3.5 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Simple de 2 períodos y Media Móvil
Ponderada con distintos pesos de ponderación para cada caso, de la categoría Pastelería-Kilogramos. . 73

x
Tabla 3.6 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Ponderada de 2 períodos y
Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso, de la categoría Pastelería-
Kilogramos. .................................................................................................................................................. 74
Tabla 3.7 Errores de Pronóstico para el modelo de Media Móvil Simple de 2; 3; 4 y 5 períodos
respectivamente, de la categoría Pastelería-Unidades. ............................................................................. 75
Tabla 3.8 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Simple de 2 períodos y Media Móvil
Ponderada con distintos pesos de ponderación para cada caso, de la categoría Pastelería-Unidades. .... 75
Tabla 3.9 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Ponderada de 2 períodos y
Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso, de la categoría Pastelería-
Unidades...................................................................................................................................................... 76
Tabla 3.10 Errores de Pronóstico para el modelo de Media Móvil Simple de 2; 3; 4 y 5 períodos
respectivamente, de la categoría Panadería-Kilogramos. .......................................................................... 76
Tabla 3.11 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Simple de 2 períodos y Media Móvil
Ponderada con distintos pesos de ponderación para cada caso, de la categoría Panadería-Kilogramos. . 77
Tabla 3.12 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Ponderada de 2 períodos y
Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso, de la categoría Panadería-
Kilogramos. .................................................................................................................................................. 78
Tabla 3.13 Errores de Pronóstico para el modelo de Media Móvil Simple de 2; 3; 4 y 5 períodos
respectivamente, de la categoría Panadería-Unidades. ............................................................................. 78
Tabla 3.14 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Simple de 3 períodos y Media Móvil
Ponderada con distintos pesos de ponderación para cada caso, de la categoría Panadería-Unidades. .... 79
Tabla 3.15 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Ponderada de 3 períodos y
Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso, de la categoría Panadería-
Unidades...................................................................................................................................................... 79
Tabla 3.16 Cuadro resumen de los mejores modelos de previsión obtenidos en cada categoría, y su
respectivo pronóstico para el mes de Noviembre. ..................................................................................... 80
Tabla 3.17 Cálculo del % del Margen Unitario por Subcategoría................................................................ 81
Tabla 3.18 Cálculo del % Margen de Rentabilidad por Categoría. .............................................................. 82
Tabla 3.19 Cálculo del % Margen de Ponderación por Subcategoría y la cantidad a producir para el mes
de noviembre de cada una de ellas............................................................................................................. 82
Tabla 3.20 Cálculo de la producción que debe realizarse por producto. .................................................... 83
Tabla 3.21.A Plan de Producción para el mes de noviembre de 2.015 (Parte I). ........................................ 84

xi
Tabla 3.21.B Plan de Producción para el mes de noviembre de 2.015 (Parte II). ....................................... 85
Tabla 3.21.C Plan de Producción para el mes de noviembre de 2.015 (Parte III). ...................................... 86
Tabla 3.22 Previsión versus Realidad para los trece primeros días laborables del mes de noviembre de
2.015............................................................................................................................................................ 87

xii
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Organigrama empresarial parcial. ................................................................................................ 6


Figura 1.2 Organigrama Centros de Producción de Panadería. .................................................................... 7
Figura 2.1 Símbolos Utilizados en los Diagramas de Flujo (Cairó, 2.005). .................................................. 10
Figura 2.2 Pirámide de Maslow (Baena, 2.011) .......................................................................................... 13
Figura 2.3 Metodología empleada para la actualización de las Listas de Materiales. ................................ 19
Figura 2.4 Diagrama de flujo del proceso de Recepción de la Materia Prima. ........................................... 23
Figura 2.5 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Pasteles Rellenos. ...................................... 25
Figura 2.6 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Croissants. ................................................. 26
Figura 2.7 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Cachitos. .................................................... 28
Figura 2.8 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de la Masa para Pizza. .................................... 29
Figura 2.9.A Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Panes Largos (Parte I). ............................ 30
Figura 2.9.B Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Panes Largos (Parte II). ........................... 31
Figura 2.10.A Diagrama de flujo del proceso de manufactura Panes Redondos (Parte I). ......................... 32
Figura 2.10.B Diagrama de flujo del proceso de manufactura Panes Redondos (Parte II). ........................ 33
Figura 2.11 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Pasta Seca. ............................................... 34
Figura 2.12 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Tortas y Dulces de Queso. ....................... 35
Figura 2.13.A Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Tortas y Dulces elaborados con planchas
rectangulares de Bizcocho u Hojaldre (Parte I). .......................................................................................... 37
Figura 2.13.B Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Tortas y Dulces elaborados con planchas
rectangulares de Bizcocho u Hojaldre (Parte II). ......................................................................................... 38
Figura 2.14.A Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Tortas y Dulces elaborados con planchas
redondas de Bizcocho (Parte I). .................................................................................................................. 39
Figura 2.14.B Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Tortas y Dulces elaborados con planchas
redondas de Bizcocho (Parte II). ................................................................................................................. 40
Figura 2.15 Diagrama de flujo del proceso de Despacho de productos terminados o semi-terminados a
cada una de las sucursales de Excelsior Gama. ........................................................................................... 41
xiii
Figura 2.16 Gráfico para el Volumen de Ventas por Categoría, en Kilogramos. ......................................... 44
Figura 2.17 Gráfico del valor de ventas de los Kilogramos, por Categoría. ................................................ 46
Figura 2.18 Gráfico para el Volumen de Ventas por Categoría, en Unidades............................................. 47
Figura 2.19 Gráfico del valor de ventas de las Unidades, por Categoría. ................................................... 49
Figura 2.20 Gráfico del valor de Ventas Totales por Categoría................................................................... 51
Figura 2.21 Gráfico del Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Hojaldre-Unidades,
correspondientes al período de enero a octubre 2.015. ............................................................................ 53
Figura 2.22 Gráfico del Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Pastelería-Kilogramos,
correspondientes al período de enero a octubre 2.015. ............................................................................ 55
Figura 2.23 Gráfico del Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Pastelería-Unidades,
correspondientes al período de enero a octubre 2.015. ............................................................................ 56
Figura 2.24 Gráfico del Nivel de Servicio Promedio de los centros PSE y PLT, de la categoría Pastelería-
Kilogramos y Pastelería-Unidades. .............................................................................................................. 57
Figura 2.25 Gráfico del Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Panadería-Kilogramos,
correspondientes al período de enero a octubre 2.015. ............................................................................ 59
Figura 2.26 Gráfico del Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Panadería-Unidades,
correspondientes al período de enero a octubre 2.015. ............................................................................ 60
Figura 2.27 Gráfico del Nivel de Servicio Promedio de los centros PSE y PLT, de la categoría Panadería-
Kilogramos y Panadería-Unidades. ............................................................................................................. 61
Figura 3.1 Metodología empleada para la elaboración del Plan de Producción, correspondiente al mes de
noviembre. .................................................................................................................................................. 68

xiv
GLOSARIO DE TÉRMINOS

CEDIS: Centro de Distribución Los Ruíces.

PLT: Centro de Producción Plus La Trinidad.

PSE: Centro de Producción Plus Santa Eduvigis.

SAP: Del inglés System, Applications and Products, corresponde al Sistema de Información de
gestión empresarial, utilizado por Excelsior Gama Supermercados.

PT: Producto Terminado.

ST: Producto Semi-Terminado.

BOM: Del inglés Bill of Materials, corresponde a la Lista de Materiales.

CPP: Centro de Producción de Panadería.

ZHOJ: Categoría Hojaldre.

ZPAS: Categoría Pastelería.

ZPND: Categoría Panadería.

MMS: Media Móvil Simple.

MMP: Media Móvil Ponderada.

MAD: Del inglés Mean Absolute Deviation, corresponde a la Desviación Absoluta Media.

MSE: Del inglés Mean Square Error, corresponde al Error Cuadrático Medio.

MAPE: Del inglés Mean Absolute Percentage Error, corresponde al Porcentaje de Error Medio
Absoluto.

PME: Porcentaje Medio de Error.

xv
INTRODUCCIÓN

La cadena de supermercados Excelsior Gama cuenta actualmente con dos centros de


producción de panadería, ubicados uno en el Plus Santa Eduvigis y el otro en el Plus La Trinidad.
La función de ambos es surtir a su público consumidor de productos en las tres diferentes áreas
de manufactura que poseen, las cuales son Hojaldre, Pastelería y Panadería; teniendo siempre
presente el alcanzar “Excelente calidad en sus productos y servicios”, tal como expone el lema de
la empresa, para la lograr la mayor satisfacción de los clientes.

Excelsior Gama se encuentra en la búsqueda para estudiar y mejorar los procesos que se llevan
a cabo dentro de los mencionados centros de producción, así como también la actualización de
las listas de materiales de su catálogo activo de productos, debido a que los mismos han
presentado gran desfase en los últimos tiempos, generando así ajustes al costo y de inventario.
Todo esto se hace con la finalidad de planificar, controlar y organizar la producción de una mejor
manera, buscando siempre disminuir los costos de producción que sean posibles, sin afectar la
calidad de los distintos artículos a comercializar.

Es por estas razones que se lleva a cabo el presente trabajo, estudiando primeramente todos los
procesos que se ejecutan en las distintas áreas de ambos centros de manufactura, para
posteriormente proceder a la actualización de las listas de materiales que así lo requieran.

Este informe se encuentra dividido en cuatro capítulos. En el primero de ellos se presenta la


descripción de la empresa donde fue realizada la pasantía, incluyendo una breve reseña del
crecimiento que obtuvo la misma. En el segundo capítulo se expone todo lo concerniente a los
Procesos de Fabricación y las Listas de Materiales, introduciendo los fundamentos teóricos
necesarios para comprender el capítulo, así como la metodología a seguir en el mismo. En el
tercer capítulo se expone el Plan de Producción desarrollado para la empresa. Y, finalmente, en el
cuarto capítulo se resaltan las conclusiones obtenidas a lo largo del trabajo, así como las
recomendaciones para mejorar la gestión de las panaderías.
2
Planteamiento del Problema

La Gerencia de Producción de la cadena de supermercados de Excelsior Gama se encuentra


actualmente en la necesidad de estudiar y mejorar sus procesos en los centros de producción de
Panadería que se hallan a su cargo. Han percibido que gran cantidad de sus métodos han sufrido
cambios a lo largo del tiempo, y deben ser sistematizados y estandarizados para presentar
mejores resultados en su labor. Así pues, uno de los puntos clave que requiere mejoras son las
listas de materiales, debido a que las que se emplean actualmente están desactualizadas, lo cual
está generando ajustes al costo y ajustes en los inventarios.

Aunado a esto, se presenta una situación país donde se vuelve cada día más complicado la
obtención de las materias primas necesarias para continuar con la producción, además de lo
cambiante de los precios que se presentan en el mercado, lo cual hace que se deban evitar al
máximo los desperdicios para que el negocio pueda continuar siendo rentable. Todo esto con el
fin de que Excelsior Gama pueda continuar cumpliendo su misión y satisfaciendo la demanda del
mercado. En este trabajo, se busca cumplir todos los objetivos propuestos por la empresa, así
como sentar bases que puedan ser utilizadas por trabajos posteriores.

Objetivos

Objetivo General

Rediseñar y desarrollar mejoras en los procesos productivos del área de producción de


Panadería de Excelsior Gama Supermercados.

Objetivos Específicos

 Adaptarse al contexto actual de la empresa.

 Estudiar y analizar los procesos productivos que se llevan a cabo dentro de los centros de
producción de Panadería.

 Diagnosticar los problemas observados en el levantamiento de la data e información.

 Plantear mejoras en los procesos productivos actuales.

 Actualizar las listas de materiales en el sistema de información utilizado por la empresa.


3
Alcance y Limitaciones

Este informe de pasantía pretende abarcar el estudio de los procesos de manufactura que se
llevan a cabo en los centros de producción de Panadería de la cadena de supermercados Excelsior
Gama. Deseando alcanzar la sistematización y estandarización de dichos procesos, y que esto se
traduzca en mejoras visibles en la operatividad de las Panaderías. Asimismo, busca la
actualización de las listas de materiales que se encuentren completamente desactualizadas y
desfasadas, con el fin de reducir los ajustes al costo y de inventario que presenta actualmente la
empresa.

Se debe destacar que a lo largo de la ejecución de la pasantía se presentaron las siguientes


limitaciones:

 El proyecto tuvo una duración de 20 semanas, tiempo que no fue suficiente para el estudio de
todos los productos que manufacturan los centros de producción.

 Varios productos no pudieron ser estudiados, debido a que la situación país actual no permitió
que se encontraran disponibles las materias primas necesarias para su manufactura, no
pudiendo establecer pues la lista de materiales actualizada para dichos ítems.

 Otros productos no fueron elaborados, debido a que no se consideran rentables en el tiempo


presente, lo cual no quiere decir que a futuro no puedan volver a elaborarse, en cuyo caso se
deberá tomar la receta pertinente y actualizada de los mismos cuando se reintegren al
catálogo activo.

 El estudio realizado no contempla la implementación de las recomendaciones señaladas a la


empresa, ni el seguimiento de los resultados que las mismas pudiesen obtener; por lo tanto,
queda de parte de la Gerencia de Producción poner en práctica las medidas que ellos
consideren adecuadas.
4

CAPÍTULO 1
LA EMPRESA

1.1 Reseña Histórica de Excelsior Gama Supermercados

Excelsior Gama es una de las cadenas de supermercados más grandes con las que cuenta
actualmente Venezuela, centrada en brindar excelente calidad en sus productos y servicios,
además de asumir un gran compromiso para con sus clientes. Este hermoso sueño nace en 1.953,
gracias a los esfuerzos del señor Don Manuel Da Gama, quien llega a Venezuela huyendo de la
pobreza causada por la postguerra en la Isla de Madeira, Portugal. Arriba al país con sólo una
maleta, educación primaria y su oficio de panadero, sin conocer si quiera el idioma.

Llega a Caracas, a laborar en una pequeña bodega llamada “El Carmen”, ubicada en El Valle,
ganando un salario de 10 bolívares diarios. Posteriormente comienza a trabajar con el señor
Eugenio Fernández en un pequeño abasto. Dos años más tarde, realizando un gran sacrificio, Don
Manuel, quien decide asociarse con su primo, logra comprar su primer negocio: la carnicería
“Triana” en la zona de San Agustín.

Es en 1.959 cuando Don Manuel adquiere el Supermercado Todo Económico, que pasa a ser el
primer Supermercado Excelsior, en este punto decide separarse de su primo para darle una mayor
participación a su hermano José Da Gama. Tras varios años de ardua labor y dedicación, en 1.988
Don Manuel, presidente y fundador de Excelsior Gama le abre paso a la generación de relevo;
sus hijos mayores Nelson y Luis Miguel conforman un equipo de trabajo de alto rendimiento y
desempeño, introduciendo además la profesionalización de la Gerencia.

Desde 1.989 hasta la actualidad se inauguran cada vez más filiales, contando hoy en día con 24
sucursales y más de 3.000 trabajadores. Además de esto, cuentan con el Centro de Distribución
Los Ruíces (CEDIS), y productos de marca propia, que incluyen Panadería, Charcutería, Frutos
Secos, Productos del Campo y Carnicería. Las sucursales que posee Excelsior Gama se clasifican
en:
5
2
1. Gama Express: son tiendas de conveniencia con un área menor a los 500 m . Ofrecen
toda la gama de servicios y productos de los que dispone Excelsior Gama, basándose en la
premisa del ahorro de tiempo a la hora de realizar las compras. Son 15 las sucursales que
han sido inauguradas bajo este modelo.

2. Excelsior Gama Vecindario: son todas las redes de tiendas tradicionales, cuya área está
comprendida entre los 500 m2 y los 2500 m2. Actualmente, Excelsior Gama cuenta con 7
Vecindarios a lo largo de Caracas.

3. Gama Plus: son aquellas redes de tiendas de gran formato, que cuentan con una
infraestructura mucho más extensa, superando los 2.500 m2, y una gama de productos más
amplia y variada. Hasta los momentos han sido inaugurados 2 Gama Plus, que suplen las
necesidades de miles de clientes.

1.2 Misión, Visión, Valores

El desarrollo y ampliación de tan exitosa empresa se ha basado en la misión que instauró Don
Manuel Da Gama: “Ofrecer al cliente productos y servicios de excelente calidad a precios
competitivos, inspirados en un modelo de autoservicio innovador y eficiente para contribuir con
el desarrollo de los trabajadores, la empresa y el país”. Está misión sigue tan vigente hoy en día
como lo era cuando Don Manuel decidió iniciar su sueño.

Asimismo, este hombre visionario estableció que la empresa debía tener como norte “Ser
reconocidos en Venezuela como la empresa de autoservicios líder en satisfacer plenamente las
necesidades del cliente”. Haciendo gran hincapié en los valores que debían estar siempre
presentes en el servicio y la atención al cliente: excelencia, compromiso, honestidad, innovación,
trabajo en equipo y vocación de servicio.

Estos valores no sólo han sido promovidos dentro del ámbito laboral de la empresa, ya que la
misma se ha ocupado de ponerlos en práctica en el entorno social, realizando grandes aportes en
labores sociales, brindando ayuda a fundaciones de niños y adolescentes; así como también
tomando gran importancia del ambiente con las campañas de reciclaje de bolsas plásticas.
(Excelsior Gama Supermercados, 2.015)

1.3 Gerencia de Producción

La Gerencia de Producción es el departamento en el cual se desarrolló esta pasantía, dicha


gerencia se encuentra adscrita a la Vicepresidencia de Comercialización, tal como puede
6
apreciarse en la Figura 1.1. Específicamente el proyecto fue realizado en los dos centros de
producción de Panadería, uno de ellos se encuentra ubicado en el Plus Santa Eduvigis (PSE) y el
otro en el Plus La Trinidad (PLT).

Figura 1.1 Organigrama empresarial parcial.

(INTRANET. Excelsior Gama Supermercados: Gerencia de Producción, 2.015)

Los encargados de supervisar todo lo referente a la manufactura de los productos de panadería


y marca propia son el Gerente de Producción y el Coordinador de Producción, quienes velan que
todo el proceso de fabricación y distribución sea lo más eficiente posible. Asimismo, todo el
equipo de producción fundamenta sus esfuerzos en el uso de las tecnologías de punta, como lo es
el sistema informático SAP (Systems Applications Products), el cual permite llevar el control de
los inventarios, los despachos, las ventas, los niveles de servicio, los consumos de materia prima,
entre muchos otros indicadores que ayudan a que la gestión sea efectiva.

Los centros de producción de panadería, a pesar de estar bajo el mando de la Gerencia de


Producción, poseen un Jefe de Panadería, tal como se ilustra en la Figura 1.2. Sin embargo, por
7
los momentos este puesto se encuentra vacante, y las funciones de este cargo las suple
actualmente el Supervisor de Panadería. Éste se encarga de facilitar la comunicación entre las
panaderías y la gerencia, debido a que ambos no se encuentran ubicados en el mismo espacio
geográfico. Tal como se dijo anteriormente, la gerencia está ubicada en el CEDIS de Los Ruíces,
y las panaderías se encuentran una en La Trinidad y la otra en Santa Eduvigis.

Figura 1.2 Organigrama Centros de Producción de Panadería.

(INTRANET. Excelsior Gama Supermercados: Gerencia de Producción, 2.015)

El Supervisor de Panadería además de servir de puente de información entre la gerencia y el


centro de producción (CPP), se encarga de supervisar a los Maestros de cada una de las áreas de
manufactura que se poseen, así como también al Analista de Producción, que es el garante de
recibir las materias primas, realizar las notas de los despachos, bajar del sistema SAP los
consolidados de producción para el día en cuestión, entre otras funciones. Los Auxiliares
Multifuncionales se responsabilizan de ayudar a los Maestros a efectuar la producción diaria, así
como también de la limpieza de las áreas al finalizar la jornada laboral.
8
Actualmente, el centro de producción de PSE sólo posee un turno laboral, comprendido desde
las 6:30 am hasta las 3:30 pm; mientras que el centro PLT, cuenta con dos turnos laborales, el
primero comprendido de 6:30 am hasta las 3:30 pm, y el segundo que va desde la 1:00 pm hasta
las 9:30 pm.

1.4 Categorías de manufactura en los Centros de Producción de Panadería

En el presente, las panaderías poseen tres categorías diferentes de producción, a su vez las
mismas se dividen de acuerdo a la medida final utilizada para enviar el producto, es decir, en
kilogramos o en unidades. Dichas categorías son las siguientes:

1. Panadería: en esta área se elaboran todos aquellos panes tanto dulces como salados, que
serán despachados a todas las sucursales, los mismos son pesados y enviados por
kilogramos (kg), al igual que las masas para piza, que también entran en este renglón.
Además, esta categoría incluye los cachitos, que son enviados por unidades (UN).

2. Hojaldre: en esta área se elaboran todos aquellos pasteles y croissants rellenos o naturales,
que utilizan la masa de hojaldre como base de producción, por ejemplo en esta categoría
se encuentran los pasteles de pollo, pastel de carne, croissant de chocolate, etc. Todos los
productos elaborados en esta sección son contabilizados en unidades.

3. Pastelería: en esta área se confeccionan todos aquellos postres, dulces y tortas que se
exhiben en cada una de las cadenas de Excelsior Gama. Los dulces son comercializados
en unidades, mientras que las tortas, la pasta seca y los ponqués son vendidos de acuerdo
a su peso en kilogramos.

Los bienes que se fabrican en ambos centros de producción pueden ser enviados a las
sucursales como Productos Terminados (P.T.) o como Semi-Terminados (S.T.). Los primeros se
refieren a todos aquellos productos que se envían ya horneados o listos para la venta directa;
mientras que los segundos son los que se envían crudos, para que aquellas sucursales que cuenten
con fermentadora y horno propio, los fermenten y horneen.
9

CAPÍTULO 2
PROCESOS DE FABRICACIÓN Y LISTAS DE MATERIALES

2.1 Fundamentos Teóricos

En esta sección se presentan todos aquellos conceptos que el lector debe tener presentes para
lograr un entendimiento completo del capítulo. Se definirán términos como proceso, diagramas
de flujo, lista de materiales, ajustes al costo, ajustes de inventario, nivel de servicio, punto de
equilibrio y pirámide de Maslow.

2.1.1 Proceso

En su definición más básica, un proceso es toda aquella secuencia de pasos lógicos que se
enfocan en alcanzar algún resultado concreto, con la participación de un número de personas o
máquinas, y la utilización de recursos materiales.

Desde el punto de vista de una empresa, un proceso es una parte cualquiera de una
organización, que toma insumos y los transforma en productos, esperando que posean así un
valor más elevado para la empresa que los inputs originales (Chase et al., 2.009). Por lo tanto, se
puede definir al proceso como el conjunto de actividades que se encuentran relacionadas entre sí
o que en su interacción, buscan que todas las entradas se conviertan en resultados.

(Heizer y Render, 2.007), establecen la importancia de los procesos dentro de las empresas
manufactureras y de servicios, afirmando que los mismos deben ir orientados a satisfacer las
necesidades y los requerimientos de los clientes o los usuarios, además de buscar cumplir con las
especificaciones funcionales del producto y respetando las restricciones de coste y gestión
presentes.

Frecuentemente, las compañías se dan cuenta que los supuestos iniciales que poseían de sus
métodos ya no son válidos o se encuentran obsoletos, esto debido a lo dinámico del entorno en el
cual se desarrollan. Es por esta razón que muchas veces se debe considerar la reingeniería de los
10
procesos, que no es más que la reconsideración o rediseño total de un proceso empresarial para
conseguir mejoras radicales en su funcionamiento (Heizer y Render, 2.007).

2.1.2 Diagrama de Flujo

Los diagramas de flujo son representaciones gráficas de los pasos o procesos a seguir para la
solución de algún problema. Es decir, representan la esquematización gráfica de un algoritmo
(Cairó, 2.005).

Según (Render y Heizer, 2.007), pueden definirse también como todo aquel esquema o dibujo
del material, el producto o las personas, que ayudan o facilitan la comprensión, el análisis y la
comunicación de un proceso. De la misma forma, permiten identificar los problemas y las
oportunidades de mejora presentes, al identificar los pasos, los flujos de reproceso, los cuellos de
botella existentes, las responsabilidades, los conflictos de autoridad y los puntos de decisión.

En la Figura 2.1 se muestran los símbolos que puede poseer un diagrama de flujo, así como el
significado de cada uno de ellos (Cairó, 2.005):

Figura 2.1 Símbolos Utilizados en los Diagramas de Flujo (Cairó, 2.005).


11
Los diagramas de flujo son de suma importancia en toda organización, ya que permiten
visualizar las actividades innecesarias dentro de un proceso, así como si la distribución del
trabajo se encuentra equilibrada, lo que quiere decir que las tareas se hallen bien distribuidas, y
ningún operario posea sobrecargo de las mismas, mientras que otros trabajen con gran desahogo.
Asimismo, son de gran relevancia a la hora de instruir al nuevo personal que ingresa en la
empresa, ya que es una forma sencilla de representar y entender las operaciones que sigue un
proceso.

2.1.3 Lista de Materiales

Las Listas de Materiales también conocidas por sus siglas en inglés BOM (Bill Of Materials),
que en español podría traducirse como “detalle de los materiales”, es una recopilación de todos
los componentes que conforman un producto, y su costo correspondiente. Más que una
enumeración de los elementos que participan en el proceso de manufactura, actúa como una
herramienta para determinar el costo real del artículo, así como sus variaciones.

Según (Krajewski et al., 2.008), la lista de materiales es un registro de todas las partes que
conforman un artículo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los
diseños de ingeniería y de los procesos. Además de esto, las listas de materiales certeras permiten
llevar un buen control de reaprovisionamiento de materia prima, es decir, admite tener una
eficiente planificación en cuanto a los requerimientos de los materiales se refiere.

Contar con unas listas de materiales actualizadas y precisas aporta gran cantidad de beneficios
para la empresa, tales como ser capaces de determinar los costos reales de producción;
estandarizar la fabricación de los artículos, lo cual permite asegurar que contará con un estándar
de calidad fijo; proporciona la capacidad de reaccionar a los cambios en los costos de las materias
primas y realizar el ajuste oportuno al precio de venta del producto; y además permite desarrollar
un presupuesto preciso en cuanto a las necesidades futuras de cada componente se refiere.

2.1.4 Ajustes al Costo

Son todos aquellos ajustes o gastos que se producen en los costos de manufactura de un
producto, esto debido a la introducción de algún cambio en el proceso de producción, lo cual
quiere decir que afecta directamente a los pronósticos realizados por las empresas en cuanto a sus
presupuestos de gastos se refiere, así como perturbar el margen de ganancia que espera obtener la
compañía por la venta de determinado producto.
12
Para el caso de este proyecto, el ajuste al costo se refiere a aquellos que se producen debido al
cambio en la lista de material en un artículo específico, bien sea positivo, como cuando se le
agrega más materia prima que la establecida en la receta estándar; o negativo, cuando se le coloca
menor cantidad que la establecida en la lista de materiales.

2.1.5 Ajustes de Inventario

Es toda aquella diferencia que se presenta entre el inventario físico y el inventario que reporta
el sistema operativo utilizado por la compañía. Por lo tanto, se debe realizar la adecuación entre
ambos, bien sea mediante un ajuste positivo o negativo al sistema. Si el ajuste es positivo quiere
decir que la materia se encuentra en físico, más no se hallaba cargada en el sistema; y si es
negativo implica que se halla en el sistema pero no en el inventario real.

Estos ajustes afectan también los costos de producción, y pueden producirse bien sea por
pérdidas de la materia prima, daño o robo de la misma, debido a que el analista no introdujo de
forma adecuada la nota de entrada de materia prima en la base de datos, o por una incorrecta
notificación de uso en el sistema que no se adapta a la realidad. Es en esto último donde se
encuentra estrechamente relacionado con las listas de materiales, ya que si las mismas no se
encuentran actualizadas, y el encargado no lo reporta adecuadamente en el sistema, se producirá
un desfase entre éste último y las cantidades reales existentes.

2.1.6 Nivel de Servicio

El nivel de servicio se refiere al porcentaje de los pedidos con los cuales es capaz de cumplir el
centro de producción en el plazo de tiempo establecido. Es decir, mientras más deficiente sea el
nivel de servicio, mayores probabilidades de pérdidas de ventas existirán. La fórmula matemática
para el cálculo del nivel de servicio viene dada por la siguiente expresión:

El nivel de servicio representa un indicador importante a la hora de evaluar la gestión del centro
de producción, más aun considerando la premisa de que éste brindará una ventaja competitiva, al
colocar a los clientes y sus necesidades como centro del foco de acción. Sin embargo, se debe
13
resaltar que el hecho de que los niveles de servicio de determinados productos sean mayores al
100% no siempre indicará una gestión completamente favorable, esto dependerá de qué tan capaz
es el mercado para aceptar el porcentaje de exceso que se está produciendo.

2.1.7 Pirámide de Maslow

Esta Pirámide es una teoría psicológica, escrita por Abraham Maslow en el año 1.943 en su
obra “Una Teoría sobre la Motivación Humana”. En ella construye una jerarquía de las
necesidades del ser humano, causadas por la constitución genética del individuo, estableciendo
que conforme la persona satisface las necesidades más básicas de su existencia, puede desarrollar
deseos y exigencias más elevadas.

La pirámide que plantea esta teoría cuenta con 5 niveles diferentes, en la base se ubican las
necesidades más primordiales y prioritarias, y en la punta aquellas de menor primacía. Así pues,
según dicha teoría, los individuos se verán más motivados por aquello que buscan y desean
obtener, que por lo que ya poseen. En la Figura 2.2 se puede apreciar la pirámide propuesta por
Abraham Maslow:

Figura 2.2 Pirámide de Maslow (Baena, 2.011)


14
 Necesidades primarias: son las necesidades del primer nivel, y aquellas más básicas y
necesarias para la sobrevivencia del individuo, son puramente de orden biológico. Entre
ellas se encuentran la alimentación, bebida, respirar, poseer un refugio, descanso. Hasta
tanto estas necesidades no se encuentren cubiertas, la persona no podrá ascender al
siguiente grado establecido por la pirámide.

 Necesidades de seguridad: aparecen una vez las necesidades fisiológicas han sido
plenamente cubiertas, son todas aquellas que hacen que la persona se sienta segura y
protegida en cuanto a propiedad privada, estabilidad, orden, salud y recursos se refiere.
Como ejemplos se pueden citar las necesidades de poseer un empleo estable, seguridad
familiar y seguridad física.

 Necesidades de socialización o afiliación: Maslow las define como menos básicas, estas
necesidades aparecen cuando las de seguridad ya han sido cubiertas, y son todas aquellas
exigencias que posee el ser humano de ser aceptado en su entorno social, así como su
participación activa en el mismo. Entre ellas se destacan la necesidad de amistad, amor,
pertenencia, afecto o afiliación a determinado grupo social.

 Necesidades de estima o reconocimiento: una vez satisfechas las necesidades de


socialización el individuo puede pasar a buscar la realización de sus necesidades de
estima. Estas incluyen la autoestima, el reconocimiento hacia la propia persona, el aprecio
de las demás personas, la atención, reputación, dignidad, el logro particular y el respeto
hacia los demás. Cuando se está en este nivel, el individuo busca sentirse seguro de sí
mismo así como valioso dentro de la sociedad a la cual pertenece.

En su teoría destaca que existen dos tipos de necesidades de reconocimiento, las


primeras, inferiores, que contienen el respeto hacia los demás, el requerimiento de fama,
gloria y reputación; y las segundas, superiores, que determinan la necesidad del respeto de
sí mismo, como la autoconfianza, competencia y libertad.

 Necesidades de autorrealización: son las más elevadas, representadas en la cúspide de la


pirámide. Sólo es posible llegar a ellas una vez que los niveles más básicos y anteriores
han sido completamente satisfechos. Aquí se incluyen el desarrollo de las necesidades
internas, el desarrollo moral y espiritual, la ayuda humanitaria y desinteresada hacia los
demás miembros de la sociedad, la búsqueda de una misión en la vida, entre otras.
15
Está teoría se presenta muy importante para las empresas, debido a que si los trabajadores de la
misma temen por la seguridad de sus empleos, o no ven cubiertas sus necesidades básicas, debido
a que el sueldo no es lo suficiente para satisfacerlas, su productividad será pésima, además de
utilizar el tiempo laboral para buscar la forma de cubrir sus necesidades más primordiales. De la
misma forma, los empleados necesitan contar con seguridad laboral, protección ante el daño,
crear sentido de pertenencia hacia la empresa donde laboran, establecer relaciones interpersonales
en su área de trabajo, entre otras necesidades relacionadas con estos aspectos.

Aun cuando el negocio represente una idea brillante, si no cuenta con personal motivado dentro
de él, no tendrá la fuerza productiva para salir adelante y expandirse, de aquí la importancia del
capital humano para las empresas.

2.2 Exposición de problemas hallados

A continuación se detallan muchos de los problemas o inconvenientes que presenta la cadena


de supermercados Excelsior Gama, que fueron observados a lo largo del período de pasantía:

 El centro de producción de PLT no poseía un recetario con el cual los maestros pudiesen
guiarse a la hora de realizar las recetas, las mismas se ejecutan en base a la experiencia de
los maestros y ayudantes que se encuentren elaborándolas en ese determinado momento.
Esto no permite que exista una lista de materiales estándar, debido a que cada uno de los
empleados labora en base a su práctica, ajustando las cantidades según opiniones y
juicios, por lo tanto, se generan ajustes tanto de costos como de inventarios.

Por su parte, el centro de producción de PSE sí poseía su recetario para cada una de las
áreas de manufactura, sin embargo, muchas de las recetas que se encontraban en el mismo
estaban desactualizadas. Por esta razón, a la hora de realizar los reportes de la cantidad de
producto elaborado y las cantidades de materia prima utilizadas en la fabricación de los
mismos, en el sistema SAP, los maestros se veían obligados a modificar las listas de
materiales que ahí aparecían, generando nuevamente ajustes a la cadena de costos del
producto. Podía suceder también que no modifican la receta en el sistema, pero sí lo
hacían en la realidad, generando entonces ajustes en los inventarios, creando faltantes de
materiales a la hora de verificar los mismos.

 El hecho de que sean los maestros de cada área los que realizan los reportes en el sistema
SAP de los productos elaborados y las materias primas utilizadas, hace que muchas de las
16
veces los supervisores no se encuentren al tanto de los ajustes a las recetas y a los
inventarios, que se están efectuando. Esto ocasiona que la Gerencia de Producción, a la
hora de evaluar los indicadores de las Panaderías, no comprenden porqué existen tantos
desfases, ya que el encargado de servirles de puente de información no se encuentra al
tanto de la situación.

 Se observó en varias ocasiones que el trabajador que reportaba en el sistema SAP, lo


hacía procurando ajustar los inventarios a través de esta vía, es decir, modificaba las listas
de materiales no con los componentes que realmente se usaron sino por aquellos que notó
que se encontraban faltantes en los inventarios. Esto causa que se castiguen productos que
quizás en la realidad no posean ajustes al costo, y lo que es aún más preocupante, a la
hora de evaluar las causas de los problemas, no se conoce realmente qué fue lo que
sucedió ni dónde se encuentran las fallas, debido a que los indicadores y el sistema no
están reflejando la realidad a causa de estas malas prácticas.

 Diariamente se modificaban las recetas y la Gerencia de Producción no se enteraba de lo


que estaba sucediendo sino a final de mes, cuando se encontraban evaluando la gestión
mensual de los centros de producción. Por lo tanto, muchos de los ajustes que pudieron
ser evitados o corregidos a tiempo durante este período, no se efectuaron simplemente por
falta de comunicación entre ambos centros y la Gerencia.

 Se percibió que los maestros no modificaban las recetas de acuerdo a una proporción,
simplemente alteraban las cantidades de ciertos componentes, variando y afectando cada
vez la calidad final de los productos.

 Actualmente los centros de producción de Panadería no poseen estudios de mercado que


demuestren cuáles son las necesidades y los requerimientos de los clientes, de la misma
forma, no están al tanto de cuál es la calidad que éste percibe de los productos y servicios
ofrecidos. Es decir, no centran su gestión en el cliente, perdiendo así participación en el
mercado.

 Debido a la situación que atraviesa actualmente Venezuela, se ha hecho cada vez más
difícil y complicado la obtención de las materias primas, lo cual obstaculiza en gran
medida continuar con la gestión de los centros de producción. Se observaron fallas
17
considerables en materias primas muy importantes, tales como harina, levadura, queso
crema, crema Chantilly, azúcar, entre otros.

Además del gran problema que esto representa, se advirtió que las relaciones con los
proveedores no resultaban de plena confianza, ya que los mismos no se encontraban
dispuestos a otorgar créditos en el pago de las materias primas como anteriormente era la
práctica común, sino que exigían el pago completo de las mismas a la hora de
despacharlas, esto ayudaba a acentuar aún más el problema de la adquisición de los
recursos para poder continuar con la producción en ambos CPPs.

 Además del problema de la adquisición de las materias primas, debido a la situación


económica que enfrenta el país, los precios y costos de las mismas no son en lo absoluto
constantes, de hecho, varían en gran medida en períodos cortos de tiempo, gracias a la
inflación acelerada que existe en los días presentes. Esto hace que la cadena de costos no
sea para nada estable, y que además muchos de los pronósticos que realiza la Gerencia de
Producción pierdan validez.

Por lo tanto, se vuelve sumamente difícil la planificación en todos los niveles, haciendo
que la empresa deba adaptarse de forma brusca y rápida a los cambios constantes del
entorno. Así pues, se vuelve complicado establecer procedimientos y recetas
completamente estandarizados.

 Se observaron controles de inventario insuficientes, sin una periodicidad establecida.


Además, los almacenes donde se ubican las materias primas, productos terminados y
semi-terminados presentaban gran desorden, sin lugares fijos donde situar cada producto,
ni un orden de acuerdo a la fecha de vencimiento más próxima. Esto conlleva a que se
pierdan muchas materias primas, ya de por sí escasas, por falta de control y orden, lo cual
acentúa la escasez de las materias necesarias.

 Debido a la gran escasez que sufre Venezuela en la actualidad, y gracias a que Excelsior
Gama brinda a sus empleados la oportunidad de comprar los productos escasos y
regulados de la cesta básica alimentaria en cuanto llegan, muchas veces los centros de
producción de Panadería se quedan desocupados e inactivos, debido a que los empleados
se encuentran realizando largas colas para pagar y poder obtener los mencionados
productos del área de supermercado. Así pues, gran cantidad de días a la semana el CP
18
detiene sus operaciones productivas por períodos de tiempo de una hora o más,
dependiendo de cuántas veces en el día sean distribuidos productos sensibles al
supermercado.

En consecuencia de lo mencionado anteriormente, los empleados se localizan en el


primer y más bajo nivel de la Pirámide de Maslow, tratando de cubrir sus necesidades
primarias de aseguramiento de la alimentación, evitando que se enfoquen en su trabajo,
que disminuya su capacidad productiva y de atención, y que las panaderías generen
pérdidas gracias a la inactividad.

 Como se mencionó al principio de este trabajo, el centro de producción de PSE sólo posee
un turno laboral, teniendo como consecuencia que toda la producción deba hornearse en
la mañana, para poder darle el tiempo suficiente de enfriamiento al producto, y así
proceder a empaquetarlo. Por ende, en horas de la tarde la panadería no produce,
perdiendo gran cantidad de tiempo todos los días que podría ser aprovechado para
aumentar los niveles de manufactura. Además de esto, invierten el tiempo laboral de la
mañana realizando aquellos productos que no requieren de horneo y que conlleva un
tiempo considerable elaborar, como por ejemplo los cachitos.

 No se percibieron controles ni estándares de calidad a la hora de manufacturar los


productos, ni la toma de muestras aleatorias sobre los artículos terminados o semi-
terminados para asegurar que cumplían con un estándar de calidad establecido.

 Se observó que algunos empleados poseen ciertas deficiencias a la hora de utilizar el


sistema informático SAP, en especial aquellos que manejan aspectos claves la gestión,
como por ejemplo el ingreso de materia prima, o las notas de salida y entrega de los
productos, generando así errores a lo largo del proceso que podrían evitarse capacitando a
los empleados que lo requieran.

 Se percibió que no todos los empleados que laboran en los centros de producción acatan
en su totalidad las medidas de higiene impuestas por la empresa, tal como el uso de
gorros, guantes o tapabocas, que deben utilizarse en todo momento mientras se preparan
los productos. Además de esto, existen ciertas zonas de contaminación cruzada, puesto
que los contenedores de la basura se encuentran ubicados al lado de batidoras o mesones
donde se procesan los materiales.
19
2.3 Metodología empleada para la actualización de las Listas de Materiales

Como se ha mencionado a lo largo del presente informe, el hecho de que las listas de materiales
se encuentren desactualizadas presenta grandes problemas para la cadena de supermercados
Excelsior Gama, especialmente en cuanto a ajustes al costo y de inventario se refiere. A
continuación, se explicará la metodología empleada a lo largo de la pasantía, para cumplir con los
objetivos de actualización propuestos.

Así pues, en la Figura 2.3 se presenta de forma diagramada los pasos que fueron seguidos para
cumplir con los metas planteadas.

Ajuste de posibles
Familiarización Creación de
errores cometidos
con los Centros de recetarios para el
en la actualización
Producción de uso del personal de
de las listas de
Panadería Panadería
materiales

Estudio de los Actualización de


procesos las listas de
productivos de los materiales en el
CPPs sistema SAP

Elaboración de los Elaboración de las


diagramas de flujo listas de materiales

Figura 2.3 Metodología empleada para la actualización de las Listas de Materiales.


20
 Familiarización con los Centros de Producción de Panadería

Primeramente, y antes de llevar a cabo los estudios principales que conciernen este proyecto,
fue necesaria la familiarización con el área de producción, el personal que labora en ella, la
maquinaria, los productos que se comercializan y los procesos que se llevan a cabo en la
actualidad. Asimismo, se dio a conocer a todos los empleados el trabajo que iba a ser realizado y
las razones para efectuar el mismo.

 Estudio de los procesos productivos de los CPPs

A continuación, se eligieron los productos que iban a ser estudiados dentro del proyecto,
tomando en cuenta los catálogos activos que se poseían y las limitaciones de materia prima con
las cuales se contaba para el momento. Además, se observaron y analizaron todos los procesos
productivos que llevan a cabo las Panaderías de Excelsior Gama, en cada una de las tres áreas de
manufactura que poseen: Panadería, Hojaldre y Pastelería.

 Elaboración de los diagramas de flujo

Luego de poseer los procesos definidos y claros, se procedió a realizar los diagramas de flujo
para los mismos, agrupando aquellos productos que poseen una fabricación similar, y logrando la
estandarización de los mismos.

 Elaboración de las listas de materiales

Con la finalidad de lograr la estandarización de los procesos y los componentes necesarios para
elaborar los productos de cada línea de producción, se registró la materia prima que debía
utilizarse en cada procedimiento, esto se realizó con la ayuda del supervisor y los maestros de
cada panadería. Trabajando diariamente en conjunto con el personal, se lograron tomar varias de
las recetas que se elaboran actualmente en ambos centros de producción.

 Actualización de las listas de materiales en el sistema SAP

Una vez finalizado el proceso de la recolección de datos, se procedió a introducir los mismos en
el sistema informático SAP, actualizando así las listas de materiales tomadas en cada uno de los
centros de producción.

En total fueron actualizados 34 productos, de los cuales 9 corresponden a semi-terminados, y


25 a productos terminados. En la Tabla 2.1 se aprecia en detalle la categoría a la que pertenecen
21
cada uno de ellos. Además, la actualización para el centro de PSE se llevó a cabo el día 9 de
septiembre del presente año, mientras que en PLT se realizó el día 22 de octubre.

Tabla 2.1 Productos actualizados por categoría en este proyecto.

 Ajustes de posibles errores cometidos en la actualización de las listas de materiales

En esta fase se efectuó la corrección de todos aquellos posibles errores que se pudieron cometer
a la hora de actualizar las listas de materiales en el sistema SAP, como por ejemplo la colocación
de las cantidades necesarias en las recetas, o el almacén del cual se debía tomar la materia prima.
Los maestros, a la hora de reportar en SAP las cantidades producidas, anotaban las fallas que
encontraban y formalizaban el reporte para poder acomodar las mismas en el sistema.

 Creación de recetarios para el uso del personal de Panadería

En esta última etapa, y una vez solucionadas todas las posibles fallas cometidas, se procedió a
la creación de recetarios para ambas panaderías, y para cada una de las categorías de producción,
con la finalidad de que los supervisores, maestros o ayudantes puedan guiarse a la hora de
manufacturar los productos. Además de esto, se realizaron para poder obtener manuales
estándares a la hora de la preparación de las recetas.
22
2.4 Diagramas de Flujo de los procesos estudiados

En esta sección se procederá con la explicación de los diagramas de flujo realizados durante el
período de pasantía, con la finalidad de estandarizar y sistematizar los procesos estudiados.

2.4.1 Recepción de Materia Prima

Primeramente, se comenzará con la explicación del proceso de recepción de la materia prima


necesaria para que todas las siguientes fases de manufactura puedan efectuarse. El principal
objetivo de este procedimiento es garantizar la actualización de la entrada de la materia prima a
nivel físico y de sistema, asegurando la calidad y el resguardo de la misma.

Esta fase es llevada a cabo tanto por el analista de producción como por un auxiliar
multifuncional de panadería; el primero es quien se hace responsable de recibir y verificar la
calidad de los artículos que están ingresando al centro de producción, mientras que el auxiliar se
encarga de descargar, trasladar y almacenar debidamente la materia prima en la Panadería. Es
indispensable presentar tanto la factura como la orden de compra para que el analista pueda
proceder a dar acceso a los pedidos que se encuentra ingresando en el CPP. En la Figura 2.4 se
puede observar el respectivo diagrama de flujo de este proceso.
23

Figura 2.4 Diagrama de flujo del proceso de Recepción de la Materia Prima.

Para asegurar una gestión eficaz, es de suma importancia que los inventarios de cada centro de
producción se mantengan lo más veraz que sea posible, ingresando a los mismos sólo
información real. De la misma forma, se debe procurar mantenerlos actualizados, efectuando
oportunamente las entradas y salidas de los materiales en el sistema SAP.

2.4.2 Elaboración de Productos en el área de Hojaldre

Los procesos que se llevan a cabo en este departamento, tienen como finalidad realizar las
transformaciones físico-químicas de la materia prima para obtener los productos terminados o
semi-terminados que se comercializan en esta área. Así pues, se poseen dos procesos distintos:
uno para la elaboración de los pasteles rellenos, y el otro para la manufactura de los croissants
rellenos o naturales.
24
A. Pasteles Rellenos: estos productos variarán en forma y presentación, dependiendo del tipo de
relleno que posean, el corte de la masa será diferente en cada caso para poder identificarlos
con mayor facilidad. Además de esto, se debe resaltar que en esta área se obtienen
mayormente productos semi-terminados, debido a que no se procede en los centros de
producción con el horneo de los mismos, simplemente se envían congelados para que cada
una de las sedes, con su propia maquinaria, procedan a hornearlos para poder ser
comercializados.

Los maestros de hojaldre deben verificar que los asistentes pesen debidamente y de forma
rigurosa todos los ingredientes necesarios, para evitar las variaciones que alteran la calidad del
producto, y generan además los ajustes al costo y de inventario. En la Figura 2.5 se puede
observar el diagrama de flujo de este procedimiento.
25

Figura 2.5 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Pasteles Rellenos.


26
B. Croissants Rellenos: al igual que en el caso anterior, la forma y presentación de estos
artículos variarán dependiendo del tipo de relleno con el cual sean elaborados, teniendo en
cuenta que pueden ser de chocolate, ricotta y espinaca, jamón y queso crema, o incluso
naturales, es decir, sin ningún tipo de relleno. En la Figura 2.6 puede apreciarse el diagrama
de flujo para la elaboración de estos productos.

Figura 2.6 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Croissants.


27
De igual forma, en este proceso se obtienen productos semi-terminados, puesto que cada
sucursal se encarga de hornear sus propios croissants antes de exponerlos a la venta.
Nuevamente, resulta de suma importancia pesar de forma precisa los ingredientes a ser utilizados
en la manufactura, con el fin de respetar las recetas actualizadas, evitando así la generación de
ajustes al costo y de inventario, así como la pérdida de la materia prima.

Cabe destacar, que el almacenamiento de los productos elaborados en el área de hojaldre no


deben almacenarse por largos períodos de tiempo en las cavas de congelación, puesto que pierden
la calidad y pueden incluso llegar a dañarse.

2.4.3 Elaboración de Productos en el área de Panadería

En este departamento se llevan a cabo todas las transformaciones físico-químicas de las


materias primas necesarias para elaborar los panes, cachitos y masas para pizza, que se
comercializarán en cada una de las sucursales. Los procesos variarán de acuerdo al tipo de
producto que se esté elaborando, teniendo en cuenta que muchos de ellos tienen pasos y
procedimientos comunes.

A. Cachitos: este producto consiste en un enrollado de masa de trigo, en forma de medialuna, y


relleno de jamón. Se distribuye a todas las filiales de la cadena de supermercados Excelsior
Gama, y es el único artículo en el área de panadería que se comercializa por unidades.

Al igual que en los procesos concernientes al área de Hojaldre, se deben pesar de forma exacta
y precisa los ingredientes necesarios para la elaboración de los cachitos en el departamento de
Panadería. Asimismo, estos procedimientos dan como resultado un producto semi-terminando,
donde son cada una de las sucursales a las que se distribuye, las que se encargan del horneo y
venta del producto final. En la Figura 2.7 se puede apreciar el diagrama de flujo para la
elaboración de esta mercancía.
28

Figura 2.7 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Cachitos.

Cabe destacar que el enrollado es uno de los pasos más importantes, debido a que si se efectúa
de forma incorrecta, a la hora de proceder a hornear el cachito, se saldrá todo el relleno que este
contenga, teniendo como consecuencia la pérdida del producto y la materia prima utilizada; por
lo tanto, resulta imprescindible sellar de forma adecuada ambas puntas del producto semi-
terminado. Asimismo, es de resaltar que una vez han sido manufacturados, deben ser llevados a
la cava de congelación, para que puedan preservarse hasta tanto no se requiera su despacho.

B. Masa para Pizza: los centros de producción de Panadería se encargan únicamente de elaborar
la masa para las pizzas que se comercializan en las sucursales, son éstas las que asumen la
tarea de colocarle las salsas y demás ingredientes que gusten los clientes, así como también
29
de hornearlas, para venderlas como un producto terminado. En la Figura 2.8 pueden detallarse
los pasos que se siguen para manufacturar este artículo.

Figura 2.8 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de la Masa para Pizza.

Las masas que se elaboren permanecerán en las cavas de congelación hasta que sean requeridas
para proceder con el respectivo despacho, el cual se realizará de acuerdo al peso de las mismas en
kilogramos.

C. Panes Largos: el pan es considerado uno de los alimentos básicos en la dieta del hombre
actual, elaborado principalmente con harina de trigo y levadura. En las sucursales de
Panadería de Excelsior Gama es uno de los productos de venta primordiales, manufacturado
por los centros de producción y enviado a cada una de ellas de acuerdo a su peso en
kilogramos.
30
El proceso de elaboración de este producto se demuestra en la Figura 2.9.A y 2.9.B, tomando
en consideración que los panes que se encuentran en esta categoría son principalmente salados;
entre ellos se hallan el Campesino, Orégano y Ajonjolí; el Andino por su parte, también se
elabora con forma alargada, pero es un pan dulce.

Figura 2.9.A Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Panes Largos (Parte I).
31

Figura 2.9.B Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Panes Largos (Parte II).

Como se aprecia en la Figura 2.9.A y 2.9.B, el pan puede ser elaborado tanto en hornos de piso
como en circulares, también conocidos como rotatorios; sin embargo, normalmente se utilizan los
segundos por ser más prácticos y poseer una mayor capacidad. Estos hornos proporcionan una
cocción uniforme y un acabado homogéneo, sin necesidad de interrumpir el proceso productivo,
puesto que son programables. Sin embargo, es ventajoso contar con distintos tipos de horno,
debido a que si alguno se avería, o presenta alguna falla, no se debe detener la producción por
completo.

D. Panes Redondos: principalmente, los panes que se elaboran en esta clasificación son dulces,
tales como el de Chocolate, Frutas y Pasas; también se encuentra el Gamita, que es un pan
salado, pero más pequeño que los mencionados anteriormente.
32
Así pues, estos productos difieren de la categoría anterior en cuanto a forma se refiere, por
lo tanto, ciertos procedimientos cambian en el proceso de manufactura, tal como puede
observarse en la Figura 2.10.A y 2.10.B.

Figura 2.10.A Diagrama de flujo del proceso de manufactura Panes Redondos (Parte I).
33

Figura 2.10.B Diagrama de flujo del proceso de manufactura Panes Redondos (Parte II).

Tal como sucedía en el caso anterior, estos artículos pueden ser confeccionados tanto en el
horno de piso como en el rotatorio, generando de nuevo la ventaja de no necesitar detener
completamente la producción en caso de un mal funcionamiento de alguno de los tipos de horno.

Es importante resaltar que tanto los panes fabricados de forma alargada, como los redondos,
deben atravesar por un proceso de fermentación, que es la etapa donde la masa aumenta su
volumen antes de ser horneada. Es aquí donde se produce el enriquecimiento de la dieta, a través
del desarrollo de una variedad de texturas, sabores y olores, que permitirán asegurar una
excelente calidad si se realiza de forma adecuada, lo que dependerá en gran medida de factores
como la temperatura, humedad, propiedades de la harina, tipo de levadura utilizada y el tiempo
que estará el pan en la cava de fermentación.
34
2.4.4 Elaboración de Productos en el área de Pastelería

En esta área los maestros pasteleros y auxiliares de panadería se encargan de llevar a cabo todas
las modificaciones y transformaciones necesarias de la materia prima para elaborar postres,
pasteles, dulces y pasta seca, que se distribuirán a todas las sucursales de la cadena de
supermercados de Excelsior Gama, para su venta directa al público. Los procesos que se ejecuten
dependerán del tipo de producto que se desee elaborar, tal como se explicará a continuación.

A. Pasta Seca: son una especialidad de la repostería, que consiste en galletas pequeñas
horneadas, realizadas principalmente a base de margarina, huevos y harina, que pueden ser
decoradas con una amplia variedad de ingredientes, tales como la lluvia de chocolate, lluvia
de carnaval, azúcar, canela, frutos secos, entre muchos otros. Cabe destacar que la pasta seca
es enviada a las sucursales de acuerdo a su peso en kilogramos. En la Figura 2.11 se ilustra el
proceso de producción de este producto, utilizado actualmente en los centro de producción de
panadería de Excelsior Gama.

Figura 2.11 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Pasta Seca.


35
Anteriormente, las pastas secas elaboradas en las Panaderías se decoraban con una gran
cantidad de ingredientes, sin embargo, debido a la gran escasez de las materias primas y los
costos variantes y elevados de las mismas, se ha estandarizado a sólo tres componentes de
decoración, los cuales son azúcar, lluvia de chocolate y lluvia de carnaval. En caso de que alguno
de éstos se torne escaso o muy costoso, se deberá buscar su sustitución con algún otro
componente de decoración más accesible.

B. Tortas y Dulces de Queso: estos postres son elaborados principalmente con queso crema, y
pueden ser comercializados tanto por unidades, cuya medida corresponde a los dulces; como
por kilogramos, lo cual se referiría a las tortas. El proceso productivo de estos productos
puede apreciarse en el diagrama de la Figura 2.12, donde se detalla paso a paso su
preparación.

Figura 2.12 Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Tortas y Dulces de Queso.
36
Los dulces y tortas de queso que se elaboran en los centros de producción PSE y PLT pueden
ser recubiertos de arequipe o fresa. La decoración adicional que se le agregue dependerá del
gusto particular del pastelero, que se encuentre realizando el postre en dicho momento.

Al igual que en los casos anteriores, resulta sumamente importante pesar cada uno de los
ingredientes de acuerdo a la receta estandarizada, para evitar desperdicios innecesarios que
afecten los costos del producto, o los inventarios de la materia prima, así como también para
poder conservar una calidad estándar del producto final. De la misma forma, los dulces deben ser
cortados lo más parecido posible unos de otros, para obtener una presentación uniforme.

C. Tortas y Dulces elaborados con planchas rectangulares de Bizcocho u Hojaldre: Excelsior


Gama, en cada una de sus sucursales, coloca a disposición de sus clientes una amplia
variedad de dulces y tortas, las cuales pueden ser confeccionadas en base a planchas de
hojaldre o bizcocho. Dependiendo del postre que se desee, el relleno variará de acuerdo a la
receta estandarizada en los centros de producción de Panadería. Como ejemplo de algunos
dulces o tortas que pueden ser elaborados con planchas rectangulares de hojaldre, se
encuentran las milhojas, tanto de arequipe como nevazúcar; por otro lado, como ejemplo de
los productos fabricados a base de planchas de bizcocho se halla la Ópera Negra. En la Figura
2.13.A y 2.13.B se demuestra el proceso productivo para estos productos.
37

Figura 2.13.A Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Tortas y Dulces elaborados con
planchas rectangulares de Bizcocho u Hojaldre (Parte I).
38

Figura 2.13.B Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Tortas y Dulces elaborados con
planchas rectangulares de Bizcocho u Hojaldre (Parte II).

Es de suma importancia al iniciar el proceso, verificar que las planchas, bien sean de bizcocho
u hojaldre, se encuentren en buen estado, para así evitar pérdidas de producto o re-trabajos. De la
misma forma, a la hora de rellenar las planchas sólo se debe colocar el relleno necesario para
cada capa en proceso, y así evitar el gasto excesivo de materia prima, teniendo, sin embargo,
siempre presente la calidad del producto final que se desea obtener. Por último, la colocación en
forma correcta de los acabados y adornos es fundamental para garantizar una excelente
39
presentación del producto, ya que es lo que lo hará más atractivo y llamativo a los ojos de los
clientes.

D. Tortas y Dulces elaborados con planchas redondas de Bizcocho: a diferencia del producto
anterior, estas planchas serán realizadas únicamente a base de bizcochos redondos, el hojaldre
no tendrá participación en este proceso. El relleno dependerá nuevamente del tipo de dulce o
torta que se desee elaborar en determinado momento, como ejemplo de este tipo de postres se
puede citar la Marquesa de Nueces, Chocolate Negro, Selva Negra, entre otros. En la Figura
2.14.A y 2.14.B se detalla el proceso productivo que siguen estos productos del área de
Pastelería.

Figura 2.14.A Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Tortas y Dulces elaborados con
planchas redondas de Bizcocho (Parte I).
40

Figura 2.14.B Diagrama de flujo del proceso de manufactura de Tortas y Dulces elaborados con
planchas redondas de Bizcocho (Parte II).

2.4.5 Despacho de Productos a Sucursales de Exccelsior Gama

Para finalizar con el estudio de los procedimientos que se llevan a cabo en los centros de
producción de las Panaderías de la cadena de supermercados Excelsior Gama, se cuenta con el
proceso de Despacho de todos aquellos productos terminados o semi-terminados. Esto se realiza
41
con el fin de garantizar que cada una de las sucursales reciba el suministro de mercancía de las
Panaderías, de acuerdo a las cantidades y el surtido solicitado. En la Figura 2.15 se puede
constatar cada uno de los pasos que deben seguirse para realizarlo de forma exitosa.

Figura 2.15 Diagrama de flujo del proceso de Despacho de productos terminados o semi-
terminados a cada una de las sucursales de Excelsior Gama.
42
El auxiliar multifuncional de Panadería debe ser el garante de que los productos se encuentren
en perfecto estado a la hora de ser despachados, para evitar que el cliente final reciba mercancías
de mala calidad o en mal estado, pues esto generará una visión negativa de los productos y
servicios ofrecidos por las sucursales, lo cual afectará directamente a los centros productivos. De
la misma forma, debe velar que los choferes introduzcan de forma adecuada la mercancía en sus
camiones, para prevenir el daño de las mismas.

Así pues, el chofer se encargará de organizar los productos en la cava del camión, asegurándose
de agruparlos de acuerdo a las sucursales, y ordenándola según su ruta de entrega, tomando en
cuenta que la que se debe ubicar al fondo es la última a ser despachada, y en la sección más
próxima a las puertas la que se suministrará primero, esto con la finalidad de agilizar los
despachos en cada filial. Asimismo, el chofer deberá comunicar por vía telefónica su proximidad
a la sucursal, para que puedan ser ubicados los responsables de desembarcar y darle entrada a la
mercancía recibida, y minimizar así su tiempo de espera en cada una de ellas.

Para finalizar, es de suma importancia que la información que se suministrará a lo largo de todo
este proceso sea lo más veraz posible, especialmente en las notas de entrega, para evitar que los
inventarios, tanto de los centros de producción como de cada una de las sucursales, se vean
afectados al introducir información errónea. De la misma forma, a la hora de reportar en el
sistema SAP los productos que se manufacturaron en la jornada, se debe realizar procurando
reflejar la realidad, sin buscar el ajuste de los inventarios por medio de esta vía, ya que esto traerá
como consecuencia pérdida de información importante para detectar y corregir las fallas y errores
que estén sucediendo a lo largo de los procesos productivos.

2.5 Indicadores Estudiados

Para poder poseer una amplia visión del contexto, así como un mejor entendimiento de la
situación en la que se encontraban los centros de producción de Panadería, fue necesario estudiar
y analizar distintos indicadores, para poder además constatar el desempeño de los últimos
tiempos.

Primeramente, fue necesario analizar la importancia que poseía cada categoría en el nivel de
ventas general, es decir, cuánto porcentaje representa cada uno de los departamentos de los
centros de producción de Panadería en las ventas totales de los últimos tiempos, tanto en
cantidades comercializadas, como en unidades monetarias correspondientes a dichas ventas. Se
consideró como período de estudio el comprendido desde el primero de enero del presente año,
43
hasta el treinta de septiembre del mismo año, es decir, nueve meses de análisis. Este indicador es
de suma importancia, ya que permite enfocar los primeros esfuerzos en aquellas categorías que
generan un mayor volumen de ventas y de unidades monetarias.

Seguidamente, se analizó el nivel de servicio de cada una de las Panaderías, es decir, esto
representa el porcentaje de despachos con el cual se está cumpliendo. Para este caso, se tomó en
cuenta el período comprendido desde el primero de enero hasta el treinta y uno de octubre del
presente año, es decir, diez meses de análisis.

Cabe resaltar, que sólo se considerarán para el proyecto los productos cuya receta haya sido
actualizada, con la finalidad de simplificar los análisis, debido a lo extenso que puede resultar el
catálogo de las panaderías, y el amplio período de observación que se está considerando.

2.5.1 Porcentaje de Ventas por Categorías de Producción

En principio, el análisis se realiza de acuerdo a las cantidades tanto en KG como en UN que se


comercializaron, calculando así el porcentaje que cada categoría representó en los nueve meses
considerados en el estudio. Luego de esto, se procede a examinar las ventas en Bolívares (VEF),
nuevamente considerando la separación de KG y UN de cada categoría; para finalmente culminar
con la comparación del porcentaje que se obtiene al observar las ventas en Bolívares que
representa cada departamento en conjunto, es decir, la suma de ambas unidades de medida.

Así pues, en la Tabla 2.2 se pueden observar las cantidades en KG que se vendieron entre los
meses comprendidos desde enero hasta septiembre del año en curso, dividido en las categorías
que comercializan productos en kilogramos, las cuales son Pastelería (ZPAS) y Panadería
(ZPND).

Al examinar la Tabla 2.2 se advierte que en total se comercializaron 46.400,05 Kg en el período


evaluado, donde 5.821,66 Kg corresponden al área de Pastelería, lo cual representa un 12,55%
del total; mientras que al departamento de Panadería le pertenecen 40.578,40 Kg, que constituye
un 87,55%, porcentaje que se ubica muy por encima de la primera mencionada.
44
Tabla 2.2 Volumen de Ventas por Categorías, de los productos comercializados en Kilogramos,
en el período de enero a septiembre de 2.015.

Así pues, se concluye que se vendieron muchos más kilogramos en la sección de Panadería con
respecto a la de Pastelería. Esto también puede observarse en la Figura 2.16, donde se grafican
las cantidades en kilogramos, vendidas a lo largo de dicho período.

Figura 2.16 Gráfico para el Volumen de Ventas por Categoría, en Kilogramos.


45
Luego de examinar la Figura 2.15, se denota claramente que la cantidad vendida de los
productos en kilogramos del área de Panadería superan considerablemente los del departamento
de Pastelería. No existe ningún mes donde la última se haya ubicado por encima de la primera, tal
como puede observarse en el gráfico. Sin embargo, no basta con analizar simplemente las
cantidades comercializadas, ya que el estudio no se encontraría completo de esta manera; se debe
además comparar cuánto representan estos valores en unidades monetarias, puesto que podría
darse el caso de que cierta categoría a pesar de comercializar mayor cantidad de productos, no
supera en dinero la que se encuentra por debajo de ella.

Por lo tanto, en la Tabla 2.3 se exponen los valores de ventas en Bolívares, que representan los
kilogramos mercantilizados de ambas categorías a lo largo de los meses comprendidos en el
estudio. Aquí se observa que el porcentaje correspondiente a Pastelería aumenta un poco,
ubicándose ahora en un 20,27%; mientras que el de Panadería disminuye a un 79,73%. Sin
embargo, cabe resaltar que el departamento de Panadería sigue siendo superior, por lo que, se
puede concluir que para los kilogramos, es la categoría que ostenta el mayor porcentaje tanto en
volumen de ventas, como en unidades monetarias logradas, ubicándose muy por encima del
departamento de Pastelería.

Tabla 2.3 Ventas representadas en Bolívares, correspondientes a los Kilogramos vendidos por
Categorías, en el período de enero a septiembre de 2.015.
46
De la misma forma, lo expuesto anteriormente puede constatarse en la Figura 2.17, donde se
ilustra el gráfico correspondiente a los valores reflejados en la Tabla 2.3. Tal como se mencionó,
se observa que la serie referente a las ventas de Panadería se ubica, a lo largo de todos los meses
comprendidos en la investigación, por encima de aquella que representa a la de Pastelería.

Figura 2.17 Gráfico del valor de ventas de los Kilogramos, por Categoría.

Análogamente, se procede a realizar el análisis equivalente para el caso de las categorías que
comercializan los productos que manufacturan en unidades. Así pues, en la Tabla 2.4 se puede
observar el volumen de ventas en UN, que se obtuvo entre los meses comprendidos desde enero a
septiembre del año en curso, dividido en las categorías que elaboran sus artículos de acuerdo a
esto, las cuales son Hojaldre (ZHOJ), Pastelería (ZPAS) y Panadería (ZPND).

Al evaluar la Tabla 2.4 se advierte que se vendieron un total de 277.714 UN, en el período en
consideración, de las cuales 196.489 UN corresponden al área de Hojaldre, lo que representa un
70,75% del total; 21.780 UN al departamento de Pastelería, que constituye un 7,84%; y
finalmente 59.445 UN al área de Panadería, lo que implica un 21,41%. Así pues, se observa que
el primer lugar, en cuanto a volumen de ventas se refiere, lo obtiene la categoría de Hojaldre,
seguida de Panadería, y finalmente Pastelería, obteniendo nuevamente el último lugar. Además,
47
resalta el hecho de que el porcentaje de la primera mencionada, se ubica muy por encima de sus
otras dos colegas.

Tabla 2.4 Volumen de Ventas por Categorías, de los productos comercializados en Unidades, en
el período de enero a septiembre de 2.015.

De igual forma, lo expresado en el párrafo anterior puede advertirse en la Figura 2.18, donde se
grafican las cantidades en unidades, vendidas a lo largo de dicho período.

Figura 2.18 Gráfico para el Volumen de Ventas por Categoría, en Unidades.


48
A partir de la Figura 2.18, se revela claramente que el volumen de ventas para aquellos
productos que se comercializan en unidades, correspondientes al área de Hojaldre, supera
considerablemente al obtenido por los otros dos departamentos. Seguido luego por la categoría de
Panadería, y finalmente Pastelería. No existe ningún mes donde las últimas se hayan ubicado por
encima de la primera, tal como puede observarse en el gráfico. A pesar de esto, no basta
nuevamente con analizar sólo los volúmenes de venta, se debe además comparar cuánto
representan estos valores en unidades monetarias.

Consecuentemente, en la Tabla 2.5 se muestran las cantidades en Bolívares correspondientes a


las ventas de las unidades mercantilizadas por las tres categorías mencionadas anteriormente, a lo
largo del período dispuesto para el análisis. Aquí se observa que el porcentaje correspondiente a
Hojaldre no sufre cambios considerables, pasando a representar un 70,99% del valor total de las
ventas; Pastelería aumenta ligeramente, ubicándose ahora en un 8,37%; mientras que Panadería
disminuye levemente, a un 20,65%.

Tabla 2.5 Ventas representadas en Bolívares, correspondientes a las Unidades vendidas por
Categorías, en el período de enero a septiembre de 2.015.

Sin embargo, cabe resaltar que el departamento de Hojaldre continúa siendo superior, por lo
que, se puede concluir que para las unidades, es la categoría que ostenta el mayor porcentaje
tanto en volumen de ventas, como en unidades monetarias obtenidas, ubicándose muy por encima
de las otras dos categorías; seguidamente, se encuentra Panadería, tanto en volúmenes de venta
como de dinero; y finalmente Pastelería, en la última posición.
49
De igual manera, lo expuesto anteriormente puede constatarse en la Figura 2.19, donde se
ilustra el gráfico correspondiente a los valores reflejados en la Tabla 2.5. Tal como se mencionó,
se observa que la serie referente a las ventas en unidades del departamento de Hojaldre se ubica,
a lo largo de todos los meses comprendidos en la investigación, por encima de aquellas que
representa a las de Panadería y Pastelería. En el caso de la de Panadería, sólo fue sobrepasada por
la de Pastelería en el mes de abril, manteniéndose en líneas generales, por encima de ésta última.

Figura 2.19 Gráfico del valor de ventas de las Unidades, por Categoría.

Para finalizar, se debe mostrar una visión más amplia del porcentaje que representa cada una de
las categorías que conforman los centros de producción de Panadería de la cadena de
supermercados Excelsior Gama, con la finalidad de que el análisis pueda ser completo. Para
lograr este fin, se analizan las ventas generales en Bolívares de cada uno de los departamentos,
considerando en conjunto tanto los Kilogramos como las Unidades, con el propósito de poder
obtener cuál de ellos ha sido el más significativo en unidades monetarias a los largo del período
estudiado en está pasantía. Así pues, en la Tabla 2.6 se muestran los valores obtenidos para las
ventas totales, de cada una de las tres categorías, así como el porcentaje que cada una representa
del total.
50
Tabla 2.6 Ventas Totales representadas en Bolívares por Categorías, correspondientes al período
de enero a septiembre de 2.015.

En la Tabla 2.6 se puede apreciar que la categoría que se encuentra por encima de las demás es
la de Hojaldre, con un 50,10% de las ventas totales, y a pesar de poseer sólo productos que se
comercializan en Unidades. Seguida de ésta, se encuentra Panadería con un porcentaje
correspondiente al 38,04%; y finalmente, Pastelería nuevamente en la última posición, con un
11,87%.

En la Figura 2.20 se muestra el gráfico que representa los valores obtenidos en la Tabla 2.6. Tal
como se expuso, se denota que la categoría de Hojaldre sólo es superada por la de Panadería en
los dos primeros meses del estudio, siendo considerablemente mayor a ésta última en líneas
generales. Asimismo, se observa que Pastelería sigue estando por debajo de los otros
departamentos, siendo nuevamente la que menos porcentaje representa del total.
51

Figura 2.20 Gráfico del valor de Ventas Totales por Categoría.

Por lo tanto, se concluye que los primeros esfuerzos deben ir orientados hacia aquellos
departamentos que poseen mayor cantidad de ventas, ya que serán éstos los fabricantes de los
principales productos que desean los clientes. Sin embargo, no se debe descuidar a la categoría de
Pastelería, procurando el crecimiento de la misma y su mayor aceptación en el mercado, bien sea
estudiando las necesidades de los clientes con respecto a los artículos que pueden ser
comercializados por este departamento, o reduciendo los costos de fabricación, en la medida de
lo posible, para obtener precios competitivos en el mercado.

2.5.1 Nivel de Servicio de los Centros de Producción de Panadería

Como se expresó con anterioridad, el Nivel de Servicio se refiere a la cantidad de pedidos con
los cuales los centros de producción han podido cumplir, a lo largo de su gestión mensual. En
este orden de ideas, mientras menor sea el resultado obtenido para este indicador, mayores
cantidades de pedidos han sido incumplidos o insatisfechos; por el contrario, si el porcentaje
sobrepasa el 100%, implicará que las Panaderías han incluso excedido los pedidos realizados.
Esto último puede ser beneficioso, si el mercado está dispuesto a aceptar el excedente producido,
52
traduciéndose así en mayores ventas para la empresa; o perjudicial, si los consumidores no se
encuentran preparados a aceptar la mercancía responsable de sobrepasar el 100%, ya que esto
corresponderá a pérdidas y daños en los productos adicionales enviados, por quedar en los
anaqueles y no ser comprados por los clientes.

En este estudio, se toma en consideración el Nivel de Servicio obtenido tanto para el centro de
producción de PSE, como para el de PLT, en cada una de las categorías y unidades de medida
que poseen, contrastando ambos entre sí. Además, se fija como tiempo de análisis un período de
diez meses, comprendidos desde el primero de enero hasta el treinta y uno de octubre del
presente año. Por lo tanto, se procederá a estudiar los resultados obtenidos para cada una de las
categorías en consideración.

A. Hojaldre:

El desempeño obtenido en esta categoría puede observarse en la Tabla 2.7, donde se presentan
los datos obtenidos para el Nivel de Servicio de la categoría Hojaldre-Unidades, considerando
ambos centros de producción, en el período de estudio descrito anteriormente.

Tabla 2.7 Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Hojaldre-Unidades,
correspondientes al período de enero a octubre 2.015.

De la tabla anterior, se observa que el mes con el nivel de servicio más bajo para el centro de
PSE fue abril, con un 42% satisfecho; mientras que para PLT fue febrero, con tan sólo un 29%, lo
cual fue realmente bajo, llegando a cumplir con apenas un poco más de un cuarto de los pedidos
realizados a este centro, en este mes. Por otra parte, para PSE el mes con el mayor nivel de
servicio resultó ser septiembre, con un 65%; mientras que PLT lo obtuvo en el mes de julio,
logrando un 104% de consecución con los encargos realizados, lo cual se traduce como un 4%
adicional de empuje de los productos de esta categoría.
53
Asimismo, se resalta el hecho de que en promedio, el desempeño de ambas sedes resultó ser
aproximadamente un 55% de cumplimiento, siendo este un nivel no muy elevado, apenas
sobrepasando un poco más de la mitad de los pedidos realizados. Esto quiere decir que un 45%
de ventas potenciales se desperdiciaron, al no cumplir por completo con las cantidades requeridas
de ambos centros productivos. En la Figura 2.21 se puede apreciar el gráfico del nivel de servicio
para esta categoría, basado en los datos proporcionados por la Tabla 2.7, de cada una de las
panaderías a lo largo de la fase de estudio.

Figura 2.21 Gráfico del Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Hojaldre-
Unidades, correspondientes al período de enero a octubre 2.015.

De la figura anterior se denota que ambas panaderías mantienen la misma tendencia, a


excepción de los dos últimos meses considerados, lo que podría implicar que se encontraron con
los mismos problemas a lo largo de su gestión, que en la mayoría de los casos resultó ser
dificultades en la obtención de la materia prima necesaria para manufacturar los productos.

Cabe resaltar que en el Apéndice A, se detallan las tablas correspondientes a los niveles de
servicio, derivados de los productos particulares de esta categoría, que fueron actualizados a lo
54
largo del trabajo del pasantía, tanto para el centro de producción de PSE como para el de PLT,
considerando el mismo período de análisis aquí utilizado. Aquellas celdas que se muestran en
blanco, corresponden a la falta de pedidos del producto para ese mes en particular, o la ausencia
por completo de envíos por parte de la panadería, para el artículo en cuestión.

B. Pastelería:

Para esta categoría se examina el nivel de servicio obtenido tanto para los kilogramos como
para las unidades, a diferencia del departamento anterior, cuya producción se realiza por
completo considerando las unidades manufacturadas. Siguiendo este orden de ideas, en la Tabla
2.8 se presentan los resultados adquiridos de este indicador para dicha categoría, separando
aquellos correspondientes a los productos que se comercializan en unidades, de los que lo hacen
en kilogramos.

Tabla 2.8 Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Pastelería-Kilogramos y
Pastelería-Unidades, correspondientes al período de enero a octubre 2.015.

Al evaluar los datos resultantes de la tabla anterior, se observa que el mes de más bajo
rendimiento para ambos centros productivos, en el caso de la categoría Pastelería-Kilogramos,
fue febrero, alcanzando PSE tan sólo un 22% y PLT un 20%; esto se traduce como gran pérdida
de ventas potenciales debido al incumplimiento considerable en la mercancía solicitada. Por otra
parte, el mes con el mayor nivel de servicio para esta misma categoría, en el caso de PSE fue
julio, con un 93% de envíos acatados, y para PLT correspondió a junio, con un 85%.
55
Asimismo, resalta el hecho de que en promedio el nivel de servicio de ambos departamentos
fue similar, obteniendo el primero 43%, y el segundo 47%, resultados que no llegan siquiera a la
mitad de la mercancía que fue solicitada a cada uno de ellos. En la Figura 2.22 se observa el
gráfico correspondiente a los valores de la Tabla 2.8, denotando las fluctuaciones que cada
panadería obtuvo, mes a mes, en el nivel de servicio para la categoría Pastelería-Kilogramos.

Figura 2.22 Gráfico del Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Pastelería-
Kilogramos, correspondientes al período de enero a octubre 2.015.

Ahora bien, en lo referente a Pastelería-Unidades, los datos arrojados por la Tabla 2.8 indican
que el mes con menor consecución para Plus Santa Eduvigis se obtiene en agosto, logrando un
45%; mientras que el Plus la Trinidad, lo consigue en febrero, con sólo 32% de pedidos
cumplidos para esta categoría, en este mes particular. Sin embargo, se observa que estos valores
llegan a ser mayores que los conseguidos en la categoría Pastelería-Kilogramos. Por otro lado, el
mes con el mayor valor, para el indicador en estudio, es julio para PSE con un cumplimiento
perfecto del 100%; mientras que en el caso de PLT resulta ser octubre, con un nivel de servicio
del 102%, donde el 2% de excedente se traduce en un empuje de mercancía por parte de
producción.
56
En cuanto al resultado global para la categoría Pastelería-Unidades, se observa que PSE logró
una gestión un 12% más efectiva que PLT, en cuanto a la consecución de los pedidos realizados
se refiere; logrando el primer departamento mencionado un 77%, en promedio, de cumplimiento;
mientras que el segundo obtuvo un 65%. En la Figura 2.23 se grafican los datos obtenidos
correspondientes a la Tabla 2.8, de la categoría Pastelería-Unidades del período en estudio.

Figura 2.23 Gráfico del Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Pastelería-
Unidades, correspondientes al período de enero a octubre 2.015.

Finalmente, en la Figura 2.24 se grafican los promedios del nivel de servicio para ambos
centros productivos, para la categoría de Pastelería, tomando en cuenta tanto las unidades como
los kilogramos. De esta forma, y tal como se mencionó con anterioridad, PSE se ubicó por
encima de PLT para el caso de Pastelería-Unidades, pero por debajo del mismo en cuanto a
Pastelería-Kilogramos se refiere.
57

Figura 2.24 Gráfico del Nivel de Servicio Promedio de los centros PSE y PLT, de la categoría
Pastelería-Kilogramos y Pastelería-Unidades.

Por último, si el lector desea detallar las tablas correspondientes a los niveles de servicio, de
aquellos productos particulares pertenecientes a la categoría de Pastelería, que fueron
actualizados a lo largo del trabajo de pasantía, puede hacerlo en el Apéndice B, donde se detallan
los valores obtenidos para este indicador tanto en el centro de producción de PSE como en el de
PLT, considerando igualmente el mismo período de análisis aquí utilizado. Aquellas celdas que
se muestran en blanco, corresponden a la falta de pedidos del producto para ese mes en particular,
o la ausencia por completo de envíos por parte de la panadería, para el artículo en cuestión.

C. Panadería:

Finalmente, se procede al análisis de la última categoría que conforma a los centros de


producción, para la cual se evalúa el nivel de servicio obtenido tanto para los kilogramos como
para las unidades, tal como se realizó con el departamento anterior. Siguiendo esta línea de
pensamiento, en la Tabla 2.9 se presentan los resultados obtenidos de este indicador para dicha
58
categoría, desglosando aquellos correspondientes a los bienes que se comercializan en unidades,
de los que lo hacen en kilogramos.

Tabla 2.9 Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Panadería-Kilogramos y
Panadería-Unidades, correspondientes al período de enero a octubre 2.015.

Una vez evaluados los datos resultantes de la tabla anterior, se observa que para el centro de
producción de PSE, en cuanto a la categoría Panadería-Kilogramos se refiere, el mes de más bajo
rendimiento fue junio, con apenas un 28% de pedidos concretados; mientras que en el caso de
PLT, y considerando la misma categoría, se encuentra marzo como el mes de menor
cumplimiento de los encargos, logrando un 26% en esta categoría.

Por su parte, ambas panaderías obtienen su mayor nivel de servicio en el mes de julio,
alcanzando un 110% en el caso de PSE, lo que se traduce como un impulso del 10% de los
productos comercializados en Kilogramos; y un 218% en PLT, lo cual excede en gran medida las
expectativas, dando un impulso del 118% de los artículos en este departamento. Ahora bien, esto
último puede resultar beneficioso, siempre y cuando el mercado receptor se encuentre dispuesto a
adquirir el excedente producido, en caso contrario, sólo implicará pérdidas de materia prima,
productos terminados, horas hombre utilizadas y cualquier otro recurso que haya sido empleado
para la manufactura.

Ahora bien, en promedio, el rendimiento del nivel de servicio de PLT resulta superior al de
PSE, para la categoría Panadería-Kilogramos, obteniéndose un 90% y 64% respectivamente de
cumplimiento de los pedidos realizados; por lo tanto, se concluye que PLT logra una gestión 26%
más eficiente que PSE. Esto puede observarse en la Figura 2.25, donde se ubica el gráfico
59
correspondiente a los valores de la Tabla 2.9, denotando las fluctuaciones que cada panadería
obtuvo, mes a mes, en el nivel de servicio para la categoría mencionada.

Figura 2.25 Gráfico del Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Panadería-
Kilogramos, correspondientes al período de enero a octubre 2.015.

En la Figura 2.25 puede constatarse lo expresado en el párrafo anterior, al ver que la serie
correspondiente a los valores del nivel de servicio del centro de PLT se encuentra mayormente
por encima de aquella concerniente a la de PSE, a excepción de los meses de marzo y abril,
donde sin embargo, la diferencia no resulta tan amplia como la que puede evidenciarse en los
meses posteriores, especialmente en mayo y julio.

Ahora bien, en lo referente a Panadería-Unidades, los datos arrojados por la Tabla 2.9 muestran
que el mes con menor consecución para Plus Santa Eduvigis se obtiene en el mes de mayo,
logrando sólo un 31% de pedidos cumplidos para esta categoría, en este mes específico; mientras
que el Plus la Trinidad lo consigue en febrero, con un 57% de pedidos cumplidos, lo que
representa más de la mitad de ellos. Por otro lado, el mes con el mayor valor para el indicador en
estudio, es septiembre para PSE, con un cumplimiento del 104%, lo que representa un 4% de
60
empuje de los productos manufacturados en esta categoría; mientras que en el caso de PLT
resulta ser mayo, con un nivel de servicio de 124%, donde el 24% excedente también se traduce
como un impulso de mercancía por parte del área productiva.

En lo que respecta al resultado global para la categoría Panadería-Unidades, se denota que PLT
obtuvo una gestión un 12% más efectiva que PSE, en cuanto al logro de los pedidos enviados se
refiere; obteniendo el primer departamento mencionada un 88% de cumplimiento promedio;
mientras que el segundo obtuvo un 76%. En la Figura 2.26 se grafican los datos concernientes a
la categoría Panadería-Unidades del período en evaluación, ubicados en la Tabla 2.9.

Figura 2.26 Gráfico del Nivel de Servicio de los centros PSE y PLT, de la categoría Panadería-
Unidades, correspondientes al período de enero a octubre 2.015.

Finalmente, en la Figura 2.27 se grafican los promedios del nivel de servicio para ambos
centros productivos, correspondientes a la categoría de Panadería, tomando en cuenta tanto las
unidades como los kilogramos. De esta forma, y como se expresó anteriormente, PLT se ubicó
por encima de PSE tanto para el caso de Pastelería-Unidades, como en Pastelería-Kilogramos.
61

Figura 2.27 Gráfico del Nivel de Servicio Promedio de los centros PSE y PLT, de la categoría
Panadería-Kilogramos y Panadería-Unidades.

Para finalizar, si el lector desea detallar los valores obtenidos para el nivel de servicio de
aquellos productos de la categoría Panadería, que fueron actualizados a lo largo del trabajo de
pasantía, puede hacerlo en el Apéndice C, donde se expresan los resultados correspondientes a
este indicador tanto para el centro de producción de PSE, como para el de PLT, tomando en
cuenta que el período de análisis es el mismo que el considerado para toda esta sección.
Nuevamente, aquellas celdas que se muestran en blanco, corresponden a la falta de pedidos del
producto para ese mes en particular, o la ausencia por completo de envíos por parte de la
panadería, para el artículo en cuestión.
62

CAPÍTULO 3
PLAN DE PRODUCCIÓN

El capítulo que se presenta a continuación, se realiza una vez finalizados todos los objetivos
propuestos y planteados en el plan de trabajo, que cumplió la función de guía para desarrollar la
presente pasantía. Una vez ejecutadas todas las metas establecidas por la empresa, se procede a
desarrollar un plan de producción inicial, con la finalidad de dejarle un aporte extra a la
compañía.

Así pues, primeramente se plasmarán los fundamentos teóricos necesarios para la comprensión
completa de este capítulo; posteriormente se procederá a explicar el procedimiento utilizado para
la consecución del mismo; y finalmente se mostrará el plan de producción realizado para el mes
de noviembre, así como también los resultados reales obtenidos en las ventas para este mes, con
la finalidad de poder establecer la comparación del teórico versus el real, y observar de esta
forma qué tan acertado fueron los pronósticos realizados.

3.1 Fundamentos Teóricos

En esta sección se presentan todos aquellos conceptos que el lector debe tener presentes para
lograr un entendimiento completo del capítulo. Se definirán términos como previsión, media
móvil simple, media móvil ponderada, alisado exponencial, desviación absoluta media, error
cuadrático medio, porcentaje medio del error absoluto y porcentaje medio de error.

3.1.1 Previsión

En su definición más básica, (Heizer y Render, 2.007) lo definen como “el arte y la ciencia de
predecir acontecimientos futuros”. Para lograr este fin, se necesita recopilar datos históricos, los
cuales se utilizarán para proyectar hacia el futuro, con algún modelo matemático determinado.
Sin embargo, esto no quiere decir que todas las proyecciones que se lleven a cabo en una empresa
se cumplirán en su totalidad, debido a lo incierto que resulta el futuro, además del hecho de que
existen factores externos que pueden incidir en la previsión, y que no pueden ser controlados ni
63
predichos. A pesar de esto, las empresas no pueden simplemente esperar a ver qué ocurre en los
tiempos venideros, para poder tomar decisiones; por lo tanto, una planificación eficaz, tanto a
corto como largo plazo, conlleva una previsión de la demanda de los productos comercializados
por las compañías.

Asimismo, existen diferentes tipos de previsiones que pueden llevarse a cabo dentro de una
empresa, para planificar el futuro de sus operaciones. Entre ellas, y la que corresponderá al
avance de este capítulo, se encuentra la previsión de la demanda, que no es más que el pronóstico
de las ventas de una compañía para cada período de tiempo en el horizonte de planificación.

Es importante mencionar que la previsión es la única estimación de la demanda, hasta tanto no


se conozcan las ventas reales para un período de tiempo determinado; por lo tanto, estos
pronósticos repercuten directamente en tres actividades principales, como lo son la asignación de
los recursos humanos disponibles dentro de los departamentos productivos, la capacidad instalada
que posee el centro de producción, y la gestión de la cadena de suministros.

Para el caso de esta pasantía, se utilizará el enfoque simple de la predicción cuantitativa,


conocido también como modelos de series temporales; los cuales, como se expresó
anteriormente, emplean uno o más modelos matemáticos basados en los datos históricos o
variables causales, para prever la demanda. Dichos modelos de series temporales parten del
pensamiento de que el futuro es una función del pasado.

A continuación se estudiarán los tres métodos que fueron empleados en este trabajo para
realizar las previsiones de la demanda: media móvil simple, media móvil ponderada y
alisamiento exponencial.

3.1.2 Media Móvil Simple (MMS)

La Media Móvil Simple (MMS), conocida en inglés como Moving Average, se refiere al
método cuantitativo de previsión que emplea la media aritmética de los n períodos de datos más
recientes, para poder efectuar el pronóstico del siguiente período (Heizer y Render, 2.007). Este
modelo tiende a suavizar las irregularidades a corto plazo en las series de datos; además, cuanto
más grande sea n, mayor será la influencia que los datos antiguos ejercen sobre el pronóstico; por
el contrario, mientras menor sea el n seleccionado, los datos más recientes tendrán el mayor peso
en la predicción. La fórmula matemática para el cálculo de la MMS viene dada por la siguiente
expresión:
64

Donde n representa el número de períodos en la media móvil, por ejemplo 2; 3 ó 4 meses, para
medias móviles de 2; 3 ó 4 períodos, respectivamente.

3.1.3 Media Móvil Ponderada (MMP)

Por su parte, la Media Móvil Ponderada (MMP), conocida en inglés como Weighted Moving
Average, es la media aritmética que se multiplica por ciertos factores, los cuales le dan un peso
determinado a ciertos datos. La escogencia de dichas ponderaciones se realiza de forma arbitraria,
ya que no existe una fórmula establecida para determinarlas, de acuerdo al peso que se establezca
para cada dato, se le estará dando mayor prioridad a los más antiguos o a los más recientes. La
fórmula matemática para el cálculo de la MMP viene dada por la siguiente expresión:

3.1.4 Alisado Exponencial

El Alisado Exponencial es otra de las técnicas de carácter cuantitativo, que puede ser utilizada
para realizar las previsiones de la demanda. En sí, es una técnica de previsión de media móvil
ponderada, donde a los datos se les asigna un peso de acuerdo a una función exponencial (Heizer
y Render, 2.007). Al factor de ponderación se le denomina constante de alisado, el cual es un
número que tiene rango del 0 al 1, y se utiliza en el pronóstico de alisado exponencial. Cuando
dicha constante asume valores elevados, es decir, más cercanos a 1, se le está dando una mayor
ponderación a los datos más recientes; por el contrario, mientras más pequeño sea el valor que
tome la constante, se pondera poco la demanda reciente y más aquellos datos que se encuentran
en el histórico. La fórmula matemática para el cálculo este método de pronóstico, viene dada por
la siguiente expresión:
65

Donde:

 Ft = nueva previsión.

 Ft-1 = previa previsión.

 α = constante de alisado (0 ≤ α ≤ 1).

 At-1 = demanda real del período previo.

3.1.5 Error del pronóstico

El error del pronóstico es la diferencia que existe entre el valor real y el previsto en un período
de tiempo dado. (Chase et al., 2.009), establecen que los errores pueden provenir de diversas
fuentes, una de las más comunes es el pronóstico de las tendencias pasadas en el futuro.
Asimismo, pueden existir dos clases de errores: los sesgados y los aleatorios. Los primeros
aparecen cuando se comete un error consistente; como por ejemplo no incluir variables correctas,
el uso de relaciones equivocadas entre las variables, la existencia de alguna tendencia no
detectada, entre otras; mientras que los aleatorios son aquellos que el modelo de pronóstico
utilizado no es capaz de explicar.

A la hora de realizar las previsiones, se pueden evaluar distintos tipos de errores que medirán la
precisión con la cual se está llevando a cabo el pronóstico. A continuación se definirán los tipos
de errores utilizados en este trabajo de pasantía.

3.1.6 Desviación Absoluta Media (DAM)

La Desviación Absoluta Media, conocida en inglés como Mean Absolute Deviation (MAD), es
el error promedio en los pronósticos, mediante la utilización de valores absolutos; se encarga de
medir la dispersión de un valor observado, con respecto a un valor esperado (Render et al.,
2.012). Este indicador es de gran importancia, ya que proporciona el error del pronóstico en las
mismas unidades en la cual está siendo medida la serie original de datos. La fórmula matemática
para el cálculo de la MAD, viene dada por la siguiente expresión:
66

Donde:

 t = Número del período.

 A = Demanda real para el período.

 F = Demanda pronosticada para el período.

 n = Número total de períodos.

3.1.7 Error Cuadrado Medio (ECM)

El Error Cuadrado Medio, conocido en inglés como Mean Square Error (MSE), es la media de
las diferencias al cuadrado, entre los valores previstos y los observados (Heizer y Render, 2.007).
Cabe destacar que este indicador tiende a acentuar las desviaciones grandes, debido al término al
cuadrado que posee para su cálculo. La fórmula matemática para el cálculo de la MSE, viene
dada por la siguiente expresión, donde los errores de previsión son los valores reales menos los
esperados:

3.1.8 Porcentaje de Error Medio Absoluto (PEMA)

El Error Porcentual Absoluto Medio, conocido en inglés como Mean Absolute Percentage Error
(MAPE), es la media de las diferencias expresadas en valor absoluto, entre los valores reales y
los pronosticados, formuladas como porcentaje de los valores reales (Heizer y Render, 2.007). Es
decir, este indicador mide, en porcentaje, qué tan grandes son los errores del pronóstico
comparados con los valores reales de la serie. La fórmula matemática para el cálculo del MAPE,
viene dado por la siguiente expresión:
67

Donde:

 t = Número del período.

 A = Demanda real para el período.

 F = Demanda pronosticada para el período.

 n = Número total de períodos.

3.1.9 Porcentaje Medio de Error (PME)

El Porcentaje Medio de Error es el último indicador utilizado en este trabajo para comparar la
efectividad de los pronósticos obtenidos, éste indica si la previsión se encuentra sesgada y hacia
cuál dirección. Si el resultado obtenido para el Porcentaje Medio de Error es un porcentaje
negativo grande, implica que el método de pronóstico está sobrestimado; si, por el contrario,
resulta un porcentaje positivo alto, indica que el método de pronóstico se encuentra subestimado.
Aquel resultado que sea cercano al cero, indicará que la previsión no se encuentra sesgada en
ninguna dirección. La fórmula matemática para el cálculo del PME, viene dado por la siguiente
expresión:

Donde:

 t = Número del período.

 A = Demanda real para el período.

 F = Demanda pronosticada para el período.

 n = Número total de períodos.

3.2 Metodología empleada para el desarrollo del Plan de Producción

En la presente sección se procederá a explicar el procedimiento utilizado para la obtención del


plan de producción, elaborado en este trabajo de pasantía. Se resalta el hecho de que Excelsior
68
Gama Supermercados no conoce la capacidad de producción instalada de los centros de
panadería, por lo que se utiliza el histórico de las ventas, las cuales se conoce que se encuentran
dentro de los posibles límites de producción.

Así pues, en la Figura 3.1 se presenta de forma diagramada los pasos que fueron seguidos para
cumplir con los metas planteadas en esta sección del trabajo.

Normalización del Normalización del


criterio escogido, criterio escogido,
Recopilación de
para distribuir para distribuir
datos históricos de
cantidades de cantidades de
las ventas
producción por producción por
subcategoría producto

Cálculo del
División de Comparación de
pronóstico de la
categorías en pronóstico versus
demanda para el
subcategorías realidad
mes de noviembre

Selección del
Cálculo de los
criterio de
errores de los
distribución de los
modelos de
productos a
previsión
elaborar

Determinación de
Escogencia del cantidades de
mejor modelo de producción por
pronóstico categoría, según
modelo escogido

Figura 3.1 Metodología empleada para la elaboración del Plan de Producción, correspondiente al
mes de noviembre.

 Recopilación de datos históricos de las ventas

Primeramente, y antes de llevar a cabo el cálculo de los pronósticos, fue necesario seleccionar y
compendiar los datos históricos de las ventas de ambos centros de producción, necesarios para
poder realizar las previsiones. Así pues, se obtuvieron del sistema SAP los datos de las ventas de
cada una de las categorías, desde el mes de enero del 2.014 hasta octubre del 2.015.
69
 Cálculo del pronóstico de la demanda para el mes de noviembre

Una vez dispuestos los datos históricos necesarios, se procedió a realizar el cálculo de los
pronósticos de la demanda para el mes de noviembre, con cada uno de los métodos cuantitativos
de previsión seleccionados, los cuales fueron: media móvil simple, media móvil ponderada y
alisamiento exponencial. Dentro de cada uno de dichos modelos, se probó con diferentes
constantes, incluyendo tanto medias móviles simples como ponderadas, con distinto número de
períodos, así como diferentes valores para la constante de alisamiento exponencial α. Este
proceso se efectuó para cada una de las categorías en consideración, a saber: Hojaldre-Unidades,
Pastelería-Kilogramos, Pastelería-Unidades, Panadería-Kilogramos y Panadería-Unidades.

 Cálculo de los errores de los modelos de previsión

Seguidamente, y una vez hallados todos los pronósticos para el mes de noviembre, se procedió
a calcular los errores de cada uno de los modelos para cada una de las categorías. Los errores
calculados fueron los siguientes: MAD, MSE, MAPE y PME.

 Escogencia del mejor modelo de pronóstico

Luego de calcular todos los errores, se procedió a compararlos, con la finalidad de poder
seleccionar el modelo de previsión que mejor se ajustara particularmente a cada una de las
categorías en consideración, es decir, el que reportara el menor error posible.

 Determinación de cantidades de producción por categoría, según modelo escogido

Una vez seleccionado el mejor modelo de pronóstico, ya se obtienen las cantidades a producir
de cada una de las categorías contempladas, tomando en cuenta que la demanda será igual a
aquella pronosticada, y partiendo de esto para poder realizar la distribución de dichas cantidades
de producción.

 Selección del criterio de distribución de los productos a elaborar

Se escoge como criterio de distribución el % del Margen de Rentabilidad, por lo cual se


procede al cálculo de este indicador para el último mes que se conoce, el cual es octubre, y para
cada uno de los productos en consideración.

 División de categorías en subcategorías

Luego de poseer el % del Margen de Rentabilidad, se procede a dividir cada una de la


categorías en subcategorías, donde se colocan aquellos productos que tengan un Margen de
70
Rentabilidad mayor a cero, los artículos cuyo margen sea menor a este valor se descartan
automáticamente del plan de producción, puesto que no tiene sentido para la empresa producir a
pérdida.

 Normalización del criterio escogido, para distribuir cantidades de producción por


subcategoría

Luego de conocer todos los productos que se integrarán al plan de producción, se busca la
normalización del criterio elegido para la distribución, con el fin de poder calcular cuánto debe
producirse en cada subcategoría.

 Normalización del criterio escogido, para distribuir cantidades de producción por


producto

Seguidamente, se realiza de nuevo el paso anterior, pero esta vez con la finalidad de conocer
cuánto se debe producir de cada producto particular, dentro de cada una de las subcategorías.

 Comparación de pronóstico versus realidad

Finalmente, se comparan los pronósticos obtenidos en cada categoría con la demanda real de
los primeros trece días laborables del mes de noviembre, para poder verificar que tan ajustado se
encuentran los modelos elegidos, y el error generado para este período entre la previsión y la
realidad.

3.3 Cálculo de Modelos y Errores por Categoría

En esta sección se presentarán los resultados obtenidos de cada uno de los modelos, para las
categorías en consideración. Así como también los errores obtenidos de cada uno de ellos, para
proceder a elegir el modelo de pronóstico que mejor se adapte a cada categoría en particular.

A) Hojaldre-Unidades: Primeramente se evalúan los resultados obtenidos para el modelo de


Media Móvil Simple. En la Tabla 3.1 se observan los resultados de cada uno de los cuatro
errores tomados en consideración en este trabajo, para una media móvil de 2; 3; 4 y 5
períodos.
71
Tabla 3.1 Errores de Pronóstico para el modelo de Media Móvil Simple de 2; 3; 4 y 5 períodos
respectivamente, de la categoría Hojaldre-Unidades.

Como se puede observar en la tabla anterior, el pronóstico más acertado de los que se
encuentran allí comparados, resulta ser el de Media Móvil Simple de 3 períodos, con un
promedio de error para cada pronóstico de 3.405 UN, un sesgo del -1% y un error promedio del
16% con respecto a los valores reales. Seguidamente, en la Tabla 3.2, se establece la comparación
entre el mejor modelo seleccionado de Media Móvil Simple, es decir el de 3 períodos, y la Media
Móvil Ponderada, con distintos pesos de ponderación para cada caso.

Tabla 3.2 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Simple de 3 períodos y
Media Móvil Ponderada con distintos pesos de ponderación para cada caso, de la categoría
Hojaldre-Unidades.

De la tabla anterior se concluye que la Media Móvil Ponderada llega a resultar un mejor
modelo de previsión para esta categoría en particular, que la Media Móvil Simple. De la misma
manera, el caso 2 de estudio es el que logra ser más certero, con pesos de ponderación de
W1=0,1; W2=0,25 y W3=0,65. Este caso arroja un promedio de error para cada pronóstico de
72
3.268 UN, un sesgo de -0,9% y un error promedio del 15,4% con respecto a los valores reales de
la serie.

Finalmente, en la Tabla 3.3, se contrasta el mejor modelo obtenido hasta el momento, el cual
resulta ser Media Móvil Ponderada de tres períodos, con los pesos mencionados anteriormente; y
el Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso.

Tabla 3.3 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Ponderada de 3 períodos y
Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso, de la categoría
Hojaldre-Unidades.

Así pues, de la tabla anterior se concluye que el mejor modelo de los tres estudiados en este
trabajo de pasantía, para esta categoría en específico, resulta ser el Alisamiento Exponencial,
obteniéndose los mejores resultados para una constante de alisado de α=0,05, lo cual implica que
se le asigna un menor peso a aquellos valores más recientes, con respecto a los más antiguos.
Para este caso en particular, se obtiene un error promedio de pronóstico de 3.018 UN, un sesgo de
-2% y un error promedio de 14% con respecto a los valores reales de la serie. Cabe destacar, que
a pesar de que el sesgo para este caso es un poco mayor que aquellos resultantes de los otros
modelos, el error promedio resulta ser menor en este caso, lo cual se considera más importante
que el sesgo en cuestión.

B) Pastelería-Kilogramos: Al igual que para la categoría anterior, primeramente se evalúan los


resultados obtenidos para el modelo de Media Móvil Simple. En la Tabla 3.4 se observan los
resultados de cada uno de los cuatro errores tomados en consideración en este trabajo, para
una media móvil de 2; 3; 4 y 5 períodos.
73

Tabla 3.4 Errores de Pronóstico para el modelo de Media Móvil Simple de 2; 3; 4 y 5 períodos
respectivamente, de la categoría Pastelería-Kilogramos.

En la tabla anterior se advierte que el pronóstico más acertado de los que se encuentran allí
contrastados, resulta ser el de Media Móvil Simple de 2 períodos, con un promedio de error para
cada pronóstico de 485 KG, un sesgo del -43% y un error promedio del 68% con respecto a los
valores reales de la serie. Se destaca el hecho de que los errores obtenidos son bastante
considerables, lo cual puede ser atribuido a la gran variación que posee la serie de datos para esta
categoría en específico, lo cual ocasiona que sea sumamente difícil poder realizar previsiones
acertadas, por la aleatoriedad que poseen dichos datos. Seguidamente, en la Tabla 3.5, se
establece la comparación entre el mejor modelo seleccionado de Media Móvil Simple, es decir el
de 2 períodos, y la Media Móvil Ponderada, con distintos pesos de ponderación para cada caso.

Tabla 3.5 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Simple de 2 períodos y
Media Móvil Ponderada con distintos pesos de ponderación para cada caso, de la categoría
Pastelería-Kilogramos.
74
De la tabla anterior se concluye que la Media Móvil Ponderada llega a resultar un mejor modelo
de previsión para esta categoría en particular, que la Media Móvil Simple. De la misma manera,
el caso 3 de estudio es el que logra ser más certero, con pesos de ponderación de W1=0,15 y
W2=0,85. Este caso arroja un promedio de error para cada pronóstico de 409 KG, un sesgo de -
32,6% y un error promedio del 53,8% con respecto a los valores reales de la serie. Nuevamente
se hace notar lo considerables que resultan ser los errores de pronóstico para esta categoría.

Finalmente, en la Tabla 3.6, se contrasta el mejor modelo obtenido hasta el momento, el cual
resulta ser Media Móvil Ponderada de dos períodos, con los pesos mencionados anteriormente; y
el Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso.

Tabla 3.6 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Ponderada de 2 períodos y
Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso, de la categoría
Pastelería-Kilogramos.

Por lo tanto, de la tabla anterior se concluye que el mejor modelo de los tres estudiados en este
trabajo de pasantía, para esta categoría en específico, resulta ser la Media Móvil Ponderada de 2
períodos, descrita anteriormente.

C) Pastelería-Unidades: Se evalúan en principio los resultados obtenidos para el modelo de


Media Móvil Simple. En la Tabla 3.7 se observan los resultados de cada uno de los cuatro
errores tomados en consideración en este trabajo, para una media móvil de 2; 3; 4 y 5
períodos.
75

Tabla 3.7 Errores de Pronóstico para el modelo de Media Móvil Simple de 2; 3; 4 y 5 períodos
respectivamente, de la categoría Pastelería-Unidades.

En la tabla anterior se percibe que la previsión más acertada de las que se encuentran allí
contrastadas, resulta ser la de Media Móvil Simple de 2 períodos, con un promedio de error para
cada pronóstico de 588 UN, un sesgo del -14% y un error promedio del 32% con respecto a los
valores reales de la serie. Seguidamente, en la Tabla 3.8, se establece la comparación entre el
mejor modelo seleccionado de Media Móvil Simple, es decir el de 2 períodos, y la Media Móvil
Ponderada, con distintos pesos de ponderación para cada caso.

Tabla 3.8 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Simple de 2 períodos y
Media Móvil Ponderada con distintos pesos de ponderación para cada caso, de la categoría
Pastelería-Unidades.

De la tabla anterior se concluye que la Media Móvil Ponderada llega a resultar un mejor
modelo de pronóstico para esta categoría en particular, que la Media Móvil Simple. De la misma
manera, el caso 3 de estudio es el que logra ser más certero, con pesos de ponderación de
76
W1=0,15 y W2=0,85. Este caso arroja un promedio de error para cada pronóstico de 567 KG, un
sesgo de -9,9% y un error promedio del 28,6% con respecto a los valores reales de la serie.

En último lugar, en la Tabla 3.9, se contrasta el mejor modelo obtenido hasta el momento, el
cual resulta ser Media Móvil Ponderada de dos períodos, con los pesos mencionados
anteriormente; y el Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso.

Tabla 3.9 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Ponderada de 2 períodos y
Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso, de la categoría
Pastelería-Unidades.

Consecuentemente, de la tabla anterior se concluye que el mejor modelo de los tres estudiados
en este trabajo de pasantía, para esta categoría en específico, resulta ser la Media Móvil
Ponderada de 2 períodos, detallada anteriormente.

D) Panadería-Kilogramos: Para empezar se evalúan los resultados obtenidos para el modelo de


Media Móvil Simple. En la Tabla 3.10 se observan los resultados de cada uno de los cuatro
errores tomados en consideración en este trabajo, para una media móvil de 2; 3; 4 y 5
períodos.

Tabla 3.10 Errores de Pronóstico para el modelo de Media Móvil Simple de 2; 3; 4 y 5 períodos
respectivamente, de la categoría Panadería-Kilogramos.
77
En la tabla anterior se advierte que el pronóstico más acertado de los que se encuentran allí
contrastados, resulta ser el de Media Móvil Simple de 2 períodos, con un promedio de error para
cada pronóstico de 1.482 KG, un sesgo del -11% y un error promedio del 28% con respecto a los
valores reales de la serie. Seguidamente, en la Tabla 3.11, se establece el contraste entre el mejor
modelo seleccionado de Media Móvil Simple, es decir el de 2 períodos, y la Media Móvil
Ponderada, con distintos pesos de ponderación para cada caso.

Tabla 3.11 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Simple de 2 períodos y
Media Móvil Ponderada con distintos pesos de ponderación para cada caso, de la categoría
Panadería-Kilogramos.

De la tabla anterior se concluye que la Media Móvil Ponderada llega a resultar un mejor
modelo de previsión para esta categoría en particular, que la Media Móvil Simple. De igual
forma, el caso 3 de estudio es el que logra ser más certero, con pesos de ponderación de W1=0,15
y W2=0,85. Este caso arroja un promedio de error para cada pronóstico de 1.533 KG, un sesgo de
-9% y un error promedio del 26,4% con respecto a los valores reales de la serie. Cabe destacar
que, a pesar de que el promedio de error de pronóstico para este caso es un poco mayor que para
la Media Móvil Simple, la Media Móvil Ponderada supera en cuanto a un menor sesgo se refiere
y, más importante aún, arroja menores errores promedios con respecto a la serie real de datos.

Por último, en la Tabla 3.12, se contrasta el mejor modelo obtenido hasta el momento, el cual
resulta ser Media Móvil Ponderada de dos períodos, con los pesos mencionados anteriormente; y
el Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso.
78
Tabla 3.12 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Ponderada de 2 períodos y
Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso, de la categoría
Panadería-Kilogramos.

Consecuentemente, de la tabla anterior se concluye que el mejor modelo para esta categoría en
particular, de aquellos estudiados a lo largo del presente informe, resulta ser la Media Móvil
Ponderada de 2 períodos, descrita anteriormente.

E) Panadería-Unidades: Para esta última categoría se evalúan primeramente los resultados


obtenidos para el modelo de Media Móvil Simple. En la Tabla 3.13 se observan los resultados
de cada uno de los cuatro errores tomados en consideración en este trabajo, para una media
móvil de 2; 3; 4 y 5 períodos.

Tabla 3.13 Errores de Pronóstico para el modelo de Media Móvil Simple de 2; 3; 4 y 5 períodos
respectivamente, de la categoría Panadería-Unidades.

En la tabla anterior se percibe que la previsión más acertada de las que se encuentran allí
contrastadas, resulta ser la de Media Móvil Simple de 3 períodos, con un promedio de error para
cada pronóstico de 817 UN, un sesgo del -1% y un error promedio del 14% con respecto a los
valores reales de la serie. Seguidamente, en la Tabla 3.14, se establece la comparación entre el
79
mejor modelo seleccionado de Media Móvil Simple, es decir el de 3 períodos, y la Media Móvil
Ponderada, con distintos pesos de ponderación para cada caso.

Tabla 3.14 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Simple de 3 períodos y
Media Móvil Ponderada con distintos pesos de ponderación para cada caso, de la categoría
Panadería-Unidades.

De la tabla anterior se deduce que la Media Móvil Ponderada llega a resultar un mejor modelo
de previsión para esta categoría específica, que la Media Móvil Simple. Asimismo, el caso 2 de
estudio es el que logra ser más certero, con pesos de ponderación de W1=0,20, W2=0,25 y
W3=0,55. Para este caso se obtiene un promedio de error para cada pronóstico de 727 KG, un
sesgo de -1,4% y un error promedio del 12,4% con respecto a los valores reales de la serie.

En último lugar, en la Tabla 3.15, se contrasta el mejor modelo obtenido hasta el momento, el
cual resulta ser Media Móvil Ponderada de tres períodos, con los pesos mencionados
anteriormente; y el Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso.

Tabla 3.15 Comparación de Errores de Pronóstico para Media Móvil Ponderada de 3 períodos y
Alisamiento Exponencial, con distintas constantes de alisado para cada caso, de la categoría
Panadería-Unidades.
80
Consecuentemente, de la tabla anterior se concluye que el mejor modelo de los tres estudiados
en este trabajo de pasantía, para esta categoría en específico, resulta ser la Media Móvil
Ponderada de 3 períodos, detallada anteriormente.

Para finalizar esta sección del trabajo, en la Tabla 3.16 se presenta un cuadro resumen con los
mejores resultados obtenidos para cada una de las categorías aquí estudiadas, así como los
pronósticos finales para el mes de noviembre de cada una de ellas. Se resalta el hecho de que los
menores errores fueron obtenidos en las categorías de Hojaldre-Unidades y Panadería-Unidades.

Tabla 3.16 Cuadro resumen de los mejores modelos de previsión obtenidos en cada categoría, y
su respectivo pronóstico para el mes de Noviembre.

3.4 Criterio de Distribución y Plan de Producción

Como ya se mencionó anteriormente, el criterio de distribución para realizar el plan de


producción fue el Porcentaje de Rentabilidad de los productos, que integran el catálogo activo de
los centros de producción. Aquellos artículos cuyo margen de ganancia resultó ser menor al 0%
fueron descartados, debido a que no posee ningún sentido para la empresa manufacturar artículos
que generen pérdidas, y no sean capaces de cubrir siquiera los costos operativos involucrados en
su producción.
81
En el Apéndice D se muestra el Porcentaje de Rentabilidad de cada uno de estos artículos,
calculados a partir de la resta del precio de venta actual menos el costo estándar para ese
momento particular. Cabe destacar que este indicador debe ser revisado periódicamente, en
especial por la situación económica que atraviesa el país, la cual hace que los precios suban de
forma elevada en cortos períodos de tiempo, lo que puede ocasionar que un producto que
reportaba un gran margen de ganancia, pase a producir pérdidas debido a los costos de
manufactura. De la misma forma, los precios se encuentran en constante cambio, por lo que el
margen de rentabilidad se ve afectado.

Asimismo, para poder realizar el plan de producción, fue necesario asignar a cada producto,
dentro de la categoría que le correspondía, una subcategoría. Por lo tanto, en el Apéndice E se
muestran cada uno de los artículos que conforman el catálogo activo de los centros de producción
de panadería, y la subcategoría que se adjudicó a cada uno de ellos.

Ahora bien, una vez elegido el criterio de distribución a ser utilizado, fue necesaria la
normalización del mismo para poder saber qué peso de ponderación le correspondía
primeramente a cada subcategoría, y seguidamente a cada producto en particular, partiendo del
hecho de que la producción será igual a las ventas estimadas en la sección anterior para cada
categoría en consideración. Así pues, en la Tabla 3.17 se puede apreciar cuántos productos, de
aquellos que conformarán el plan de producción, corresponden a cada subcategoría, así como el
% del Margen de Rentabilidad Total de cada una de ellas, y el % del Margen Unitario, obtenido
al dividir el % del Margen Total entre la cantidad de productos que conforman cada subcategoría.

Tabla 3.17 Cálculo del % del Margen Unitario por Subcategoría.


82
Una vez realizado este procedimiento, se procede a observar cuántas subcategorías conforman a
cada categoría, y cuál es la suma del Margen Unitario Total de ellas, calculado en la tabla
anterior. Esto puede visualizarse en la Tabla 3.18.

Tabla 3.18 Cálculo del % Margen de Rentabilidad por Categoría.

Seguidamente, considerando que el % Margen de Rentabilidad por Categoría, calculado en la


tabla anterior, corresponde al 100%, y una vez conocido el Margen Unitario de cada
subcategoría, tomado de la Tabla 3.17, se procede a calcular el % de Ponderación que posee cada
una de las Subcategorías, así como la cantidad a producir de cada una de ellas para el mes de
noviembre, esto puede observarse en la Tabla 3.19.

Tabla 3.19 Cálculo del % Margen de Ponderación por Subcategoría y la cantidad a producir para
el mes de noviembre de cada una de ellas.

Finalmente, en la Tabla 3.20 se procede a calcular la cantidad que debe producirse de cada uno
de las mercancías que conforman el plan de producción para el mes de noviembre, tomando en
83
consideración el % del Margen de Rentabilidad de cada uno de estos artículos, así como los
resultados obtenidos en las Tablas 3.17; 3.18 y 3.19.

Tabla 3.20 Cálculo de la producción que debe realizarse por producto.

Para cerrar esta sección del trabajo, se presenta en la Tabla 3.21.A, 3.21.B y 3.21.C, los cuadros
resumen del plan de producción para el mes de noviembre del 2.015, donde se resalta cuánto
84
debe manufacturarse de cada una de las categorías en consideración, y su desglose tanto por
subcategorías como por productos unitarios, y la unidad de medida a considerar en cada uno de
estos ítems.

Tabla 3.21.A Plan de Producción para el mes de noviembre de 2.015 (Parte I).
85
Tabla 3.21.B Plan de Producción para el mes de noviembre de 2.015 (Parte II).
86
Tabla 3.21.C Plan de Producción para el mes de noviembre de 2.015 (Parte III).

3.5 Comparación Previsión versus Realidad

Para iniciar, y una vez obtenidas las previsiones para el mes de noviembre, se procedió a
comparar estos pronósticos con la realidad, para poder visualizar qué tan acertados están siendo
los modelos seleccionados en cada una de las categorías. Para efectuar la comparación se tuvo
acceso a los datos de las ventas de los primeros trece días laborables del mes de noviembre, por
lo que primeramente se calculó cuánto de la producción establecida para los veintiún días
laborables correspondía a los trece mencionados. Seguidamente, se realizó el contraste para
87
obtener el porcentaje de diferencia existente entre las previsiones y la realidad, lo cual puede
observarse en la Tabla 3.21.

Tabla 3.22 Previsión versus Realidad para los trece primeros días laborables del mes de
noviembre de 2.015.

Tal como se observa en la tabla anterior, las categorías cuyos modelos se adaptan mejor
resultaron ser Hojaldre-Unidades y Panadería-Unidades, con sólo un 4% de diferencia entre lo
pronosticado y las ventas reales. Sin embargo, también se observa que Pastelería-Kilogramos
presentó un -25% de error, es decir, las ventas reales fueron menores a lo que se esperaba, lo cual
es probable que se deba a lo dispares que resultaron ser las ventas en los meses anteriores que se
tomaron como data inicial, nuevamente se hace notar que es difícil realizar previsiones acertadas
cuando no se conoce realmente el comportamiento verdadero que han de poseer los datos, y
cuando éstos conservan una gran variabilidad.

De igual forma sucede en la categoría Panadería-Kilogramos, donde se presenta un 26% de


error, sin embargo, en este caso se debió a que se buscó incentivar en especial la producción de
esta categoría en particular por mandato de la gerencia, lo cual alteró los resultados finales; así
como también el hecho de que se logró conseguir la materia prima fundamental para poder
producir dentro de este departamento, las cuales son esencialmente harina y levadura, que tan
escasas se habían presentado en los meses anteriores. Por último, la categoría Panadería-
Unidades presenta un error del -11%, quedando las ventas un poco por debajo de lo que se había
previsto.
88

CAPÍTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el siguiente capítulo se exponen las conclusiones obtenidas luego de realizar el presente


trabajo, así como las recomendaciones que la empresa puede tomar en consideración, o que
pueden ser utilizadas para futuros estudios o trabajos similares.

4.1 Conclusiones

Una vez alcanzados todos los objetivos propuestos, y finalizado el trabajo de pasantía, se
presentan las conclusiones más resaltantes derivadas del mismo:

 Los diagramas de flujos son de suma importancia para los centros de producción, puesto que
juegan un papel fundamental a la hora de poder detectar las fallas que acontecen a lo largo del
proceso, así como aquellos movimientos redundantes, los cuellos de botellas, entre otras
características importantes a tomar en consideración. Es por esta razón, que es relevante
estudiar primeramente todos los procesos que se llevan a cabo dentro de las panaderías,
puesto que no se puede cambiar aquello que no se conoce con exactitud, así como también
éstos ayudarán en la capacitación del nuevo personal que ingrese a laborar en las distintas
áreas aquí comprendidas.

 Fue de gran relevancia a lo largo de todo el trabajo de pasantía la comunicación entre los
diferentes grupos de trabajo, tanto dentro de los centros de producción como con la gerencia
encargada de las mini-fábricas, ya que esto permitió el flujo efectivo de la información para
poder llevar a cabo todos los estudios necesarios, y así lograr la consecución de los objetivos
propuestos.

 Se establece la importancia de actualizar las listas de materiales periódicamente, ya que al


estar desfasadas generan ajustes tantos en los costos como en los inventarios, lo que no
permite fijar un precio real para los productos manufacturados en los centros de producción.
89
 De la misma forma, se hace relevante el uso del sistema de información a lo largo de todo el
proceso, pues representa una poderosa herramienta en la gestión de los recursos disponibles,
así como para la transmisión y el control de los datos necesarios en el momento oportuno.
Todo esto permite estar al tanto de los errores que se suceden a lo largo del proceso, siempre
y cuando la información que se introduzca en el sistema de información sea completamente
veraz y oportuna.

 Se hace evidente la necesidad de establecer una estructura de costos que se encuentre acorde a
la realidad de los procesos productivos, así como también al mercado competitivo en el cual
opera la empresa, lo que implica manufacturar los productos de una manera eficiente
buscando minimizar los costos de producción, en la medida de lo posible, y comercializarlos
a un precio que le permita a Excelsior Gama obtener un margen de rentabilidad razonable,
que justifique la inversión y el esfuerzo llevado a cabo por la compañía y el personal que
labora en la misma. Asimismo, se debe velar que la minimización de los costos no afecte la
calidad final de los productos ofrecidos, para poder garantizar la satisfacción de los clientes.

 De igual forma, se resalta la necesidad de poseer una logística ágil que logre hacer frente a los
cambios repentinos que son tan comunes en la economía actual, se hace evidente la
importancia de poder responder rápidamente a los cambios del entorno, así como tener planes
de contingencia, en especial gracias a lo escasas que se han tornado muchas de las materias
primas, necesarias e imprescindibles, para poder continuar con el proceso productivo. Así
pues, y en la medida de lo posible, se deben buscar materias primas sustitutas que puedan
servir para reemplazar a las faltantes, sin que esto afecte la calidad final del producto en
cuestión. Por estas mismas razones, surge también la necesidad de mantener buenas
relaciones con los proveedores, para garantizar que éstos cumplan sus plazos de entrega, así
como ser una de las prioridades en su ruta de despacho, es decir, buscar relaciones ganar-
ganar, para el beneficio de ambos.

 Se debe tomar en consideración los porcentajes de participación de cada una de las categorías,
para poder determinar cuáles de ellas requieren de inversión en cuanto a infraestructura,
maquinaria o personal se refiere; y cuáles, por el contrario, poseen mayor cantidad de
recursos de los que realmente necesitan, con la finalidad de poder equilibrar el proceso de
producción, y así evitar los tiempos muertos y recursos innecesarios dentro de dichos
departamentos, que podrían estar siendo aprovechados por los demás.
90
 A lo largo del trabajo de pasantía, se evidenció la importancia que la red de distribución de
los productos terminados posee para la empresa, puesto que, cuando no se contaba con el
personal completo, el despacho de los artículos no se podía efectuar, lo cual afectaba
directamente a todas las sucursales dispuestas en dicha ruta de despacho, ocasionando que no
se lograra el éxito a la hora de comercializarlos. Además de esto, es importante el manejo que
los choferes le otorgan a su carga asignada, ya que de ellos dependerá que los productos
lleguen en perfectas condiciones, por lo que un mal manejo de los mismos puede ocasionar
grandes pérdidas para la empresa.

 Cabe resaltar lo difícil que resulta gestionar y realizar previsiones en una economía tan volátil
como se ha tornado la venezolana, los riesgos aumentan día tras día, puesto que los precios de
las materias primas, los repuestos necesarios para las maquinarias, la mano de obra, y de todo
en general, aumentan considerablemente en cortos períodos de tiempo, además de considerar
el grado de escasez que atraviesa el país, donde es realmente complicado conseguir la procura
necesaria para poder continuar con el proceso productivo. Por lo tanto, resulta sumamente
difícil realizar planificaciones a largo plazo, e incluso complicado realizarlas a mediano
plazo, lo cual escapa totalmente de las manos de la empresa.

4.2 Recomendaciones

A continuación se presentan las recomendaciones obtenidas a lo largo del desarrollo del


proyecto de pasantía.

 En primer lugar, se recomienda respetar los recetarios proporcionados a ambos centros de


producción con las recetas actualizadas, con la finalidad de evitar desfases innecesarios en las
listas de materiales, así como también la revisión periódica de los mismos, para poder
garantizar que las listas de materiales se mantienen actualizadas, previniendo así ajustes al
costo y en los inventarios. En caso de ser necesario modificar la receta por alguna razón, se
debe informar oportunamente tanto al supervisor encargado como a la gerencia de
producción, para que así todo el equipo pueda estar al tanto de las razones por las cuales están
aconteciendo los desfases.

 Se recomienda que sean los supervisores los encargados de notificar la producción diaria en
el sistema de información SAP, esto permitirá llevar un mejor control de los desfases que
puedan estar sucediendo en las listas de materiales. Asimismo, éstos deben reportar
91
exactamente lo que en realidad se utilizó para la elaboración de los productos, y no tratar de
cuadrar los inventarios por esta vía, ya que esto repercute en los costos de los productos,
además de no reflejar la realidad de la situación, teniendo como consecuencia que no puedan
tomarse acciones correctivas eficientes.

 En caso de ser necesario modificar alguna receta por alguna razón particular, se recomienda
hacerlo procurando mantener las proporciones de la receta original de todos los ingredientes,
puesto que, un cambio que puede parecer insignificante puede afectar de forma considerable
la calidad del producto final.

 Se recomienda realizar estudios de mercado que reflejen los verdaderos requerimientos y


necesidades de los clientes, así como lograr conocer la calidad de los productos y servicios
que ellos perciben de los productos de Panadería Excelsior Gama, es decir, procurar la
satisfacción de los consumidores y detallar las posibles áreas de mejoras que pueden
trabajarse en los centros de producción. Además, estos estudios permitirán observar también
si existe una demanda considerable insatisfecha, que pueda ser aprovechada como una
oportunidad de comercialización.

 Buscar alianzas con nuevos proveedores, así como mejorar las relaciones con los ya
existentes, con el fin de que abastezcan de forma continua las materias primas necesarias y
material de empaque a lo largo de todo el proceso productivo. Así como negociar el
ofrecimiento de adecuadas condiciones de financiamiento, ya que esto ha resultado ser un
problema frecuente para los centros de producción en los últimos tiempos.

 Desarrollar sistemas de control estrictos y periódicos de inventario, con la finalidad de reducir


los faltantes y evitar las pérdidas por vencimiento de las materias primas, o daño debido a la
manipulación descuidada de las mismas. Asimismo, se recomienda implementar un sistema
de inventario ABC, donde aquellos productos correspondientes a la categoría A son los más
valiosos, según Pareto representan el 20% en cantidad pero el 80% en valor monetario, y
deben ser resguardados con mayor cuidado; mientras que los pertenecientes a la categoría C
son los menos valiosos. Además, cada material debe ir ubicado en un lugar adecuado dentro
de los almacenes, con su correspondiente hablador que lo identifique, y ordenado de acuerdo
a la fecha de vencimiento.
92
 Se aconseja desarrollar sistemas de control de la calidad, para asegurar que el cliente recibe el
mejor producto posible, estableciendo cuáles son los estándares de peso, temperatura y
humedad a la hora de manufacturar cada producto, y realizando mediciones oportunas a lo
largo del proceso productivo. Los consumidores tenderán a comprar aquellos productos que
luzcan frescos y en buen estado, por lo que al no asegurar la calidad de los productos y
servicios se pierde participación en el mercado.

 Partiendo del hecho que el recurso humano es difícil de conseguir y de retener, en especial
aquel que es calificado y trabajador, se debe mantener al mismo motivado, no sólo en el
aspecto económico, pero también en el de crecimiento personal y profesional dentro de la
empresa. Escuchar sus ideas, reconocer sus esfuerzos y hacerlos sentir identificados con la
organización. De la misma manera, capacitarlos en caso de ser necesario.

 Es muy importante tomar de forma precisa los tiempos de producción de cada uno de los
productos, y actualizarlos de forma periódica, ya que esto permitirá calcular la capacidad de
producción, y así conocer si hay oportunidades de comercialización que no se estén
explotando actualmente, por creer que no se cuenta con los recursos suficientes en cuanto a
tiempo o mano de obra se refiere. Esto incluye ver cuántos productos pueden colocarse en los
hornos o en las cavas fermentadoras al mismo tiempo, y cuánto tiempo tardarán en salir de las
mismas. Así como también cuál es la capacidad máxima de almacenamiento de los productos
terminados, y por espacio de cuánto tiempo pueden permanecer allí los productos sin dañarse
o deteriorarse. Todo esto permitirá dilucidar de mejor forma a la hora de realizar las
planificaciones de recursos humanos, procura, maquinaria, layout e inversiones futuras.

 Procurar que el personal no pasé tanto tiempo inactivo, ya que se observaron ocasiones donde
quedando aún horas laborales, no se estaba produciendo. Una de las causas alegadas para esta
situación, era el tiempo de horneo, y que los productos al estar calientes no pueden ser
empacados. Esto puede resolverse elaborando todos los panes y productos que deben ser
horneados al inicio de la jornada laboral, y al terminar, se pueden elaborar todos los
productos que no requieren de horneo, como por ejemplo los cachitos, y aquellos semi-
terminados, como por ejemplo las masas de croissants, que se utilizarán en los días sucesivos.

 A la hora de realizar los pronósticos, se recomienda chequear periódicamente los modelos


utilizados para predecir las ventas, tratando de escoger siempre el que mejor se adapte a la
realidad, ya que mientras más certero sea el pronóstico, más fácil será establecer un plan de
93
producción basado en la demanda del cliente, logrando hacer frente a los cambios rápidos del
mercado.
94

BIBLIOGRAFÍA

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comercial, Barcelona: Editorial UOC, 2.011.
 Cairó, O., Metodología de la Programación: Algoritmos, Diagramas de Flujo y Programas,
Méjico: Alfaomega Grupo Editor S.A., 2.005.
 Chase, R. B., Jacobs, F. R. y Aquilano, N. J., Administración de Operaciones. Producción y
Cadena de Suministros, Méjico D.F.: McGraw-Hill, 2.009.
 Excelsior Gama Supermercados. Nuestra Historia: Excelsior Gama Supermercados.
Disponible en Internet: http://excelsiorgama.com/nosotros/, consultado el 17 de Noviembre
de 2015.
 Heizer, J. y Render, B., Dirección de la Producción y de Operaciones: Decisiones
Estratégicas, Madrid: Pearson Education S.A., 2.007.
 Krajewski, L. J., Ritzman, L. P. y Malhotra, M. K., Administración de Operaciones: Procesos
y Cadenas de Valor, Méjico: Pearson Education S.A., 2.008.
 Render, B., Stair, R. M. y Hanna, M. E., Métodos Cuantitativos para los Negocios, Méjico:
Pearson Education S.A., 2.012.
95

APÉNDICES
96
APÉNDICE A

Nivel de Servicio correspondiente a los productos actualizados en el área de Hojaldre, para


los centros de producción de PSE y PLT.

Nivel de Servicio de los productos actualizados en la categoría Hojaldre-Unidades, para el centro


de producción de PSE.

Nivel de Servicio de los productos actualizados en la categoría Hojaldre-Unidades, para el centro


de producción de PLT.
97
APÉNDICE B

Nivel de Servicio correspondiente a los productos actualizados en el área de Pastelería, para


los centros de producción de PSE y PLT.

Nivel de Servicio de los productos actualizados en la categoría Pastelería-Unidades, para el


centro de producción de PSE.

Nivel de Servicio de los productos actualizados en la categoría Pastelería-Unidades, para el


centro de producción de PLT.
98

Nivel de Servicio de los productos actualizados en la categoría Pastelería-Kilogramos, para el


centro de producción de PSE.

Nivel de Servicio de los productos actualizados en la categoría Pastelería-Kilogramos, para el


centro de producción de PLT.
99
APÉNDICE C

Nivel de Servicio correspondiente a los productos actualizados en el área de Panadería,


para los centros de producción de PSE y PLT.

Nivel de Servicio de los productos actualizados en la categoría Panadería-Unidades, para el


centro de producción de PSE.

Nivel de Servicio de los productos actualizados en la categoría Panadería-Unidades, para el


centro de producción de PLT.
100

Nivel de Servicio de los productos actualizados en la categoría Panadería-Kilogramos, para el


centro de producción de PSE.

Nivel de Servicio de los productos actualizados en la categoría Panadería-Kilogramos, para el


centro de producción de PLT.
101
APÉNDICE D

Porcentaje de Rentabilidad de los productos elaborados en los Centros de Producción de


Panadería.
102
APÉNDICE E

Asignación de Subcategorías de los productos manufacturados en los Centros de


Producción de Panadería.