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La Dirección y Gestión de Proyectos es la temática principal de este programa, que ha sido enfocado a los temas
relacionados con aspectos de los proyectos: definición, planificación, control, riesgos, la organización, calidad,
liderazgo y tecnología.
A través de estos cursos se adquirirán conocimientos de los fundamentos de la Dirección y Gestión de Proyectos.
Concretamente, en este primer curso del programa Dirección y Gestión de Proyectos, aprenderemos sobre la
Dirección de Proyectos, las Estrategias del Project Management y la Gestión de la Calidad del Proyecto.
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Para entender el Project Management, debes primero saber qué es un proyecto. Un proyecto
es un esfuerzo que tiene un objetivo definido, consume recursos, y opera bajo plazos,
costes, riesgo, calidad y factor humano. Además, los proyectos son considerados
generalmente como actividades que pueden ser únicas en una compañía. Algunas compañías
podían dirigir actividades reiterativas basadas en estándares históricos. El desafío de hoy y
del mañana es dirigir actividades que nunca han sido intentadas en el pasado y no pueden
ser nunca repetidas en el futuro. Hoy en día, los proyectos son cada vez más grandes y más
complejos. Hay gente que piensa que un proyecto también seria definido como una actividad
multifuncional desde que el papel del director de proyecto ha pasado de un experto técnico
a un integrador de factores donde hoy en día juega un papel muy importante la conducta
humana y el sentido común. El Project Management puede ser definido como la
planificación, programación y control de unas series de tareas integradas tales que los
objetivos del proyecto son logrados con éxito y con los mejores intereses de los
stakeholders de proyectos. El mundo de los negocios ha reconocido la importancia del
Project Management para el futuro como para el presente.
Los directores de proyectos en algunas empresas son dinosaurios, que solo están para llenar
el hueco que anteriormente otros han dejado. Como su contrapartida biológica, el director
de proyecto debe ser más ágil y capaz de adaptarse a los nuevos tiempos y poder dominar
esa bestia. Este nuevo director esta reemplazando al dinosaurio y probablemente vivirá por
sus talentos que atacando con su peso.
La gente que lidera o trabaja en proyectos exitosos conseguirá posteriormente ser los
primeros en la lista para nuevas ocasiones. Los mejores directores de proyectos buscarán
fuera el mejor talento, seleccionando así al personal que conforme el mejor equipo de
directores. Actualmente solo se da el “qué has hecho por mi últimamente para que me
contraten”, con esto quiero decir que en muchas ocasiones no se emplea al personal en base
al talento y/o habilidades, si no que se le da mayor peso a la relaciones personales “como te
conozco tienes el cargo”.
No todo el mundo puede o debe ser director de proyectos, pero los que pueden ser serán
triunfadores. Cuando una organización deja de ser definida por sus departamentos
funcionales, y empieza a hacerse una cartera de proyectos y procesos, le es mucho más fácil
conseguir el éxito. Los resultados son obvios. Además, es más difícil culparlos por los
fracasos porque “ellos” están en tu equipo de proyectos.
Una dirección de proyectos eficaz requiere un plan extenso y coordinado. Como resultado, el
flujo de trabajo y la coordinación del proyecto deben ser dirigidas horizontalmente, y no
como en la dirección tradicional. En vertical, los trabajadores están organizados de arriba a
bajo por cadenas de mando; como resultado de esto, los trabajadores no tienen
prácticamente oportunidades de trabajar en otras áreas funcionales de la empresa. En la
dirección horizontal, el trabajo esta organizado por varios grupos funcionales que trabajan
los unos con los otros. Uno de los resultados es la mejora en cuanto a coordinación y
comunicación entre directivos y empleados.
El flujo de trabajo horizontal genera productividad, eficiencia y efectividad. Las compañías
que han implantado los flujos de trabajo horizontal son en general más rentables que las
compañías que solo usan el flujo de trabajo vertical.
Cuando los directores de proyectos son llamados para organizar el flujo horizontal de
trabajo en vez del vertical, ellos deben aprender a entender las operaciones de las unidades
funcionales, así como su interacción entre si. Este conocimiento, es el resultado del
¿Por qué es tan difícil para las compañías aceptar e implementar el Project
Management? La respuesta no es fácil. Históricamente, el Project Management
residía solo en los sectores en los que se daba una dirección por proyectos. En estos
sectores, los directores de proyectos cedían la responsabilidad de los beneficios y
pérdidas. Esta responsabilidad sobre beneficios y pérdidas han forzado a las
empresas a tratar el Project Manegement como una profesión.
En los sectores no dirigidos por proyectos, la supervivencia de la compañía estuvo
basada en unos productos y servicios en lugar de en un continuo riachuelo de
proyectos.La rentabilidad fue identificada a través del marketing y de las ventas;
como resultado, el Project Management en estas empresas nunca fue visto como
una profesión. En realidad según mi experiencia en la industria del petróleo, gas y
petroquímica, la mayoría de las empresas que creyeron esto, saltaron a la nueva era. ¿Por qué e
¿Por qué el cambio? El cambio proviene del trabajo que nosotros los directores de
proyectos habíamos hecho en los proyectos, y así se beneficiaban de las bondades
de los dos tipos de organización, por proyectos y la tradicional. El rápido
crecimiento y aceptación del Project Management durante los últimos quince años
se ha abierto un hueco en los sectores industriales, ahora, el Project Management
está siendo promovido por la ingeniería, la gestión de mantenimiento de activos, el
marketing, la producción, las finanzas, los recursos humanos y otros.
Aunque el Project Management existía ya desde hace más de 40 años, todavía
existían distintos puntos de vista e ideas equivocadas de lo que realmente era. Los
libros de texto de investigación de operaciones y dirección todavía tienen capítulos
titulados “Dirección de proyectos” que solo analizaban técnicas de programación
PERT-CPM. Normalmente entre los profesores, todavía prevalecen diferencias en los
puntos de vista.
Todas las compañías aprendieron pronto o tarde lo básico acerca del Project
Management. Pero las compañías que han conseguido la excelencia en el PM han
hecho con éxito la implementación y ejecución de técnicas, herramientas y
metodologías.A lo largo de este texto se hará referencia a esta relación.
En la nueva era el Project Management conservará su identidad como una única
disciplina debido a las habilidades requeridas de los directores de proyectos. El
Project Management continuará atrayendo a estos raros personajes los cuales tienen
una alta tolerancia para los detalles y pueden integrarlos en un plan viable con
éxito. Todavía se requerirán más de ellos. La balanza del énfasis no se moverá en
los que se refiere a oportunidades, plazos, costes, riesgo y calidades.
Preferentemente, los recursos humanos de dirección y comunicación conseguirán
una paridad como factores de éxito. El Director de Proyectos será valorado por su
habilidad de persuadir, influenciar, inspirar y negociar con ética. Estas personas
serán requeridas a través de todas las fronteras culturales y geográficas. Cada vez
más, el lugar donde trabajan los directores de proyectos será más reducido. El
médico de cabecera será extinguido, así como sus partes médicos. Los “sponsors” o
promotores de proyectos demandarán más que certificados. Buscarán individuos
que posean apoyo geopolítico, experiencia industrial, habilidades para dirigir
detalles y que además sean técnicos competentes; sin embargo, mantendrán
prisioneros a los directores de proyectos en sus propias profesiones. Así, el
El desarrollo de todo profesional debe estar enfocado a fortalecer aquéllas habilidades que
requiere o requerirán las funciones que va a desempeñar. Esto no debe confundirse con el
hecho de que tener una titulación superior como por ejemplo un Máster y/o Especialista en
Proyectos ofrece todas las habilidades, si en todo caso esto no es conducido a nivel de
desarrollo de las competencias de un Project Manager. En este contexto surgen unas
pregunta claves, tómese unos minutos para responder y le recomendamos que escriba sus
repuestas, para que luego las compare con las respuestas que le mostraremos más adelante:
1. ¿Cuál es la definición de competencias? Anote su respuesta…
2. Conoce usted cuáles son las competencias de un Project Manager Anote su
respuesta…
En nuestros días existen gran cantidad de programas de especialización, formación y
certificación, desde PMM Institute for Learning le recomendamos a nuestros clientes, a los
futuros Project Managers y aquéllos que desean fortalecer sus carreras, que no se trata sólo
de obtener o acumular títulos, certificados, etc, etc…, esto va más allá. Le recomendamos
que internalice que significa cuándo se habla del término Competencias, Gestión por
Competencias, ¿Cuáles son las competencias de un Project Manager? y Para que son en
realidad las Certificaciones, de tal manera que usted tenga criterios claros de cómo y hacia
donde debe conducir su formación para desmarcarse del mercado. Recuerde la formación es
un punto crítico que consume recursos, tiempo y dinero; por lo tanto en si mismo representa
un proyecto y quizás sea el primer proyecto en el usted deba ser exitoso.
Estudios realizados en la industria acerca del desempeño (performance) en el trabajo,
indican que:
- El 50%de los problemas para que no se alcancen niveles altos de desempeño en el trabajo
se refieren a que las personas se encuentran asignadas al trabajo equivocado con respecto a
sus competencias
- Otro 25%de los problemas detectados es que existe la dificultad de identificar los “gaps”
(brechas) entre las competencias con las que cuenta una persona y las competencias que
requiere un determinado puesto de trabajo.
1. ¿Qué es una competencia?
Es un compendio entre conocimiento, actitud personal, destrezas y experiencia relevante.
(Compare esta definición con su respuesta anterior).
Las bases de las competencias para los Project Managers reconocidas son:
- PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) del PMI (Project
Management Institute).
- NCB (National Competency Baseline) del IPMA (International Project Management
Association).
2. Bases para las competencias en el Project Management
En la actualidad, hay básicamente dos estándares reconocidos internacionalmente. El que
cuenta con más profesionales certificados corresponde al "Project Management Institute"
(PMI), evalúa fundamentalmente conocimientos, si bien es requerida alguna experiencia
práctica para acceder al examen. Por otro lado la "International Project Management
Association" (IPMA) ha desarrollado el concepto de programa de certificación en cuatro
Figura 1.6 Bases de las competencias del Project Management Institute (PMI)
El enfoque PMCDF define a un project manager competente como aquel profesional que
satisface cada una de estas dimensiones. El PMCDF ha sido diseñado para cubrir todas las
competencias requeridas por los project managers para ser aplicados en cualquier proyecto,
considerando su naturaleza, tipo, tamaño o complejidad de los proyectos a ser gestionados.
Este estándar es una herramienta de referencia para los project managers y sus superiores,
así también como para las personas que tienen la responsabilidad de identificar o formar a
project managers, como es el caso de educadores, trainers, consultores y recursos humanos.
El PMI (Project Management Institute) ofrece cinco niveles de certificación en Project
Management, que se describe a continuación de acuerdo al nivel de experiencia y
Figura 1.10 El ojo de la competencia de IPMA con los elementos que conforman los 3
ámbitos
Figura 1.9 El ojo de la competencia de IPMA con los elementos que conforman los 3 ámbitos
El sistema mundial de certificación de IPMA se divide en 4 niveles; donde el papel de cada
nivel deriva de las actividades, responsabilidades y requisitos típicos utilizados en la
práctica. Los 4 niveles de IPMA se describen a continuación de mayor a menor rango:
- IPMA Nivel A (Director de Cartera o Programas de Proyectos). Su competencia clave: será
capaz de gestionar carteras o programas
- IPMA Nivel B (Director de Proyecto). Su competencia clave: será capaz de dirigir
proyectos complejos (proyectos en las que intervienen diferentes disciplinas, subproyectos
o bien si son proyectos en los que se deben aplicar muchos métodos, técnicas y
herramientas del project management) .
- IPMA Nivel C (Profesional de la Dirección y Gestión de Proyectos). Su competencia clave:
será capaz de dirigir proyectos de complejidad limitada o de gestionar un subproyecto
de un proyecto complejo en todos los elementos de competencia de la dirección de
proyectos.
- IPMA Nivel D (Técnico en Dirección de Proyectos).Su competencia clave: tendrá
conocimientos de dirección y gestión de proyectos en todos los elementos de
competencia
Estructura de descomposición del proyecto (EDP) o “Work Breakdown Structure” (WBS); es una
división natural del proyecto para llegar al producto o productos finales con la finalidad de:
Identificar y definir el trabajo a desarrollar.
Identificar los centros responsables de estos trabajos.
Concretar la estructura que contempla desde los objetivos estratégicos hasta la base divisible de
los mismos, mediante la integración de la organización, planificación y control de los trabajos
que se desarrollan.
¿Por qué debemos desarrollar una estructura de descomposición del proyecto (EDP)?
Es el método para definir las actividades del proyecto, el cuál ha sido utilizado por muchos autores
en forma extensa y que ha resistido la prueba del tiempo. Ésta implica, visualizar el proyecto
jerárquicamente en metas, objetivos, actividades y paquetes de trabajo. La EDP facilita las actividades
de planificación, programación, presupuesto y control al director y a su equipo de proyecto.
¿Cuáles son las características satisfactorias de una estructura de descomposición del proyecto?
Tener la certeza que se han identificado todas las actividades necesarias para alcanzar de
manera satisfactoria, los objetivos del proyecto.
Es necesario examinar en primer lugar las características de las actividades que constituyen la
EDP.
Una actividad bien definida tiene las siguientes características:
- Su estado y su conclusión se miden con facilidad.
- Posee un evento inicial y un final bien definido.
- Es familiar (pueden haberse realizado antes) y el tiempo para completarla, así como sus costes,
pueden estimarse fácilmente a partir de experiencias previas.
- Comprende asignaciones de trabajo que son administrables, medibles, integrables e
independientes de otras actividades.
- Deberá constituir normalmente una corriente continua de principio a fin.
En el caso de otras actividades que podrían incluirse en el proyecto, tómese en consideración lo
siguiente:
Programación de la entrega de materiales.
Actividades de subcontratistas que podrían tener un impacto sobre las actividades del proyecto.
Disponibilidad de equipo.
Formación y disponibilidad de personal.
Pasos para construir una estructura de descomposición del proyecto (EDP)
No existen reglas específicas para la creación de la EDP, no obstante, es un proceso que se ha
empleado con éxito.
Pasos:
Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyecto quede claramente
definido por ellos.
Fragmente cada objetivo en las actividades que son necesarias para alcanzarlo.
En el caso de las actividades que carezcan de una o más características, divídalas en las
subactividades que las componen.
Repita el paso anterior hasta que todas las actividades posean las características deseadas.
Las subactividades de más bajo nivel en la jerarquía constituirán la base de los paquetes de
trabajo que deberán realizarse para completar el proyecto.
Características de la EDP:
Planificar es definir que hay que hacer y programar es construir una secuencia de
tareas con la lógica necesaria para alcanzar el objetivo del proyecto en el plazo
(óptimo), coste, calidad y riesgo
Planificar ¿Qué hago?
Programar ¿Cuándo lo hago?
El optimismo inicial de una planificación que asigne un plazo de finalización más
breve de lo posible, se convierte pronto en un fracaso al no poder cumplir los plazos.
El caso opuesto, es decir, una planificación que asigne mucho más tiempo de lo
necesario, podría considerarse “correcta” al no sobrepasar el plazo pero podría
incurrir en ineficiencia; lo que conlleva a incrementar costos que quizás eran
innecesarios y con lo cual además se podrían perder clientes o bien hacer que
nuestra empresa deje de ganar dinero. Y entonces ahora ustedes se preguntaran,
¿qué debemos hacer?, ¿estimar poco o mucho?. Hay que contar con un cierto margen
de maniobra al momento de planificar un proyecto, que no es más que cierta holgura
que como en casi todo, la fija la experiencia y la profesionalidad.
La actividad “B” (sucesora) no puede empezar hasta que la “A” (precedente) finalice.
La restricciones FC pueden ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
FC + 3(la actividad sucesora puede empezar tres días después que la actividad predecesora
haya finalizado).
FC – 3(la actividad sucesora puede empezar tres días antes de que la actividad predecesora
haya finalizado).
FIN – FIN (FF)
La actividad “B” (sucesora) no puede finalizar antes que la actividad “A” (predecesora)
finalice.
La restricción FF puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
FF + 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres días después que la actividad
predecesora haya finalizado).
FF – 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres días antes que la actividad
predecesora haya finalizado).
COMIENZO – COMIENZO (CC)
La actividad “B” (sucesora) puede empezar al mismo tiempo que la actividad “A”
(predecesora) se inicie.
La restricción CC puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
CC + 3(la actividad sucesora puede comenzar tres días después del comienzo de la
actividad predecesora).
CC – 3(la actividad sucesora puede comenzar tres días antes del comienzo de la actividad
predecesora).
COMIENZO – FIN (CF)
La actividad “B” (sucesora) no puede finalizarse hasta que la actividad “A” (predecesora) se
inicie.
La restricción CF puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
CF + 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres días después que la actividad
predecesora haya empezado).
CF – 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres días antes que la actividad
predecesora haya empezado).
2. Reglas a seguir para construir una red de precedencia
Comience la red con un nodo de comienzo y termínela con un nodo final.
La secuencia de los nodos (rectángulos actividades) deberá ir de izquierda a derecha.
Es decir, todas las actividades predecesoras deberán aparecer en la red a la izquierda
de sus actividades sucesoras.
No debe haber ciclos (loops) o secuencias de flujo hacia atrás.
Todos los nodos (a excepción del inicial y el final) deberán tener al menos un nodo
(actividad) predecesor y uno sucesor.
No debe haber nodos “huérfanos” todos deberán estar conectados.
Una ruta es una secuencia de todas las actividades a lo largo de cada dirección entre el
nodo inicial y final (una red puede tener varias rutas).
Estrategias del Project Management. Técnicas de planificación y programación
La planificación y programación deben ser elaboradas y expresadas mediante técnicas que,
además de suponer una ayuda en la planificación y programación misma, aseguren su
coherencia y la comprensión rápida y eficaz por parte de quienes deban conocerla o
controlarla.
Podemos usar diversas técnicas de fácil aceptación debido al uso de programas informáticos.
1. ¿Qué es un diagrama de red?
Es una representación del plan del proyecto a través de un flujograma conformado por las
actividades y las interrelaciones entre ellas. Su análisis permite determinar la importancia de
cada una de las actividades y evaluar las alternativas.
2. CPM (Critical Path Method) Método del Camino Critico
Se puede definir como la suma de tiempos de todas las actividades y por lo tanto constituye
la duración misma de todo el proyecto. Igualmente puede considerarse como el camino de
mayor duración de toda la red.
La holgura es el tiempo libre entre actividades relacionadas que permiten alterar las fechas
de comienzo temprano de las actividades, pero sin afectar la fecha de finalización del
proyecto.
Características del CPM
Maneja redes de actividades.
Las actividades se representan con flechas.
Las actividades pueden tener holguras de tiempo.
Para cada actividad se indica descripción, duración y holgura.
Permite definir el camino crítico.
Actividades en ruta crítica holgura = 0
Se denominan críticas porque cualquier atraso desplaza la fecha de fin del
proyecto en igual medida de tiempo.
Supone el menor plazo de ejecución del proyecto.
Calcula las fechas tempranas y tardías de comienzo y finalización para cada actividad.
Las fechas tempranas son estimadas utilizando el cálculo “hacia delante”.
Las fechas tardías son estimadas utilizando el cálculo “hacia atrás”.
3. Tipos de Holgura
Holgura total (Total Float)
Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar adversamente el tiempo
de completación del proyecto.
Holgura libre (Free Float)
Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar adversamente el
comienzo temprano de la siguiente actividad.
¿Qué es la holgura total positiva?
Las fechas tardías son mayores a las tempranas por lo que existirá un margen de tiempo
más allá del final temprano para concluir la actividad (el proyecto va a finalizar antes de la
fecha programada originalmente).
¿Qué es la holgura total negativa?
Las fechas tardías serán menores a las tempranas lo cuál nos indica un atraso respecto al
final programado del proyecto (el proyecto va a finalizar después de la fecha programada
originalmente).
Holgura total = 0
Las fechas tempranas y tardías para cada actividad son iguales. Esto implica que la actividad
es crítica.
Ejemplo CPM
El tiempo ES de las actividades que poseen varias predecesoras es el mayor de los tiempos
EF de éstas.
El tiempo de inicio tardío (LS) y conclusión tardía (LF) de una actividad son los tiempos más
tardíos en que se puede iniciar o completar una actividad sin hacer que se incremente el
tiempo de conclusión del proyecto.
Calidad es un concepto que está en la calle. Cualquier persona es capaz de dar “su
definición” de calidad. Continuamente se habla de calidad, mala calidad, alta
calidad, garantía de calidad, etc. Pero, ¿qué es realmente la calidad?
El término “calidad” se utiliza en una amplia variedad de formas diferentes; no
existe una definición clara de ella. Desde el punto de vista del comprador, la calidad
con frecuencia se asocia a su valor, utilidad o incluso al precio. Desde el punto de
vista del productor, la calidad se asocia al diseño y a la producción de un producto
para satisfacer las necesidades del cliente.
La gestión de la calidad del proyecto refleja los requisitos para ser satisfecho por
los objetivos del proyecto, y el grado para conformarse con los requisitos. La
gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurarse
de que los requisitos para los cuáles la emprenden. Implica determinar la política,
objetivos, estándares y ponerlos en ejecución por medio de la planificación de la
calidad, control de calidad, garantía de calidad, y mejora de calidad dentro del ciclo
vital del proyecto, para asegurar el logro de los objetivos y satisfacer el proyecto a
los clientes.
1. Gestión moderna de la calidad:
Requiere la satisfacción del cliente
Prefiere la prevención a la inspección
Reconoce la responsabilidad de la gestión de la calidad
Los expertos significativos de la calidad incluyen Deming, Juran, Crosby,
Ishikawa, Taguchi, y Feigenbaum.
2. Expertos de la Calidad
Deming era famoso por su trabajo en la reconstrucción de Japón y de sus 14
puntos.
Juran escribió el manual del control de calidad y 10 pasos a la mejora de
calidad.
Crosbyescribió calidad es libre y sugirió que las organizaciones se esfuerzan
para los defectos cero.
Ishikawadesarrolló el concepto de los círculos y de usar la calidad y diagramas
del fishbone (espina de pescado).
Taguchi desarrolló los métodos para optimizar el proceso de dirigir la
experimentación.
Feigenbaum desarrolló el concepto del control de calidad total.
En resumen, la gestión de la calidad del proyecto abarca:
Una filosofía de la calidad: es decir, contra la corriente de dirección de la
gerencia
Garantía de calidad: planificación y organización de la gestión del proyecto
Control de calidad: gestión y administración de la ejecución del proyecto
Revisión y aceptación finales: terminación acertada en sentido descendente del
proyecto
Pensamiento final:
La calidad nunca es un accidente
Es siempre el resultado de la alta intención
Esfuerzo sincero
Dirección inteligente
Ejecución experta
Representa la opción sabia de muchas alternativas
Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades de
la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales se emprendió. Implementa el sistema de gestión de
calidad a través de la política, los procedimientos y los procesos de planificación de
calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora
continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, según
corresponda. Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen lo
siguiente:
Planificación de Calidad: identificar qué normas de calidad son relevantes para el
proyecto y determinar cómo satisfacerlas
Realizar Aseguramiento de Calidad: aplicar las actividades planificadas y
sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos.
Realizar Control de Calidad: supervisar los resultados específicos del proyecto,
para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos
de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. Estos procesos
interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de
Conocimiento del Project Management. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de
una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del
proyecto y tienen lugar por lo menos una vez en cada proyecto, realizándose en una
o más fases del proyecto (si el proyecto se encuentra dividido en fases). A pesar de
que los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien
definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar de maneras que no se
detallan en esta guía.
El control de calidad incluye la supervisión de los resultados específicos del proyecto para determinar si éstos
obedecen a las normas de calidad pertinentes, e identifican formas de eliminar las causas de resultados poco
satisfactorios. Debe realizarse a lo largo del proyecto. El control de calidad lo realizará un departamento de
control de calidad u otros organismos externos.
El equipo de dirección del proyecto debe tener un conocimiento activo del control de calidad estadístico, sobre
todo en pruebas y probabilidades; esto servirá para ayudarle a evaluar los rendimientos del control de calidad.
Entre otros asuntos, el equipo puede encontrar útil conocer las diferencias entre:
Prevención (mantener fuera los errores del proceso) e inspección (mantener errores alejados de manos del
cliente).
Pruebas de atributos (los resultados son conformes o no) y pruebas de variables (el resultado se encuentra en
una balanza continua que mide el grado de conformidad).
Causas especiales (los eventos raros) y causas aleatorias (la variación del proceso normal).
Tolerancias (el resultado es aceptable si cae dentro del rango especificado por la tolerancia) y los límites de
control (el proceso está bajo control si el resultado cae dentro de los límites de control).
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