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8/13/2015

Ejecución de Proyectos
bajo estándares del PMI®

Juan Santiago Posada Toro, MBA, PMP®


juansa13@hotmail.com

2015

Presentación
 Juan Santiago Posada Toro, MBA, PMP
– Información Académica
- Ingeniero de Sistemas, Universidad de Medellín.
- Especialista en Alta Gerencia, Universidad de Medellín.
- Magister en Administración MBA, Universidad de Medellín.
- MCP 2003 - MCTS 2005 - MCPD 2005
- ITIL v3.0 Foundation Certified.
- PMP (Project Management Professional).
– Experiencia laboral
- EMTELCO S.A. Ingeniero Programador de Plataforma.
- Corporación Universitaria Lasallista. Jefe de Programa Ingeniería Informática.
- EMTELCO S.A. - UNE. Gerente de Negocio - Ejecutivo de Proyectos.
- AVAYA. Engagement Manager.
– Experiencia Académica
- Corporación Universitaria Lasallista. Docente Facultad Ingenierías.
- Universidad de Medellín. Docente Facultad Ingenierías y Ciencias Administrativas
- Escuela de Ingeniería de Antioquia. Docente Posgrado y Extensión.
- Uniminuto. Docente Posgrado.

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Introducción
Historia: Evolución

• 1969. Se fundó el PMI (Project Management Institute).


• 1983. Proyecto ESA (Ethics, Standards & Accreditation).
- Código de Ética
- Seis (6) áreas de conocimiento: Alcance, Tiempo, Costos, Calidad,
RRHH y Comunicaciones.
- Pautas para la acreditación PMP®
• 1984. Se entregaron las primeras certificaciones PMP®
• 1987. Publicación de “Fundamentos para la Dirección de Proyectos”.
Se incluyó:
- Marco Conceptual
- Gestión de Riesgos y de Adquisiciones.
PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción
Historia: Evolución

• 1996. El PMBOK ® Guide fue reescrito completamente.


- Gestión de la Integración
- Los nueve componentes fueron llamados Áreas de Conocimiento
- 37 Procesos de Dirección de Proyectos. Cada proceso se describió
en términos de entradas, técnicas y/o herramientas, y salidas.
• 2000. Actualización del PMBOK ® Guide publicado en 1996
- PMO. Oficina de Dirección de Proyectos.
- Ampliación del concepto de “Valor Ganado”.
- 39 Procesos de Dirección de Proyectos.
- Estandarización de terminología.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Introducción
Historia: Evolución

• 2004. Tercera Edición del PMBOK ® Guide.


- Estructura.
- Nombres de los procesos.
- 44 Procesos de Dirección de Proyectos.
- Actualización del Glosario.
• 2008. Cuarta Edición del PMBOK ® Guide.
- 42 Procesos de Dirección de Proyectos.
• 2013. Quinta Edición del PMBOK ® Guide.
- 47 Procesos de Dirección de Proyectos.

PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción
Diferencias entre la 4ª y la 5ª Edición de la Guía PMBOK®

 Se incluyó un área de conocimiento adicional “Interesados”


 El número de procesos aumentó. Pasó de 42 en la 4ª Edición a 47
procesos en la 5ª Edición.
 Se hicieron explícitos en procesos definidos los planes subsidiarios.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Introducción
Guía del PMBOK 5ª Edición

• La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía


del PMBOK®) es un estándar reconocido en la profesión de la
dirección de proyectos. Por estándar se hace referencia a un
documento formal que describe normas, métodos, procesos y
prácticas establecidos.

• Toda la información contenida en esta presentación es tomada


explícitamente de: Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos, (Guía del PMBOK®) Quinta Edición, EE.UU, Project
Management Institute PMI®. 2013.

PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción
Certificaciones

PMP® • Project Management Professional

CAPM® • Certified Associate in Project Management

PgMP® • Program Management Professional

PfMP® • Portfolio Management Professional

PMI-SP® • PMI Sheduling Professional

PMI-RP® • PMI Risk Management Professional

PMI-ACP® • PMI Agile Certified Practitioner

PMI-PBA® • PMI Professional in Business Analysis

www.pmi.org

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Introducción
Certificación PMP®. Requisitos

• PMI Member: US$ 405


Costo • Non Member: US$ 555

Educación • Título Universitario ó


Formal • Diploma de Bachiller

Educación • 35 Horas como mínimo con metodología del


Proyectos PMBOK® Guide

• 4500 Horas (Título Universitario)


Experiencia • 7500 Horas (Diploma de Bachiller)

• 200 Preguntas. 4 Horas.


Examen • 72 Segundos / Pregunta

www.pmi.org

Introducción
Certificación PMP®. Composición del Examen

Grupo de Procesos %Preguntas


Iniciación 13%

Planificación 24%

Ejecución 30%

Control 25%

Cierre 8%

Total 100%

www.pmi.org

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Introducción
¿Por qué suelen fallar los proyectos?

Introducción
¿Por qué suelen fallar los proyectos?

 Encuesta 1: (Causes of Project failure: a survey of professional engineers / Ken Black, 2006)
- Planeación inadecuada
- Mala definición del proyecto y su alcance
- Cambios en las especificaciones
- Gestión de proyectos incompetente
- Cronograma irreal
- Falta de participación de usuarios y otros “stakeholders”
- Falta de apoyo e involucramiento de la alta gerencia
- Financiación inadecuada
- Fallas en la gestión de riesgos

 Encuesta 2: (PMI researchs)


- Factores organizacionales
- Pobre identificación de las necesidades
- Especificaciones inadecuadas de los requerimientos

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Introducción
¿Qué es un Proyecto?

• “Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un


producto, servicio o resultado único”.

Temporal: tienen un comienzo y un final (nacen y mueren); no


es un esfuerzo continuo.
Único: que no se repite. Nunca dos proyectos producen el mismo
resultado. Se realiza una sola vez.

Ejemplos:
- Construir un edificio.
- Implementar un sistema de información.
- Implementar un nuevo proceso de negocio.
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Introducción
Dirección de Proyectos

• La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos,


habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para cumplir con los requisitos del mismo.

• Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47


procesos de la Dirección de Proyectos, agrupados lógicamente,
que conforman los 5 grupos de procesos:
- Iniciación
- Planificación
- Ejecución
- Seguimiento y Control
- Cierre
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Introducción
Marco de Definiciones

Portafolio Programa Proyecto

• Programa: “grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de


manera coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían
si se gestionaran en forma individual. Un proyecto puede o no formar parte
de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos”.

• Portafolio: “conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han


agrupado para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo para cumplir con
los objetivos estratégicos de negocio”.

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Introducción
PMO: Definición

PMO
Oficina de Proyectos

• Oficina de Proyectos: es un cuerpo o entidad de la organización que


tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección
centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran
bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de dirección
de proyectos pueden abarcar desde realizar funciones de apoyo para
la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos
directamente.

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Introducción
PMO: Alcance

Introducción
PMO: Construcción

Valoración
Estado Actual

Sistema de la Identificación
Compañía Brechas

Visibilidad a los
Herramientas
Proyectos

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Introducción
PMO: Servicios

• Gestión de la PMO: selección de proyectos, seguimiento a los


proyectos, lecciones aprendidas, gestión de activos empresariales.
• Gestión de Proyectos: metodología de gestión de proyectos; gestión
de alcance, tiempo y costo; gestión de riesgos, gestión de calidad.
• Gestión de RRHH: asignación de recursos, capacitación del recurso
humano, evaluación del equipo del proyecto.
• Automatización PMO: sistema para el seguimiento de Tareas.
Reporte de Horas. Sistema Documental Web. Análisis de Valor
Ganado EV. Gestión de Carpetas y Movimientos.

Introducción
PMO: Funciones

• Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos


dirigidos por la PMO.
• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y
normas para la dirección de proyectos.
• Instruir, orientar, capacitar y supervisar.
• Vigilar el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos
y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías del
proyecto.
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra
documentación compartida de los proyectos.
• Coordinar la comunicación entre proyectos.

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Introducción
PMO: ¿Por qué puede fallar?

• La PMO no definió su propuesta de valor


• No hay planeación
• Resistencia al cambio
• Exceso de autoridad - Amenaza
• La información que provee no es la requerida
• La PMO no tiene apoyo de los gerentes funcionales
• La PMO está dedicada al Micromanagement

“La PMO no debe operar proyectos, por el contrario, debe brindar


directrices para operar proyectos alineados con la
estrategia del negocio”.

Introducción
Triple Restricción - Restricción Extendida

Costo
+ Riesgo + Calidad

Alcance Tiempo

+ Satisfacción Cliente

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Introducción
Director del Proyecto: Rol

• Es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar


los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es
diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de
operaciones.

• Según la estructura de la organización, el director del proyecto


puede estar bajo la supervisión de un gerente funcional. En otros
casos, el director del proyecto puede formar parte de un grupo
de varios directores de proyecto que rinden cuentas a un director
del programa o del portafolio.

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Introducción
Director del Proyecto: Características

La Dirección de Proyectos efectiva requiere que el director del proyecto


cuente con las siguientes competencias:
• Conocimiento: se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre
la dirección de proyectos.
• Desempeño: se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer
o lograr cuando aplica sus conocimientos en dirección de proyectos.
• Actitud: se refiere a la manera en que el director del proyecto se
comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La
capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la
personalidad, comunicación efectiva, negociación, toma de
decisiones y liderazgo.

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Introducción
Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Liderazgo
Desarrollo del Espíritu de Equipo
Motivación
Comunicación
Influencia
Toma de Decisiones
Conocimientos Políticos y Culturales
Negociación

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Introducción
Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Liderazgo
• Implica dirigir los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta
común y hacer posible que trabajen como un equipo. Es la
capacidad de lograr que las cosas sean hechas por otras personas.
• Los elementos de un liderazgo eficaz son el respeto y la confianza,
más que el miedo y la sumisión.
• Aunque el liderazgo es importante en todas las fases de un proyecto,
un liderazgo eficaz resulta esencial durante las fases iniciales del
proyecto, cuando se pone énfasis en comunicar la visión y en
motivar e inspirar a los participantes del proyecto para alcanzar un
alto desempeño.

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Introducción
Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Desarrollo del Espíritu de Equipo


• Es el proceso que consiste en ayudar a un grupo de personas, unidas
por la percepción común de un mismo objetivo, a trabajar de
manera independiente, unos con otros, con el líder, los interesados
externos y la organización.
• El trabajo en equipo es el resultado de un buen liderazgo y de un
buen desarrollo del espíritu de equipo.
• Los resultados del desarrollo del espíritu de equipo incluyen la
confianza mutua, el intercambio de información, una mejor toma de
decisiones y un control eficaz del proyecto.

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Introducción
Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Motivación
• Implica la creación de un ambiente del proyecto que cumpla con los
objetivos del proyecto, a la vez que ofrezca una satisfacción personal
máxima relacionada con lo que las personas más valoran.
• Estos valores pueden incluir la satisfacción profesional, un trabajo
estimulante, una sensación de realización, logro y crecimiento, una
compensación financiera suficiente, y otras recompensas y
reconocimientos que la persona que la persona considera necesarias
e importantes.

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Introducción
Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Comunicación
• En varias ocasiones, ha sido identificada como una de las mayores y
únicas razones del éxito o fracaso de un proyecto.
• La transparencia en la comunicación permite el trabajo en equipo y
conduce a un alto desempeño. Mejora las relaciones entre los
miembros del equipo del proyecto y crea una confianza mutua.
• Un componente importante de las comunicaciones consiste en
escuchar. Las técnicas para escuchar proporcionan al usuario una
comprensión profunda de las áreas problemáticas, de las estrategias
de negociación y gestión de conflictos, de la toma de decisiones y de
la resolución de problemas.

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Introducción
Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Influencia
• Es una estrategia que consiste en compartir la autoridad y apoyarse
en las habilidades interpersonales para hacer que otros cooperen en
la consecución de metas comunes. El uso de las siguientes pautas
puede influenciar a los miembros del equipo:
- Dirigir con el ejemplo y cumplir cabalmente los compromisos.
- Aclarar la forma en que se va a tomar una decisión.
- Utilizar un estilo interpersonal flexible de acuerdo con la audiencia.
- Ejercer el poder con habilidad y cautela.
- Pensar en relaciones de colaboración a largo plazo.

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Introducción
Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Toma de Decisiones
• Existen cuatro estilos básicos de toma de decisiones que los
directores del proyecto utilizan normalmente: ordenar, consultar,
consensuar y lanzar la moneda (aleatorio).
• Existen cuatro factores principales que afectan el estilo de la toma
de decisiones: las restricciones de tiempo, la confianza, la calidad y
la aceptación.
• Los directores del proyecto pueden tomar decisiones
individualmente o hacer que el equipo del proyecto participe en este
proceso.

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Introducción
Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Conocimientos Políticos y Culturales


• El uso hábil de la política y el poder ayudan al director al director del
proyecto a tener éxito. Por el contrario, ignorar o evitar la política
del proyecto, así como el uso inapropiado del poder, pueden generar
dificultades en la dirección de un proyecto.
• Una manera eficaz de gestionar la diversidad cultural consiste en
conocer a los diferentes miembros del equipo y recurrir a una
buena planificación de la comunicación como parte del plan del
proyecto.

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Introducción
Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Negociación
• Es la estrategia que consiste en dialogar con las partes que tienen
intereses compartidos u opuestos, con el propósito de lograr un
compromiso o llegar a un acuerdo.
• La negociación es una parte integral de la dirección de proyectos, y
bien realizada, incrementa las posibilidades de éxito de un proyecto.
• Se recomienda seguir el modelo Harvard de negociación, basado en
principios.

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Ciclo de Vida del Proyecto


Panorama General

• El ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases,


generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo
nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y
control de la organización u organizaciones que participan en el
proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.

• El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para


dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico
involucrado.

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Ciclo de Vida del Proyecto


Costo y Dotación de Personal

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Ciclo de Vida del Proyecto


Influencia en el tiempo

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Ciclo de Vida del Proyecto


Interpretación

• Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del


proyecto, alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo
y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. Está
representado en el gráfico anterior con la línea punteada.
• La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la
incertidumbre son mayores al inicio del proyecto. Estos factores
disminuyen durante la vida del proyecto.
• La capacidad de influir en las características finales del producto del
proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al
inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto
avanza hacia su conclusión. El costo de los cambios y corregir
errores suele aumentar conforme el proyecto se acerca a su fin.

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Ciclo de Vida del Proyecto


Fases del Proyecto

• Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto,
donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar
eficazmente la conclusión de un entregable mayor. Las fases del
proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero en
determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse.

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Organización
Interesados (Stakeholders)

 Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo,


clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público),
que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses
pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución
o terminación del proyecto.
 Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el
proyecto, los entregables y los miembros del equipo.
 El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los
interesados internos como externos, con objeto de determinar los
requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes
involucradas.

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Organización
Interesados (Stakeholders)

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Organización
Interesados (Stakeholders): Ejemplos

• Clientes/Usuarios: son las personas u organizaciones que usarán el


producto, servicio o resultado del proyecto. Los clientes/usuarios
pueden ser internos o externos a la organización ejecutante.
• Patrocinador: es la persona o grupo que proporciona los recursos
financieros, en efectivo o en especie, para el proyecto.
• Directores de Programa: son responsables de la gestión coordinada
de proyectos relacionados, para obtener beneficios y un control que
no serían posibles si los proyectos se gestionaran individualmente.
• PMO: es parte interesada si tiene alguna responsabilidad directa o
indirecta en el resultado del proyecto.

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Organización
Interesados (Stakeholders): Ejemplos

• Directores de Proyecto: son designados por la organización


ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto.
• Equipo del proyecto: está conformado por el director del proyecto,
el equipo de Dirección del Proyecto y otros miembros del equipo
que desarrollan el trabajo.
• Gerentes Funcionales: son personas clave que desempeñan el rol de
gestores dentro de un área administrativa o funcional de una
empresa.
• Socios de negocio: también llamados aliados estratégicos o de
negocio, son compañías externas que celebran un contrato para
proporcionar componentes o servicios para el proyecto.

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Organización
Culturas y Estilos

• La cultura y estilo pueden tener una alta influencia en la capacidad


del proyecto de alcanzar sus objetivos.
• Muchas organizaciones han desarrollado culturas únicas que se
manifiestan de diferentes maneras, entre las que se incluyen:
- Visión, valores, normas, creencias y expectativas compartidas.
- Políticas, métodos y procedimientos.
- Percepción de las relaciones de autoridad.
- Ética laboral y horarios de trabajo.

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Organización
Estructura

• La estructura de la organización es un factor ambiental de la


empresa que puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en
el modo de dirigir los proyectos.
• Las estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una
estructura orientada a proyectos, con una variedad de estructuras
matriciales entre ellas.

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Organización
Estructura Funcional

• Cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel


superior, los miembros están agrupados por especialidades.

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Organización
Estructura Matricial Débil

• El Poder recae más en el gerente funcional que en el gerente de


proyectos.

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Organización
Estructura Matricial Balanceada

• El Poder es compartido entre el gerente funcional y el gerente de


proyectos.

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Organización
Estructura Matricial Fuerte

• El Poder recae más en el gerente de proyectos que en el gerente


funcional.

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Organización
Estructura Proyectizada

• Es una organización cuya estructura está definida por proyectos. Los


directores de proyecto tienen independencia y autoridad.

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Organización
Activos de los Procesos de la Organización

• Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o


todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden
usarse para influir en el éxito del proyecto.
- Procesos y procedimientos
- Plantillas (riesgos, EDT, contratos, entre otros)
- Lineamientos para cierre del proyecto (auditorías, validaciones)
- Bases de datos de conocimiento
- Lecciones aprendidas
- Información histórica
- Archivos del proyecto (líneas base, calendarios, riesgos)

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Organización
Factores Ambientales de la Empresa

• Hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del


equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto.
- Cultura, estructura y gobierno de la organización
- Códigos de conducta, normas de calidad
- Infraestructura (instalaciones)
- Recursos Humanos, administración de personal
- Canales de comunicación al interior de la compañía
- Clima político
- Sistemas de información para la dirección de proyectos (software)

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Organización
Roles de los miembros del Equipo

Miembros ROL Responsabilidades


Patrocinador Quien financia (a menudo, Acepta el alcance y firma
(Sponsor) el cliente) el Project Charter
Alta Dirección Cualquier superior al Apoya al Director del
(Senior Management) director de proyectos Proyecto y su equipo
Equipo Construyen la EDT, y
Los miembros del equipo
(Team) ejecutan actividades
Interesados Organización, persona o Se involucran en el
(Stakeholders) grupo de interés (afectados) proyecto acorde al perfil
Directores Gestionan las áreas Suelen coordinar con el
Funcionales funcional de la organización PM los recursos
Director de Proyecto Su nivel de autoridad
Gestiona el proyecto
(Project Manager) depende de la estructura

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

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Procesos de la Dirección de Proyectos


Marco Conceptual

• Un proceso es un conjunto de acciones y actividades


interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o
servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas,
por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las
salidas que se obtienen.

• Los procesos de dirección de proyectos se aplican de manera global


y a todos los grupos de industrias. Buenas prácticas significa que
existe un acuerdo general, en cuanto que se ha demostrado que la
aplicación de los procesos de la dirección de proyectos aumenta las
posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.

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Procesos de la Dirección de Proyectos


Compromiso para ejecutar el proyecto. Enfoque para ejecutar el proyecto.
Define y autoriza el proyecto Planifica el curso de acción requerido

Procesos de Procesos de
Iniciación Planificación
Desarrollo del Plan de
Gestión para lograr los
objetivos y el alcance

Procesos de Procesos de
Control Ejecución
Monitoreo y Control del
Desempeño del proyecto para
identificar desviaciones Aceptación Formal del
Procesos de producto y finalización
Cierre del proyecto o fase

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Procesos de la Dirección de Proyectos


Grupos de Procesos

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Procesos de la Dirección de Proyectos


Áreas de Conocimiento

Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión del Costo
Gestión de la Calidad
Gestión de los RRHH
Gestión de las Comunicaciones
Gestión del Riesgo
Gestión de las Adquisiciones
Gestión de los Interesados

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Procesos de la Dirección de Proyectos


INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
Monitorear y Controlar el Trabajo del
Desarrollar el Acta de Desarrollar el Plan para la Dirección Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Cerrar el Proyecto o
INTEGRACIÓN Constitución del Proyecto del Proyecto Proyecto Realizar el Control Integrado Fase
de Cambios
Planificar la Gestión de Alcance
Recopilar Requisitos Validar el Alcance
ALCANCE Definir el Alcance Controlar el Alcance
Crear la EDT

Planificar Gestión Cronograma


Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
TIEMPO Estimar Recursos de Actividades
Controlar el Cronograma

Estimar Duración de Actividades


Desarrollar el Cronograma

Planificar la Gestión de Costos


COSTO Estimar los Costos Controlar los Costos
Determinar el Presupuesto

Realizar el Aseguramiento
CALIDAD Planificar la Gestión de Calidad
de Calidad
Controlar la Calidad

Adquirir el Equipo del Proyecto


RRHH Planificar la Gestión de RRHH Desarrollar el Equipo del Proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto

Planificar la Gestión de las


COMUNICACIÓN Comunicaciones
Gestionar las Comunicaciones Controlar las Comunicaciones

Planificar la Gestión de Riesgos


Identificar los Riesgos
RIESGOS Realizar Análisis Cualitativo R. Controlar los Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo R.
Planificar la Respuesta a Riesgos

Planificar la Gestión de las


ADQUISICIONES Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones Administrar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones

Gestionar la Participación Controlar la Participación


INTERESADOS Identificar Interesados Planificar la Gestión de los Interesados
de los Interesados de los Interesados

Gestión de la Integración
INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CIERRE
Y CONTROL

Integración
*Desarrollar *Desarrollar *Dirigir y *Monitorear y *Cerrar el
el Acta de el Plan para la Gestionar el Controlar el Proyecto o
Constitución Dirección del Trabajo del Trabajo del Fase
del Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
*Realizar
Control
Integrado de
Cambios

“Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,


combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de
dirección del proyecto”.

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Gestión de la Integración
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Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Enunciado del Trabajo


del Proyecto (SOW)
• Caso de Negocio
• Acuerdos
• Juicio de Expertos
• Factores ambientales • Acta de Constitución
• Técnicas de
de la empresa del Proyecto
Facilitación
• Activos de los
Procesos de la
Organización

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Gestión de la Integración
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

• Definición: es el proceso que consiste en desarrollar un documento que


autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director
del proyecto la autoridad para asignar los recursos a las actividades del
proyecto. El proyecto se inicia con la firma del Acta. Así mismo, se
selecciona y asigna un Director de Proyecto, preferiblemente durante la
elaboración del acta. Incluye:
- Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del
cliente, el patrocinador y demás interesados.
- Necesidades de negocio
- Finalidad o justificación del proyecto
- Resumen del cronograma de hitos
- Influencias de los interesados
- Firmas, Aceptación

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Gestión de la Integración
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Inputs

 Enunciado del trabajo del Proyecto (SOW): es una descripción narrativa del
producto/servicio que debe entregar el proyecto.
 Caso de Negocio: proporciona la información necesaria desde una
perspectiva comercial para determinar si el proyecto vale la pena, con un
análisis costo - beneficio para justificar el proyecto.
 Acuerdos: se establecen para definir las intenciones iniciales de un
proyecto. Normalmente se utiliza un contrato cuando se lleva a cabo el
proyecto para un cliente externo.
 Factores Ambientales de la Empresa: incluyen entre otros, la
infraestructura de la organización, las condiciones del mercado, las leyes y
regulaciones.
 Activos de los Procesos de la Organización: incluyen entre otros, plantillas,
procedimientos, información histórica y lecciones aprendidas.

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1
Gestión de la Integración
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: T & T

 Juicio de Expertos: durante este proceso, el juicio y la experiencia se aplican


a cualquier detalle técnico y de gestión. Esta experiencia es proporcionada
por todo grupo o individuo con conocimientos o capacitación especializados.
Los expertos pueden ser:
- Otras unidades dentro de la organización
- Consultores
- Interesados
- Asociaciones profesionales
- Expertos en la materia (SME)
- La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
 Técnicas de Facilitación: tormentas de ideas, solución de problemas y
gestión de reuniones son ejemplos de técnicas clave.

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1
Gestión de la Integración
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Outputs

 Acta de Constitución del Proyecto:


Documento que contiene las necesidades comerciales del negocio, el
conocimiento de las necesidades del cliente y el producto, servicio o
resultado que el proyecto debe proporcionar. Generalmente, incluye:
- Propósito o Justificación del Proyecto
- Objetivos medibles (SMART) y los criterios de éxito
- Requisitos de alto nivel
- Supuestos y restricciones
- Descripción del proyecto de alto nivel
- Resumen de cronograma de hitos
- Resumen del presupuesto
- Director del proyecto asignado
- Nombre del Patrocinador o de quienes autorizan el Acta.

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Gestión de la Integración
1 2 3 4 5 6

Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Acta de Constitución
del Proyecto
• Salidas de los
Procesos de Planeación
• Juicio de Expertos
• Factores Ambientales • Plan de Dirección del
• Técnicas de
de la Empresa Proyecto
Facilitación
• Activos de los
Procesos de la
Organización

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8/13/2015

2
Gestión de la Integración
Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto

• Definición: es el proceso que consiste en definir, preparar y coordinar


todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la
dirección del proyecto.
El Plan de Dirección del Proyecto define la manera en que el proyecto se
ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.

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2
Gestión de la Integración
Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto: Inputs

 Acta de Constitución del Proyecto:


 Salidas de los Procesos de Planeación: las salidas de los demás procesos
de Planeación se integran para crear el Plan de Dirección del Proyecto.
 Factores Ambientales de la Empresa: incluyen entre otros, la
infraestructura de la organización, la cultura y estructura, las leyes y
regulaciones, la administración del personal y los sistemas de información.
 Activos de los Procesos de la Organización: incluyen entre otros, plantillas,
procedimientos de control de cambios, información histórica y lecciones
aprendidas.

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8/13/2015

2
Gestión de la Integración
Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto: T & T

 Juicio de Expertos: cuando se desarrolla el Plan de Dirección del Proyecto


se usa el Juicio de Expertos para:
- Adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto
- Desarrollar los detalles técnicos y de gestión
- Determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar
a cabo el trabajo del proyecto.
- Determinar cuáles documentos del proyecto estarán sujetos al proceso
formal de control de cambios.
 Técnicas de Facilitación:

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2
Gestión de la Integración
Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto: Outputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


Es un documento formalmente aprobado que define cómo se ejecuta,
monitorea y controla un proyecto.
El Plan de Dirección de Proyecto integra y consolida todos los planes de
gestión subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación.
Una vez que las líneas base del Plan de Dirección han sido definidas, sólo
pueden cambiarse tras la generación y aprobación de una solicitud de
cambio por medio del proceso Realizar Control Integrado de Cambios.

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8/13/2015

Gestión de la Integración
1 2 3 4 5 6

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del • Entregables


Proyecto • Datos de Desempeño
• Solicitudes de Cambio • Juicio de Expertos del Trabajo
Aprobadas • Sistema de • Solicitudes de Cambio
• Factores Ambientales Información para la • Plan de Dirección del
de la empresa Dirección de Proyectos Proyecto
• Activos de los (PMIS). (Actualizaciones)
Procesos de la • Reuniones • Documentos del
Organización Proyecto
(Actualizaciones)

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3
Gestión de la Integración
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

 Definición: es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en


el Plan de Dirección del Proyecto e implementar los cambios aprobados
para alcanzar los objetivos del mismo. Es el proceso donde se crean los
entregables del proyecto y por tanto, es donde se realiza el esfuerzo
más grande en términos de tiempo y recursos.

PMBOK ® 5ª Edición.

35
8/13/2015

3
Gestión de la Integración
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Solicitudes de cambio aprobadas: son cambios documentados y
autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Son las
solicitudes de cambio aprobadas en el proceso Realizar Control Integrado
de Cambios.
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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3
Gestión de la Integración
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: T & T

 Juicio de Expertos:
 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS): forma
parte de los factores ambientales de la empresa. Proporciona acceso a
una herramienta automática, tal como un software u otros sistemas
automáticos en línea.
 Reuniones: se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del
proyecto durante la dirección y gestión del trabajo del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

36
8/13/2015

3
Gestión de la Integración
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Outputs

 Entregables: son los productos y/o resultados del proyecto.


 Datos de Desempeño del Trabajo: incluye información relacionada con el
estado de los entregables, el cronograma y los costos.
 Solicitudes de Cambio: cuando se detectan problemas durante la
ejecución del proyecto, se emiten solicitudes de cambio que pueden
modificar el alcance, tiempo, costo y la calidad del proyecto. Otras
solicitudes incluyen acciones preventivas o correctivas para impedir un
impacto negativo posterior en el proyecto.
- Acción Correctiva
- Acción Preventiva
- Reparación de Defectos

PMBOK ® 5ª Edición.

3
Gestión de la Integración
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Outputs

 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):


 Documentos del Proyecto (Actualizaciones): es la documentación
correspondiente al proyecto, entre los cuales se incluye:
- Los requisitos
- Los registros del proyecto (restricciones, supuestos, cambios)
- Registro de Riesgos
- Registro de Interesados

PMBOK ® 5ª Edición.

37
8/13/2015

Gestión de la Integración
1 2 3 4 5 6

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


Proyecto
• Solicitudes de Cambio
• Cambios Validados • Juicio de Expertos
• Plan de Dirección del
• Información de • Sistema de
Proyecto
Desempeño del Trabajo Información para la
(Actualizaciones)
• Factores Ambientales Dirección de Proyectos
• Documentos del
de la empresa (PMIS)
Proyecto
• Activos de los • Reuniones
(Actualizaciones)
Procesos de la
Organización

PMBOK ® 5ª Edición.

4
Gestión de la Integración
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

 Definición: es el proceso que consiste en monitorear, analizar, y regular


el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en
el Plan de Dirección del Proyecto.
El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto
conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas
susceptibles de requerir una atención especial.

PMBOK ® 4ª Edición. Página 89.

38
8/13/2015

4
Gestión de la Integración
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Cambios Validados: los cambios aprobados resultantes del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios requieren una validación para
asegurar que el cambio fue correctamente implementado.
 Información de Desempeño del Trabajo: son preparados por el equipo del
proyecto, detallando actividades, logros, hitos, incidentes identificados,
proyecciones y asuntos pendientes.
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

4
Gestión de la Integración
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: T & T

 Juicio de Expertos: es utilizado por el equipo de dirección del proyecto


para interpretar la información proporcionada por los procesos de
Seguimiento y Control. El Director del Proyecto, en colaboración con el
equipo, determina las acciones requeridas para asegurar que el
desempeño del proyecto corresponda con las expectativas.
 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS):
 Reuniones:

PMBOK ® 5ª Edición.

39
8/13/2015

4
Gestión de la Integración
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Outputs

 Solicitudes de Cambio: como consecuencia de la comparación entre los


resultados planificados y los reales, es posible que se emitan solicitudes de
cambio, que pueden ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto o
del producto.
 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión de la Integración
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Realizar Control Integrado de Cambios


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


Proyecto • Estado de las
• Informes de Solicitudes de Cambio
Desempeño del Trabajo (Actualizaciones)
• Solicitudes de Cambio • Juicio de Expertos • Plan de Dirección del
• Factores Ambientales • Reuniones de Control Proyecto
de la Empresa de Cambios (Actualizaciones)
• Activos de los • Documentos del
Procesos de la Proyecto
Organización (Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

5
Gestión de la Integración
Realizar Control Integrado de Cambios

 Definición: es el proceso que consiste en analizar todas las solicitudes


de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los
Entregables, a los Activos de los Procesos de la Organización, a los
Documentos del Proyecto y al Plan de Dirección del Proyecto.
Este proceso mantiene la integridad de las líneas base, incorporando al
Plan de Dirección del Proyecto y a los Documentos del Proyecto,
únicamente los cambios aprobados. Dicha integridad, permite que la
comparación de las curvas (la planeada y la real) se realice sobre curvas
actualizadas.

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5
Gestión de la Integración
Realizar Control Integrado de Cambios: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Informes del Desempeño del Trabajo:
 Solicitudes de Cambio: todos los procesos de Seguimiento y Control, y
algunos de los procesos de Ejecución, generan solicitudes de cambio como
salida.
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

5
Gestión de la Integración
Realizar Control Integrado de Cambios: T & T

 Juicio de Expertos:
 Reuniones de Control de Cambios: el Comité de Control de Cambios es el
responsable de reunirse y revisar las solicitudes de cambio, y de aprobar o
rechazar dichas solicitudes. Todas las decisiones del Comité son
documentadas y se comunican a los interesados para su información. Es
conocido en inglés como, Change Control Board.

PMBOK ® 5ª Edición.

5
Gestión de la Integración
Realizar Control Integrado de Cambios: Outputs

 Estado de las Solicitudes de Cambio (Actualizaciones): el estado de todos


los cambios, aprobados o no, se actualizará en el registro de solicitudes de
cambio. Las solicitudes de cambio aprobadas se implementan mediante el
proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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8/13/2015

Gestión de la Integración
1 2 3 4 5 6

Cerrar el Proyecto o Fase


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


• Producto, Servicio y/o
Proyecto
Resultado Final
• Entregables
• Juicio de Expertos • Activos de los
Aceptados
• Reuniones Procesos de la
• Activos de los
Organización
Procesos de la
(Actualizaciones)
Organización

PMBOK ® 5ª Edición.

6
Gestión de la Integración
Cerrar el Proyecto o Fase

 Definición: es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades


a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos
para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. De igual
forma, establece los procedimientos de análisis y documentación de las
razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se de
por terminado antes de su culminación.
En este proceso se archiva toda la documentación del proyecto y se
recogen las lecciones aprendidas para su uso futuro por parte de la
organización.

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

6
Gestión de la Integración
Cerrar el Proyecto o Fase: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Entregables Aceptados: son los entregables que han sido aceptados por el
cliente durante la ejecución del proceso Validar el Alcance.
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

6
Gestión de la Integración
Cerrar el Proyecto o Fase: T & T

 Juicio de Expertos: se aplica cuando se realizan las actividades de cierre


administrativo. Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase
se realice de acuerdo con las normas apropiadas.
 Reuniones:

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

6
Gestión de la Integración
Cerrar el Proyecto o Fase: Outputs

 Producto, Servicio ó Resultado Final: es el producto, servicio o resultado


final, que en definitiva, era la razón de ser del proyecto o de la fase.
 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):

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Gestión del Alcance


INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CIERRE
Y CONTROL

Alcance
*Planificar la * Validar el
Gestión del Alcance
Alcance * Controlar el
*Recopilar Alcance
Requisitos
*Definir el
Alcance
* Crear la EDT

“Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto


incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido
para completarlo con éxito”.
PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

Gestión del Alcance


1 2 3 4 5 6

Planificar la Gestión del Alcance


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Acta de Constitución
del Proyecto
• Plan de Dirección del
• Plan de Gestión del
Proyecto
• Juicio de Expertos Alcance
•Factores Ambientales
• Reuniones • Plan de Gestión de
de la Empresa
Requisitos
• Activos de los
Procesos de la
Organización

PMBOK ® 5ª Edición.

1
Gestión del Alcance
Planificar la Gestión del Alcance

 Definición: es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance


que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del
proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

1
Gestión del Alcance
Planificar la Gestión del Alcance: Inputs

 Acta de Constitución del Proyecto:


 Plan de Dirección de Proyecto: los planes secundarios aprobados del Plan
de Dirección del Proyecto son usados para crear el plan para la gestión del
alcance e influyen en el enfoque adoptado para planificar y gestionar el
alcance del proyecto.
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

1
Gestión del Alcance
Planificar la Gestión del Alcance: T & T

 Juicio de Expertos: cualquier grupo o persona con una educación,


conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada en el
desarrollo de planes para la gestión del alcance pueden aportar dicha
experiencia.
 Reuniones:

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8/13/2015

1
Gestión del Alcance
Planificar la Gestión del Alcance: Outputs

 Plan de Gestión del Alcance: es un componente del Plan de Dirección del


Proyecto que describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado,
controlado y verificado el alcance. Es una entrada fundamental del
proceso de Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto y del resto de
procesos de gestión del alcance. Este proceso incluye:
- Proceso para elaborar un enunciado del alcance del proyecto
- Proceso que permita la creación de la EDT
- Proceso que especifica cómo se obtendrá aceptación formal
- Proceso para controlar cómo se procesarán cambios de alcance

 Plan de Gestión de Requisitos: componente del Plan de Dirección del


Proyecto que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán
los requisitos.
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Gestión del Alcance


1 2 3 4 5 6

Recopilar Requisitos
Inputs Tools & Techniques Outputs

• Entrevistas
• Plan de Gestión del • Grupos Focales
Alcance • Técnicas grupales de
• Plan de Gestión de Creatividad • Documentación de
Requisitos • Técnicas grupales de Requisitos
• Acta de Constitución Toma de Decisiones • Matriz de Trazabilidad
del Proyecto • Cuestionarios y de Requisitos
• Registro de Encuestas
Interesados • Observaciones
• Prototipos

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8/13/2015

2
Gestión del Alcance
Recopilar los Requisitos

 Definición: es el proceso que consiste en definir y documentar las


necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del
proyecto.
El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en
obtener y gestionar los requisitos del proyecto.
Los requisitos incluyen las necesidades, deseos, y expectativas
cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros
interesados.

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2
Gestión del Alcance
Recopilar los Requisitos: Inputs

 Plan de Gestión del Alcance:


 Plan de Gestión de Requisitos:
 Acta de Constitución del Proyecto:
 Registro de los Interesados: se usa para identificar a los interesados que
pueden proporcionar información acerca de los requisitos detallados del
proyecto.

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8/13/2015

2
Gestión del Alcance
Recopilar los Requisitos: T & T

 Entrevistas: es una manera formal o informal de obtener información


acerca de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos.
 Grupos Focales: reúnen a los interesados y expertos en la materia para
conocer acerca de sus expectativas con respecto a un producto o servicio.
 Cuestionarios y Encuestas: generalmente se utiliza cuando se requiere
análisis estadístico y/o conocer la opinión de un gran número de personas.
 Observaciones: proporcionan una manera directa de ver a las personas en
su ambiente, y el modo en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los
procesos.
 Prototipos: es un método para obtener feedback rápidamente respecto de
los requisitos, proporcionando un modelo operativo del producto
esperado antes de construirlo.

PMBOK ® 5ª Edición.

2
Gestión del Alcance
Recopilar los Requisitos: T & T

 Técnicas Grupales de Creatividad:


- Tormenta de ideas: usada para generar y recopilar numerosas ideas
relacionados con los requisitos del proyecto.
- Técnica de Grupo Nominal: mejora la Tormenta de ideas, mediante un
proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas más útiles.
- Técnica Delphi: un grupo seleccionado de expertos contesta de manera
anónima cuestionarios y proporciona feedback. El objetivo es lograr
consenso de manera anónima.
- Mapa conceptual/mental: las ideas que surgen durante las sesiones de
tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema único para
reflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento, y generar
nuevas ideas.

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8/13/2015

2
Gestión del Alcance
Recopilar los Requisitos: T & T

 Técnicas grupales de Toma de Decisiones: son usadas para generar,


clasificar y dar prioridades a los requisitos del proyecto.
- Unanimidad: todos están de acuerdo en seguir una única línea de acción.
- Mayoría: se cuenta con el apoyo de más del 50% de los miembros.
- Pluralidad: el bloque más grande toma la decisión, aun cuando no se
alcance la mayoría.
- Dictadura: una persona toma la decisión en nombre del grupo.

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2
Gestión del Alcance
Recopilar los Requisitos: Outputs

 Documentación de Requisitos: describe el modo en que los requisitos


individuales cumplen con los necesidades del proyecto. Los requisitos
deben ser claros (medibles y comprobables), completos, coherentes y
aceptables para los interesados clave. Una práctica recomendada es la
llamada SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time bound).
 Matriz de trazabilidad de Requisitos: es una tabla que vincula los
requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Esta matriz asegura que cada requisito agregue valor a la
empresa por su conexión con los objetivos del negocio y del proyecto.
Incluye: identificador, descripción del requisito, responsable, el estado
actual, la fecha de término y los criterios de aceptación.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión del Alcance


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Definir el Alcance
Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Gestión del


Alcance
• Acta de Constitución • Enunciado del
• Juicio de Expertos
del Proyecto Alcance del Proyecto
• Análisis del Producto
• Documentación de • Documentos del
• Generación de
Requisitos Proyecto
Alternativas
• Activos de los (Actualizaciones)
Procesos de la
Organización

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3
Gestión del Alcance
Definir el Alcance

 Definición: es el proceso que consiste en desarrollar una descripción


detallada del proyecto. En este proceso se definen en detalle los
requisitos del proyecto, los cuales guiarán el curso de acción y trabajo a
realizar.
La preparación de un enunciado detallado del alcance del proyecto es
fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables
principales, los supuestos y las restricciones que se documentan al inicio
del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

3
Gestión del Alcance
Definir el Alcance: Inputs

 Plan de Gestión del Alcance:


 Acta de Constitución del Proyecto:
 Documentación de Requisitos:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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3
Gestión del Alcance
Definir el Alcance: T & T

 Juicio de Expertos:
 Análisis del Producto: permite que el equipo logre un buen entendimiento
sobre el producto. Incluye técnicas como el desglose del producto, el
análisis de sistemas y el análisis de requisitos
 Identificación de Alternativas: se emplea para generar diferentes enfoques
para la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

3
Gestión del Alcance
Definir el Alcance: Outputs

 Enunciado del Alcance del Proyecto: describe de manera detallada los


entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear estos
entregables. El enunciado incluye, entre otras:
- Descripción del alcance
- Criterios de aceptación
- Entregables
- Exclusiones
- Restricciones
- Supuestos
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Gestión del Alcance


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Crear la EDT
Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Gestión del


Alcance
• Enunciado del Alcance
del Proyecto
• Documentación de
Requisitos • Descomposición • Línea base del Alcance
• Factores Ambientales
de la Empresa
• Activos de los
Procesos de la
Organización

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4
Gestión del Alcance
Crear la EDT

 Definición: es el proceso que consiste en subdividir los entregables del


proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión
estructurada de lo que se debe entregar.
En inglés WBS, Work Breakdown Structure.
La EDT es un conjunto de paquetes de trabajo, los cuales pueden ser
programados, monitoreados, controlados y su costo puede ser
estimado.

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4
Gestión del Alcance
Crear EDT: Inputs

 Plan de Gestión del Alcance:


 Enunciado del Alcance del Proyecto:
 Documentación de Requisitos:
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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8/13/2015

4
Gestión del Alcance
Crear EDT: T & T

 Descomposición: es la subdivisión de los entregables del proyecto en


componentes más pequeños y más manejables.

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4
Gestión del Alcance
Crear EDT: Outputs

 EDT: es una descomposición jerárquica, basada en los entregables que


debe ejecutar el equipo para lograr los objetivos del proyecto. Como es
construida por el equipo del proyecto, asegura que todos entiendan el
trabajo requerido.
Prefactibilidad
de Iniciativa

1.1. Estudio 1.2. Estudio 1.3. Estudio


Sectorial Técnico Financiero

1.2.1. Plan de Mantenimiento 1.2.2. Tamaño y Localización

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4
Gestión del Alcance
Crear EDT: Outputs

 Diccionario de la EDT: es un documento generado por el proceso Crear la


EDT, cuya función es respaldar la EDT. El diccionario de la EDT proporciona
una descripción más detallada de los componentes de la EDT. Incluye: el
número del paquete, el responsable, el tiempo requerido, el costo asociado
y una breve descripción.
PROYECTO: Prefactibilidad de Iniciativa
Paquete de Trabajo: 1.2.2 Nombre Paquete: Tamaño y Localización
Descripción: Análisis de las variables (clima, facilidad de transporte, acceso a servicios
públicos, entre otros), que permiten determinar el tamaño y la localización óptima del
proyecto, buscando una mayor utilidad y una eficiencia en costos.
Recurso Asignado: Juan Santiago Fecha Entrega: Octubre 10 de 2013

Tiempo Estimado: 10 Horas Costo Estimado: $ 2’000.000

Entregable: Documento de Tamaño y Localización terminado.

4
Gestión del Alcance
Crear EDT: Outputs

 Línea Base del Alcance: es un componente del Plan de Dirección del


Proyecto. La línea base del alcance está conformada por el enunciado del
alcance, la EDT y el diccionario de la EDT.

Enunciado del
Alcance

Línea Base
EDT
del Alcance

Diccionario de
la EDT

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Gestión del Alcance


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Validar el Alcance
Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


Proyecto
• Entregables
• Documentación de
Aceptados
Requisitos
• Solicitudes de Cambio
• Matriz de Trazabilidad • Inspección
• Documentos del
de Requisitos
Proyecto
• Entregables
(Actualizaciones)
Verificados

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5
Gestión del Alcance
Validar el Alcance

 Definición: es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los


entregables que se han completado.
En este proceso se deben revisar los entregables con el cliente o el
patrocinador para asegurarse que se han completado y para obtener de
ellos aceptación formal.

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8/13/2015

5
Gestión del Alcance
Validar el Alcance: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Documentación de Requisitos:
 Matriz de trazabilidad de Requisitos:
 Entregables Verificados: son los productos y/o servicios que han sido
terminados y verificados para corroborar su cumplimiento a través del
proceso Controlar la Calidad.

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5
Gestión del Alcance
Validar el Alcance: T & T

 Inspección:
Se refiere a una revisión del alcance y el entregable asociado.
Generalmente, se realiza mediante:
- Revisiones de producto (product reviews)
- Auditorías (audits)
- Revisiones Generales (walkthroughs)
- Pruebas de aceptación del usuario

La inspección incluye: medir, examinar y validar.

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8/13/2015

5
Gestión del Alcance
Validar el Alcance: Outputs

 Entregables Aceptados: son los entregables que cumplen con los criterios
de aceptación. Los entregables que cumplen con los criterios de
aceptación son formalmente firmados y aprobados por el cliente o el
patrocinador.
 Solicitudes de Cambio:
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Gestión del Alcance


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Controlar el Alcance
Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


• Información de
Proyecto
Desempeño del Trabajo
• Documentación de
• Solicitudes de Cambio
Requisitos
• Plan de Dirección del
• Matriz de trazabilidad
Proyecto
de Requisitos • Análisis de Variación
(Actualizaciones)
• Datos de Desempeño
• Activos de los
del Trabajo
Procesos de la
• Activos de los
Organización
Procesos de la
(Actualizaciones)
Organización

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8/13/2015

6
Gestión del Alcance
Controlar el Alcance

 Definición: es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance y


se gestionan los cambios a la línea base del alcance.
Este proceso asegura que todos los cambios solicitados o las acciones
preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
El Control del Alcance es un proceso continuo y es importante ya que
aparece cada vez que el trabajo resulta distinto del alcance
documentado, exista o no solicitud de cambio.

Los cambios no controlados se denominan:


Desfase del Alcance(Scope Creep)

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6
Gestión del Alcance
Controlar el Alcance: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Documentación de Requisitos:
 Matriz de trazabilidad de Requisitos:
 Datos de Desempeño del Trabajo:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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8/13/2015

6
Gestión del Alcance
Controlar el Alcance: T & T

 Análisis de Variación:
Se utiliza para evaluar la magnitud de la variación respecto de la línea base
original del alcance, es decir, la diferencia entre lo realmente realizado y la
línea base.

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6
Gestión del Alcance
Controlar el Alcance: Outputs

 Información de Desempeño del Trabajo: son las medidas del desempeño


actual y real con respecto al alcance. Esta información se documenta y se
comunica a los interesados.
 Solicitudes de Cambio:
 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):
 Plan para la Dirección del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición.

62
8/13/2015

Gestión del Tiempo


INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CIERRE
Y CONTROL

Tiempo
*Planificar la *Controlar el
Gestión del Cronograma
Cronograma
*Definir las
Actividades
*Secuenciar
Actividades
*Estimar los
Recursos Act
*Estimar la
Duración Act
*Desarrollar
Cronograma

“Gestiona el proyecto para que termine a tiempo”.

Gestión del Tiempo


1 2 3 4 5 6 7

Planificar la Gestión del Cronograma


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


Proyecto
• Acta de Constitución
del Proyecto • Juicio de Expertos
• Plan de Gestión del
• Factores Ambientales • Técnicas Analíticas
Cronograma
de la Empresa • Reuniones
• Activos de los
Procesos de la
Organización

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

1
Gestión del Tiempo
Planificar la Gestión del Cronograma

 Definición: es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos


y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.

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1
Gestión del Tiempo
Planificar la Gestión del Cronograma: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto: entre la información del Plan de Dirección


que se utiliza para el desarrollo del Plan de Gestión del cronograma, se
encuentra básicamente la Línea Base del Alcance.
 Acta de Constitución del Proyecto:
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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8/13/2015

1
Gestión del Tiempo
Planificar la Gestión del Cronograma: T & T

 Juicio de Expertos:
 Técnicas Analíticas: involucra opciones para la estimación y planificación
del proyecto, tales como metodología de planificación, herramientas y
técnicas de planificación, enfoques de estimación, formatos y software de
gestión de proyectos.
 Reuniones:

PMBOK ® 5ª Edición.

1
Gestión del Tiempo
Planificar la Gestión del Cronograma: Outputs

 Plan de Gestión del Cronograma: es un componente del Plan de Dirección


del Proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar a cabo
para desarrollar, seguir y controlar el cronograma.

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8/13/2015

Gestión del Tiempo


1 2 3 4 5 6 7

Definir las Actividades


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Gestión del


Cronograma
• Línea Base del Alcance
• Lista de Actividades
• Factores Ambientales • Descomposición
• Atributos de las
de la Empresa • Planificación Gradual
Actividades
• Activos de los • Juicio de Expertos
• Lista de Hitos
Procesos de la
Organización

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2
Gestión del Tiempo
Definir las Actividades

 Definición: consiste en identificar las acciones específicas a ser


realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
Los paquetes de trabajo definidos en la EDT, se descomponen en
componentes más pequeños llamados actividades.
Las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación,
ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.

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8/13/2015

2
Gestión del Tiempo
Definir las Actividades: Inputs

 Plan de Gestión del Cronograma:


 Línea Base del Alcance:
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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2
Gestión del Tiempo
Definir las Actividades: T & T

 Descomposición: consiste en subdividir los paquetes de trabajo del


proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar,
denominados actividades. Las actividades representan el esfuerzo
necesario para completar un paquete de trabajo.
 Planificación Gradual: se planifica en detalle el trabajo que debe
desarrollarse en el corto plazo y el trabajo futuro se planifica a un nivel
superior de la EDT. Es una forma de elaboración progresiva.
 Juicio de Expertos:

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67
8/13/2015

2
Gestión del Tiempo
Definir las Actividades: Outputs

 Lista de Actividades: son las actividades necesarias que deben ser


realizadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Las actividades se
utilizan para realizar el desarrollo del cronograma.
 Atributos de las Actividades: amplían la descripción de la actividad e
incluyen: identificador, responsable, actividades predecesoras y
sucesoras, relaciones, fechas impuestas, adelantos, retrasos, restricciones
y supuestos.
 Lista de Hitos: son los momentos o eventos significativos del proyecto.
Generalmente, lograr un hito implica el logro de varias actividades.

PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión del Tiempo


1 2 3 4 5 6 7

Secuenciar las Actividades


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Gestión del


Cronograma
• Lista de Actividades
• Método de • Diagramas de Red del
• Atributos de las
Diagramación por Cronograma del
Actividades
Precedencia (PMD) Proyecto
• Lista de Hitos
• Determinación de • Documentos del
• Enunciado del Alcance
Dependencias Proyecto
del Proyecto
• Adelantos y Retrasos (Actualizaciones)
• Activos de los
Procesos de la
Organización

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

3
Gestión del Tiempo
Secuenciar las Actividades

 Definición: consiste en identificar y documentar las relaciones entre las


actividades del proyecto. La secuencia de actividades se realiza
mediante relaciones lógicas, y puede establecerse utilizando un
software de gestión de proyectos o empleando técnicas manuales o
automatizadas. Por tanto, en este proceso se realiza el Diagrama de Red
del Proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

3
Gestión del Tiempo
Secuenciar las Actividades: Inputs

 Plan de Gestión del Cronograma:


 Lista de Actividades:
 Atributos de las Actividades:
 Lista de Hitos:
 Enunciado del Alcance del Proyecto:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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69
8/13/2015

3
Gestión del Tiempo
Secuenciar las Actividades: T & T

 Método de Diagramación por Precedencia (PDM): es conocida también


como Actividad en Nodo (en inglés, AON Activity on Node). Es utilizado para
crear un Diagrama de Red del Cronograma del proyecto, el cual utiliza
casillas, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan
con flechas que muestran sus relaciones lógicas.

PMBOK ® 5ª Edición.

3
Gestión del Tiempo
Secuenciar las Actividades: T & T

 Método de Diagramación por Precedencia (PDM): incluye 4 tipos de


relaciones lógicas:

i) Final a Inicio - FI (en inglés FS, Finish-to-start)


El inicio de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad predecesora.

ii) Inicio a Inicio - II (en inglés SS, Start-to-start)


El inicio de la actividad sucesora depende del
inicio de la actividad predecesora.

PMBOK ® 5ª Edición.

70
8/13/2015

3
Gestión del Tiempo
Secuenciar las Actividades: T & T

 Método de Diagramación por Precedencia (PDM):

iii) Final a Final - FF (en inglés FF, Finish-to-Finish)


La finalización de la actividad sucesora depende
de la finalización de la actividad predecesora.

iv) Inicio a Final - IF (en inglés FS, Finish-to-start)


La finalización de la actividad sucesora depende
del inicio de la actividad predecesora.

PMBOK ® 5ª Edición.

3
Gestión del Tiempo
Secuenciar las Actividades: T & T

 Determinación de Dependencias: se usan para determinar el orden de las


dependencias. Existen 3 tipos:

a. Dependencias Obligatorias (Hard Logic): son aquellas inherentes a la


naturaleza del trabajo. Ej.: no es posible levantar la estructura hasta tanto
no se construyan los cimientos.
b. Dependencias Discrecionales (Soft Logic): se establecen con base en el
conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación
determinada. Ej.: para ir a clase no es obligatorio haber revisado material
en Internet.
c. Dependencias Externas: son externas y están por fuera del control y el
alcance del proyecto. Sin embargo, deben tenerse en cuenta. Ej.: para
ejecutar la prueba se requiere la importación de los equipos.

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

3
Gestión del Tiempo
Secuenciar las Actividades: T & T

 Adelantos y Retrasos: el equipo del proyecto determina las dependencias


que pueden necesitar un adelanto o un retraso. Un adelanto permite una
aceleración de la actividad sucesora, mientras que un retraso ocasiona
una demora en la actividad sucesora.

PMBOK ® 5ª Edición.

3
Gestión del Tiempo
Secuenciar las Actividades: Outputs

 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto: son una representación


gráfica de las actividades del cronograma del proyecto y de sus relaciones
lógicas, también denominadas dependencias.
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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72
8/13/2015

Gestión del Tiempo


1 2 3 4 5 6 7

Estimar los Recursos de las Actividades


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Gestión del


• Juicio de Expertos
Cronograma
• Análisis de
• Lista de Actividades
Alternativas
• Atributos de las • Recursos Requeridos
• Datos de Estimación
Actividades para las Actividades
Publicados
• Calendario de • Estructura de
• Estimación
Recursos Desglose de Recursos
Ascendente
• Registro de Riesgos
• Software de Gestión
• Factores Ambientales
de Proyectos
de la Empresa

PMBOK ® 5ª Edición.

4
Gestión del Tiempo
Estimar los Recursos de las Actividades

 Definición: consiste en estimar el tipo y las cantidades de material,


personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y
características de los recursos necesarios para completar la actividad, lo
que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa.

PMBOK ® 5ª Edición.

73
8/13/2015

4
Gestión del Tiempo
Estimar los Recursos de las Actividades: Inputs

 Plan de Gestión del Cronograma:


 Lista de Actividades:
 Atributos de las Actividades:
 Calendario de Recursos: especifica cuándo y por cuánto tiempo estarán
disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución del
mismo. Es pertinente tener en cuenta: festivos, horario laboral,
vacaciones, entre otros.
 Registro de Riesgos: los riesgos pueden influir en la selección y
disponibilidad de los recursos.
 Factores Ambientales de la Empresa:

PMBOK ® 5ª Edición.

4
Gestión del Tiempo
Estimar los Recursos de las Actividades: T & T

 Juicio de Expertos:
 Análisis de Alternativas: son todos aquellos métodos alternativos para
realizar las actividades, tales como las habilidades, el número, la
experiencia de los recursos requeridos y si estos serán propios o
comprados.
 Datos de Estimación Publicados: publicación del algunas empresas sobre
los índices de producción y los costos unitarios de los recursos.
 Estimación Ascendente: cuando no se puede estimar una actividad con
un grado razonable de confianza, el trabajo de esa actividad se
descompone a un nivel mayor de detalle.
 Software de Gestión de Proyectos: herramienta que ayuda a planificar,
organizar y gestionar los grupos de recursos, y desarrollar los estimados
de los mismos.

PMBOK ® 5ª Edición.

74
8/13/2015

4
Gestión del Tiempo
Estimar los Recursos de las Actividades: Outputs

 Recursos Requeridos para las Actividades: identifica los tipos y la cantidad


de recursos necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo.
 Estructura de Desglose de Recursos: es una estructura jerárquica de los
recursos identificados por categoría y tipo de recurso. Algunos ejemplos
de categorías de recursos son la mano de obra, el material, los equipos y
los suministros.

PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión del Tiempo


1 2 3 4 5 6 7

Estimar la Duración de las Actividades


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Gestión del


Cronograma
• Juicio de Expertos
• Lista de Actividades
• Estimación Análoga
• Atributos de las
• Estimación • Estimados de la
Actividades
Paramétrica Duración de las
• Recursos Requeridos
• Estimación por Tres Actividades
para las Actividades
Valores (PERT)
• Calendario de
• Análisis de Reserva
Recursos
• Registro de Riesgos

PMBOK ® 5ª Edición.

75
8/13/2015

5
Gestión del Tiempo
Estimar la Duración de las Actividades

 Definición: consiste en establecer la cantidad de períodos de trabajo


necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

PMBOK ® 5ª Edición.

5
Gestión del Tiempo
Estimar la Duración de las Actividades: Inputs

 Plan de Gestión del Cronograma:


 Lista de Actividades:
 Atributos de las Actividades:
 Recursos Requeridos para las actividades:
 Calendario de Recursos:
 Registro de Riesgos:

PMBOK ® 5ª Edición.

76
8/13/2015

5
Gestión del Tiempo
Estimar la Duración de las Actividades: T & T

 Juicio de Expertos:
 Estimación Análoga: utiliza parámetros de un proyecto anterior similar. La
estimación análoga utiliza la información histórica. Es menos costosa y
requiere menos tiempo que las otras técnicas, pero es menos precisa.
 Estimación Paramétrica: utiliza una relación estadística y calcula la
duración mediante cálculos matemáticos, usando como base la
productividad y el nivel de trabajo realizado. Construir 1 carro toma 10
días, entonces construir 3 carros toma 30 días.

PMBOK ® 5ª Edición.

5
Gestión del Tiempo
Estimar la Duración de las Actividades: T & T

 Estimación por Tres Valores (PERT): utiliza 3 estimados para definir un


rango estimado aproximado de duración de una actividad: estimado
pesimista, más probable y optimista.
PERT = (P+4M+O)/6
D = |P-O|/6
La Desviación estándar (D) indica la dispersión de los estimados. Por lo
tanto, una desviación estándar alta indica un grado significativo de duda y
riesgo en la estimación.

 Análisis de Reserva: también conocido como Contingencia o Colchones. Es


agregar un tiempo adicional a aquellas actividades sobre las cuales se
identificaron riesgos.

PMBOK ® 5ª Edición.

77
8/13/2015

5
Gestión del Tiempo
Estimar la Duración de las Actividades: Outputs

 Estimados de la Duración de las Actividades: son valoraciones cuantitativas


de la cantidad probable de períodos de trabajo que se necesitarán para
completar una actividad. Es decir, la cantidad de tiempo probable que
tomará llevar a cabo una actividad.

PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión del Tiempo


1 2 3 4 5 6 7

Desarrollar el Cronograma
Inputs Tools & Techniques Outputs
• Análisis de la Red del
• Plan de Gestión del
Cronograma
Cronograma
• Método de la Ruta • Línea Base del
• Lista de Actividades
Crítica Cronograma
• Atributos de las
• Nivelación de • Cronograma del
Actividades
Recursos Proyecto
• Diagrama de Red
• Análisis del Escenario • Datos del Cronograma
• Requisitos de los
“´Qué pasa si?” • Documentos del
Recursos de Actividades
• Compresión del Proyecto
• Estimados de la
Cronograma (Actualizaciones)
Duración de Actividades
• Herramienta de
• Registro de Riesgos
Planificación

PMBOK ® 5ª Edición.

78
8/13/2015

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma

 Definición: es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las


duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma
para crear el modelo de programación del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma: Inputs

 Plan de Gestión del Cronograma:


 Lista de Actividades:
 Atributos de las Actividades:
 Diagrama de Red del Cronograma:
 Recursos Requeridos para las Actividades:
 Estimados de la Duración de las Actividades:
 Registro de Riesgos:

PMBOK ® 5ª Edición.

79
8/13/2015

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma: T & T

 Análisis de la Red del Cronograma: técnica utilizada para generar el


cronograma del proyecto.

 Método de la Ruta Crítica (Critical Path): es la ruta que resulta de una


combinación de actividades que de atrasarse alguna, impactará la fecha
fin del proyecto. El método de la ruta crítica calcula las fechas de inicio y
finalización tempranas y tardías para todas las actividades, sin considerar
las limitaciones de los recursos, realizando un análisis que recorre hacia
adelante y hacia atrás toda la red del cronograma.

PMBOK ® 5ª Edición.

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma: T & T

 Método de la Ruta Crítica (Critical Path):

ES Duración EF
ES: Early Start (Inicio Temprano)
Actividad EF: Early Finish (Final Temprano)
LS: Late Start (Inicio Tardío)
LS Holgura LF
LF: Late Finish (Final Tardío)

Holgura: también se conoce como Float o Slack, es el tiempo que una


tarea puede atrasarse sin atrasar la fecha fin del proyecto.

80
8/13/2015

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma: T & T

 Método de la Ruta Crítica (Critical Path):

Actividad Predecesora Duración


A 1
B A 2
C B 3
D C 2
E A 2
F E 4
G D,F 2

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma: T & T

 Método de la Ruta Crítica (Critical Path):

1 2 3 3 3 6 6 2 8

B C D
0 1 1 8 2 10

A G
1 2 3 3 4 7

E F

Recorrido hacia adelante: permite calcular la duración del proyecto

81
8/13/2015

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma: T & T

 Método de la Ruta Crítica (Critical Path):

1 2 3 3 3 6 6 2 8

B C D
0 1 1 1 3 3 6 6 8 8 2 10

A G
0 1 1 2 3 3 4 7 8 10

E F
2 4 4 8

Recorrido hacia atrás: permite calcular la ruta crítica del proyecto

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma: T & T

 Método de la Ruta Crítica (Critical Path):

1 2 3 3 3 6 6 2 8

B C D
0 1 1 1 0 3 3 0 6 6 0 8 8 2 10

A G
0 0 1 1 2 3 3 4 7 8 0 10

E F
2 1 4 4 1 8

Holguras

82
8/13/2015

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma: T & T

 Nivelación de Recursos: es necesaria cuando los recursos han sido sobre


asignados, es decir, cuando un recurso se ha asignado a dos o más tareas
para el mismo período, o cuando los recursos compartidos o críticos
necesarios sólo están disponibles en ciertos períodos o cantidades
limitadas.
 Análisis del Escenario “Qué pasa si?”: utiliza el análisis “Montecarlo” para
predecir resultados e identificar las áreas del cronograma con mayor
riesgo. Se utiliza para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto
bajo condiciones adversas, y para preparar planes de contingencia y
respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas.

PMBOK ® 5ª Edición.

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma: T & T

 Compresión del Cronograma: reduce el calendario del proyecto sin


modificar el alcance del mismo, para cumplir con las restricciones, las
fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Existen 2 técnicas para
comprimir el cronograma:

Técnica Definición Consecuencia


Intensificación Agregar más recursos a las actividades Incremento en los costos
(Crashing)
Ejecución Rápida Actividades que estaban en secuencia, Incremento del riesgo
(Fast Tracking) ahora se realizan en paralelo

 Herramienta de Planificación: son las herramientas automatizadas que


sirven de apoyo para realizar el cronograma.

PMBOK ® 5ª Edición.

83
8/13/2015

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma: Outputs

 Cronograma del Proyecto: debe contener como mínimo, una fecha de


inicio y una fecha de finalización programados para cada actividad.
Generalmente, se presenta en forma gráfica en los siguientes formatos:
- Diagrama de Hitos: muestra los momentos claves del proyecto. Se utiliza
para reportes ejecutivos y para reportar a la Alta Gerencia.
- Diagrama de Barras: conocido como “Diagrama de Gantt”, muestra la
duración de las actividades. Se utiliza para monitorear el progreso y
reportarle al equipo del proyecto.
- Diagrama de Red: muestra la lógica de red del proyecto y las actividades
del cronograma que se encuentran dentro de la ruta crítica del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

6
Gestión del Tiempo
Desarrollar el Cronograma: Outputs

 Línea Base del Cronograma: es una versión específica del cronograma del
proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma. El
equipo de dirección del proyecto la acepta y aprueba. Esta línea es un
componente del Plan de Dirección del Proyecto.
 Datos del Cronograma: abarcan, por lo menos, hitos, actividades, atributos
de las actividades, documentación de supuestos, restricciones y
contingencias. Sirve de soporte para conocer cómo fue generado el
cronograma.
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición.

84
8/13/2015

Gestión del Tiempo


1 2 3 4 5 6 7

Controlar el Cronograma
Inputs Tools & Techniques Outputs

• Revisiones de
• Plan de Dirección del • Información de
Desempeño
Proyecto Desempeño del Trabajo
• Análisis de Variación
• Cronograma del • Solicitudes de Cambio
• Software de Gestión
Proyecto • Plan de Dirección del
de Proyectos
• Datos de Desempeño Proyecto
•Nivelación de Recursos
del Trabajo (Actualizaciones)
• Análisis del Escenario
• Activos de los • Documentos del
“Qué pasa si?”
Procesos de la Proyecto
• Compresión del
Organización (Actualizaciones)
Cronograma

PMBOK ® 5ª Edición.

7
Gestión del Tiempo
Controlar el Cronograma

 Definición: es el proceso de monitorear el estado de las actividades del


proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de
la línea base del cronograma con el fin de cumplir con el plan.

PMBOK ® 5ª Edición.

85
8/13/2015

7
Gestión del Tiempo
Controlar el Cronograma: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Cronograma del Proyecto:
 Datos de Desempeño del Trabajo: es la información sobre el avance del
proyecto.
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

7
Gestión del Tiempo
Controlar el Cronograma: T & T

 Revisiones del Desempeño: permiten medir, comparar y analizar el


desempeño del cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y
finalización, el % completado. La revisión se hace comparando lo logrado
versus lo planeado. Se utiliza la técnica de Valor Ganado, y allí se mide
usando Variación del Cronograma (SV) e Índice de Desempeño del
Cronograma (SPI).
 Análisis de Variación: determinan la magnitud de variación con respecto a
la línea base original del cronograma, y la necesidad de aplicar o no
acciones preventivas o correctivas.
 Software de Gestión de Proyectos: permite hacer un seguimiento de las
fechas planificadas en comparación con las fechas reales.

PMBOK ® 5ª Edición.

86
8/13/2015

7
Gestión del Tiempo
Controlar el Cronograma: T & T

 Nivelación de Recursos:
 Análisis del Escenario “que pasa si”:
 Compresión del Cronograma:

PMBOK ® 5ª Edición.

7
Gestión del Tiempo
Controlar el Cronograma: Outputs

 Información de Desempeño del Trabajo: son los valores calculados de la


Variación del Cronograma (SV) y del Índice de Desempeño del
Cronograma (SPI).
 Solicitudes de Cambio:
 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición.

87
8/13/2015

Gestión de los Costos

INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CIERRE


Y CONTROL

Costos
*Planificar la *Controlar los
Gestión de Costos
Costos
*Estimar los
Costos
*Determinar
Presupuesto

“Gestiona el proyecto para que se complete dentro


del presupuesto aprobado”.

PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión de los Costos


1 2 3 4

Planificar la Gestión de Costos


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


Proyecto
• Acta de Constitución
del Proyecto • Juicio de Expertos
• Plan de Gestión de
• Factores Ambientales • Técnicas Analíticas
Costos
de la Empresa • Reuniones
• Activos de los
Procesos de la
Organización

PMBOK ® 5ª Edición.

88
8/13/2015

1
Gestión de los Costos
Planificar la Gestión de Costos

 Definición: es el proceso que establece las políticas, los procedimientos


y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el
gasto y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es que proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se
gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo.

PMBOK ® 5ª Edición.

1
Gestión de los Costos
Planificar la Gestión de Costos: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Acta de Constitución del Proyecto:
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

89
8/13/2015

1
Gestión de los Costos
Planificar la Gestión de Costos : T & T

 Juicio de Expertos:
 Técnicas Analíticas: el desarrollo del plan de gestión de costos puede
implicar la selección de opciones estratégicas para la financiación del
proyecto, tales como auto-financiación, financiación a través de acciones,
o financiación mediante deuda.
 Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición.

1
Gestión de los Costos
Planificar la Gestión de Costos: Outputs

 Plan de Gestión de Costos: es un componente del Plan de Dirección del


Proyecto y describe la forma en que se planificarán, estructurarán y
controlarán los costos del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

90
8/13/2015

Gestión de los Costos


1 2 3 4

Estimar los Costos


Inputs Tools & Techniques Outputs
• Plan de Gestión de
• Juicio de Expertos
Costos
• Estimación Análoga
• Línea Base del Alcance
• Estimación
• Cronograma del
Paramétrica • Estimaciones de
Proyecto
• Estimación Costos de las
• Plan de Gestión de
Ascendente Actividades
RRHH
• Estimación por tres • Bases de las
• Registro de Riesgos
valores Estimaciones
• Factores Ambientales
• Análisis de Reserva
de la Empresa
• Software de Gestión
• Activos de los
de Proyectos
Procesos de la Org.

PMBOK ® 5ª Edición.

2
Gestión de los Costos
Estimar los Costos

 Definición: consiste en desarrollar una aproximación de los recursos


monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.
La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta
conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.
- Un proyecto en su fase de iniciación puede tener una estimación
aproximada de Orden de Magnitud (ROM) en el rango de -25% a +75%.
- En etapas posteriores del proyecto, conforme se cuenta con más
información, las estimaciones pueden reducirse a un rango de +-10%.

PMBOK ® 5ª Edición.

91
8/13/2015

2
Gestión de los Costos
Estimar los Costos: Inputs

 Plan de Gestión de Costos: describe la forma en que se gestionarán y


controlarán los costos del proyecto.
 Línea Base del Alcance:
 Cronograma del Proyecto:
 Plan de Gestión de RRHH: los atributos de los recursos humanos del
proyecto, salarios y compensaciones/reconocimientos correspondientes
son componentes necesarios para desarrollar las estimaciones de costos
del proyecto.
 Registro de Riesgos: es una lista de los riesgos que debe revisarse de modo
tal que se tomen en cuenta los costos de mitigación de los mismos.
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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2
Gestión de los Costos
Estimar los Costos: T & T

 Juicio de Expertos:
 Estimación Análoga:
 Estimación Paramétrica:
 Estimación Ascendente: es un método para estimar los componentes del
trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula
con el mayor nivel de detalle.
 Estimación por Tres Valores (PERT):
 Análisis de Reserva: son las reservas/provisiones para contingencias.
 Software de Gestión de Proyectos: las aplicaciones de estimación de
costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de
simulación y estadísticas son utilizadas para agilizar el proceso de
estimación de costos.

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8/13/2015

2
Gestión de los Costos
Estimar los Costos: Outputs

 Estimaciones de Costos de las Actividades: son los costos que se requieren


para completar el trabajo del proyecto. Esto incluye, entre otros, el trabajo
directo, los materiales, el equipamiento, los servicios, las instalaciones, la
tecnología de información, el costo de financiación y las reservas para
contingencia.
 Bases de las Estimaciones: se refiere a la documentación que soporta los
estimados y permite aclarar cómo se obtuvieron.

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Gestión de los Costos


1 2 3 4

Determinar el Presupuesto
Inputs Tools & Techniques Outputs
• Plan de Gestión de
Costos
• Estimaciones de los
Costos de Actividades
• Bases de las • Costos Agregados
Estimaciones • Análisis de Reserva
• Línea Base de Costos
• Línea Base del Alcance • Juicio de Expertos
• Cronograma del • Relaciones Históricas
Proyecto
• Calendario de
Recursos
• Registro de Riesgos

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8/13/2015

3
Gestión de los Costos
Determinar el Presupuesto

 Definición: es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de


actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea
base de costo autorizada. El presupuesto del proyecto constituye los
fondos autorizados para ejecutar el proyecto.
La línea base de costos permitirá manejar adecuadamente los flujos de
los costos del proyecto.

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3
Gestión de los Costos
Determinar el Presupuesto: Inputs

 Plan de Gestión de Costos: describe la forma en que se gestionarán y


controlarán los costos del proyecto.
 Estimaciones de Costos de las Actividades:
 Bases de las Estimaciones:
 Línea Base del Alcance:
 Cronograma del Proyecto:
 Calendario de Recursos: especifica cuándo y por cuánto tiempo estarán
disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución
del mismo. Es pertinente tener en cuenta: festivos, horario laboral,
vacaciones, entre otros.
 Registro de Riesgos: se debe revisar el registro de riesgos para tener en
cuenta los costos correspondientes a las respuestas frente a riesgos.

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8/13/2015

3
Gestión de los Costos
Determinar el Presupuesto: T & T

 Costos Agregados: las estimaciones de costos de las actividades se suman


por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Luego, se suman para los
niveles superiores y finalmente para todo el proyecto.
 Análisis de Reserva:
 Juicio de Expertos:
 Relaciones Históricas: la información que soporta las estimaciones
paramétricas o análogas, puede usarse de referencia y obtener así
modelos matemáticos que pronostiquen los costos totales del proyecto.

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3
Gestión de los Costos
Determinar el Presupuesto: Outputs

 Línea Base de Costos: es un presupuesto distribuido en el tiempo que se


utiliza para medir, monitorear y controlar el desempeño de los costos del
proyecto. Se conoce como BAC (Presupuesto hasta la conclusión).
Es la versión aprobada del presupuesto.

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8/13/2015

Gestión de los Costos


1 2 3 4

Controlar los Costos


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Información de
Desempeño del Trabajo
• Plan de Dirección del • Gestión del Valor
• Activos de los
Proyecto Ganado
Procesos de la
• Datos del Desempeño • Revisiones del
Organización
del Trabajo Desempeño
(Actualizaciones)
• Activos de los • Análisis de Reserva
• Solicitudes de Cambio
Procesos de la • Software de Gestión
• Plan de Dirección del
Organización de Proyectos
Proyecto
(Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición.

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos

 Definición: es el proceso que permite monitorear el estado del proyecto


para actualizar el presupuesto y gestionar los cambios a la línea base de
costo. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios
para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar
acciones correctivas y minimizar el riesgo.

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8/13/2015

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Datos del Desempeño del Trabajo:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

En sus diferentes formas es un método que se utiliza para la medición del


desempeño. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y
cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar y
medir el desempeño y el avance del proyecto. La técnica establece y
monitorea 3 dimensiones clave para cada paquete de trabajo.
- Valor Planificado (Planned Value - PV): es el valor que fue planeado para
el proyecto.
- Valor Ganado (Earned Value - EV): es el valor resultante del trabajo
realmente realizado.
- Costo Actual (Actual Cost - AC): es el valor de los costos reales en el que
ha incurrido el proyecto al momento de realizar el reporte.
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8/13/2015

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

- Variación del Cronograma (Schedule Variance - SV): es una medida del


desempeño del cronograma, y resulta de la diferencia entre lo que
realmente se construyó y lo que se esperaba construir en el cronograma a
un momento determinado.
SV = EV – PV

- Variación del Costo (Cost Variance - CV): es una medida del desempeño
del costo en un proyecto, y resulta de la diferencia entre lo que se
esperaba gastar en un momento determinado y lo que realmente se gastó
a dicho momento.
CV = EV - AC
PMBOK ® 5ª Edición.

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

- Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Index -


SPI): es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación
con el avance planificado.

SPI = EV / PV

- Índice de Desempeño del Costo (Cost Performance Index - CPI): es una


medida del valor del trabajo completado, en comparación con el costo o
avance reales del proyecto.

CPI = EV / AC

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8/13/2015

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

- Índice de Desempeño del Cronograma (SPI):


SPI < 1.0  Indica que el trabajo realizado es menor al planeado.
Es decir, se está avanzando con atraso.
SPI > 1.0  Indica que el trabajo realizado es mayor al previsto.
Es decir, se está avanzando por encima de lo planeado.

- Índice de Desempeño del Costo (CPI)


CPI < 1.0  Indica sobrecosto con respecto a las estimaciones.
CPI > 1.0  Indica un costo inferior con respecto a las estimaciones.

PMBOK ® 5ª Edición.

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

- Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion - BAC): es el


presupuesto total del Proyecto.

- Estimación a la Conclusión (Estimate at Completion - EAC): es el dinero


que cuesta el proyecto en un momento dado del proyecto.

EAC = BAC / CPI

- Estimación hasta la Conclusión (Estimate to Complete - ETC): es cuánto


más se espera gastar en el proyecto a partir de un momento dado.

ETC = EAC - AC

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

- Variación hasta la Conclusión (Variance at Completion - VAC): es la


diferencia entre lo inicialmente presupuestado (BAC) y lo que se espera
gastar (EAC). Es decir, cuánto más será el presupuesto al final del
proyecto.

VAC = BAC - EAC

PMBOK ® 5ª Edición.

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

PMBOK ® 5ª Edición.

100
8/13/2015

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

- Ejemplo: se tiene un proyecto con una duración de 8 meses. Inicia en


enero y termina en septiembre, el cual tiene un presupuesto total (BAC)
de $12.000 millones.

Se asume lo siguiente:
- Costos Actuales (AC): enero $2.100, marzo $3.000
- Valor Planeado (PV): a marzo $2.800.

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

Lo realmente logrado
Si para finales de enero he logrado construir por cronograma el 10%, el
valor ganado a enero será:
EV = % Actual Completado x BAC = 10% x $12.000 = $1.200

Si para el mes de marzo he logrado por cronograma el 20%, el valor


ganado de marzo será:
EV = % Actual Completado x BAC = 20% x $12.000 = $2.400

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

101
8/13/2015

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

El valor ganado para los meses de enero y marzo se reflejan en la siguiente


tabla:
Enero Marzo Mayo Sept.
Valor Ganado EV $1.200 $2.400
Costos Actuales AC $2.100 $3.000

Al mes de marzo se tienen entonces los siguientes valores:


PV = $2.800
EV = $2.400
AC = $3.000
Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

Aplicando Variaciones:
CV = EV - AC = $2.400 - $3.000 = -$600 CV = -$600
SV = EV - PV = $2.400 - $2.800 = -$400 SV = -$400

Aplicando Índices:
CPI = EV / AC = $2.400 / $3.000 = 0,80 CPI = 0,80
SPI = EV / PV = $2.400 / $2.800 = 0,86 SPI = 0,86

El proyecto al mes de marzo está presentando sobrecostos y va atrasado


con respecto al cronograma planeado, ya que tanto CPI como SPI, están
por debajo de 1.
Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

102
8/13/2015

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Gestión del Valor Ganado (EVM):

Aplicando Proyecciones:
EAC = BAC / CPI = $12.000 / 0,80 = $15.000 EAC = $15.000
 En marzo se espera que el proyecto cueste $15.000

ETC = EAC - AC = $15.000 - $3.000 = $12.000 ETC = $12.000


 A partir de marzo, se espera gastar en el proyecto $12.000

VAC = BAC – EAC = $12.000 - $15.000 = -$3.000 VAC = -$3.000


 Lo que se espera gastar en el proyecto, supera el presupuesto
inicial en $3.000 de sobrecosto.
Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: T & T

 Revisiones del Desempeño: utilizando la Técnica de Gestión de Valor


Ganado (EVM), se puede determinar análisis de variación y análisis de
tendencias.
 Análisis de Reserva: durante el control de costos se utiliza esta técnica
para hacer el seguimiento del estado de las reservas para contingencias y
de administración, de cara a determinar si el proyecto requiere estas
reservas o si se necesitan reservas adicionales.
 Software de Dirección de Proyectos:

PMBOK ® 5ª Edición.

103
8/13/2015

4
Gestión de los Costos
Controlar los Costos: Outputs

 Información de Desempeño del Trabajo: los valores calculados del CV, SV,
CPI y SPI para los componentes de la EDT, se documentan y se comunican
a los interesados.
 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):
 Solicitudes de Cambio:
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición.

4
Gestión de los Costos
Otros Conceptos

 Tipos de Costo:
Es importante tener presente los diferentes tipos de costo.

Tipo de Costo Definición


Fijos Costos cuyo monto permanece igual independientemente de la
actividad realizada. Ej.: arrendamiento.
Variables Costos que cambian dependiendo del volumen de trabajo.
Ej.: costo de material por unidad, suministros.
Directos Costos que pueden atribuirse directamente al trabajo del
proyecto. Ej.: Material del Proyecto, Salarios.
Indirectos Costos en los que se incurre para beneficiar varios proyectos.
Ej.: Impuestos, servicios de limpieza.

Rita Mulcahy. PMP Exam Prep 8ª Edición.

104
8/13/2015

4
Gestión de los Costos
Otros Conceptos

 Valor Presente Neto VPN (Net Presente Value NPV): es la diferencia entre
el valor presente de los ingresos menos el valor presente de los egresos.
El VPN mayor será el mejor.
 Costo de Oportunidad: es el costo de escoger un proyecto sobre otros.
 Relación Beneficio Costo RBC (Benefit Cost Ratio BCR): es el cociente entre
el valor presente de los ingresos menos el valor presente de los egresos.
El RBC mayor será el mejor.
 Tasa Interna de Retorno TIR: es la tasa que hace igual a cero “0” el valor
presente neto de un proyecto.
 Periodo de Recuperación (PayBack Period): es el número de períodos que
toma recuperar la inversión del proyecto, antes de comenzar a acumular
beneficios. Entre menor sea el número de períodos será mejor.

Gestión de la Calidad

INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CIERRE


Y CONTROL

Calidad
*Planificar la * Realizar *Controlar la
Gestión de Aseguramiento Calidad
Calidad de la Calidad

“Gestiona el proyecto para que cumpla los objetivos


con los que fue planteado”.

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8/13/2015

Gestión de la Calidad
1 2 3

Planificar la Gestión de Calidad


Inputs Tools & Techniques Outputs
• Análisis Costo -
• Plan de Dirección del Beneficio
Proyecto • Costo de la Calidad • Plan de Gestión de
• Registro de • Herramientas Básicas Calidad
Interesados de Calidad • Métricas de Calidad
• Registro de Riesgos • Estudios Comparativos • Listas de Verificación
• Factores Ambientales • Diseños de de Calidad
de la Empresa Experimentos •Documentos del
• Activos de los • Muestreo Estadístico Proyecto
Procesos de la • Diagramas de Flujo (Actualizaciones)
Organización • Metodologías de la
Gestión de Calidad

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1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad

 Definición: es el proceso dónde el equipo del proyecto identifica


los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el
producto.
La planificación de la gestión de calidad debe realizarse en forma
paralela a los demás procesos de planificación del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientación
e indicaciones sobre cómo se gestionará y validará la calidad a lo
largo del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto: la información utilizada para el desarrollo


del Plan de Gestión de Calidad incluye, pero no está limitado a: línea base
del alcance, del cronograma y de costos.
 Registro de Interesados: contribuye a la identificación de aquellos
interesados que tienen un interés específico o impacto en la calidad.
 Registro de Riesgos:
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: T & T

 Análisis Costo - Beneficio: los principios beneficios de cumplir con los


requisitos de calidad pueden incluir un menor reproceso, una mayor
productividad, menores costos y una mayor satisfacción de los
interesados. No se deben realizar actividades de calidad, cuyos costos
superen los beneficios esperados.
 Costo de la Calidad (COQ - Cost of Quality): incluye todos los costos en los
que se ha incurrido durante la vida del producto en inversiones para
prevenir el incumplimiento de los requisitos, para evaluar la conformidad
del producto o servicio con los requisitos, y por no cumplir con los
requisitos (reproceso).

PMBOK ® 5ª Edición.

107
8/13/2015

1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: T & T

 Costo de la Calidad (COQ - Cost of Quality):

PMBOK ® 5ª Edición.

1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: T & T

 Herramientas básicas de Calidad:

• Diagramas de Control: se utilizan para determinar si un proceso es estable o


no. En otras palabras, para determinar si está o no fuera de control. La
media de los datos es representada por una línea.

Límite Superior (especificaciones del cliente)


Límite de Control Superior

Media

Límite de Control Inferior


Límite Inferior (especificaciones del cliente)

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8/13/2015

1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: T & T

• Diagramas de Control: los límites de control superior e inferior, son


calculados con la desviación estándar y son establecidos por el Director
del Proyecto y los Interesados apropiados. Si las medidas están por fuera
de los límites de control, se dice que el proceso está fuera de control. En
tal caso, deben encontrarse las causas que están originando esta
situación.

Regla de 7: si existe 7 o más puntos consecutivos por encima o por debajo


de la media, el proceso se considera fuera de control

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1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: T & T

• Diagrama de Causa y Efecto: conocido también como el diagrama


Ishikawa o diagramas de espina de pescado. Ilustra la manera en que
diversos factores pueden estar vinculados con un problema o efecto
potencial.

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: T & T

• Diagramas de Flujo: es una representación gráfica de un proceso que


muestra las relaciones entre las etapas de un proceso. Ayudan a analizar
cómo ocurren los problemas. Los diagramas de flujo pueden ayudar al
equipo del proyecto a anticipar problemas de calidad que pueden ocurrir.

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1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: T & T

• Histograma: es un diagrama de barras verticales que ilustra la frecuencia


de ocurrencia de un estado particular de variación. Ayuda a identificar la
causa más común de los problemas en un proceso por medio del número
y las alturas relativas de las barras.

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: T & T

• Diagramas de Pareto: es un tipo de histograma ordenado por frecuencia


de ocurrencia. Muestra cuántos defectos se generaron por tipo o
categoría de causa identificada. Regla de Pareto - Principio 80/20: El 80%
de los problemas se debe al 20% de las causas.

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1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: T & T

• Diagramas de Dispersión (Scatter Diagram): muestra la relación entre dos


variables. Permite al equipo de calidad estudiar e identificar la posible
relación entre los cambios observados en dos variables.

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8/13/2015

1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: T & T

 Estudios Comparativos (Benchmarking): implican comparar prácticas


reales o planificadas del proyecto con otros para identificar mejores
prácticas y generar acciones de mejora.
 Diseño de Experimentos (DOE - Design of Experiments): es un método
estadístico para identificar qué factores pueden influir en variables
específicas de un producto o proceso en su fase de desarrollo o
producción.
 Muestreo Estadístico: consiste en seleccionar una parte de la población de
interés para su inspección en lugar de la población entera. Puede reducir
el costo de control de calidad.

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1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: T & T

 Metodologías propietarias de la Gestión de la Calidad: existen varias:


- Six SIGMA
- Lean Six SIGMA
- CMMI
- TQM
- Mejoramiento Continuo (Kaizen)
- Justo a Tiempo (JIT)
- ISO 9000

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8/13/2015

1
Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de Calidad: Outputs

 Plan de Gestión de Calidad: es un componente del Plan de Dirección del


Proyecto que describe cómo el equipo de dirección del proyecto
implementará la política de calidad de la organización.
 Métricas de Calidad: es una definición operativa que describe un atributo
del producto o del proyecto, y la manera en que el proceso de control lo
medirá. Ej. La página Web debe permitir 1000 ingresos simultáneamente.
 Listas de Verificación de Calidad: es una herramienta estructurada, que se
utiliza para verificar que han sido realizados una serie de pasos. Las listas
de control de calidad (listas de chequeo - Checklist) se emplean en el
proceso de Controlar la Calidad.
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Gestión de la Calidad
1 2 3

Realizar Aseguramiento de la Calidad


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Activos de los
Procesos de la
Organización
• Plan de Dirección del • Herramientas de (Actualizaciones)
Proyecto Gestión y Control de • Solicitudes de Cambio
• Métricas de Calidad Calidad • Plan de Dirección del
• Mediciones de Control • Auditorías de Calidad Proyecto
de Calidad • Análisis de Procesos (Actualizaciones)
• Documentos del
Proyecto
(Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

2
Gestión de la Calidad
Realizar Aseguramiento de la Calidad

 Definición: consiste en auditar los requisitos de calidad y los


resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a
fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y
normas de calidad adecuadas.
Asegura que el proyecto emplee todos los procesos necesarios
para cumplir con los requisitos. Si se asegura que haya calidad en
el proceso, se está asegurando a su vez la calidad del producto.
De igual forma, tener calidad en el proceso y en el producto,
puede reducir los costos asociados a reparaciones.

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2
Gestión de la Calidad
Realizar Aseguramiento de la Calidad: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Métricas de Calidad:
 Mediciones de Control de Calidad: son los resultados de las actividades de
Control de Calidad. Se emplean para analizar y evaluar las normas y los
procesos de calidad de la organización ejecutante.

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8/13/2015

2
Gestión de la Calidad
Realizar Aseguramiento de la Calidad: T & T

 Herramientas de Gestión y Control de calidad: las herramientas y técnicas


empleadas para planificar y controlar la calidad, también pueden
utilizarse para las actividades de aseguramiento de calidad.
 Auditorías de Calidad: es una revisión estructurada e independiente para
determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas,
procesos y procedimientos del proyecto y de la organización. Es la
principal técnica de este proceso y puede ser realizada por agentes
internos o externos (programada o aleatoria).
 Análisis de Procesos: revisa el proceso de calidad para asegurar que está
trabajando adecuadamente.

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2
Gestión de la Calidad
Realizar Aseguramiento de la Calidad: Outputs

 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):


 Solicitudes de Cambio:
 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

Gestión de la Calidad
1 2 3

Controlar la Calidad
Inputs Tools & Techniques Outputs
• Mediciones de Control
• Plan de Dirección del
de Calidad
Proyecto
• Cambios validados
• Métricas de Calidad
• Entregables
• Listas de Verificación
• Herramientas Básicas Verificados
de Calidad
de Calidad • Activos de los
• Solicitudes de Cambio
• Muestreo Estadístico Procesos de la Org.
Aprobadas
• Inspección (Actualizaciones)
• Entregables
• Solicitudes de Cambio
• Activos de los
• Plan de Dirección del
Procesos de la
Proyecto
Organización
(Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición.

3
Gestión de la Calidad
Controlar la Calidad

 Definición: este proceso se enfoca en el producto. Es el proceso


por el cual se monitorean y registran los resultados de la
ejecución de actividades de calidad, a fin de evaluar el
desempeño y recomendar cambios necesarios. Implica supervisar
los entregables del proyecto (producto/servicio), para determinar
si cumplen con los estándares de calidad.
El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. En
este proceso cada entregable se inspecciona, se mide y se
prueba.

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

3
Gestión de la Calidad
Controlar la Calidad: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Métricas de Calidad:
 Listas de Verificación de Calidad:
 Solicitudes de Cambio Aprobadas:
 Entregables: son los resultados del proyecto.
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

3
Gestión de la Calidad
Controlar la Calidad: T & T

 Herramientas Básicas de Calidad:


 Muestreo Estadístico:
 Inspección: consiste en el examen del producto de un trabajo para
determinar si cumple con los estándares documentados.

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8/13/2015

3
Gestión de la Calidad
Controlar la Calidad: Outputs

 Mediciones de Control de Calidad: son los resultados documentados de


las actividades de Control de Calidad presentados en el formato
especificado durante la Planificación de Gestión de calidad.
 Cambios Validados: deberá realizarse una inspección antes de emitir una
notificación relativa a la aceptación o rechazo de cualquier elemento que
se haya cambiado o reparado.
 Entregables Verificados: uno de los objetivos de control de calidad es
determinar la conformidad de los entregables. Se convierte en entrada
del proceso Validar el Alcance.
 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):
 Solicitudes de Cambio:
 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):

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3
Gestión de la Calidad
Otros Conceptos

 Desviación Estándar:

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8/13/2015

Gestión de los Recursos Humanos


INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CIERRE
Y CONTROL

Recursos Humanos
*Planificar la * Adquirir el
Gestión de Equipo del
Recursos Proyecto
Humanos * Desarrollar
el Equipo del
Proyecto
* Dirigir el
Equipo del
Proyecto

“Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo


del proyecto para obtener un buen rendimiento”.
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Gestión de los Recursos Humanos


1 2 3 4

Planificar la Gestión de Recursos Humanos


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


• Organigramas y
Proyecto
Descripciones de los
• Recursos Requeridos
Puestos
para las Actividades
• Creación de • Plan de Gestión de
• Factores Ambientales
Relaciones de Trabajo Recursos Humanos
de la Empresa
• Teoría de la
• Activos de los
Organización
Procesos de la
• Reuniones
Organización

PMBOK ® 5ª Edición

119
8/13/2015

1
Gestión de los Recursos Humanos
Planificar la Gestión de Recursos Humanos

 Definición: es el proceso por el cual se identifican y documentan


los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea
el plan para la dirección de personal.
La planificación de los recursos humanos se utiliza para
determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean
las habilidades requeridas para el éxito del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

1
Gestión de los Recursos Humanos
Planificar la Gestión de Recursos Humanos: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Recursos Requeridos para las actividades: la planificación de los recursos
humanos se basa en los requisitos de los recursos de las actividades para
determinar las necesidades de recursos humanos para el proyecto.
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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8/13/2015

1
Gestión de los Recursos Humanos
Planificar la Gestión de Recursos Humanos: T & T

 Organigramas y Descripciones de Puestos: existen diversos formatos para


documentar los roles y responsabilidades de los miembros del equipo. El
más común es el matricial, el cual ilustra las relaciones entre las
actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo del
proyecto. Por ejemplo, la matriz RAM, relaciona los roles y en las filas
relaciona los paquetes de trabajo. Un ejemplo de RAM es la matriz RACI.
En ella se ilustra cada paquete de trabajo en las filas y los roles en las
columnas. RACI significa:
Responsible: persona responsable de ejecutar la tarea
Accountable: persona con responsabilidad última sobre la tarea
Consulted: persona a la que se consulta sobre la tarea
Inform: persona a la que se debe informar sobre la tarea

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1
Gestión de los Recursos Humanos
Planificar la Gestión de Recursos Humanos: T & T

 Organigramas y Descripciones de Puestos: algunos ejemplos de formatos


de definición de roles y responsabilidades.

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8/13/2015

1
Gestión de los Recursos Humanos
Planificar la Gestión de Recursos Humanos: T & T

 Creación de Relaciones de Trabajo: es la interacción formal e informal con


otras personas dentro de la organización, mediante almuerzos de
negocios, conversaciones informales, conferencias especializadas y
simposios.
 Teoría de la Organización: suministra información sobre la manera en que
se comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización.
El uso eficaz de esta información puede disminuir la cantidad de tiempo,
el costo y el esfuerzo necesarios para crear las salidas de la planificación
de los recursos humanos.
 Reuniones:

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1
Gestión de los Recursos Humanos
Planificar la Gestión de Recursos Humanos: Outputs

 Plan de Gestión de Recursos Humanos: documento que forma parte del


Plan de Dirección del Proyecto. Este plan proporciona una guía sobre el
modo en que los recursos humanos deben ser definidos, adquiridos,
dirigidos, supervisados y finalmente liberados. Este plan incluye, entre
otros:
- Roles y Responsabilidades
- Organigrama del Proyecto
- Adquisición de Personal (fuente interna o externa a la organización)
- Calendario de Recursos
- Criterios de liberación de personal
- Necesidades de capacitación y formación
- Reconocimiento y recompensa
- Seguridad

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8/13/2015

Gestión de los Recursos Humanos


1 2 3 4

Adquirir el Equipo del Proyecto


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


Proyecto
• Factores Ambientales • Asignación Previa • Asignaciones de
de la Empresa • Negociación Personal del Proyecto
• Activos de los • Adquisición • Calendario de
Procesos de la • Equipos Virtuales Recursos
Organización

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2
Gestión de los Recursos Humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto

 Definición: es el proceso para confirmar los recursos humanos


disponibles y formar el equipo necesario para completar las
actividades del proyecto.

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8/13/2015

2
Gestión de los Recursos Humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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2
Gestión de los Recursos Humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto: T & T

 Asignación Previa: es cuando los miembros del equipo del proyecto son
seleccionados de forma anticipada, inclusive antes de comenzar el
proyecto.
 Negociación: en muchos proyectos, las asignaciones de personal se
negocian, dentro y fuera de la organización.
 Adquisición: cuando la organización no cuenta con el personal interno
necesario para completar el proyecto, los servicios pueden ser adquiridos
por proveedores externos.
 Equipos Virtuales: son grupos de personas con un objetivo común, que
pueden estar o no presentes físicamente. La disponibilidad de medios de
comunicación electrónica como el correo, las audio y videoconferencias,
las web conferencias, entre otras, ha hecho posible la existencia de estos
equipos.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

2
Gestión de los Recursos Humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto: Outputs

 Asignaciones de Personal del Proyecto: se considera que el proyecto está


dotado de personal cuando las personas apropiadas han sido asignadas
de acuerdo con los métodos descritos. Define y asigna cada uno de los
roles requeridos para realizar el proyecto.
 Calendario de Recursos: documentan los períodos de tiempo durante los
cuales cada miembro del equipo puede trabajar en el proyecto. De esta
manera se conoce la disponibilidad del personal.

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de los Recursos Humanos


1 2 3 4

Desarrollar el Equipo del Proyecto


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Habilidades
Interpersonales
• Plan de Dirección del
• Capacitación
Proyecto • Evaluación de
• Actividades de
• Asignaciones de Desempeño del Equipo
Desarrollo del Espíritu
Personal del Proyecto • Factores Ambientales
de Equipo
• Calendario de de la Empresa
• Reglas Básicas
Recursos (Actualizaciones)
• Reubicación
• Reconocimiento y
Recompensas

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8/13/2015

3
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollar el Equipo del Proyecto

 Definición: consiste en mejorar las competencias, la interacción


de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades
necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar
e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y
alcancen los objetivos del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

3
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Asignaciones de Personal del Proyecto :
 Calendario de Recursos:

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3
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollar el Equipo del Proyecto: T & T

 Habilidades Interpersonales (Soft Skills): conocidas como “habilidades


blandas”. Son importantes para el desarrollo del equipo. Algunas de ellas
son: empatía, liderazgo, construcción de equipo, motivación, creatividad,
comunicación, influencia, toma de decisiones, negociación, resolución de
conflictos y escucha activa.
 Capacitación: incluye todas las actividades realizadas con el fin de mejorar
las competencias de los miembros del equipo del proyecto.
 Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo (Team-Building):
básicamente, es cualquier actividad que desarrolle la cohesión del
equipo. Consiste en ayudar a los miembros del equipo a trabajar en
conjunto de manera eficaz.

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3
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollar el Equipo del Proyecto: T & T

* Etapas del Desarrollo del Equipo: Tuckman (1938).


Etapa Definición
Formación Es un período de orientación, donde al interior del equipo se
Forming familiarizan unos con otros y se identifican las tareas.
Adaptación / El equipo comienza a abordar el trabajo. Se caracteriza porque
Turbulencia hay un nivel importante de conflicto, ya que cada persona
Storming intenta establecer su propio lugar.
Normalización Los miembros comienzan a trabajar en conjunto, se adaptan al
Norming estilo del equipo y comienzan a confiar unos en otros.
Desempeño El equipo funciona como una unidad bien organizada. Se inicia
Performing la obtención de resultados y se desarrolla cohesión del equipo.
Disolución El equipo completa el trabajo y finaliza el proyecto. El equipo
Adjourning sale del proyecto.
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8/13/2015

3
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollar el Equipo del Proyecto: T & T

 Reglas Básicas (Ground Rules): establecen expectativas (reglas claras)


acerca del comportamiento que se considera aceptable para el proyecto.
El compromiso con pautas claras desde el comienzo reduce los malos
entendidos y aumenta la productividad. Discutir las reglas básicas permite
a los miembros del equipo descubrir valores que son importantes para
unos y otros.
 Reubicación (Colocation): implica colocar a varios o a todos los miembros
del equipo en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de
trabajar en equipo. Un ejemplo común es la creación de una sala de
reuniones conocida como centro de mando (War Room). Aunque la
reubicación se considera una buena estrategia, a veces resulta inevitable
el uso de equipos virtuales.

PMBOK ® 5ª Edición

3
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollar el Equipo del Proyecto: T & T

 Reconocimiento y Recompensa: implica reconocer y recompensar el


comportamiento deseable. Recompensar el comportamiento facilita la
cohesión del equipo del proyecto. Las estrategias de reconocimiento y
recompensa, debe tener en cuenta las diferencias culturales ya que será
difícil desarrollarlas en una cultura que promueve el individualismo.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

3
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Outputs

 Evaluación de Desempeño del Equipo: son evaluaciones formales e


informales de la eficacia del equipo. Se espera que las estrategias y
actividades eficaces de desarrollo del equipo aumenten su desempeño, lo
cual incrementa la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto.
 Factores Ambientales de la Empresa:

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de los Recursos Humanos


1 2 3 4

Dirigir el Equipo del Proyecto


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Asignaciones del
Personal del Proyecto
• Factores Ambientales
• Plan de Dirección del • Observación y
de la Empresa
Proyecto Conversación
(Actualizaciones)
• Evaluación del • Evaluaciones de
• Activos de los
Desempeño del equipo Desempeño del Equipo
Procesos de la
• Informes de • Gestión de Conflictos
Organización
Desempeño • Habilidades
(Actualizaciones)
• Activos de los Interpersonales
• Solicitudes de Cambio
Procesos de la
Organización

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

4
Gestión de los Recursos Humanos
Dirigir el Equipo del Proyecto

 Definición: consiste en monitorear el desempeño de los


miembros del equipo, proporcionar realimentación, resolver
problemas y gestionar cambios con el fin de optimizar el
desempeño del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

4
Gestión de los Recursos Humanos
Dirigir el Equipo del Proyecto: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Asignaciones de Personal del Proyecto:
 Evaluación del Desempeño del Equipo:
 Informes de Desempeño: proporcionan documentación sobre el estado
actual del proyecto en comparación con las proyecciones del mismo.
 Activos de los Procesos de la Organización:

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8/13/2015

4
Gestión de los Recursos Humanos
Dirigir el Equipo del Proyecto: T & T

 Observación y Conversación: se utilizan para mantenerse en contacto con


el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto.
 Evaluaciones del Desempeño del Equipo: es dar realimentación
constructiva al equipo sobre su rendimiento, utilizando por ejemplo, la
evaluación de 360 grados. También incluye desarrollar planes de
capacitación individuales y establecer objetivos específicos para períodos
futuros.
 Gestión de Conflictos: los conflictos son inevitables en el ambiente de un
proyecto. Las reglas básicas del equipo, las normas del grupo y las
prácticas de dirección de proyectos sólidas, como la planificación de
comunicaciones y la definición de roles, reducen la cantidad de conflictos.

PMBOK ® 5ª Edición

4
Gestión de los Recursos Humanos
Dirigir el Equipo del Proyecto: T & T

 Gestión de Conflictos: las fuentes de conflicto más comunes son:


- Cronogramas
- Prioridades del Proyecto
- Recursos Humanos
- Opiniones Técnicas
- Procedimientos Administrativos
- Costo
- Personalidades

“Se dice que cerca del 50% de los conflictos en el proyecto vienen del
cronograma, las prioridades y los recursos humanos”

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

4
Gestión de los Recursos Humanos
Dirigir el Equipo del Proyecto: T & T

 Gestión de Conflictos: existen 6 técnicas de resolución de Conflictos.

Método Definición
Confrontar El desacuerdo es abordado por medio de dialogo abierto. El conflicto
se trata como un problema y se resuelve. Es la mejor opción.
Colaborar Tener en cuenta múltiples puntos de vista. Conduce al conceso y al
compromiso.
Forzar Imponer un punto de vista sobre otro. Ofrece únicamente soluciones
de tipo ganar-perder.
Consensuar Busca soluciones que aportan cierto grado de satisfacción a todas las
partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial
Suavizar Hace hincapié en los puntos de acuerdo más que en las diferencias.
Smoothing Ceder en la postura propia para mantener la armonía y las relaciones.

Retirarse Es retirarse de una situación de conflicto real o potencial. También,


Withdrawal puede ser posponer una decisión o acción sobre un problema.

4
Gestión de los Recursos Humanos
Dirigir el Equipo del Proyecto: Outputs

 Factores Ambientales de la Empresa (Actualizaciones):


 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):
 Solicitudes de Cambio:

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8/13/2015

Gestión de los Recursos Humanos


Otros Conceptos

 Estilos de Liderazgo

Estilo Definición
Director (al iniciar el proyecto) Decir a otros qué hacer
Facilitar (durante la ejecución) Coordinar Input de otros
Coaching (durante la ejecución) Instruir a otros
Apoyo (durante la ejecución) Proveer asistencia a lo largo del camino
Autocrático Tomar decisiones sin Input
Consultativo Promover ideas de otros
Concenso Toma de decisiones basada en acuerdo grupal

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

Gestión de los Recursos Humanos


Otros Conceptos

 Formas de Poder: el poder es la capacidad de influir en otros y sus


conductas. Entender las formas de poder, especialmente cuando se está
en organizaciones funcionales y matriciales, puede facilitar la gestión del
equipo.

Forma de Poder Definición


Experto La influencia se logra por el respeto hacia la autoridad
profesional. Es la mejor opción
Recompensa La influencia se logra por las recompensas
Formal (legítimo) La influencia se logra por la posición
Relacional Se basa en las relaciones o vinculaciones con otra persona
que por un momento le otorga poder
Castigo (coercitivo) La influencia se logra por medio del castigo

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

133
8/13/2015

Gestión de los Recursos Humanos


Otros Conceptos

 Roles Constructivos

Rol Definición
Iniciador Es aquel que inicia ideas y actividades en un proyecto. Es un rol positivo
porque es proactivo y productivo.
Buscador de Es aquel que obtiene más conocimiento y entendimiento sobre el
Información proyecto. Es un rol positivo ya que fomenta entendimiento en el equipo.

Dar Es aquel que de manera abierta comparte información con el equipo.


Información
Empodera Aquellos que mantienen una actitud positiva y real. Da moral al equipo.
Clarificador Aquel que trabaja en que todos tengan el mismo entendimiento.
Armonizador Aquel que maneja la información para aumentar el entendimiento.
Resumen Es aquel que toma la información del proyecto y acertadamente puede
transmitir la foto principal.
Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

Gestión de los Recursos Humanos


Otros Conceptos

 Roles Destructivos

Rol Definición
Agresor Es la persona hostil y opositor del proyecto.
Bloqueador Es aquel que bloquea el acceso a la información y trata de bloquear el
flujo de la comunicación.
Evitador Es quien no participa en las discusiones, soluciones o en dar ideas. Se
concentra más en evitar y no participar.
Buscador de Es quien está más concentrado en buscar dónde puede mostrarse en
Reconocimiento el proyecto. Le interesa más el beneficio individual que el colectivo.
Saltador Es aquel que constantemente cambia el tema que se está tratando
para ir a temas no relevantes o no importantes.
Dominante Es aquel que interrumpe la participación del equipo, presentando sus
opiniones a la fuerza.

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

134
8/13/2015

Gestión de los Recursos Humanos


Otros Conceptos

 Abraham Maslow:
Pirámide de las Necesidades

Gestión de los Recursos Humanos


Otros Conceptos

 Douglas McGregor:
Teoría del Liderazgo (Teoría X - Y)

Teoría X: Estilo de Gestión Autoritario


Las personas prefieren ser dirigidas y controladas. Los trabajadores por
naturaleza tienden a ser perezosos, egoístas y no les gusta trabajar.

Teoría Y: Estilo de Gestión Participativo


La personas prefieren trabajar sin supervisión. Los trabajadores sienten
compromiso con su trabajo, son responsables y tienen auto control.

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8/13/2015

Gestión de los Recursos Humanos


Otros Conceptos

 Frederick Herzberg: Teoría de los dos factores y la motivación

Factores Higiénicos o extrínsecos


La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si
estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo. Ej.: salario,
beneficios, ambiente físico, seguridad laboral, estatus, relaciones laborales,
prestigio.

Factores Motivacionales o intrínsecos


La satisfacción es principalmente el resultado de los factores de motivación.
Ej.: logros, reconocimiento, independencia laboral, responsabilidad,
promoción.

Gestión de los Recursos Humanos


Otros Conceptos

 David McClelland: Teoría de las necesidades

Necesidad de Logro: es el grado al cual una persona desea realizar tareas


difíciles y desafiadoras en un de alto nivel. McClelland considera que estas
personas son los mejores líderes.

Necesidad de Afiliación: significa que la gente busca buenas relaciones


interpersonales con otras. McClelland creyó que una afiliación fuerte
mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar decisiones.

Necesidad de Poder: es típica en la gente que le gusta estar a cargo


como responsable. La gente con una alta necesidad de poder personal
desea dirigir e influenciar a otras personas.

136
8/13/2015

Gestión de las Comunicaciones


INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CIERRE
Y CONTROL

Comunicaciones
*Planificar la *Gestionar las *Controlar las
Gestión de las Comunicaciones Comunicaciones
Comunicaciones

“Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación,


la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación
y la disposición final de la información sea adecuada y oportuna”.

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Gestión de las Comunicaciones


1 2 3

Planificar la Gestión de las Comunicaciones


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


• Análisis de Requisitos
Proyecto
de Comunicaciones
• Registro de
• Tecnología de las
Interesados
Comunicaciones • Plan de Gestión de las
• Factores Ambientales
• Modelos de Comunicaciones
de la Empresa
Comunicación
• Activos de los
• Métodos de
Procesos de la
Comunicación
Organización

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

1
Gestión de las Comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones

 Definición: es el proceso para determinar las necesidades de


información de los interesados del proyecto y para definir cómo
abordar las comunicaciones.
Identificar las necesidades de información de los interesados y
determinar una forma adecuada de satisfacer dichas necesidades
constituyen factores importantes para el éxito del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

1
Gestión de las Comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Registro de Interesados:
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

1
Gestión de las Comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T

 Análisis de Requisitos de Comunicaciones: determina las necesidades de


información de los interesados del proyecto.
a. Los interesados que deben recibir información del proyecto
b. Qué información deben recibir
c. Cómo deben recibirla
d. La frecuencia

Canales de Comunicación: es un indicador de la complejidad de las


comunicaciones de un proyecto, donde “n” representa la cantidad de
interesados.
# Canales = n (n-1) / 2

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1
Gestión de las Comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T

 Tecnología de las Comunicaciones: son los métodos usados para


transmitir información entre los interesados. Los factores que pueden
afectar al proyecto, se incluyen: urgencia, disponibilidad de tecnología,
facilidad de uso, expectativas del equipo, duración del proyecto, entorno
del proyecto (equipo virtual o cara a cara). Algunos métodos son:
- Conversaciones
- Reuniones
- Documentos
- Herramientas con acceso en línea

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

1
Gestión de las Comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T

 Modelo de Comunicación: es un modelo para entender cómo los


mensajes son enviados y recibidos.

Emisor Bloqueadores Receptor


• Codifica el mensaje • Todo lo que interfiere • Decodifica el mensaje
• Selecciona un método con la codificación del • Confirma que el
de comunicación emisor y/o la mensaje fue entendido
• Envía el mensaje decodificación del
• Confirma que el receptor.
mensaje fue entendido Ej.: ruido, distancia,
por el receptor cultura.

PMBOK ® 5ª Edición

1
Gestión de las Comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T

 Modelo de Comunicación: básicamente, se representa por medio del


siguiente gráfico.

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8/13/2015

1
Gestión de las Comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T

 Términos relacionados con las formas de comunicación:


- Escucha Activa: el receptor confirma que está escuchando, que
entiende, y pregunta solicitando aclaraciones.
- Escucha Efectiva: mirar al emisor, sus gestos y expresiones faciales,
pensando que se quiere decir antes de responder, hacer preguntas,
repetir y dar realimentación.
- Realimentación: decir cosas como: “me hago entender”. Usualmente lo
pregunta el emisor y recibe respuesta del receptor.
- Comunicación No verbal: aproximadamente el 55% de la comunicación
es no verbal.
- Para Lingual: corresponde al timbre y al tono de la voz. Ayuda a
transmitir un mensaje.

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación

1
Gestión de las Comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T

 Métodos de Comunicación: se clasifican en:


- Comunicación Interactiva: entre dos o mas partes que realizan un
intercambio de información de tipo multidireccional. Es la manera más
eficiente de comunicarse.
Ej.: reuniones, llamadas telefónicas, videoconferencia, entre otros.
- Comunicación tipo push: enviada a receptores específicos que necesitan
recibir la información. Asegura la distribución de la información.
Ej.: cartas, memorandos, correos electrónicos, informes, fax, entre otros.
- Comunicación tipo pull: utilizada para grandes volúmenes de
información o para audiencias muy grandes, que requieren que los
receptores accedan al contenido según su propio criterio.
Ej.: intranet, servidores de contenido, sitios Web.

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8/13/2015

1
Gestión de las Comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Outputs

 Plan de Gestión de las Comunicaciones: es un componente del Plan de


Dirección del Proyecto. Al igual que los demás planes, definen los cómo y
las reglas a seguir. Por lo general, este plan proporciona:
- Requisitos de comunicación de los interesados
- Información que debe ser comunicada
- Frecuencia de distribución
- Responsables de comunicar y autorizar la divulgación de información
- Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir información
- Los recursos asignados para las actividades de comunicación
- Un glosario de la terminología común
- Los diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto

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Gestión de las Comunicaciones


1 2 3

Gestionar las Comunicaciones


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


Proyecto • Tecnología de las
• Informes de Comunicaciones
Desempeño • Modelos de
• Activos de los Comunicación • Comunicaciones del
Procesos de la • Métodos de Proyecto
Organización Comunicación
• Factores Ambientales • Sistema de Gestión de
de la Empresa la Información

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8/13/2015

2
Gestión de las Comunicaciones
Gestionar las Comunicaciones

 Definición: es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar,


recuperar y realizar la disposición final de la información del
proyecto de acuerdo con el Plan de Gestión de las
Comunicaciones. El beneficio clave de este proceso es que
permite un flujo de comunicación eficaz y eficiente entre los
interesados del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

2
Gestión de las Comunicaciones
Gestionar las Comunicaciones: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Informes de Desempeño: son una recopilación de información sobre el
desempeño y estado del proyecto que puede utilizarse para facilitar la
discusión y crear comunicaciones.
 Activos de los Procesos de la Organización:
 Factores Ambientales de la Empresa:

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8/13/2015

2
Gestión de las Comunicaciones
Gestionar las Comunicaciones: T & T

 Tecnología de las Comunicaciones:


 Modelos de Comunicación:
 Métodos de Comunicación:
 Sistemas de Gestión de Información: la información del proyecto se
gestiona y distribuye mediante la utilización de diferentes herramientas,
entre las que se cuentan:
- Gestión de documentos impresos: cartas, memorandos, informes.
- Gestión de comunicaciones electrónicas: email, fax, correo de voz,
teléfono, videoconferencias y conferencias web.
- Herramientas electrónicas para la dirección de proyectos: software de
planificación y control, software de soporte para reuniones y oficina s
virtuales, portales y herramientas de gestión de trabajo colaborativo.

PMBOK ® 5ª Edición

2
Gestión de las Comunicaciones
Gestionar las Comunicaciones: T & T

Selección del Medio: depende de la información a entregar. Existen:

a. Formal Escrito: usado para información que hace parte de los registros
del proyecto.
Ej.: contrato, documentos del proyecto.
b. Informal Escrito: usado para enviar información y comunicar.
Ej.: emails, memorandos.
c. Formal Verbal: usado para relaciones públicas, eventos especiales.
Ej.: discursos, presentaciones.
d. Informal Verbal: usado para enviar información rápida y
eficientemente.
Ej.: reuniones, llamadas telefónicas, conversaciones.

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

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8/13/2015

2
Gestión de las Comunicaciones
Gestionar las Comunicaciones: Outputs

 Comunicaciones del Proyecto: entre las comunicaciones del proyecto se


pueden contar los informes de desempeño, el estado de los entregables, el
avance del cronograma y los costos incurridos.

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Gestión de las Comunicaciones


1 2 3

Controlar las Comunicaciones


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


Proyecto • Información de
• Comunicaciones del Desempeño del Trabajo
Proyecto • Sistemas de Gestión • Activos de los
• Datos de Desempeño de la Información Procesos de la
del Trabajo • Juicio de Expertos Organización
• Activos de los (Actualizaciones)
Procesos de la • Solicitudes de Cambio
Organización

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

3
Gestión de las Comunicaciones
Controlar las Comunicaciones

 Definición: es el proceso de monitorear y controlar las


comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto
para asegurar que se satisfagan las necesidades de información
de los interesados del proyecto. El beneficio clave de este proceso
es que asegura, en cualquier momento, un flujo óptimo de
información entre todos los participantes de la comunicación.

PMBOK ® 5ª Edición

3
Gestión de las Comunicaciones
Controlar las Comunicaciones: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Comunicaciones del Proyecto:
 Datos del Desempeño del Trabajo:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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8/13/2015

3
Gestión de las Comunicaciones
Controlar las Comunicaciones: T & T

 Sistemas de Gestión de Información: proporciona un conjunto de


herramientas estándar para que el director del proyecto capture,
almacene y distribuya a los interesados la información relativa de costos,
avance del cronograma y desempeño del proyecto.
 Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición

3
Gestión de las Comunicaciones
Controlar las Comunicaciones: Outputs

 Información de Desempeño del Trabajo: organizan y resumen la


información recopilada, y presentan los resultados de cualquier análisis
realizado comparando la línea base (alcance, tiempo, costo y calidad) para
la medición del desempeño. Los informes de desempeño se emiten de
manera periódica y su formato puede variar desde un simple informe de
estado hasta informes más elaborados.
 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):
 Solicitudes de Cambio:

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8/13/2015

Gestión de los Riesgos


INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CIERRE
Y CONTROL

Riesgos
*Planificar la *Controlar los
Gestión de Riesgos
Riesgos
*Identificar los
Riesgos
*Realizar Análisis
Cualitativo
*Realizar Análisis
Cuantitativo
*Planificar la
Respuesta a los
Riesgos

“Gestiona las oportunidades y las amenazas presentes en el proyecto”.


PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de los Riesgos


1 2 3 4 5 6

Planificar la Gestión de Riesgos


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


Proyecto
• Acta de Constitución
de Proyecto
• Registro de
• Técnicas Analíticas • Plan de Gestión de los
Interesados
• Juicio de Expertos Riesgos
• Factores Ambientales
de la Empresa
• Activos de los
Procesos de la
Organización

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

1
Gestión de los Riesgos
Planificar la Gestión de Riesgos

 Definición: es el proceso por el cual se define cómo realizar las


actividades de Gestión de Riesgos del proyecto.
Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de
éxito de los demás procesos de Gestión de Riesgos.
Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene
un efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto. Los
objetivos pueden incluir: alcance, cronograma, costo y calidad.

PMBOK ® 5ª Edición

1
Gestión de los Riesgos
Planificar la Gestión de Riesgos: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto: al planificar la gestión de riesgos se deben


tener en cuenta todos los planes secundarios de gestión y las líneas base
aprobados, de manera que el plan de gestión de riesgos resulte
consistente con ellos. El plan de gestión de riesgos es también un
componente del Plan de Dirección del Proyecto.
 Acta de Constitución del Proyecto:
 Registro de Interesados: contiene todos los detalles relacionados con los
interesados del proyecto, proporciona una visión general de sus roles.
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

1
Gestión de los Riesgos
Planificar la Gestión de Riesgos: T & T

 Técnicas Analíticas: se utilizan para entender y definir el contexto general


de la gestión de riesgos del proyecto. El contexto de la gestión de riesgos
es una combinación entre las actitudes de los interesados frente al riesgo
y la exposición al riesgo estratégico de un determinado proyecto sobre la
base del contexto general del proyecto.
 Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición

1
Gestión de los Riesgos
Planificar la Gestión de Riesgos: Outputs

 Plan de Gestión de los Riesgos: describe la manera en que se estructurará


y realizará la gestión de riesgos en el proyecto.
El plan de gestión de riesgos incluye: metodología, roles y
responsabilidades, presupuesto, calendario, categorías de riesgo,
definiciones de probabilidad e impacto, formatos de informes y
seguimiento, entre otros.
Para categorizar los riesgos existe una herramienta llamada Estructura de
Desglose del Riesgo (RBS - Risk Breakdown Structure). Enumera las
categorías y subcategorías dentro de las cuales pueden surgir riesgos.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

Gestión de los Riesgos


1 2 3 4 5 6

Identificar los Riesgos


Inputs Tools & Techniques Outputs
• Plan Gestión Riesgos • Revisiones de la
• Línea Base del Alcance Documentación
• Plan Gestión Costos • Técnicas de
• Plan de Gestión del Recopilación de
Cronograma Información
• Plan de Gestión de la • Análisis con Lista de • Registro de los
Calidad Verificación Riesgos
• Plan de Gestión RRHH • Análisis de Supuestos
• Registro Interesados • Técnicas de
• Documentos Proyecto Diagramación
• Factores Ambientales • Análisis DOFA
de la Empresa • Juicio de Expertos

PMBOK ® 5ª Edición

2
Gestión de los Riesgos
Identificar los Riesgos

 Definición: es el proceso por el cual se determinan los riesgos


que pueden afectar el proyecto y se documentan sus
características.
Identificar los riesgos es un proceso iterativo debido a que se
pueden descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme
el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.
El beneficio clave de este proceso es la documentación de los
riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al
equipo del proyecto para anticipar eventos.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

2
Gestión de los Riesgos
Identificar los Riesgos: Inputs

 Plan de Gestión de los Riesgos:


 Línea Base del Alcance:
 Plan de Gestión de los Costos:
 Plan de Gestión del Cronograma:
 Plan de Gestión de Calidad:
 Plan de Gestión de RRHH:
 Registro de Interesados:
 Documentos del Proyecto:
 Factores Ambientales de la Empresa:

PMBOK ® 5ª Edición

2
Gestión de los Riesgos
Identificar los Riesgos: T & T

 Revisiones de la Documentación: es revisar de forma estructurada toda la


información del proyecto que existe a la fecha. Incluye: los planes,
supuestos, los archivos de proyectos anteriores, los contratos y otra
información. Esta documentación puede ser indicador de riesgo en el
proyecto.
 Técnicas de Recopilación de Información: entre las más utilizadas se
encuentran la lluvia de ideas, técnica Delphi, entrevista a expertos y
análisis causa ráiz (problema, causa, solución).
 Análisis con Lista de Verificación: pueden desarrollarse basándose en la
información histórica y el conocimiento acumulado a partir de proyectos
similares anteriores y otras fuentes de información.
 Análisis de Supuestos: cada proyecto y cada riesgo identificado se
conciben y desarrollan tomando como base un grupo de hipótesis,
escenarios y supuestos.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

2
Gestión de los Riesgos
Identificar los Riesgos: T & T

 Técnicas de Diagramación:
- Diagramas de Causa y Efecto (Ishikawa): ayudan a identificar la causa de
los riesgos.
- Diagramas de Flujo: muestran cómo se interrelacionan los diferentes
elementos de un sistema, y el mecanismo de causalidad.
- Diagramas de Influencias: muestran las influencias causales, la cronología
de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados.
 Análisis DOFA: examina el proyecto desde cada uno de los aspectos DOFA
(debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) para aumentar el
espectro de riesgos identificados, incluyendo los riesgos generados
internamente.
 Juicio de Expertos:

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2
Gestión de los Riesgos
Identificar los Riesgos: Outputs

 Registro de Riesgos: es una lista de los riesgos identificados que puede


contener la categoría, descripción del riesgo y causa.

ID del Riesgo Categoría Riesgo Causa


1 Dirección de Estimaciones no Personal sin
Proyectos confiables formación

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8/13/2015

Gestión de los Riesgos


1 2 3 4 5 6

Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Evaluación de
Probabilidad e impacto
• Plan de Gestión de de los Riesgos
Riesgos • Evaluación de la
• Registro de Riesgos Calidad de los Datos de • Registro de los
• Línea Base del Alcance los Riesgos Riesgos
• Activos de los • Categorización de los (Actualizaciones)
Procesos de la Riesgos
Organización • Evaluación de la
Urgencia de los Riesgos
• Juicio de Expertos

PMBOK ® 5ª Edición

3
Gestión de los Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos

 Definición: es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para


realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos
riesgos. El beneficio clave de este proceso es que permite a los
directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y
concentrarse en los riesgos de alta prioridad.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

3
Gestión de los Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos: Inputs

 Plan de Gestión de Riesgos:


 Registro de Riesgos:
 Línea Base del Alcance:
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición

3
Gestión de los Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos: T & T

 Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos: se conoce como


Matriz de Probabilidad e Impacto. Mediante esta evaluación se estudia la
probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del
impacto de los riesgos investiga el efecto potencial de los mismos sobre
un objetivo del proyecto, tal como cronograma, costo, calidad o
desempeño.

ID Descripción Plan de Probabilidad Impacto


Respuesta
1 Debido que se cuenta con Formar al Alta Alto
personal sin formación personal y/o
(causa), las estimaciones contratar a un
podrían ser no confiables, experto
afectando el proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

3
Gestión de los Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos: T & T

 Evaluación de la Calidad de los Datos de los Riesgos: es una técnica para


evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para su gestión.
Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud,
calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.
 Categorización de los Riesgos: es categorizar los riesgos por fuente de
riesgo. Ej.: utilizando la EDT, por fase de proyecto.
 Evaluación de la Urgencia de los Riesgos: los riesgos que requieren
respuestas a corto plazo son considerados de atención más urgente.
 Juicio de Expertos:

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3
Gestión de los Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos: Outputs

 Registro de los Riesgos (Actualizaciones): es actualizar la lista de riesgos


con la probabilidad, impacto y plan de respuesta.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

Gestión de los Riesgos


1 2 3 4 5 6

Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Gestión de
Riesgos • Técnicas de
• Plan de Gestión de los Recopilación y
Costos Representación de
• Plan de Gestión del Datos • Registro de Riesgos
Cronograma • Técnicas de Análisis (Actualizaciones)
• Registro de Riesgos Cuantitativo de Riesgos
• Activos de los y de Modelado
Procesos de la • Juicio de Expertos
Organización

PMBOK ® 5ª Edición

4
Gestión de los Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos

 Definición: consiste en analizar numéricamente el efecto de los


riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
Por lo general, este proceso se realiza después del proceso
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. Sin embargo, en algunos
casos no es necesario para desarrollar una respuesta efectiva a los
riesgos.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

4
Gestión de los Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos: Inputs

 Plan de Gestión de los Riesgos:


 Plan de Gestión de los Costos:
 Plan de Gestión del Cronograma:
 Registro de Riesgos:
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición

4
Gestión de los Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos: T & T

 Técnicas de Recopilación y Representación de Datos: generalmente, se


utilizan las entrevistas, las cuales se basan en la experiencia y en datos
históricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos
sobre los objetivos del proyecto.

 Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado: entre ellas


están:
a) Análisis de Sensibilidad: ayuda a determinar qué riesgos tienen un
mayor impacto potencial en el proyecto.
b) Modelado y Simulación: utiliza un modelo que traduce las
incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto
potencial sobre los objetivos del mismo. La más común para simulación
del cronograma es la Técnica Montecarlo.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

4
Gestión de los Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos: T & T

c) Análisis del Valor Monetario Esperado: incluye eventos inciertos y


calcula un valor monetario más probable.

Prob. 95% Funciona Bien

Comprar Impacto= $0
Portátil Prob. 5% Tenga Fallas
R: $ 1’450.000 $800.000
Comprar
Portátil o
Desktop Prob. 70% Funciona Bien

Comprar Impacto= $0
Desktop Prob. 30% Tenga Fallas
R: $ 1’300.000 $800.000

PMBOK ® 5ª Edición

4
Gestión de los Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos: T & T

c) Análisis del Valor Monetario Esperado:

Costos Riesgo Probabilidad Total


Portátil $1’450.000 $800.000 5% $1’490.000
Desktop $1’300.000 $800.000 30% $1’540.000

En resumen, comprar el Desktop tiene un sobrecosto con respecto al


Portátil, debido al alto riesgo.

 Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición

159
8/13/2015

4
Gestión de los Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos: Outputs

 Registro de los Riesgos (actualizaciones): es actualizar la lista de riesgos


con datos cuantitativos.

ID Descripción Plan de Probabilidad Impacto Valor


Respuesta Esperado
Debido que se
cuenta con
personal sin
Formar al
formación (causa),
personal y/o
1 las estimaciones 20% $5’000.000 $1’000.000
contratar a un
podrían ser no
experto
confiables,
afectando el
proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de los Riesgos


1 2 3 4 5 6

Planificar la Respuesta a los Riesgos


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Estrategias para
Riesgos Negativos o
Amenazas • Plan de Dirección del
• Plan de Gestión de • Estrategias para Proyecto
Riesgos Riesgos Positivos u (Actualizaciones)
• Registro de Riesgos Oportunidades • Documentos del
• Estrategias de Proyecto
Respuesta para (Actualizaciones)
Contingencias
• Juicio de Expertos

PMBOK ® 5ª Edición

160
8/13/2015

5
Gestión de los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos

 Definición: es el proceso de desarrollar opciones y acciones para


incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo
recursos y actividades en el presupuesto, en el cronograma y el
Plan de Dirección del Proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

5
Gestión de los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos: Inputs

 Plan de Gestión de Riesgos:


 Registro de Riesgos:

PMBOK ® 5ª Edición

161
8/13/2015

5
Gestión de los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos: T & T

 Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas:


a) Evitar: implica cambiar el Plan de Dirección del Proyecto, con el fin de
eliminar por completo la amenaza.
b) Transferir: trasladar a un tercero el impacto negativo de una amenaza,
junto con la responsabilidad de la respuesta.
c) Mitigar: reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto
de un evento adverso.

PMBOK ® 5ª Edición

5
Gestión de los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos: T & T

 Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades:


a) Explotar: puede seleccionarse para riesgos con impactos positivos
cuando la organización desea asegurarse que la oportunidad se haga
realidad.
b) Compartir: implica asignar la propiedad de la oportunidad a un tercero
mejor capacitado para aprovechar la oportunidad en beneficio del
proyecto.
c) Mejorar: se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos
positivos de una oportunidad.

Nota: la estrategia “Aceptar”, puede utilizarse tanto para riesgos negativos


o amenazas como para riesgos positivos u oportunidades.

PMBOK ® 5ª Edición

162
8/13/2015

5
Gestión de los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos: T & T

 Estrategias de Respuesta para Contingencias: son respuestas diseñadas


para llevar a cabo sólo bajo ciertas circunstancias o condiciones
predefinidas. Los eventos que disparan la respuesta para contingencias,
deben definirse y rastrearse.
 Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición

5
Gestión de los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos: Outputs

 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):


 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición

163
8/13/2015

Gestión de los Riesgos


1 2 3 4 5 6

Controlar los Riesgos


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Registro de los Riesgos


• Reevaluación de los
(Actualizaciones)
Riesgos
• Plan de Dirección del • Solicitudes de Cambio
• Auditorías de los
Proyecto • Plan de Dirección del
Riesgos
• Registro de Riesgos Proyecto
• Análisis de Variación y
• Datos de Desempeño (Actualizaciones)
de Tendencias
del Trabajo • Documentos del
• Análisis de Reserva
Proyecto
• Reuniones
(Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición

6
Gestión de los Riesgos
Controlar los Riesgos

 Definición: es el proceso por el cual se implementan planes de


respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se
identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad de los mismos.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

6
Gestión de los Riesgos
Controlar los Riesgos: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Registro de Riesgos:
 Datos de Desempeño del Trabajo: incluyen entro otros, el estado de los
entregables, el avance del cronograma y los costos incurridos.

PMBOK ® 5ª Edición

6
Gestión de los Riesgos
Controlar los Riesgos: T & T

 Reevaluación de los Riesgos: deben programarse periódicamente


reevaluaciones de los riesgos del proyecto.
 Auditoría de los Riesgos: examinan y documentan la efectividad de las
respuestas a los riesgos identificados y sus causas, así como la efectividad
del proceso de gestión de riesgos.
 Análisis de Variación y de Tendencias: el análisis de Valor Ganado así como
otros métodos de análisis de variación y de tendencias del proyecto
pueden utilizarse para monitorear el desempeño global del proyecto.
 Análisis de Reserva:
 Reuniones: son reuniones periódicas para revisar el estado actual de los
riesgos.

PMBOK ® 5ª Edición

165
8/13/2015

6
Gestión de los Riesgos
Controlar los Riesgos: Outputs

 Registro de los Riesgos (Actualizaciones):


 Solicitudes de Cambio:
 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):
 Documentos del Proyecto (actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Adquisiciones


INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CIERRE
Y CONTROL

Adquisiciones
*Planificar la *Efectuar las *Controlar las *Cerrar las
Gestión de las Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Adquisiciones

Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos,


servicios o resultados que es necesario obtener fuera
del equipo del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

166
8/13/2015

Gestión de las Adquisiciones


1 2 3 4

Planificar la Gestión de las Adquisiciones


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


Proyecto • Plan de Gestión de las
• Documentación de Adquisiciones
Requisitos • Análisis de Hacer o • Enunciado del Trabajo
• Registro de Riesgos Comprar Relativo a las
• Recurso Requeridos • Juicio de Expertos Adquisiciones
para las Actividades • Investigación de • Documentos de las
• Cronograma del Mercado Adquisiciones
Proyecto • Criterios de Selección
• Estimación de Costos de Proveedores
de las Actividades

PMBOK ® 5ª Edición

1
Gestión de las Adquisiciones
Planificar la Gestión de las Adquisiciones

 Definición: consiste en documentar las decisiones de compra


para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar
proveedores potenciales.

PMBOK ® 5ª Edición

167
8/13/2015

1
Gestión de las Adquisiciones
Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto: incluye entre otros, el enunciado del


alcance, la EDT y el diccionario del a EDT.
 Documentación de Requisitos:
 Registro de Riesgos:
 Recursos Requeridos para las actividades:
 Cronograma del Proyecto:
 Estimación de Costos de las Actividades:
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición

1
Gestión de las Adquisiciones
Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Inputs

 Tipos de Contrato: el riesgo compartido entre el comprador y el vendedor


está determinado por el tipo de contrato. Existen generalmente, tres tipos
de contratos:
- Contratos de Precio Fijo
- Contratos de Costo Reembolsable
- Contratos por Tiempo y Materiales

PMBOK ® 5ª Edición

168
8/13/2015

1
Gestión de las Adquisiciones
Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Inputs

 Tipos de Contrato:
1. Precio Fijo (el riesgo lo lleva el vendedor): implica establecer un precio
total fijo para un producto o servicio definido que se va a prestar. Es el que
proporciona menos riesgo en costos para el comprador. Se usa cuando el
producto/servicio está bien definido y es completamente conocido. Existe:
-FFP: Precio Fijo Cerrado: es el más común. El precio se fija al comienzo y
no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance.
-FPIF: Precio Fijo más honorarios con incentivos. Adicional al precio fijo, se
acuerda previamente un incentivo adicional (bono/penalidad) basado en
el cumplimiento de las métricas establecidas.
-FPEPA: Precio Fijo más ajuste económico de precio. Para un proyecto de
larga duración (años), se pueden hacer provisiones por incrementos en los
costos (variables macroeconómicas)

PMBOK ® 5ª Edición

1
Gestión de las Adquisiciones
Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Inputs

 Tipos de Contrato:
2. Costos Reembolsables: los costos en los que incurre el vendedor son
reembolsados. El mayor riesgo es para el comprador ya que se
desconocen los costos totales.
-CPFF: Costo más honorarios fijos. Al vendedor se le reembolsan todos los
costos autorizados para realizar el trabajo del contrato y recibe un
honorario fijo calculado como un porcentaje de los costos estimados al
inicio. Los honorarios se pagan y no varían en función del desempeño.
-CPIF: Costo más honorarios con incentivos. Es como un contrato CPFF
con un incentivo adicional (bono/penalidad) previamente acordado.
-CPAF: Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos. Los costos
son reembolsados, con un honorario adicional basado en el desempeño
del vendedor (calificación subjetiva por parte del comprador).

PMBOK ® 5ª Edición

169
8/13/2015

1
Gestión de las Adquisiciones
Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Inputs

 Tipos de Contrato:
3. Tiempo y Materiales (el riesgo lo lleva el comprador):
Similar a un contrato de Precio Fijo en que las tarifas son establecidas por
anticipado. Similar a un contrato de Costo Reembolsable en que los
costos totales del contrato son desconocidos. Se utiliza cuando: el alcance
del trabajo no está claro y se requiere iniciar los trabajos inmediatamente.

PMBOK ® 5ª Edición

1
Gestión de las Adquisiciones
Planificar la Gestión de las Adquisiciones: T & T

 Análisis de Hacer o Comprar: es determinar si el trabajo a realizar puede


ser realizado de manera satisfactoria por el equipo del proyecto o debe
ser adquirido a fuentes externas.
 Juicio de Expertos:
 Investigación de Mercado: incluye el estudio de las capacidades de la
industria y de los vendedores específicos.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

1
Gestión de las Adquisiciones
Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Outputs

 Plan de Gestión de las Adquisiciones: describe cómo se gestionarán los


procesos de adquisición, desde la elaboración de los documentos de la
adquisición hasta el cierre del contrato.
 Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones: es el trabajo que va a
ser realizado. Proporciona el detalle suficiente para que los vendedores
determinen si están en condiciones de proporcionar el producto/servicio.
 Documentos de las Adquisiciones: se utilizan para solicitar propuestas a
posibles vendedores. Se incluyen: Solicitud de Propuesta (RFP), Invitación
a Licitación (IFB), Solicitud de Información (RFI), cotizaciones, aviso de
ofertas, entre otras.

PMBOK ® 5ª Edición

1
Gestión de las Adquisiciones
Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Outputs

 Criterios de Selección de Proveedores: son los documentos que apoyan los


criterios de selección. Algunos ejemplos: comprensión del trabajo a
realizar, capacidad técnica, enfoque de gestión, enfoque técnico, garantía,
capacidad financiera, tipo y tamaño de la empresa, desempeño pasado,
experiencia, referencias, calidad del personal, derechos de propiedad
intelectual, entre otros.

PMBOK ® 5ª Edición

171
8/13/2015

Gestión de las Adquisiciones


1 2 3 4

Efectuar las Adquisiciones


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Vendedores
• Plan de Gestión de las
Seleccionados
Adquisiciones • Conferencias de
• Acuerdos
• Documentos de la Oferentes
• Calendario de
Adquisiciones • Técnicas de Evaluación
Recursos
• Criterios de Selección de las Propuestas
• Plan de Dirección del
de Proveedores • Juicio de Expertos
Proyecto
• Propuestas de los • Publicidad
(actualizaciones)
Vendedores • Negociación de
• Documentos del
• Decisiones de Hacer o Adquisiciones
Proyecto
Comprar
(actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición

2
Gestión de las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones

 Definición: consiste en obtener respuesta de los proponentes,


seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas y aplicará
criterios de selección definidos previamente a fin de seleccionar
uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el
trabajo.

PMBOK ® 5ª Edición

172
8/13/2015

2
Gestión de las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones: Inputs

 Plan de Gestión de las Adquisiciones:


 Documentos de las Adquisiciones:
 Criterios de Selección de Proveedores:
 Propuestas de los Vendedores: son las propuestas de los vendedores que
serán calificadas por un organismo de evaluación con el fin de seleccionar
uno o más licitadores (vendedores).
 Decisiones de Hacer o Comprar: las organizaciones que adquieren bienes
o servicios analizan la necesidad, identifican los recursos y luego
comparan las estrategias de adquisición cuando deciden comprar. Las
organizaciones también evalúan la necesidad de comprar productos
frente a la opción de hacerlos ellas mismas.

PMBOK ® 5ª Edición

2
Gestión de las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones: T & T

 Conferencias de Oferentes: son reuniones con todos los posibles


vendedores antes de la presentación de ofertas o propuestas. Se utilizan
para asegurar que todos los posibles vendedores comprendan de manera
clara y uniforme los requisitos técnicos y contractuales. En estas
reuniones todos los vendedores deben estar en igualdad de condiciones.
 Técnicas de Evaluación de las Propuestas: son las técnicas usadas para
evaluar las propuestas. Generalmente se utilizan:
- Sistemas de Selección: establece los criterios mínimos para uno o más
criterios de evaluación. Ej.: La organización proponente debe tener 10
años de experiencia en el mercado.
- Sistemas de Ponderación: es asignar un peso a cada criterio de
evaluación y así calificar a cada uno de los vendedores con respecto a
cada criterio.

PMBOK ® 5ª Edición

173
8/13/2015

2
Gestión de las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones: T & T

 Juicio de Expertos:
 Publicidad (advertising): para lograr un adecuado número de potenciales
vendedores, se ponen anuncios en publicaciones generales o
especializadas. Algunos entes gubernamentales requieren la difusión
pública de ciertos tipos de artículos para adquirir.
 Negociación de Adquisiones: aclaran la estructura, los requisitos y otros
términos relativos a las compras, para que se logre establecer un acuerdo
mutuo antes de firmar el contrato. Lo importante es lograr un relación
ganar - ganar.

PMBOK ® 5ª Edición

2
Gestión de las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones: Outputs

 Vendedores Seleccionados: son los vendedores que proveerán los


productos/servicios necesarios para el proyecto.
 Acuerdos: es un acuerdo legal (documento formal) que menciona el
trabajo a realizar.
 Calendario de Recursos:
 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

Gestión de las Adquisiciones


1 2 3 4

Controlar las Adquisiciones


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Sistema de Control de • Información de


• Plan de Dirección del
Cambios del Contrato Desempeño del Trabajo
Proyecto
• Revisiones del • Solicitudes de Cambio
• Documentación de las
Desempeño de las • Plan de Dirección del
Adquisiciones
Adquisiciones Proyecto
• Acuerdos
• Inspecciones y (Actualizaciones)
• Informes de
Auditorias • Activos de los
Desempeño del Trabajo
• Sistemas de Pago Procesos de la
• Solicitudes de Cambio
• Administración de Organización
Aprobadas
Reclamaciones (Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición

3
Gestión de las Adquisiciones
Controlar las Adquisiciones

 Definición: consiste en gestionar las relaciones de las


adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar
cambios y correcciones según sea necesario. El beneficio clave de
este proceso es que garantiza que el desempeño tanto del
vendedor como del comprador satisface los requisitos de
adquisición de conformidad con los términos de acuerdo legal.

PMBOK ® 5ª Edición

175
8/13/2015

3
Gestión de las Adquisiciones
Controlar las Adquisiciones: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto :


 Documentación de las Adquisiciones:
 Acuerdos:
 Informes de Desempeño del Trabajo: son los reportes de desempeño del
vendedor, es decir, cuáles entregables han sido completados y cuáles no.
 Solicitudes de Cambio Aprobadas:

PMBOK ® 5ª Edición

3
Gestión de las Adquisiciones
Controlar las Adquisiciones: T & T

 Sistema de Control de Cambios del Contrato: define el proceso mediante


el cual el contrato puede ser modificado. Hace parte del Control Integrado
de Cambios.
 Revisión del Desempeño de las Adquisiciones: es una revisión estructurada
del avance del vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del
proyecto, dentro del costo y en el plazo acordado, tomando el contrato
como referencia.
 Inspecciones y Auditorias: son las revisiones que se realizan con el fin de
verificar la conformidad de los entregables (producto/servicio).

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

3
Gestión de las Adquisiciones
Controlar las Adquisiciones: T & T

 Sistema de Pago: son las revisiones y aprobaciones para que los pagos
sean realizados de acuerdo con lo especificado en el contrato.
 Administración de Reclamaciones: hace referencia a las reclamaciones
que pueden surgir en el desarrollo de un contrato debido al alcance,
impacto de los cambios e interpretaciones del contrato sobre los cuales
no se ha logrado el acuerdo.
Los aspectos clave de los pasos a seguir en la administración de
reclamaciones deben estar definidos en el contrato. El método preferido
para la resolución de todas las reclamaciones y conflictos es la
negociación.

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3
Gestión de las Adquisiciones
Controlar las Adquisiciones: Outputs

 Información de Desempeño del Trabajo: proporciona una base para la


identificación de los problemas actuales o potenciales que servirá de
respaldo para posteriores reclamaciones o nuevas adquisiciones.
 Solicitudes de Cambio:
 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):
 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones:

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8/13/2015

Gestión de las Adquisiciones


1 2 3 4

Cerrar las Adquisiciones


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Adquisiciones
• Plan de Dirección del • Auditorías de la Cerradas
Proyecto Adquisición • Activos de los
• Documentos de la • Negociación de Procesos de la
Adquisición Adquisiciones Organización
(Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición

4
Gestión de las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones

 Definición: es el proceso de finalizar cada adquisición para el


proyecto. Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o Fase, ya
que implica verificar que la totalidad del trabajo y de los
entregables sean aceptables.

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8/13/2015

4
Gestión de las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Documentos de las Adquisición:

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4
Gestión de las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones: T & T

 Auditorías de la Adquisición: el objetivo es obtener lecciones aprendidas


(éxitos o fracasos) desde la óptica contractual.
 Negociación de Adquisiciones: es un objetivo fundamental de toda
negociación resolver las diferentes situaciones problemáticas que surjan.
En los casos en que no es factible llegar a un acuerdo mediante la
negociación directa, puede examinarse el empleo de algún método
alternativo para la resolución de conflictos, incluyendo la mediación o el
arbitraje. Cuando todo recurso falla, iniciar un litigio en los tribunales es la
opción menos deseable.

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8/13/2015

4
Gestión de las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones: Outputs

 Adquisiciones Cerradas: es la documentación utilizada para cerrar


formalmente el contrato realizado con el vendedor.
 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):

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Gestión de los Interesados


INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CIERRE
Y CONTROL

Interesados
*Identificar *Planificar la *Gestionar la *Controlar la
Interesados Gestión de los Participación Participación
Interesados de los de los
Interesados Interesados

“Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas,


grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su
impacto en el proyecto”.
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8/13/2015

Gestión de los Interesados


1 2 3 4

Identificar Interesados
Inputs Tools & Techniques Outputs

• Acta de Constitución
del Proyecto
• Documentos de la
Adquisición
• Análisis de los
• Factores Ambientales • Registro de
Interesados
de la Empresa Interesados
• Juicio de Expertos
• Activos de los
Procesos de la
Organización

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1
Gestión de los Interesados
Identificar Interesados

 Definición: es el proceso de identificar a todas las personas u


organizaciones impactadas por el proyecto, así como documentar
información relevante relativa a sus intereses, participación e
impacto en el éxito del proyecto.
Un interesado no identificado, puede generar dificultades en el
desarrollo del proyecto y/o en el cierre de este.

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8/13/2015

1
Gestión de los Interesados
Identificar Interesados: Inputs

 Acta de Constitución del Proyecto:


 Documentos de Adquisición: si un proyecto es el resultado de una
actividad de adquisición o si se basa en un contrato establecido, las partes
en dicho contrato son los interesados clave en el proyecto.
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

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1
Gestión de los Interesados
Identificar Interesados: T & T

 Análisis de Interesados: es una técnica usada para identificar los intereses,


las expectativas y la influencia de los interesados. Algunos beneficios son:
- Obtener apoyo de los interesados con mayor influencia e impacto, con el
fin de incrementar la probabilidad de éxito del proyecto.
- Anticiparse a posibles reacciones y elaborar un plan para manejarlas.
- Entendimiento claro del proyecto, mediante una comunicación temprana
y permanente con los interesados.
Existen múltiples modelos de clasificación utilizados para el análisis de
interesados, tales como: Matriz de Poder/Interés, Matriz de
Poder/Influencia y Matriz de Influencia/Impacto.
 Juicio de Expertos:

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8/13/2015

1
Gestión de los Interesados
Identificar Interesados: Outputs

 Registro de Interesados: es el documento que contiene todos detalles y/o


los registros relacionados con los interesados identificados, entre ellos:
- Información de Identificación: nombre, puesto, ubicación, información de
contacto, rol en el proyecto.
- Información de Evaluación: requisitos, expectativas, influencia.
- Clasificación de los Interesados: interno/externo.

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Gestión de los Interesados


1 2 3 4

Planificar la Gestión de los Interesados


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Plan de Dirección del


Proyecto
• Registro de
Interesados
• Juicio de Expertos • Plan de Gestión de los
• Factores Ambientales
• Técnicas Analíticas Interesados
de la Empresa
• Activos de los
Procesos de la
Organización

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8/13/2015

2
Gestión de los Interesados
Planificar la Gestión de los Interesados

 Definición: es el proceso de desarrollar estrategias de gestión


adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a
lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de
sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del
proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

2
Gestión de los Interesados
Planificar la Gestión de los Interesados: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:


 Registro de Interesados:
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

2
Gestión de los Interesados
Planificar la Gestión de los Interesados: T & T

 Juicio de Expertos:
 Técnicas Analíticas: el nivel de participación actual de todos los
interesados se debe comparar con los niveles de participación
planificados que se requieren para concluir el proyecto con éxito. La
participación de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto es
crítica para el éxito del mismo.

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2
Gestión de los Interesados
Planificar la Gestión de los Interesados: Outputs

 Plan de Gestión de los Interesados: es un componente del Plan de


Dirección del Proyecto e identifica las estrategias de gestión necesarias
para involucrar a los interesados de manera eficaz. Por lo general, este
plan proporciona:
- Los niveles de participación deseado y actual de los interesados clave
- El alcance e impacto del cambio para los interesados
- Los requisitos de comunicación de los interesados para la fase actual del
proyecto.
- La información a distribuir entre los interesados, incluidos el lenguaje,
formato, contenido y nivel de detalle.
- El método para actualizar y refinar el plan de gestión de los interesados
a medida que avanza y se desarrolla el proyecto.

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8/13/2015

Gestión de los Interesados


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Gestionar la Participación de los Interesados


Inputs Tools & Techniques Outputs
• Registro de Incidentes
• Solicitudes de Cambio
• Plan de Gestión de los • Plan de Dirección del
Interesados • Métodos de Proyecto
• Plan de Gestión de las Comunicación (Actualizaciones)
Comunicaciones • Habilidades • Documentos del
• Registro de Cambios Interpersonales Proyecto
• Activos de los • Habilidades de (Actualizaciones)
Procesos de la Gestión • Activos de los
Organización Procesos de la
Organización
(Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición

3
Gestión de los Interesados
Gestionar la Participación de los Interesados

 Definición: es el proceso de comunicarse y trabajar con los


interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar
los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la
participación adecuada de los interesados en las actividades del
proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.

PMBOK ® 5ª Edición

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8/13/2015

3
Gestión de los Interesados
Gestionar la Participación de los Interesados: Inputs

 Plan de Gestión de los Interesados:


 Plan de Gestión de las Comunicaciones:
 Registro de Cambios: un registro de cambios se utiliza para documentar
los cambios que ocurren durante el proyecto. Dichos cambios, así como
su impacto en el proyecto en términos de tiempo, costos y riesgos, son
comunicados a los interesados adecuados.
 Activos de los Procesos de la Organización:

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3
Gestión de los Interesados
Gestionar la Participación de los Interesados: T & T

 Métodos de Comunicación:
 Habilidades Interpersonales (Soft Skills): el director del proyecto aplica las
habilidades interpersonales para gestionar las expectativas de los
interesados. Por ejemplo: generar confianza, resolver conflictos, escuchar
de forma activa y superar la resistencia al cambio.
 Habilidades de Gestión: el director del proyecto aplica las habilidades de
gestión para coordinar y armonizar al grupo hacia el logro de los objetivos
del proyecto. Por ejemplo: facilitar el consenso hacia los objetivos del
proyecto, ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el
proyecto y negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del
proyecto.

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8/13/2015

3
Gestión de los Interesados
Gestionar la Participación de los Interesados: Outputs

 Registro de Incidentes: la gestión de la participación de los interesados


puede dar lugar al desarrollo de un registro de incidentes. Este registro se
actualiza a medida que se identifican nuevos incidentes y se resuelven los
incidentes actuales.
 Solicitudes de Cambio:
 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):
 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de los Interesados


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Controlar la Participación de los Interesados


Inputs Tools & Techniques Outputs

• Información de
• Plan de Dirección de Desempeño del Trabajo
Proyecto • Solicitudes de Cambio
• Registro de Incidentes • Sistemas de Gestión • Plan de Dirección de
• Datos de Desempeño de Información Proyecto
del Trabajo • Juicio de Expertos (Actualizaciones)
• Documentos del • Documentos del
Proyecto Proyecto
(Actualizaciones)

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8/13/2015

4
Gestión de los Interesados
Controlar la Participación de los Interesados

 Definición: es el proceso de monitorear las relaciones generales


de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los
planes para involucrar a los interesados. El beneficio clave de este
proceso es que se mantendrá o incrementará la eficiencia y la
eficacia de las actividades de participación de los interesados a
medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia.

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4
Gestión de los Interesados
Controlar la Participación de los Interesados: Inputs

 Plan de Dirección de Proyecto:


 Registro de Incidentes:
 Datos de Desempeño del Trabajo: son las observaciones y mediciones
primarias identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a
cabo el trabajo del proyecto.
 Proyecciones del Presupuesto: se refiere a EAC y ETC, visto en la Gestión
de Costos.
 Documentos del Proyecto: para controlar la participación de los
interesados se puede utilizar como entradas de apoyo múltiples
documentos del proyecto procedentes de los procesos de inicio,
planificación, ejecución o control. Entre ellos: cronograma, registro de
interesados, registro de incidentes, registro de cambios y comunicaciones
del proyecto.

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8/13/2015

4
Gestión de los Interesados
Controlar la Participación de los Interesados: T & T

 Sistemas de Gestión de Información: proporciona una herramienta


estándar para que el director del proyecto capture, almacene y distribuya
a los interesados la información relativa a los costos, al avance del
cronograma y al desempeño del proyecto.
 Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición

4
Gestión de los Interesados
Controlar la Participación de los Interesados: Outputs

 Información de Desempeño del Trabajo: consiste en los datos de


desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en
contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre áreas. De este
modo los datos de desempeño del trabajo se han transformado en
información de desempeño del trabajo.
 Solicitudes de Cambio:
 Plan de Dirección de Proyecto (Actualizaciones):
 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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