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CAPITULO 2 MARCO TEORICO CONCEPTUAL

2.1 Capacitación

2.1.1 Concepto de capacitación

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicando de manera


sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La
capacitación entraña la trasmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,
actitudes frente aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como
desarrollo de habilidades y competencias. Una tarea cualquiera, compleja o simple,
implica estos tres aspectos. Dentro de una concepción más limitada, flippo explica
que la capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un
empleado para el desempeño de determinado puesto de trabajo. McGehee subraya
que capacitación significa educación especializada. Comprende todas las
actividades que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar
conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante
problemas sociales.

Transmisión Aumento de conocimientos de personas:


de  Información sobre la organización, sus clientes, productos y
información servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos.
Desarrollo de Mejora de habilidades y destrezas:
habilidades  Habilitar a las personas para la realización y la operación de las
tareas, manejo de equipo, máquinas y herramientas.
Desarrollo de Desarrollo o modificación de conducta:
actitudes  Cambiar actitudes negativas por favorables, adquirir conciencia
de las relaciones y mejorar la sensibilidad hacia las personas,
como clientes internos y externos.
Desarrollo de Elevar el nivel de abstracción:
conceptos  Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a
pensar en términos globales y estratégicos.

2.1.2 Contenido de la capacitación.

El contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de la conducta:

1. Trasmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos


programas de capacitación. El reto está en repartir la información como un
conjunto de conocimientos entre educandos. Normalmente, la información es
general, de preferencia sobre el trabajo, como información respecto de la
empresa, sus productos y servicios, su organización, políticas, reglas y
reglamentos, etcétera. También puede cubrir la trasmisión de nuevos
conocimientos.

2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, destrezas y


conocimientos directamente relacionados con el desempeño del puesto
presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada
directamente hacia las tareas y operaciones que se realizaran.

3. Desarrollo o modificación de actitudes: es decir, la modificación de actitudes


negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como
aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y
de supervisión en cuanto a los sentimientos y las relaciones de las personas.
Puede implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en
relación con clientes o usuarios (como la capacitación de vendedores, cajeros,
etc.) o técnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede dirigirse a elevar la capacidad
de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la
aplicación de conceptos en la práctica de la administración sea para elevar el
nivel de generalización para desarrollar gerentes que piensen en términos
globales y amplios.

2.1.3 Objetivos de la capacitación

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar las personas para la realización inmediata de diversas tareas del


puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio
entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las
nuevas tendencias de la administración.

2.1.4 Ciclo de capacitación

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitan el


aprendizaje, fenómeno que surge como resultado de los esfuerzos de cada
individuo. El aprendizaje es un cambio de conducta cotidiano en todos los
individuos. La capacitación debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje
en un sentido positivo y benéfico, completarlas y reforzarlas con una actividad
planeada, para que los individuos de todos los niveles de la empresa desarrollen
más rápido sus conocimientos y las actitudes y habilidades que les beneficiaran a
ellos y a la empresa. Así, la capacitación cubre una secuencia programada de
hechos visualisables como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez
que se repite.

El proceso de la capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos


componentes son:
1. Insumos (entradas o inputs): como educandos, recursos de la organización,
información, conocimientos, etcétera.
2. Proceso u operación (throughputs): como procesos de enseñanza, aprendizaje
individual, programas de capacitación entre otros.

Insumos Proceso Producto

Educandos y Programas de Conocimiento


recursos de la capacitación proceso actitudes
organización de aprendizaje habilidades eficacia
individual organizacional

Realimentación

Evaluación de
resultados

Entrada Salida
1

Detección de
necesidades de
capacitación.
Salida Entrada

4 2

Evaluación de los Planes y programas


resultados de la de capacitación
capacitación.

Entrada salida

Ejecución de la
capacitación
Salida Entrada

2.1.5 Detección de las necesidades de la capacitación.

Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico preliminar


necesario. Para la detección de las necesidades de capacitación se consideran
tres niveles de análisis.

1. El sistema organizacional: nivel de análisis de toda la organización


2. Sistema de capacitación: nivel de análisis de los recursos humanos
3. Sistema de adquisición de habilidades: nivel de análisis de las operaciones y
tareas.

Análisis organizacional: el sistema organizacional

Los objetivos de largo plazo de la organización son importantes para ver con
perspectiva la filosofía de la capacitación.

El análisis organizacional no solo se refiere al estudio de toda la empresa, es


decir, su misión, objetivo, recursos, competencias y su distribución para alcanzar
los objetivos, sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual
está inserta. Este análisis ayuda a determinar lo que se debe enseñar y aprender
en términos de un plan y establece la filosofía de la capacitación para toda la
empresa.

El análisis organizacional “determina la importancia que se dará en la


capacitación”. En este sentido, el análisis organizacional debe verificar todos los
factores (como planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima
organizacional) que inciden en sus costos y los beneficios esperados de la
capacitación en comparación con otras estrategias para alcanzar los objetivos
de la organización y establecer así la política global relativa a la capacitación.

En el nivel organizacional se presenta una dificultad no solo para identificar las


necesidades de capacitación, sino también para definir sus objetivos. A partir de
la premisa de que la capacitación es una respuesta estructurada a una
necesidad de conocimientos, habilidades o competencias, el éxito del programa
depende siempre de la forma de identificar la necesidad que debe satisfacerse.
Como es un sistema abierto, el sistema de la capacitación no está aislado del
contexto organizacional que lo envuelve ni de los objetivos empresariales que
definen su dirección. Así, los objetivos de la capacitación deben estar
íntimamente ligados a las necesidades de la organización. La capacitación
interactúa profundamente con la cultura organizacional.

Análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación.

El análisis de los recursos procura constatar si son suficientes, en términos


cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la
organización. Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo.

2.1.6 Medios para detectar las necesidades de la capacitación.

La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico


que requiere sustentarse en información pertinente. Gran parte de esta
información se debe agrupar sistemáticamente, mientras que otra está
disponible con los administradores de línea. La determinación de las
necesidades de capacitación es una responsabilidad de la línea y una función
de staff; es decir, el administrador de línea es el responsable de la percepción
de los problemas que provoca la falta de la capacitación. Es el responsable de
las decisiones relativas a la capacitación, utilice o no los servicios de asesoría
que prestan los especialistas en capacitación.

Los medios principales para detectar las necesidades de capacitación son:

1. Evaluación del desempeño: permite identificar a los empleados que realizan


sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son
las áreas de la empresa que requieren de la atención inmediata de los
responsables de la capacitación.
2. Observación: constatar donde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos,
atraso en relación con el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado
número de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de
personal abundante, etcétera.
3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionario y lista de control
con evidencia de necesidades de capacitación.
4. Entrevista con supervisores y gerentes: los contactos directos con los
supervisores y gerentes respecto de problemas que se resuelven con
capacitación surgen por entrevistas con los responsables de las diversas
áreas.
5. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los
distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de
la organización, problemas de operaciones, planes para determinados
objetivos y otros asuntos administrativos.
6. Examen de empleados: resultados de los exámenes de selección de
empleados que desempeñan determinadas funciones o tareas.
7. Reorganización o trabajo: siempre que las rutinas laborales sufran una
modificación total o parcial será necesario brindar a los empleados a una
capacitación previa sobre los nuevos métodos y procesos de trabajo.
8. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el
momento más adecuado para conocer su opinión sincera sobre la
organización y las razones que motivaron su salida. Es posible que salten a
la vista deficiencias de la organización que podría corregir.
9. Análisis del puesto y perfil del puesto: proporciona un panorama de las tareas
y habilidades que debe poseer el ocupante.
10. Informes periódicos: de la empresa o de producción que muestren las
posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.
Además de estos medios existen algunos indicadores de necesidades de
capacitación para señalar hechos que provocan futuros requerimientos de
capacitación o problemas que se desprenden de necesidades existentes.

1. Indicadores a priori: son hechos que, de acontecer, crearían necesidades futuras


de capacitación fácilmente previsibles. Estos son:
a) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
b) Reducción de número de empleados.
c) Cambio de métodos y procesos de trabajo.
d) Sustituciones o movimientos de personal.
e) Faltas, licencias y vacaciones del personal.
f) Expansión de servicios.
g) Cambios en los programas de trabajo o de producción.
h) Modernización de la maquina o el equipo
i) Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

2. Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de


capacitación que no se han atendido, referentes a la producción o al personal,
además de que sirven como diagnóstico para la capacitación:

Problemas de producción como:

1. Calidad inadecuada de la producción.


2. Baja productividad.
3. Averías frecuentes en el equipo e instalaciones.
4. Comunicación deficiente
5. Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración al puesto.
6. Gastos excesivos para el mantenimiento de maquinaria y equipo.
7. Exceso de errores y desperdicios.
8. Elevado número de accidentes
9. Poca versatilidad de los empleados.
10. Mal aprovechamiento del espacio disponible, etcétera.
2.1.7 Programación de la capacitación

Una vez efectuado el diagnóstico de la capacitación, se sigue con la terapéutica, es


decir, la elección y la prescripción de los medios de tratamientos para sanar las
necesidades señaladas o percibidas. En otras palabras, una vez detectada y
determinadas las necesidades de capacitación, se prepara su programa. El
programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes, que
deben identificarse durante la detección:

1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde se determinó en primer lugar?
3. ¿ocurre en otra área o división?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla: por separado o combinación con otras?
7. ¿es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las demás?
9. ¿la necesidad es permanente o temporal?
10. ¿Cuántas personas y cuantos servicios se atenderán?
11. ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
12. ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
13. ¿Quién realizara la capacitación?
Indicadores de las necesidades de capacitación.
Problemas de
producción

Detección de
necesidades de
capacitación
Problemas
de personal

Indicadores a Indicadores a Otros problemas


priori posteriori o necesidades

La detección de las necesidades de capacitación debe proporcionar la información


siguiente para trazar el programa de capacitación:

 ¿Qué se debe enseñar?


 ¿Quién debe aprender?
 ¿Cuándo se debe enseñar?
 ¿Dónde se debe enseñar?
 ¿Cómo se debe enseñar?
 ¿Quién lo debe enseñar?

Planeación de la capacitación

El programa de la capacitación requiere un plan que incluya los puntos siguientes:

Quien debe capacitarse Aprendices


Quien va a capacitar Capacitador o instructor
Sobre que va a capacitar Asunto o contenido de la capacitación
Donde será la capacitación Lugar físico, puesto o aula
Cómo será la capacitación Método de capacitación y/o recursos
necesarios
Cuando será la capacitación Agenda de la capacitación y horario
Cuanta será la capacitación Tiempo, duración o intensidad
Para que es la capacitación Objetivos o resultados esperados
1. Atender una necesidad específica para cada ocasión.
2. Definición clara del objetivo de la capacitación.
3. División del trabajo que se desarrollara en módulos, cursos o programas.
4. Determinación del contenido de la capacitación.
5. Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para efectuar la capacitación, como tipo
de capacitador o instructor, recursos individuales, maquinas, equipos o
herramientas necesarios, materiales, manuales, etcétera.
7. Definición del grupo objetivo, es decir, las personas que reciben la capacitación:
a) Número de personas
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Características personales de conducta.

8. Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las opciones


siguientes: en el puesto, fuera del puesto, pero dentro de la empresa, y fuera de
la empresa.
9. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.
10. Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluación de resultados para revisar los puntos críticos que
demandan ajustes y modificaciones al programa para mejorar su eficacia.

La planeación se deriva del diagnóstico de las necesidades de capacitación. Por lo


general, los recursos y las competencias a disposición de la capacitación se
relacionan con la problemática diagnosticada.
2.1.8 Tecnología educativa de la capacitación

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, conocimientos o conductas


que se desean como resultado de la capacitación, el siguiente paso es elegir las
técnicas para el programa de capacitación, de modo que permitan optimizar el
aprendizaje; es decir, obtener el mayor aprendizaje posible con el menor dispendio
de esfuerzo, tiempo y dinero.

Las técnicas de capacitación se clasifican con base en su utilización, tiempo y lugar


de aplicación.

1. Técnicas de capacitación en cuanto a su utilización:


a) Técnicas de capacitación orientadas al contenido: diseñadas para la trasmisión
de conocimientos o información, como la técnica de la lectura comentada, video
discusión, instrucción programada e instrucción por computadora. Estas dos
últimas también se llaman técnicas de auto instrucción.
b) Técnicas de capacitación orientadas al proceso: diseñadas para el cambio de
actitudes, desarrollo de la conciencia propia y de los demás, así como el
desarrollo de habilidades interpersonales. Son las que destacan la interacción
entre los educandos en el sentido de influir en el cambio de conducta o de
actitud, más que en trasmitir conocimiento. Algunos procesos sirven para
desarrollar introspección interpersonal (conciencia propia y de los demás) como
medio para cambiar actitudes y entablar las relaciones humanas, como en el
caso de liderazgo o de entrevista. Entre las técnicas orientadas al proceso
tenemos la representación de roles, simulación, entrenamiento de sensibilidad,
entrenamiento de grupos, etcétera.
c) Técnicas mixtas de capacitación: son aquellas por medios de las cuales se
trasmite información y se procura el cambio de actitudes y conducta. Se utilizan
no solo para trasmitir conocimientos y contenidos, sino también para alcanzar
objetivos establecidos para las técnicas orientadas al proceso. Entre las técnicas
mixtas sobresalen las de conferencia, estudio de casos, simulaciones y juegos,
así como diversas técnicas en el trabajo. Al mismo tiempo que vinculan los
conocimientos o el contenido, procuran modificar la actitud, la conciencia propia
y la eficacia interpersonal. Algunas técnicas de capacitación en el trabajo son la
instrucción en el puesto, capacitación para inducción capacitación con
simuladores, rotación de puestos, etcétera.
2. Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo:

Respecto del tiempo, las técnicas de capacitación se clasifican en dos categorías:


las aplicadas antes de ingresar al trabajo (programas de inducción o de integración)
y las aplicadas después del ingreso.

a) Capacitación de inducción o de integración a la empresa: pretende que el nuevo


empleado se adapte y familiarice con la empresa, así como con el ambiente
social y físico donde trabajara. Para integrar a un empleado nuevo a su trabajo
se utiliza un programa sistemático. Se conduce por su jefe inmediato, un
instructor especializado o un compañero. Esto se llama programa e integración
o programa de inducción. El programa de inducción busca la introducción y
adaptación del trabajador a su lugar de trabajo y ofrece ventajas como:
 El nuevo empleado recibe información general necesaria respecto de la
empresa, como normas, reglamentos y procedimientos que le afecten, para que
su adaptación sea rápida.
 Reducción de la cantidad de dimisiones o de acciones correctivas gracias a que
se conocen los reglamentos de la empresa y las consecuentes sanciones
derivadas de su infracción.
 El supervisor puede explicar al nuevo empleado cuál es su posición o papel
dentro de la organización.
 El nuevo empleado recibe instrucciones de acuerdo con los requisitos definidos
en la descripción del puesto que ocupara.

3. Capacitación después del ingreso al trabajo: para la capacitación después del


ingreso al trabajo se consideran dos aspectos:
a) Capacitación en el lugar de trabajo (en servicio)
b) Capacitación fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio)
4. Técnicas de capacitación en cuanto al lugar de su aplicación: respecto del lugar
de aplicación, las técnicas de capacitación se clasifican en capacitación en el
lugar de trabajo. La primera se refiere a la que se desarrolla cuando el educando
realiza tareas en el propio lugar de trabajo, mientras que la segunda tiene lugar
en un aula o local preparado para esta actividad.
a) Capacitación en el lugar de trabajo: pueden impartirla trabajadores, supervisores
o especialistas de staff. No requiere acomodos ni equipos especiales, y
constituye la forma más común de capacitación. Es muy bien acogida en razón
de que es muy práctica, pues el empleado aprende mientras trabaja. Las
empresas pequeñas o medianas invierten en este tipo de capacitación. La
capacitación en el puesto presenta varias modalidades:
 Admisión de trainees que se entrenan en ciertos puestos.
 Rotación de puestos.
 Entrenamiento para algunas tareas.
 Enriquecimiento del puesto, etcétera.
b) Capacitación fuera de lugar de trabajo: la mayor parte de los programas de
capacitación que tienen lugar fuera del trabajo no se relaciona directamente con
él y, en general, complementa la capacitación en el trabajo. La ventaja es la total
inmersión del educando en la capacitación, lo que no es posible cuando
desempeña las labores del puesto. Las principales técnicas o métodos de
capacitación fuera del trabajo son:
 Aulas para exposiciones.
 Expositiva y conferencias.
 Seminarios y talleres.
 Películas, transparencias, videocintas (televisión)
Exposición Abstractos

Verbal
Pizarrón y gis

Proyecciones sonoras
(películas)

Proyecciones fijas
(transparencias)
Recursos visuales impresos (proyector de
cuerpos opacados)
Instrucción programada
Concretos
Dramatización (representación de roles)

Demostración

2.1.9 Ejecución de la capacitación

Es la tercera etapa del proceso de capacitación. Una vez diagnosticadas las


necesidades y elaborado el programa de capacitación, el siguiente paso es su
instrumentación. La ejecución o realización de la capacitación supone el binomio
formado por el instructor y el aprendiz. Los aprendices son las personas situadas
en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa que necesitan aprender o mejorar
sus conocimientos sobre alguna actividad o labor. Los instructores son las personas
situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa que cuenta con experiencia
o están especializadas en determinada actividad o labor, y trasmiten sus
conocimientos a los aprendices. Así, los aprendices pueden ser trainees, auxiliares,
jefes o gerentes, y, por otra parte, los instructores también pueden ser auxiliares,
jefes o gerentes, o, incluso, personal del área de capacitación o
consultores/especialistas contratados.
La ejecución de la capacitación depende de los factores siguientes:

1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización:


la decisión de establecer programas de capacitación depende de la necesidad
de mejorar el nivel de los empleados. La capacitación debe significar la solución
de los problemas que se originaron las necesidades diagnosticadas o percibidas.
2. Calidad del material de capacitación: debe pensarse de antemano en el material
de enseñanza a fin de facilitar la ejecución de la capacitación. El material de
enseñanza pretende concretar la instrucción, facilitar la compresión mediante
recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitación y
racionalizar la tarea del instructor.
3. Cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa: la capacitación se debe
hacer con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones, en
un conjunto de esfuerzos coordinados. Para mantenerlos, se requiere un gran
esfuerzo y entusiasmo por parte de todos los interesados, además de que
implica un costo que se debe considerar como una inversión que producirá
dividendos en el mediano y corto plazo, no como un gasto inactivo y sin
rendimientos. Es necesario contar con el espíritu de cooperación del personal y
con el respaldo de los directivos, pues todos los jefes y supervisores deben
participar en la realización del programa.
4. Calidad y preparación de los instructores: el éxito de la ejecución depende de
los interese, jerarquía y capacidad de los instructores. El criterio para seleccionar
a los instructores es muy importante. Estos deben reunir cualidades personales
como facilidad para relaciones humanas, motivación, raciocinio, didáctica,
facilitar para comunicar, así como conocimiento de la especialidad. Los
instructores pueden seleccionarse de entre los distintos niveles y áreas de la
empresa. Deben conocer las responsabilidades de la función y estar dispuestos
a asumirlas.
2.1.10 Entrenamiento o coaching

El entrenamiento de coaching es una relación de dos personas: líder y subordinado,


es decir, entrenador y aprendiz. La principal característica del entrenamiento es el
valor que agrega a las partes que interactúan entre si. Se basa en un vínculo que
impulsa talentos, crea competencias y estimula potenciales. En esta relación, el
entrenador lidera, orienta, guía, aconseja, capacita, desenvuelve, estimula e
impulsa al aprendiz, mientras que este aprovecha el impulso y la dirección para
aumentar sus conocimientos, perfeccionar lo que sabe, aprender cosas y mejorar
su desempeño. Existen varias razones que explican porque en el entrenamiento va
en aumento:

1. Hoy en día las organizaciones tienen pocos niveles intermedios y son sobre todo
horizontales. La relación entre líderes y subordinados es cada vez más directa
e igualitario, así como menos burocrática. Cada líder debe estar preparado para
solucionar los problemas a medida que aparecen sin necesidad de recurrirla a
la jerarquía.

2. Buena parte del capital intelectual lo constituye el capital humano. La actividad


humana es cada vez menos rutinaria y requiere menos fuerza física, y ahora es
cada vez más intelectual, cerebral y recreativa. El capital humano representa
mucho más que un simple conjunto de personas que trabajan en una
organización: constituye un activo intangible en la medida en que contribuye a
una riqueza inconmensurable, conocimiento y competencia.
3. El capital humano solo se amplía indefinidamente por medio del aprendizaje.
Este lleva a las personas y a las organizaciones en dirección del desarrollo y la
excelencia. Antes de desarrollar a la organización en sí, la tarea prioritaria debe
ser desarrollar a los líderes e incrementar las competencias humanas. Por esta
razón, muchas organizaciones se transforman en auténticas entidades de
aprendizaje, los antiguos departamentos de capacitación se convierten en
verdaderas universidades corporativas. El entrenamiento constituye la manera
más simple, barata y efectiva de garantizar que las personas tengan un
aprendizaje continuo en una organización.
4. Los intentos por transformar a los ejecutivos en creadores de talentos y en
elementos que incentiven el aprendizaje se encuentran con dificultades, muchas
de las cuales están en el ambiente del trabajo; por ejemplo, en la forma como
las personas alcanzan resultados de corto plazo, en comunicaciones precarias
dentro de la organización, en una mentalidad anacrónica de la alta dirección, en
la prioridad que se concede a aspectos puramente financieros del negocio, en la
falta de espacio para la innovación dentro de la empresa, etcétera.
5. Una dificultad es que muchos ejecutivos aún están más preocupados por
procesos y controles; sobre todo por los aspectos físicos y rutinarios del trabajo.
Los ejecutivos reciben una buena formación de tipo duro; es decir, dirigida a los
aspectos técnicos de su función. En general, se les prepara para ser gerentes
que mantengan el statu quo, pero que saben muy poco sobre liderazgo y
participación de las personas. Otra dificultad es la cultura de la inmediatez. Los
gerentes no tienen tiempo para nada más que su trabajo cotidiano, sobre todo
en empresas con estructuras horizontales y comprimidas. Su labor tradicional es
ocuparse día a día y alcanzar metas concretas que garanticen el éxito de corto
plazo. ¿intercambiar ideas con los subordinados?, ¿invertir en su desarrollo
profesional? Esto exige tiempo. Es preferible dar órdenes claras, directas y
simples; es mucho más rápido. Los gerentes deben aprender a invertir tiempo y
esfuerzo para desarrollar a las personas. Deben dejar de ser operadores (hacer
o enseñar a hacer) y ser conductores (enseñar a pensar sobre lo que se debe
hacer y cómo lograrlo). Pocos líderes son capaces de acciones pedagógicas con
los subordinados. Los ejecutivos aún están muy lejos de ser elementos que
multipliquen el conocimiento en sus organizaciones.

Así entrenamiento significa un esfuerzo conjunto para lograr el desarrollo personal


a través de un proceso de asesoría para orientar a la persona en su carrera, y
representa un proceso de liderazgo renovador.
2.1.11 Evaluación de los resultados de la capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados. El


programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe
considerar dos aspectos:

1. Constatar si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en la conducta


de los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecuencia
de las metas de la empresa.

Además de estas dos cuestiones, se debe constatar si las técnicas de capacitación


son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos.

La evaluación de los resultados de la capacitación se efectúa en tres niveles:

1. Evaluación en el nivel organizacional: en este nivel, la capacitación debe


proporcionar resultados como:
a) Aumento en la eficacia organizacional
b) Mejora de la imagen de la empresa
c) Mejora del clima organizacional
d) Mejora en la relación entre empresa y empleados
e) Apoyo del cambio y la innovación
f) Aumento de la eficacia, etcétera.

2. Evaluación en el nivel de los recursos humanos: en este nivel, la capacitación


debe proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación de personal
b) Reducción del ausentismo
c) Aumento de la eficacia individual de los empleados
d) Aumento de las habilidades personales
e) Aumento del conocimiento personal
f) Cambio de actitudes y conductas, etcétera.
Detección de las Elección de
necesidades métodos
específicas de adecuados para la
capacitación instrucción

Fase 1 Aplicación de
los principios Fase 3
del aprendizaje

Fase 2 Recopilación de
material y datos
para la instrucción

Fase 4

Informe de la Elaboración del


capacitación programa de
capacitación

Fase 9 Fase 5

Evaluación y Ejecución de la Capacitación de


control de capacitación los instructores
resultados

Fase 8 Fase 7 Fase 6

3. Evaluación en el nivel de las tareas y operaciones: en este nivel, la capacitación


debe proporcionar resultados como:
a) Aumento de productividad
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios
c) Reducción del flujo de la producción
d) Mejora en la atención al cliente
e) Reducción del índice de accidentes
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, etcétera.
Desde un punto de vista más amplio, la capacitación parece una respuesta lógica a
un cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos requisitos para la
supervivencia y crecimiento de las organizaciones. Los criterios de eficacia de la
capacitación se vuelven significativos cuando se consideran en conjunto con los
cambios en el ambiente organizacional y en las demandas sobre la organización.

Para Kirk Patrick, la medición de los resultados de la capacitación se ubica e cinco


nivele de profundidad.

1. Nivel 1: reacción y/o satisfacción y acción planeada. Es el nivel de reacción y/o


satisfacción- la llamada “prueba de la sonrisa”- y solo muestra la reacción o la
satisfacción personal de los participantes respecto del programa o la experiencia
de la capacitación. Es el nivel más elemental, y se caracteriza porque se enfoca
en el programa, en el facilitador y en cómo fue en la práctica la aplicación del
entrenamiento.
2. Nivel 2: aprendizaje de nuevas habilidades. En este nivel, los aprendices
adquieren nuevas habilidades y conocimientos, y cambian sus actitudes y
comportamientos como resultado de la capacitación. El énfasis está en los
aprendices y en los mecanismos de aprendizaje. En este estadio, las personas
construyen nuevas habilidades que mejoran su desempeño individual y
benefician a la empresa.
3. Nivel 3: aplicación en el trabajo de las habilidades aprendidas. Se enfoca en los
aprendices cuando trabajan y en los medios para aplicar lo que aprendieron. En
este nivel, las personas alcanzan habilidades de aprendizaje, las aplican al
trabajo y adoptan nuevas actitudes que transforman su comportamiento. Los
cambios conductuales pueden observarse desde una perspectiva de 360° o en
encuestas a los empleados. Si no ocurre cambios conductuales, la capacitación
no está funcionando, o bien el programa de capacitación no resolvió problema.
Cuando el empleado vuelve al ambiente de trabajo, hay muchos factores que
apoyan el cambio conductual, incluso el papel del gerente en modelar y crear un
clima que apoye la tentativa de tener un nuevo comportamiento. O también, el
ambiente de trabajo es hostil a cualquier cambio conductual. En este caso, no
se logró aplicar la capacitación en la práctica.
4. Nivel 4: impacto en los resultados del negocio. En ese nivel, la capacitación
produce un impacto directo en los resultados del negocio al reducir los costos
operacionales, aumentar las ganancias, mejorar la calidad del trabajo, disminuir
la rotación de personal o acelerar el ciclo de producción. El enfoque está en la
transmisión de las habilidades y competencias para alcanzar resultados que
afecten el negocio en términos de productividad, calidad, costos, reducción de
tiempo, servicio al cliente y clima laboral.
5. Nivel 5: rendimiento de la inversión. Es el nivel más profundo en que la
capacitación produce un fuerte impacto monetario en los negocios de la
empresa. La capacitación trae consigo una recuperación financiera para la
empresa: cuando es positiva, la capacitación genera ganancias, pero cuando es
negativa, produce perjuicios. Phillips añadió este nivel.

La necesidad de evaluar el rendimiento de la inversión se relaciona con los costos


y beneficios de los programas de capacitación. El ROI tiene muchas connotaciones,
según las percepciones y la motivación de cada usuario. En realidad es una medida
de valor percibido. Y el valor puede tener diversos significados para cada usuario o
grupo de interés que evalúa el programa de capacitación. La cuestión más
importante para el cálculo de la medida de aprendizaje es: ¿Cómo definen el valor
los usuarios de esa información? Esto requiere un abordaje equilibrado de la
mediación de lo aprendido, y dicho abordaje exige una comprensión amplia de las
percepciones de los usuarios o grupos de interés respecto del RIO.

Más adelante, Paul leone añadió un sexto nivel, la transferencia de clima, como
elemento crucial en la forma como la capacitación influye en el clima, en el sentido
de favorecer y facilitar la transferencia de lo aprendido y su aplicación cotidiana en
el ambiente de trabajo.
2.1.12 Competencias básicas

Las competencias básicas (en forma de conocimientos, habilidades, actitudes,


intereses, rasgos, valor u otra característica personal) son las cualidades personales
esenciales para desempeñar las actividades y que diferencian el desempeño de las
personas. Todo trabajador debe poseer un conjunto de competencias básicas para
desarrollar sus actividades en la empresa.

Cuando el trabajador cuenta con un elevado perfil de competencias, demuestra las


cualidades que se requieren para desempeñar determinadas asignaciones. Las
competencias básicas se observan en el trabajo cotidiano o en situaciones de
prueba. Lo importante es adquirir y agregar nuevas competencias fundamentales
para tener éxito en los negocios de la empresa, en lugar de invertir en una
capacitación que no sirve para las necesidades reales de la organización. De ahí la
administración por competencias, es decir, un programa sistematizado y
desarrollado con el propósito de definir perfiles profesionales que generen una
mayor productividad y adaptación al negocio, con la identificación de puntos de
excelencia y puntos de carencia, llenando lagunas y agregando conocimientos, todo
con base en criterios mensurables objetivamente.

La administración por competencia procura sustituir la tradicional función de


detección de necesidades de capacitación por una visión de las necesidades del
negocio y de cómo las personas pueden aportar valor a la empresa. Sin embargo,
¿Cuáles son esas competencias? Meister subraya que las nuevas competencias
que exigen las empresas en los nuevos ambientes de negocios son las siguientes:

1. Aprender a aprender: las personas deben contribuir de forma constructiva en


todo y, por tanto, deben estar en condiciones para aprender continuamente.
2. Comunicación y colaboración: antes, el buen desempeño significaba realizar un
conjunto de tareas respectivas y la calificación se restringía a cada labor
particular. En la actualidad, con la adopción de equipos, la eficiencia del individuo
se relaciona cada vez más con habilidades para la comunicación y colaboración.
3. Raciocinio creativo y resolución de problemas: en el pasado, la administración
paternalista asumía la responsabilidad de la solución de problemas y del
aumento en la productividad del trabajador. Hoy se espera que los trabajadores
descubran por sí mismos como mejorar y agilizar su trabajo. Por tanto, deben
pensar creativamente, solucionar problemas, analizar situaciones, plantear
preguntas y establecer lo que no comprendan para sugerir mejoras.
4. Conocimiento tecnológico: antes, saber de tecnología significaba operar
maquinas o computadoras para procesar textos o hacer análisis financieros. Hoy
se resalta la utilización del equipo de información que conecta al individuo con
los miembros de su equipo alrededor del mundo; que, además de realizar tareas,
emplee el equipo para comunicarse con ellos para compartir ideas y mejoras en
los procesos de trabajo con todos.
5. Conocimientos de los negocios globales: hoy predomina la necesidad de tener
a personas capacitadas en un conjunto de habilidades que tomen en cuenta el
ambiente competitivo global, cambiante y volátil.
6. Desarrollo de liderazgo: el nuevo imperativo es identificar y desarrollar a
personas capaces de dirigir la empresa en el siglo XXl. En lugar de programas
externos de educación para ejecutivos, las empresas realizan programas
personalizados de aprendizaje.
7. Autoadministración de la carrera: como las calificaciones que se necesitan no
cesan de evolucionar y cambiar, las personas tienen que asumir el compromiso
de asegurar que cuentan con las calificaciones, conocimientos y competencias
exigidos tanto por su actividad actual como para actividades futuras. Muchas
universidades corporativas disponen de centros virtuales de desarrollo de
carreras para ayudar a las personas a identificar las técnicas que deben
aprender.
2.1.13 Administración del conocimiento

El conocimiento la mente de las personas. Estas transforman la información


en conocimiento al comparar, analizar consecuencias, buscar conexiones y
conversar con otras personas sobre la información recibida. En las
organizaciones, el conocimiento está en sus documentos, rutinas, procesos,
prácticas y normas. El conocimiento conduce a la acción para el desarrollo de
nuevos productos o servicios, la toma de decisiones acertadas en relación con
los clientes, la formulación de estrategias para enfrentar a los competidores,
la logística adoptada, etcétera.

Cuando el conocimiento cesa de evolucionar, se transforma en una opinión o


peor, en un dogma. Por su importancia, el conocimiento ahora se considera
un activo de la compañía y las empresas exitosas perciben que es necesario
alimentarlo y atenderlo con el mismo cuidado que dedican a obtener valor de
los activos tangibles. Cuanto más conocimiento dominen las empresas tanto
mayor será su ventaja competitiva. ¿Por qué es vital el conocimiento? Porque
todos los aspectos intangibles que agregan valor a la mayoría de los productos
y servicios se basan en el conocimiento, es decir, el know-how técnico, el
proyecto de producto, las estrategias de marketing, la compresión del cliente,
la creatividad del personal y la innovación. La inteligencia humana sustenta
todo ello.

Las interacciones sociales empiezan por el individuo y permiten intercambiar


y expandir el conocimiento dentro de la organización. No obstante, el
conocimiento organizacional es mucho más dinámico que el conocimiento
individual en razón del impulso que recibe de muchas y varias fuerzas. La
creación del conocimiento organizacional ocurre mediante un proceso en el
cual la organización amplia el conocimiento que crean los individuos y lo
cristaliza como parte de una red de conocimientos de la organización. Esto es
primordial en una era de incertidumbre y cambio, en la cual todas las personas
se deben reeducar continuamente, incluso con el olvido de lo que habían
aprendido, pero siempre ampliando su nivel de conocimientos para estar en
condiciones de mantener sus empleos.

2.1.14 Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal

Los procesos para el desarrollo del personal presentan las tendencias siguientes:

1. Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización: la antigua


costumbre de las empresas de extraer el máximo posible de los conocimientos
y las habilidades de sus trabajadores sin reponer o adicionar nada a cambio ya
quedo en el pasado. Antes las empresas reclutaban y seleccionaban a las
personas con la idea de que contaran con conocimientos y habilidades que
habían adquirido en sus experiencias en otras empresas del mercado. No había
interés por invertir en las personas, pues predominaba la preocupación por
extraer el máximo de ellas, que tenían, en principio, la obligación de estar
preparadas por su cuenta para lo que pudiera ocurrir.

Esa cultura depredadora y exploradora ya no existe. Ahora el interés fundamental


de las empresas exitosas es acrecentar el valor de las personas de manera continua
e intensa, no como un esfuerzo único y aislado, sino constante y permanente. Y al
acrecentar el valor de las personas, las empresas enriquecen su propio patrimonio,
mejoran sus propios procesos internos e incrementan la calidad y la productividad
de sus tareas, así como de sus productos y servicios. Con todo lo anterior, el cliente
sale ganando. Esto forma parte integral de la competitividad empresarial. Todo se
vale en ese inusitado esfuerzo conjunto entre las empresas y trabajadores. Se trata
de aprender de experiencias nuevas, de los errores, de los tropiezos, de los nuevos
conocimientos, de elementos de otras áreas, etcétera. Es cuestión de agregar
conocimientos, experiencias y habilidades, es decir, de añadir valor.
-Estructura
-Cambio de organizacional
método y rígida
procesos de
trabajo -Clima -Soluciones
organizacional posibles:
-Tecnología inadecuado
inadecuada -Racionalización y
-Diseño de automatización
u obsoleta
puesto muy con la sustitución
-Baja limitado de personas
eficiencia de
Discrepancia -Competencias -Contratación de
los recursos
en el y habilidades personas con las
humanos
desempeño inadecuadas competencias
organizacional adecuadas
- Productos -Remuneración -Capacitación de
inadecuados no competitiva las personas para
para el en el mercado que adquieran
mercado nueva
-Liderazgo -Rotación de
competencias
-Estrategia inadecuado puestos para
organizacional en la adquirir nuevas
inadecuada para organización competencias
el mercado

2 Participación activa de los gerentes y sus equipos: Los gerentes y sus equipos
se ocupan cada vez más de decidir, planear y ejecutar los contenidos de los
programas de TYD debido a la visible influencia de la administración participativa y
democrática. Los gerentes y sus subordinados trabajan juntos en la búsqueda de
otros medios para desarrollar los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes,
etc., más convenientes para la actividad de la empresa y para las aspiraciones y
características de cada persona. La TYD se ha convertido no solo en una importante
responsabilidad administrativa, sino sobre todo en una responsabilidad individual de
cada persona de la organización. Cada vez hay más conciencia de que cada
persona debe asumir la responsabilidad de su propio desarrollo y de solicitar a su
gerente los medios y recursos que le deben proporcionar para alcanzar su desarrollo
profesional. El área de RH. Funciona cada vez más con un apoyo de staff y de
consultoría, y dejo de ser un simple prestador de servicio.

3 Intensa vinculación con la actividad de la empresa: los procesos de desarrollo de


RH. No obedecen ya a la inmediatez o a la ocasión, ni a las prioridades del área de
RH. Sino que se diseñan y elaboran como elementos integrantes de la planeación
estratégica de la empresa y ahora también se enfocan cada vez más, al objetivo de
la empresa. Se utilizan para lograr el equilibrio con la actividad de la empresa y, con
ello, sustituir toda forma de control externo sobre la conducta.

4 Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida. Se ha visto que la


calidad de vida de las personas aumenta increíblemente por medio de su
constante capacidad y su creciente desarrollo profesional. Las personas
capacitadas que cuentan con habilidades, trabajan con más facilidad y
confianza, por tanto, con más placer y felicidad por no hablar de la calidad y la
productividad.
5 Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y para el
destino: los programas de TYD se dirigen cada vez más hacia el futuro y el
destino de las personas, así como el de las empresas. Con estos programas
cada empresa crea, moldea y planea su futuro; es decir, como será a mediano
y largo plazo. Esto resalta la innovación, el cambio y la creatividad. Es como los
programas de TYD fueran verdaderos laboratorios en los que las personas se
rodean de una atmosfera de los que llegara a ser la empresa en un futuro
próximo o remoto.
6 Nuevos planteamientos derivados de la influencia de la tecnología informática:
en plena era de la información el área de RH. No podía permanecer alejada de
las tecnologías modernas para difundir el conocimiento. Ahora la capacitación
surge como un subproducto de la tecnología informática. La elección a través de
los multimedia ya está aquí. Desapareció el lugar físico para la capacitación.
Ahora la escuela está en casa, en la empresa, en el transporte, etcétera. La
capacitación es móvil. Mejor dicho el centro de capacitación es virtual. La
escuela es la nueva riqueza de las naciones, y la capacitación, la nueva arma
de las empresas rumbo a la competitividad. La importancia del conocimiento es
demasiado grande para circunscribirse a las antiguas tecnologías y recursos
audio visuales los progresos en este campo son monumentales. La computadora
está cada vez más presente en los programas de TYD.
7 Adaptación de las prácticas de capacitación a las diferencias individuales: ahora,
los procesos de desarrollo de los recursos humanos consideran las diferentes
características de las personas y se adecuan poco a poco en ellas.
8 Importancia en las técnicas grupales y solidarias: los procesos de TYD
privilegian el trabajo en conjunto y la actividad en grupo. Más aun ayuda a las
personas en su aprendizaje a convivir mejor socialmente en grupos y equipo
multifuncionales. Los procesos de desarrollo plantean una nueva forma de
trabajo, en la cual los grupos y los equipos constituyen el núcleo de la actividad
humana.
9 Mecanismo de motivación y de realización personal: es impresionante ver como
los procesos de desarrollo ahora se consideran una importante inversión
personal y un medio eficaz para alcanzar los objetivos personales. Hoy en día
es común la conciencia respecto a la importancia del desarrollo personal y
gerencial. Muchas empresas estimulan a sus trabajadores para que no dejen de
aprender y para que siempre valoren el conocimiento. Esto hace que las
personas de todos los niveles de la organización se interesen mucho en
participar en los programas de TYD, no solo como aprendices, sino también
como instructores.
10 Búsqueda incesante de la excelencia: en plena era de la calidad y de la
productividad, el papel de proceso de desarrollo de RH evoluciona de manera
considerable. La inconformidad ante la situación presente el statu quo y el éxito
que alcanza la empresa es enorme. Todo lo que ocurre en la empresa puede y
debe mejorarse continuamente. El éxito de la empresa no significa el punto de
llegada, sino el punto de partida. La excelencia es el punto de referencia básico
de esta mentalidad de cambio e innovación para lograr la competitividad. Si bien
no debe menospreciarse la eficiencia, ahora se concede una gran importancia a
la eficacia y a la consecución de resultados concretos. Esto no es solo valido
para las personas, equipos o gerentes, sino principalmente para todo lo que
ocurre en la empresa. Es la contribución que cada tarea, puesto, función,
persona, departamento o área de la empresa aporta para alcanzar los resultados
de la organización. La eficacia se convierte en un importante indicador del
desempeño de las personas, equipos o áreas de la empresa. La capacitación
también debe mostrar en que aspecto debe contribuir efectivamente, de manera
directa o indirecta, a los resultados de la actividad de la empresa. Por eso mismo
el proceso de desarrollo de los recursos humanos está cada vez en manos de
los gerentes y sus equipos.
11 Compartir información en lugar de utilizar controles externos: las empresas
descubren que es posible eliminar los controles externos (artificiales, onerosos,
costosos) que provocan más problemas de los que resuelven y cuya relación
costo-beneficio casi siempre es desfavorable, para sustituirlos en formas más
suaves, constructivas y efectivas de dirigir las conductas de las personas hacia
los objetivos de la empresa. Los programas de TYD tienen una enorme
importancia como medios para preparar y aglutinar a la fuerza de trabajo antes
los nuevos rumbos o situaciones sea para impulsar reestructuraciones
organizacionales o cambios culturales, para crear e implantar nuevas estrategias
empresariales, para definir nuevos posicionamientos de la empresa en el
mercado, para crear y consolidar nuevos productos o servicios, etcétera. La
posesión y el dominio de la información produce el espíritu de iniciativa y de
emprendedor que permite un mejor desempeño y la formación de
emprendedores internos, el cual proporciona el campo personal para la ambición
responsabilidad y riesgo. La persona que posee información y conocimiento
puede asumir responsabilidades, correr riesgos y volverse un verdadero
emprendedor dentro de la organización porque sabe cómo llegar y cómo hacerlo.
12 Fuente permanente de la realimentación: el proceso de desarrollo de los
recursos humanos cierra su ciclo de operación al incluir necesariamente,
esquemas de realimentación a las personas. Esta constituye un importante
elemento que orienta la conducta y favorece los cambios de rumbos para
alcanzar determinados objetivos. La realimentación permite a la persona saber
cómo se está desempeñando le permite evaluarse y dirigirse sola y, al mismo
tiempo, le proporciona mayor autonomía y un mayor periodo para la supervisión
o el control externo. En otras palabras, la realimentación favorece una mayor
libertad personal en el trabajo y un sentido de mejoría en el desempeño, porque
proporciona señales de los resultados alcanzados y de los aspectos que deben
corregirse o perfeccionarse. Básicamente la realimentación es la principal
responsable del aprendizaje gracias a su refuerzo positivo respecto de las
nuevas conductas.

2.2 Desarrollo del capital humano

2.2.1 Definición del capital humano

El conocimiento se puede considerar como un activo estratégico que normalmente


se encuentra en la gente (específicamente lo ubicamos como inteligencia humana),
sin embargo al conocimiento también se le encuentra en la propia organización, ya
sea en el análisis de los valores, de la cultura o de los mismos procedimientos que
posee. Para toda organización resulta necesario conocer los recursos y
capacidades con que cuenta a fin de saber cómo emplearlos para enfrentar o
superar las adversidades o bien, aprovechar las oportunidades.

Se abordarán en este libro, en primer lugar, los aspectos relativos al conocimiento


en las personas, es decir, al capital humano. El término original se debe al
economista Gary Becker quien lo utiliza como una de sus diversas propuestas para
estudiar el comportamiento de los individuos de manera racional. En el ámbito
organizacional originalmente fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil
entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario
(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para incrementar la productividad del
trabajo y de la inversión en la educación o el entrenamiento de la mano de obra
como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de acrecentar la
productividad. Aquí se definirá al capital humano como el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes tanto presentes como potenciales de los
empleados en una determinada organización a partir de los cuales desarrollará su
propuesta de empresa y alcanzará los objetivos propuestos.

2.2.2 Elementos del capital humano

Cada una de las dimensiones citadas tiene diversos aspectos operativos que
requieren ser planificados y detallados. Esta obra se enfoca en el aspecto del
desarrollo y la consecuente planificación de un plan de carrera del factor humano.
Davenport define al capital humano en tres elementos: capacidad, comportamiento
y esfuerzo y señala que:

 La capacidad se divide en tres subcomponentes: conocimiento, habilidad y


talento
 El conocimiento lo representa como el contexto intelectual dentro del cual
interactúa una persona
 La habilidad como la familiaridad con los medios y métodos para realizar una
determinada tarea. Abarca desde las habilidades físicas hasta un aprendizaje
especializado
 El talento como la facultad innata para realizar una tarea específica sinónimo de
actitud
 El comportamiento es la forma de manifestar la conducta de los valores éticos,
creencias y relaciones ante el mundo, el comportamiento combina respuestas
inherentes adquiridas con situaciones y estímulos situacionales
 El esfuerzo es la aplicación consciente de los recursos mentales y físicos a un
fin concreto, promueve tanto la habilidad como el conocimiento y el talento
2.2.3 Gestión del Capital Humano

La gestión del Capital Humano debe ser concebida como la integración de varios
procesos: Captación, selección y contratación del personal, inducción, evaluación
de desempeño, capacitación, motivación remuneración y estimulación; promoción y
otros.
La determinación de las competencias necesarias para el eficiente desempeño del
contenido de trabajo o de las funciones de cada uno de los cargos que necesita una
entidad u organización para el logro de su misión, es la base de lo que se conoce
como gestión por competencias y es esa, en nuestra opinión, la más efectiva forma
de gestión del Capital Humano.

Tratando de llevar estos conceptos a una secuencia lógica para la acción, podemos
definir qué: Una organización cualquiera, después de determinada su misión y
sus objetivos estratégicos y diseñados sus principales procesos, para el logro de los
objetivos, debe definir los cargos que necesita, las funciones o contenidos de los
mismos y por último, las principales competencias que deberán tener las personas,
para desempeñar dichas funciones o, lo que es lo mismo, ocupar los mencionados
cargos o puestos de trabajo.

2.2.1 Desarrollo del capital humano y conocimiento organizacional

El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor a las


organizaciones, este valor se hace aún más relevante cuando el conocimiento se
coloca en función del logro de los objetivos de la organización. El capital humano
depende en gran medida de la capacidad que tengan las organizaciones para
aprovechar y desarrollar el conocimiento. El proceso idóneo para perfeccionar los
conocimientos y desarrollar el capital humano es justamente el de capacitación y
desarrollo de personal. El conocimiento adquiere una poderosa importancia en
relación con la competitividad de las organizaciones, este conocimiento no sólo se
encuentra en la mente de las personas como ya se mencionó, sino también en los
procedimientos establecidos en documentos, en las rutinas y prácticas
organizacionales. De acuerdo con Nonaka y Takeuchi: “La creación de
conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad orgánica para
generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una
organización y materializarlos en productos, servicios y sistema.”

Existen diversas propuestas en cuanto a los elementos del conocimiento


organizacional, una de las más aceptadas propone que el conocimiento puede tener
una regresión a la información y a la vez ésta a los datos. Con base en esta postura,
se define a los datos como meramente descriptivos, no incluyen interpretaciones ni
opiniones y en ocasiones sólo abarcan una parte de la realidad. La información se
organiza de cierta manera siguiendo un propósito, es decir, los datos se pueden
convertir en información cuando el que los crea, les agrega algún significado. El
conocimiento viene a ser un proceso de avance a partir de los dos conceptos
anteriores, es estructurar la información, los datos con experiencias y valores.

En el campo de la administración de personal se encuentran muchos ejemplos de


lo anterior, se pueden tomar datos como los índices de rotación de personal, el
número de ingresos por año, la cantidad de cursos impartidos, entre otros, todos
estos datos pueden transformarse en conocimiento organizacional conforme se van
estructurando en documentos, valorándose con la experiencia, complementándose
con los datos de la propia cultura.

El conocimiento se divide a la vez en dos dimensiones: tácito y explícito. El primero,


conocimiento tácito, no se encuentra registrado en ningún medio, se obtiene de
manera práctica y sólo se puede transmitir o recibir mediante la consulta directa al
poseedor de este tipo de conocimiento. Es el tipo de conocimiento que depende de
las características de una persona y de sus experiencias, se pude transmitir
mediante el contacto directo con el individuo o a través de la observación. Ejemplos
de este conocimiento en la vida práctica los podemos encontrar en las personas
que saben manejar una bicicleta o en el cocinero o ama de casa que tiene sazón
para preparar sus platillos. El conocimiento explícito, es aquel que se exterioriza,
puede encontrarse en diferentes medios, se puede transmitir mediante diversos
documentos, bases de datos, etcétera. Ensamblar un equipo o aprender a manejar
un teléfono celular, pueden ser ejemplos de este tipo de conocimiento. Ambos se
pueden combinar y de hecho el que se pueda convertir un tipo de conocimiento en
otro es lo que se considera la base para la creación del conocimiento organizacional.

2.2.1 El valor del talento para el futuro de las organizaciones

El Diccionario de la Real Academia Española define el talento como la aptitud o


capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación, si se analiza esta
definición cuidadosamente, se observará que aparentemente todas las personas
son talentosas, no importa si se tiene mucha o poca capacidad. El concepto de
talento se puede restringir si se observa desde el punto de vista del desarrollo de
competencias, considerando así talentosas a las personas capaces de
desempeñarse de manera sobresaliente en la función que tienen asignada. Es
conocida una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft, que representa el
significado del talento: si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa
quebraría. El pensamiento al que esta frase nos lleva es considerar al talento
humano como la ventaja competitiva para muchas organizaciones.

Muchas empresas e instituciones se encuentran inmersas en una lucha por el


talento porque saben que en ello puede radicar su liderazgo en el futuro. Algunos
teóricos coinciden en afirmar que en un futuro próximo, quienes girarán alrededor
de las personas talentosas serán las organizaciones y no al contrario. Si esta fuese
la situación en un momento dado, lo que debe preocupar hoy a las organizaciones
es tratar de conservar al talento, y una de las estrategias diseñadas para ello es
justo el preocuparse e invertir en el desarrollo de su personal.
2.3 GENERALIDADES DE LA COCINA
2.3.1 Reseñas

Antiguamente el hombre vivía de una rudimentaria agricultura de una delimitada


caza y de la recolección de frutos silvestres. Los aderezaba a lo rustico, ya que
apenas conocía el fuego. Desde entonces crea el arte culinario y escoge muy bien
sus alimentos. En roma existieron los thermopoliums alga si como un snack-bar
(cantina donde se sirve ligera botana) así como las tabernas (lugares de
alojamiento) para público en general, donde servían un menú básico con vino para
los huéspedes (Dupre 1997).

En este país se adoraban varios dioses, entre los que se encontraban gasteria (que
significa gastronomía) y Oinos dios del vino. A los hongos los llamaban “carne de
los dioses”. Era toda una ceremonia cuando se tenía algún invitado a comer, pues
se desnudaban y comían con una bata blanca, supuestamente para que les cupiera
más. Al regreso victorioso de julio cesar desde oriente, por primera vez se dio de
comer a 260,000 personas en varias jornadas en las cuales se sirvieron 22,000
mesas.

En 1765 boulanger Carpentier abrió el primer establecimiento en la calle de Poulies


Paris, donde solo se admitía a gente que fuese a comer. En tal institución servían
en mesas de mármol, aves muy condimentadas, huevos y consomés. Boulanger
hizo pintar en la puerta “Venid ad me ommis qui stomacho laboratis, ego restaurabo
vos”, que significa “Venid a mí los que sufrís del estómago que yo os restaurare”
(Dupre 1977).

A partir de 1800 comenzó a ser popular el comer fuera de casa, por comodidad y
porque estaba la moda establecida por el hotelero Cesar Ritz. Tuvo éxito gracias a
la observación de los detalles, halagos y gusto por satisfacer a sus clientes;
dejándonos su gran escuela de ofrecer y fomentar siempre la especialización de
servicio. Menciona Dupre (1977) que en 1826 se estableció en la ciudad de nueva
york el primer restaurante estadunidense Delmonico´s, con un menú sencillo que
ofrecía vinos, pasteles de chocolates y helados, su fundador fue John Delmonico.
En 1832, Lorenzo Delmonico funda banquetes delmonico´s; este brindaba el primer
menú impreso en inglés y francés, el cual contenía 371 platillos para ordenar. En
1876 se instala el primer servicio rápido con el nombre Harvey Girls. Este concepto
fue adaptado por lo que ahora conocemos como establecimientos de comida rápida
fast food; actualmente su principal representante es la cadena restaurantera
McDonald´s.

2.3.2 Importancia del servicio de alimentos

La actividad del servicio de alimentos en Estados Unidos según Rocco y Andrew


(1994) actualmente emplea más de nueve millones de personas en 730,620
establecimientos y espera a emplear 12.4 millones de trabajadores para el 2005. Se
conoce que los días más populares para comer fuera de casa son en este orden:
viernes, sábado y domingo y el menos popular es el lunes. Esta industria emplea en
mayor proporción a mujeres ya que de cada 10 empleos 7 los ocupan las mujeres.
También se sabe que existe mayor número de restaurantes pequeños e
independientes que grandes, sin embargo, estos últimos cuentan con programas de
capacitación exitosos, por lo que sacan gran ventaja a los negocios pequeños.

Según Rocco y Andrew (1994), hoy día el gran mercado del servicio de alimentos
se visualiza a partir de 10 grupos segmentados o mercados que se describen
brevemente a continuación:

1. Lugar para comer y beber

Es el segmento más grande de la industria de alimentos y bebidas. Su menú


contempla de una docena de platillos. En estos lugares se prepara o cocina en el
momento de levantar la comanda (orden del comensal). Existen diferentes
establecimientos de este tipo

2. Restaurante de menú completo.

El menú puede ser formal o casual. Se clasifica en términos de precio, menú


atmosfera y otros.
2.3.3 Tipos de restaurantes.

Según Torruco (1987), hay principalmente cuatro tipos de restaurantes que se


relacionan y condicionan por tres factores: costumbres sociales, hábitos y
requerimientos personales y presencia de corriente turística nacional y extranjera.

2.3.3.1 Restaurante gourmet

(Full service/servicio completo): ofrece platillos que atraen a personas aficionadas


a comer manjares delicados. El servicio y los precios están de acuerdo con la
calidad de la comida, por lo que estos restaurantes son más caros.

2.3.3.2 Restaurantes de especialidades

Ofrece una variedad limitada o estilo de cocina. Estos establecimientos muestran


en su carta una extensa variedad de su especialidad ya sean mariscos, aves,
carnes o pastas entre otros posibles. Existe otro tipo de restaurante, que es fácil de
confundir con el de especialidades como es el restaurante étnico, mismo que ofrece
lo más sobresaliente o representativo de la cultura gastronómica de algún país
(Drupe 1977) es decir pueden ser mexicanos, chinos italianos, franceses, etcétera.

2.3.3.3 Restaurante familiar

(Fast food/ comida rápida): sirve alimentos sencillos a precios moderados,


accesibles a la familia. Su característica radica en la confiabilidad que ofrece a sus
clientes en término de precios y servicios estándar. Por lo general estos
establecimientos pertenecen a cadenas, o bien, son operados bajo una franquicia
consistente en arrendar el nombre y sistema de una organización.
2.3.3.4 Restaurante conveniente
(Fast food/ servicio limitado): se caracteriza por su servicio rápido; el
precio de los alimentos suele ser económico y la limpieza del
establecimiento intachable, por lo que goza de confiabilidad y preferencia.

2.3.4 Clasificación de establecimientos de alimentos.

Muchas veces se presta en confusión el hablar de clasificación, ya que el lenguaje


cotidiano nos ha orillado a ver, a nuestra conveniencia, el decorado y/o lo económico
de sus menús y platillos, así como decir que por ser costoso es de lujo o es el mejor.
Para mayor entendimiento se presenta una subclasificación expuesta en servicios
turísticos, obra editada por Miguel Torruco M. y Manuel Ramírez B.

2.3.4.1 Clasificación por tipo de comida

En esta clasificación encontramos restaurantes:

1. Vegetarianos y macrobioticos
2. De pescados y mariscos
3. De carnes rojas
4. Aves

2.3.4.2 Clasificación por la variedad del servicio

Restaurantes de auto servicio: estos establecimientos se localizan en centros


comerciales, aeropuertos, ferias, etcétera., donde el cliente encuentra una variedad
de platillos que combina a su gusto. Los precios son bajos por el poco personal y
además no se deja propina.
Restaurantes de menú y a la carta

Los restaurantes a la carta tienen una mayor variedad de platillos individuales, de


modo que los clientes pueden elegir de acuerdo a sus apetencias y presupuesto.
Los de menú ofrecen determinados platillos a un precio moderado.

2.3.4.3 Clasificación por categorías


2.3.4.4 Restaurantes

Los restaurantes se han clasificado en diferentes formas; en esta obra


presentaremos los aspectos más importantes de la clasificación hecha por la
ordenación turística de restaurante, cafeterías, bares, cafés, clubes, salas de fiesta
y similares del ministerio de información y turismo de la secretaria general técnica
de Madrid de 1974, mencionada por Torruco y Ramírez (1987). En esta se sugieren
cinco grupos: de lujos, de primera clase, comercial rango medio y económico o
limitado. Con el estado de condiciones mínimas para lograr categoría, el lector
lograra tener una visión general de aspectos sencillos pero indispensables, con las
características que ayudaran al fácil reconocimiento de un establecimiento
específico de servicio.

2.3.4.4.1 Restaurante de lujo

Los restaurantes de lujo deben reunir varias características, en especial en el


servicio; este se efectuara personalizado y con innumerables detalles que alagaran
al comensal. Este tipo de establecimiento deberá contar con una entrada
independiente para los clientes y otra exclusiva para el personal; diferentes servicios
que brinden comodidad al comensal como responsable o valet parking (acomodador
de automóvil), sala de espera o área de bar donde la persona pueda esperar su
mesa de comedor, un comedor con decoración, ambiente y equipo confortable para
brindar un servicio adecuado, teléfono celular disponible para uso del cliente, aire
acondicionado o calefacción en sus respectivos casos, sanitarios amplios y
dependientes, cocina funcional, loza, plaque, cristalería y blancos de acuerdo con
la decoración y concepto del restaurante. El servicio se efectuará directamente en
las mesas con platillos que saldrán de la cocina con cubre fuentes o bien, que se
prepararan a la vista del comensal, según sea el caso. La cocina deberá tener
almacén, cámaras frigoríficas y todo el equipo, así como la maquinaria necesaria
para su funcionamiento. Todo el personal tanto de contacto como de apoyo, tendrá
a su disposición armarios (lockers) independientes y servicios sanitarios completos
para el aseo personal de cada uno de ellos

La carta del restaurante será la principal herramienta de venta, por la variedad de


platillos divididos en sus tiempos correspondientes entradas, sopas, pastas,
ensaladas, especialidades o sugerencias, carnes, aves, postres, etcétera, para el
servicio que este tipo de establecimiento debe ofrecer. Deberá mostrar una carta de
bebidas alcohólicas, tanto de vinos y cervezas (bebidas fermentadas), como de
aguardiente (bebidas fermentadas y destiladas). Destaca en este tipo de
establecimiento el personal perfectamente presentado y uniformado, el cual deberá
estar acorde con el lugar de lujo, con amplia capacitación y conocimiento de los
productos que se venden en el mismo.

2.3.4.4.2 Restaurante de primera clase

Este tipo de restaurante conocido como full service (servicio completo), tendrá un
toque completo de servicios de acuerdo con la categoría del establecimiento. La
diferencia con el anterior se encuentra en su herramienta de ventas: la carta o el
menú; esta presentara de cinco a siete diferentes tiempos de servicio, así como una
variedad limitada de bebidas alcohólicas. Su personal tanto de apoyo como de
contacto, deberá contar con la capacitación y conocimiento adecuado de los
productos que prepara y vende. Aquellos platillos que lo requieran deberán salir de
la cocina con cubre fuentes y otros podrán ser preparados a la vista del comensal.
2.3.4.4.3 Restaurante segunda clase

Este tipo de restaurante es también conocido como turístico. Puede tener acceso
independiente para los comensales, que en su defecto, será utilizada por personal
de servicio exclusivamente en las horas que no haya atención a los clientes. Con
esta misma restricción se hará el abastecimiento de los diferentes proveedores.

2.3.4.4.4 Restaurante de tercera clase

El acceso será utilizado tanto por comensales como por el personal del mismo; su
mobiliario será apropiado: loza irrompible, plaque inoxidable (cubiertos y/o
utensilios), cristalería sencilla y en buen estado, servilleteria y mantelería
presentables. Deberá tener servicios sanitarios independientes para dama y
caballero. La cocina dispondrá lo necesario para la conservación de productos
alimenticios, con buena ventilación o en su caso, con un extractor de humo. El
personal portara un uniforme sencillo y bien aseado (camisa, corbata de moño y
zapatos de piel bien limpios) y atenderá a los clientes adecuadamente. Su carta o
menú presentara tres o cuatro tiempos de servicio.

2.3.4.4.5 Restaurante de cuarta clase

Este establecimiento tendrá su comedor independiente de la cocina, plaque


inoxidable, loza irrompible, cristalería sencilla y en buen estado de conservación,
servilletas de tela o papel, servicios sanitarios decorosos y personal perfectamente
aseado.

Su carta o menú aunque sencillo, ofrecerá platillos de no más de tres diferentes


tiempos:
1. sopa
2. guisados/especialidades
3. postre de la casa o fruta

Todo restaurante tiene la obligación de cuidar la calidad, presentación, sazón y


limpieza de sus platillos, conservar el estilo, decoración y ambiente de su propio
concepto de establecimiento. Cada restaurante debe preocuparse por conservar
adecuadamente sus recetas y métodos de preparación, la presentación de cada
platillo el trato amable y cortes para cada uno de sus comensales. Es muy
importante cuidar la limpieza en general de todo el establecimiento, el adecuado
funcionamiento de los servicios sanitarios, la correcta presentación del personal de
contacto como de apoyo, y contar con los permisos y acreditaciones legales para
ofrecer servicios de alimentos.

2.3.4.3.7 Taquerías

El taco es un alimento típico mexicano elaborado con tortilla de maíz enrollada o


doblada, rellena de algún guisado o platillo característico que satisface los gustos y
exigencias de los diferentes paladares que usualmente lo degustan. Se considera
un platillo nutritivo de base en la alimentación de los mexicanos.

A las taquerías acuden personas de diferentes niveles socioeconómicos, que


independientemente de la atención que ofrecen, buscan también decoración, sazón,
rapidez y servicio. Con los rasgos particulares del servicio de tacos, han logrado
colocarse como establecimientos de comida rápida con un menú limitado y de
productos baratos. En la actualidad tienen gran importancia dentro del sector
laboral, ya que generan empleos directos e indirectos en la industria de servicios de
alimentos populares en México.

Las taquerías se clasifican en especial, general y popular.


2.3.4.3.7.1 Concepto de taquerías

Una taquería es un establecimiento especializado en servir tacos. Las taquerías


abarcan un espectro muy amplio de estilos y categorías: hay desde puestos
callejeros informales hasta restaurantes.

2.3.4.3.7.2 Taquería de categoría especial

Este tipo de establecimiento necesitara el espacio suficiente para que sus


comensales puedan sentarse cómodamente y el servicio sea en las mesas; una
decoración y ambiente agradable dando énfasis a su concepto propio, el personal
de servicio deberá estar uniformado. El lugar deberá tener cocina de apoyo en la
que se prepararan los guisados para los tacos; equipo y maquinaria apropiada para
el servicio que ofrece, como campana, extractor, refrigerador, plancha y parrilla,
asador y mesas de trabajo; con sanitarios independientes; mantelería plaque y
cristalería de calidad comercial; además puede vender refrescos y cervezas. Deberá
contar con salida de emergencia.

2.3.4.3.7.3 Taquería de categoría general

Estos sitios tienen limitado su espacio, por lo cual mantienen de pie a sus
comensales, en algunos casos tienen bancos altos cerca de la barra o mueble
colocado alrededor del local; el equipo y mobiliario es limitado y se restringe a una
plancha, refrigerador y estufa casera; se atiende directamente desde el mostrador
principal; tiene solo algunas opciones de tacos y puede dar servicio las 24 horas.
Las opciones de tacos, así como sus refrescos y otros productos, se presentan en
una pizarra visible con los precios de cada producto. El personal utiliza mandil y
gorra que cubre la cabeza. El establecimiento tiene un baño común para hombres
y mujeres con lo mínimo necesario para su uso.
2.3.4.3.7.4 Taquería de categoría popular

Este establecimiento tiene el espacio mínimo para atender a sus comensales, vende
una o dos variedades de tacos. Cuenta con un refrigerador y un compartimiento
especial para la carne. Las opciones de tacos, refrescos y otros productos, se
presentan en una pizarra visible con sus respectivos precios. El personal utiliza
mandil y gorra en la cabeza. Por lo regular este tipo de establecimiento no cuenta
con sanitarios, solo con un lava manos visible para los clientes. A las taquerías se
les exige disposiciones higiénicas para su servicio y que sus instalaciones de gas
sean las apropiadas para evitar siniestros por descuidos de esta índole.

2.4 SERVICIO AL CLIENTE

2.4.1 Definición de servicio

El grupo de servicios descrito previamente es muy diverso y aun así, solo representa
una fracción de las muchas y diferentes industrias que se encuentras en este sector.
Debido a esta diversidad, los servicios han sido, por tradición, difíciles de definir.
Algo que complica aún más este asunto es el hecho de que la manera de crear
servicios y proporcionarlos a los clientes no es fácil de comprender, porque muchas
entradas y salidas son intangibles. La mayoría de las personas tiene poca dificultad
para definir lo que es la manufactura, la minería o la agricultura, pero la mayoría
encuentra difícil definir lo que es servicio. A continuación se presentan dos enfoques
que capturan la esencia.

Un servicio es un acto o desempeño que ofrece una parte a otra. Aunque el proceso
puede estar vinculado a un producto físico, el desempeño es en esencia intangible
y por lo general, no da como resultado la propiedad de ninguno de los factores de
producción. Los servicios son actividades económicas que crean valor y
proporcionan beneficios a los clientes en tiempos y lugares específicos como
resultado de producir un cambio deseado en (o a favor de) el receptor de servicio.
Una definición más divertida es que los servicios son “algo que se puede comprar y
vender, pero no se puede dejar caer en tu pie.

2.4.2 Servicio como un proceso

Los gerentes de marketing no necesitan, por lo general, conocer los detalles de la


manufactura de los bienes físicos, ya que esa es la responsabilidad del personal
que dirige la fábrica. Sin embargo, la situación es diferente en los servicios. Puesto
que los clientes participan con frecuencia en la producción de los servicios, los
gerentes de marketing necesitan comprender la naturaleza de los procesos a los
que se exponen sus usuarios. Un proceso es un método de operación en particular
o una serie de acciones que comúnmente incluyen pasos múltiples que deben
seguir una secuencia definida. Consideremos los pasos que un cliente podría
realizar para acudir a una consulta con un especialista medico: hacer una cita por
teléfono, llegar al consultorio, esperar su turno, hablar con el doctor acerca del
problema que lo indujo a pedir la consulta, permitir que el doctor lo examine, esperar
el diagnóstico y la receta, pagar y por último, salir del consultorio. Los procesos de
servicios van desde procedimientos relativamente simples que implican solo
algunos pasos (como llenar el tanque de un automóvil con gasolina) hasta
actividades muy complejas, como el transporte de pasajeros en un vuelo
internacional.

2.4.3 Identificación de los beneficios del servicio

Los gerentes deben reconocer que los procesos operativos, aunque importantes,
son solo un medio para lograr un fin. Un buen servicio significa beneficios seguros
para el cliente. La clave es atender los beneficios específicos que los clientes
esperan obtener del proveedor de un servicio. Un ejemplo claro lo presenta la
compañía chilena Help. Muchas empresas reúnen diferente actividades como parte
de su estrategia para ofrecer un buen servicio; pero la innovación en la entrega
requiere una supervisión constante de los procesos que sostienen la entrega del
servicio esencial, como una cama para pasar la noche en la industria del hospedaje,
el transporte rápido de personas en la industria de las líneas aéreas o la limpieza y
el planchado de la ropa en la industria de la lavandería.

La creatividad latinoamericana no se queda atrás en la presentación de servicios


adaptados a necesidades específicas y, por ejemplo, en la ciudad de la paz, Bolivia,
algunas compañías de teléfono celulares como viva, telcel y ENTEL, contrataron un
considerable número de jóvenes que recorrían las calles y funcionaban como
cabinas telefónicas ambulantes o “chalequeros”. Vestidos en forma llamativa y con
una serie de teléfonos celulares atados a la cintura, este servicio se volvió muy
popular por su costo y disponibilidad, y llego a cubrir más áreas que las cabinas
telefónicas regulares. Actualmente, además de la venta del tiempo de uso del
teléfono celular, ENTEL ha incluido el servicio de recarga de tiempo aire a través de
los “chalequeros”.

La tecnología de punta permite a las empresas de servicio entregar los mismos


beneficios (o mejores) a los clientes a través de procesos muy diferentes. En
ocasiones, los usuarios se sienten fascinados d recibir el servicio a través de
procedimientos más rápidos, sencillos y convenientes; sin embargo, los gerentes de
operaciones deben tener cuidado al imponer nuevos procesos, en nombre de la
eficiencia, y prestar atención a los clientes que prefieren el procedimiento
tradicional, en particular cuando el nuevo se basa en tecnología y equipo que
desplazan el servicio personal que ofrecen los empleados. Al trabajar con el
personal de marketing, los especialistas en operaciones mejoraran sus
oportunidades de diseñar nuevos procesos que proporcionen de modo agradable
los beneficios que desean los clientes.
El momento en que se reciben los beneficios del servicio y la duración de estos
varían en forma importante. La renta de una cama de un hotel es un servicio de
tiempo real en el que el cliente es un participante activo; si el cliente duerme bien,
los beneficios se obtienen durante la noche e incluso se prolongan hasta el siguiente
día. En contraste, el usuario no participa en la reparación real del reproductor de
DVD; más aún, los beneficios se obtienen de esta reparación no se reciben hasta
que el aparato regresa a casa y se usa de nuevo. Una vez reparado, el aparato
sigue ofreciendo los beneficios de una imagen de mejor calidad durante años antes
de que requiera otro servicio.

El cliente participa mentalmente, pero no físicamente, al ver un pronóstico del


tiempo por televisión, el cual se transmite en tiempo real desde un estudio, aunque
fue creado que el programa. Este servicio proporciona el beneficio inmediato de la
información para tomar una decisión rápida. Por último, la participación del cliente
en el seguro de gastos médicos se limita a llenar una solicitud y pagar el costo de
la póliza; sim embargo, los beneficios (en forma de paz mental) se percibirán
mientras la póliza ofrezca cobertura. Un cliente saludable y honesto esperaría no
reclamar el seguro porque eso significaría que ocurrió algo desagradable.

2.4.4 Los clientes y la operación del servicio

¿Dónde encaja un cliente en la operación de servicio? En las compañías de servicio,


los usuarios participan mucho más en la producción del servicio que en los negocios
de manufactura. Los proveedores de servicios dirigidos a los cuerpos de la personas
esperan por lo general que sus clientes acudan a los que Theodore Levitt ha
denominado “campos de operación”. En otros casos, el personal de servicio visita
al cliente o la empresa trata con sus clientes a distancia a través de canales tanto
físicos como electrónicos.

Los clientes que participan en forma activa en la operación del servicio producen un
impacto significativo en la productividad de la empresa.
característica Servicios Servicios Servicios Servicios
s distintivas dirigidos al dirigidos a dirigidos a la dirigidos a
cuerpo de la posesiones mente de las activos
persona físicas personas intangibles
Los clientes Si pero Si pero Si pero el
no obtienen la obtienen los obtienen las Si resultado
propiedad del resultados del refacciones puede tomar
servicio. servicio de que se una forma
alimentos instalan en grabada o
las impresa (por
reparaciones ejemplo una
informante de
consultoría)
Los Si pero los Si pero el
resultados del elementos resultado Si Si
servicio son tangibles puede ser
desempeños pueden tangible (por
intangibles afectar la ejemplo, ropa
comodidad y limpia)
la
satisfacción
Participación Si pero puede No por lo Si pero puede Algunas
del cliente en tener una general ser solo una veces
la producción actitud más participación
del servicio pasiva que pasiva mental
activa en un sitio
lejano
Otras Algunas Algunas Algunas
personas Si veces veces veces
pueden
formar parte
del servicio
esencial
Mayor Si es difícil Se Con Con
variabilidad establecer establecen frecuencia frecuencia
en las normas normas con pueden pueden
entradas y debido a la frecuencia establecer establecer
salidas participación normas normas
operativas personal
Muchos Varia Varia Varia, es fácil Varia
servicios son depende de depende de hacer juicios
difíciles de la familiaridad la familiaridad de valor
evaluar por y la visibilidad
clientes de los
resultados
Ausencia de Si Si Se puede Si a menos
inventarios grabar para que tome una
después de la su entrega o forma
producción uso posterior grabada o
impresa
El factor Si el servicio Si, si se Sí, pero Si se
tiempo es se entrega en requieren pueden requieren
relativamente tiempo real resultados haber resultados
más estando el rápidos oportunidade rápidos
importante cliente (atención al s para (atención al
presente tiempo cambiar los tiempo
transcurrido) tiempos transcurrido)
durante la
grabación

Los sistemas Solo canales Ambos Ambos


de entrega físicos (para
pueden incluir el servicio
solo canales principal)
físicos (para
el servicio
canales tanto
eléctricos
como físicos
principales)

2.4.5 El servicio como un sistema

El nivel de contacto que una empresa de servicio trata de establecer con sus clientes
en un factor importante para definir todo el sistema de servicios, el cual incluye tres
subsistemas que se interrelacionan: las operaciones del servicio(donde se procesan
las entradas y se crean los elementos del resultado del servicio), la entrega del
servicio(donde se lleva a cabo la integración final de estos elementos y el resultado
se entrega al cliente) y el marketing de servicios, que abarca todos los puntos de
contacto con los clientes, incluyendo la publicidad, la promoción y la investigación
de mercado.

Algunas partes de este sistema son visibles o aparentes para los clientes; otra
permanecen ocultas en lo que se conoce como centro técnico, y el cliente ni siquiera
sabe de su existencia. Ciertos autores usan términos oficina frontal y oficina
posterior (back office) al referirse a las partes visible e invisible de la operación.
Otros hablan de escenario frontal (frontstage) y tras bambalinas (escenario
encubierto, backstage), usando la analogía del teatro para dramatizar el concepto
de que el servicio es una ejecución.

2.4.5.1 Sistema de operaciones de servicio

Al igual que en una obra de teatro, los componentes visibles de las operaciones de
servicio se dividen en las que se relacionan con los actores en el escenario(o
personal de contacto con el cliente) y las que se relacionan con la zona detrás del
escenario o bambalinas (o instalaciones físicas, equipo y otros elementos
tangibles). Lo que sucede tras bambalinas es de poca importancia para los clientes.
Como cualquier audiencia, los clientes evalúan la producción con base en los
elementos que en realidad experimentan durante la entrega del servicio y claro, en
la percepción que tienen del resultado del servicio.

Por supuesto que si el personal y los sistemas tras bambalinas (como la facturación,
los pedidos y la contabilidad) son incapaces de llevar a cabo sus tareas de apoyo
en forma adecuada, de tal manera que afecten la calidad de las actividades en el
escenario, los clientes lo notaran. Por ejemplo, los comensales de un restaurante
se sentirán defraudados si ordenan el pescado anunciado en el menú pero se les
dice que no hay en existencia o se dan cuenta que sus alimentos se cocinaron
demasiados (debido a que los controles del horno se establecieron de forma
inadecuada). Otros ejemplos de fallas tras bambalinas incluyen recibir una cuenta
de hotel incorrecta porque alguien apretó una tecla equivocada, no recibir las
calificaciones escolares debido a una falla de cómputo en la oficina de admisión de
la universidad o sufrir retrasos en un vuelo porque el avión tuvo que ser puesto fuera
de servicio por reparaciones en un motor.
En general, la proporción de la operación de servicio que es visible para los clientes
varía de un acuerdo con el nivel de contacto con este. Puesto que los servicios de
alto contacto involucran a la persona física del cliente, este debe ingresar al negocio
de servicio (aunque ahí se realicen tras bambalinas muchas actividades que los
clientes no pueden ver) o los empleados de servicio y sus herramientas deben
acudir al lugar elegido por el cliente; como ejemplos están los negocios de grúas
que reparan y recogen automóviles en carreteras o maestros que dan alguna clase
particular en el hogar o la oficina de sus clientes. En contraste, los servicios de
contacto moderado requieren una participación mucho menor del cliente en la
entrega del servicio; como consecuencia, el componente visible del sistema de
operaciones de servicio es menor.

Los servicios de bajo contacto tienen, por lo general, la estrategia de reducir al


mínimo el contacto entre el cliente y el proveedor del servicio, de tal forma que la
mayor parte del sistema de operaciones de servicio está confirmado tras bambalinas
en una ubicación distante; los elementos del escenario o zona de contacto con el
cliente se limitan comúnmente a contactos por correos o telecomunicaciones.
Piense por un momento en la compañía telefónica que le da servicio. ¿Tiene una
idea de donde se ubican sus instalaciones de servicio? Por ejemplo, en panamá se
encuentra uno de los call centers (centro de atención telefónica a clientes) más
grandes de Centroamérica que forma parte de una red de más de 65,000 empleados
en 27 países que dan servicio a empresas como Decamerón, banco uno, Nestlé y
a la proveedora de energía eléctrica Electra Noroeste.

2.4.5.2 El drama de la entrega del servicio

Como señalamos previamente, el teatro es una buena metáfora de los servicios


porque la entrega consiste en una serie de procesos que los clientes experimentan
como una ejecución.
Esta es una perspectiva útil, en particular para los proveedores de servicio de alto
contacto (como médicos, educadores, restaurantes y hoteles) y para las compañías
que atienden muchas personas en forma simultánea, en lugar de proporcionar un
servicio individualizado (por ejemplo, los deportes profesionales, los hospitales y el
entrenamiento). Como vemos, los servicios de reparación de relojes poseen pocos
componentes teatrales en el escenario o zona de contacto con el cliente, en
comparación con servicios como los de las líneas aéreas y de los espectáculos
deportivos.

Las instalaciones de servicio conforman el escenario donde el drama se desarrolla.


En ocasiones, el escenario cambia de un actor a otro, por ejemplo, cuando los
pasajeros de una línea aérea se desplazan de la entrada a la terminal, luego a los
mostradores de registro, después a las salas de abordaje y, por último, entran al
avión. El escenario puede tener muy pocos objetos de utilería, como en una oficina
postal típica, que atiende a ser más bien utilitaria, o puede ser un escenario
elaborado, como en algunos hoteles recreativos modernos. Muchos dramas de
servicio tienen un guion escrito, como el modo de proporcionar servicio en el
escenario de un restaurante formal, mientras que otros son improvisados por
naturaleza.

Algunos servicios incluyen más rituales que otros. En ambientes muy estructurados
como la practica dental de un consultorio, la forma en que los actores (en este caso,
las recepcionistas los higienistas dentales, los técnicos y los dentistas) se desplazan
en el escenario (consultorio), los objetos del escenario (mobiliario y equipo) y otros
actores se definen de manera análoga a un cuadro teatral.

No todos los proveedores de servicio exigen que los clientes asistan a las
presentaciones en el teatro de la empresa, ya que, en muchos casos, las
instalaciones del cliente ofrecen el escenario donde los actores actuaran con sus
objetos de utilería; por ejemplo con frecuencia se contratan contadores externos
para que proporcionen servicios especializados en el sitio donde se encuentra el
cliente. Aunque esto es conveniente para el usuario, no siempre es muy atractivo
para los contadores visitantes, ¡pues a veces se encuentran trabajando en sótanos
infestados de ratas o haciendo un inventario de alimentos congelados en un
congelador de almacenamiento. Los vínculos de telecomunicación ofrecen un
ambiente de ejecución alternativo porque permiten que los clientes participen en el
drama desde un sitio lejano (una opción de entrega que los contadores visitantes
han esperado por mucho tiempo, quienes quizá preferirían trabajar para sus clientes
desde la comodidad de sus propias oficinas a través de módems y computadoras).

El personal que se encuentra en el escenario integra una obra teatral y desempeña


papeles como los actores en un drama, recibiendo el apoyo del equipo de
producción tras bambalinas. En algunos casos se espera que utilicen disfraces
especiales en el escenario, la ropa de protección (por tradición blanca) que utilizan
los dentistas, los uniformes extravagantes que usan a menudo los porteros de
hoteles y la ropa de trabajo café que visten los conductores de la UPS. Cuando los
empleados de servicio usan ropa distintiva, se diferencian del personal de otras
empresas. En este sentido, los diseños de los uniformes son vistos como una forma
de empaque que ofrece evidencia física de la identidad de marca. En muchas
empresas de servicio, la selección del diseño y los colores del uniforme se integra
en forma cuidadosa a otros elementos de diseño corporativo.

Muchos empleados en el escenario deben adaptarse tanto a un código de vestuario


como a normas de arreglo personal, como la regla de Disney de que los empleados
no pueden usar barba. Según la naturaleza de su trabajo, el personal podría tener
que aprender y repetir líneas específicas que varían desde anuncios en diversos
idiomas hasta un sonsonete de ventas (solo recuerde al último vendedor de
telemarketing con el que hablo) o un saludo de entrada como “¡que tenga buen día!”.
Y, justo como en el teatro, las organizaciones usan con frecuencias guiones para
definir el comportamiento de los actores y sus líneas; además del saludo hablado,
se requiere el contacto ocular, las sonrisas y el saludo de mano, otras reglas para
conducirse incluyen la prohibición de fumar, comer o beber, así como evitar mascar
chicle durante el trabajo.
Bajo Contacto Alto

Tamaño (1) Reparación (2) Medico


de la de
audiencia automóviles
Pequeña Reparación de Peluquero
relojes
Pequeña Reparación de Abogado
calzado
(3) empresa de (4) aerolíneas
Grande servicio publico

Grande Seguros Espectáculos


deportivos
Grande Detallista de restaurantes
descuento

Tamaño de la audiencia = número de personas que recibe el servicio en forma


simultánea.

Contacto = cantidad de tiempo en el escenario/cantidad de tiempo tras bambalinas

2.4.6 Como evalúan los clientes el desempeño del servicio

Los desempeños en el servicio (sobre todos los que contienen pocos elementos
tangibles) son más difíciles de avaluar. Por consiguiente, hay un mayor riesgo de
realizar una compra insatisfactoria. Los clientes que han comprado un bien físico
que demuestra ser una mala decisión se recuperan fácilmente de su error; por
ejemplo, pueden devolver un reproductor de discos compacto defectuoso, cambiar
la ropa que no se de la talla correcta o hacer uso de la garantía para que reparen
su automóvil. Estas opciones no están disponibles en el caso de los servicios,
aunque la recuperación es más fácil para algunos que para otros. En el caso de los
servicios dirigidos a posesiones físicas, la repetición del desempeño podría ser una
opción aceptable. Por ejemplo, un servicio de limpieza puede volver a limpiar una
oficina si un cliente se queja por la calidad de trabajo. En contraste, los servicios
dirigidos al cuerpo de las personas son más difíciles de reparar, pues el cabello
volverá a crecer y se corregirá un mal corte, mientras que las consecuencias de una
operación quirúrgica incorrecta o de un tatuaje mal realizado pueden durar para
siempre.

Los servicios dirigidos a las mentes de las personas como la educación, los
espectáculos en vivo o los encuentros deportivos son también difíciles de remplazar
si la calidad no satisface las expectativas de los clientes. Los asistentes a una obra
de teatro no pueden pedir la devolución de su dinero si los actores realizan una
actuación pobre o el guion es malo. Los fanáticos de los deportes tampoco esperan
una devolución de su dinero si su equipo favorito juega mal; en vez de eso, utilizan
otros métodos para hacer saber a los jugadores su insatisfacción. De modo similar,
las universidades, por lo general, no compensan a los estudiantes por las clases de
mala calidad. Incluso si una institución aceptara que los estudiantes insatisfechos
repitieran las clases en forma gratuita con un instructor diferente, los estudiantes
tendrían que invertir tiempo adicional y esfuerzo mental.

Por último, los servicios dirigidos a activos intangibles constituyen retos para los
clientes cuando la calidad del servicio es insatisfactoria. Los errores bancarios o
contables no se detectan hasta tiempo después, cuando ya se dañó la reputación
de un cliente. Por ejemplo, cuando se devolvió un cheque en lugar de pagarlo o se
registró una declaración de impuestos incorrecta. Los clientes que reciben una
recomendación de consultoría o una opinión médica que los hace dudar tienen la
opción de buscar una segunda opinión, pero esto requerirá dinero, tiempo y
preocupación adicionales.
2.4.6.1 Características de búsqueda

Los bienes físicos destacan las características que permiten a los clientes evaluar
un producto antes de comprarlo. Las características como el estilo, el color, la
textura, el gusto y el sonido permiten a los posibles compradores probar, degustar
o manejar el producto antes de su compra. Estas peculiaridades tangibles ayudan
a los usuarios a comprender y evaluar lo que obtendrán a cambio de su dinero y
reducen la sensación de incertidumbre o riesgo relacionada con la compra. Los
bienes como la ropa, el mobiliario, los automóviles, el equipo electrónico y los
alimentos poseen muchas características de búsqueda. Es importante anotar que
la tecnología informática está creando un consumidor más informado y más
exigente que adquiere mayor poder de intercambio.

2.4.6.2 Característica de experiencia

Estas son propiedades que no se pueden evaluar antes de la compra. Los clientes
deben experimentar estas particularidades para saber lo que compraron. Las
vacaciones, los espectáculos en vivo, los encuentros deportivos y los restaurantes
pertenecen a esta categoría. Aunque las personas examinen folletos, revisen sitios
de internet que expliquen las características de un destino para ir de vacaciones,
vean películas de viajes o lean artículos de expertos, no podrán evaluar o sentir en
realidad la asombrosa belleza de escalar los andes o la magia de bucear en el caribe
hasta que lo experimenten. Los clientes tampoco pueden confiar en la información
de amigos, familiares u otras personas al evaluar estos u otros servicios. Recuerde
sus propias experiencias al seguir recomendaciones de amigos para ver alguna
película. Aunque haya entrado al cine con grandes expectativas, se pudo haber
sentido defraudado después de ver la película si esta no cumplió con sus
expectativas. Personas distintas interpretan o responden al mismo estimulo de
diferentes maneras.
2.4.6.3 Características de credibilidad

Las características del resultado del servicio que los clientes encuentran posibles
de evaluar, incluso después de la compra y el consumo se conocen como
características de credibilidad, porque el cliente es obligado a confiar en que se
proporcionaron ciertos beneficios aunque sea difícil documentarlos, por ejemplo,
muy pocas personas tienen conocimientos sobre mercados financieros para evaluar
si su corredor de acciones obtuvo los mejores rendimientos posibles sobre sus
fondos invertidos. Los pacientes no pueden evaluar, por lo general, que tan bien
realizaron sus dentistas procedimientos dentales complejos y la mayoría de los
estudiantes universitarios simplemente deben tener fe en que sus profesores les
proporcionan una experiencia educativa valiosa.

En resumen, la mayoría de los servicios se ubican desde el centro hasta la derecha


de la escala, lo que refleja dos de las diferencias básicas entre los bienes y servicios
que analizamos en el capítulo 1: La intangibilidad de los desempeños en el servicio
y la variabilidad de las entradas y salidas, lo que conduce a menudo a problemas
de control de calidad. Estas características constituyen retos especiales para los
gerentes de empresas de servicio y les exigen buscar formas de dar confianza a los
clientes y de reducir los riesgos percibidos con relación a la compra y al uso de
servicios cuyo desempeño y valor no es posible predecir con facilidad.

2.4.7 La búsqueda de la lealtad de los clientes

La lealtad es un término antiguo que se ha utilizado históricamente para describir la


fidelidad o la devoción entusiasta a un país, una causa o un individuo. En nuestros
días y en el contexto empresarial, se usa para referirse a la disposición de los
clientes a preferir una compañía y comprar o utilizar sus productos o servicios en
forma consistente y, mejor aún, exclusiva, además de recomendar los productos de
la compañía a sus amigos y conocidos. Sim embargo, la lealtad a una marca va más
allá del comportamiento especifico e incluye preferencia, gusto y futuras
intenciones. Richard Oliver sostiene que los clientes primero se vuelven leales en el
sentido cognitivo, con la percepción obtenida de la información de atributos de
marca, de que una marca es preferible entre una serie de alternativas. En la
segunda etapa, conocida como lealtad afectiva, los clientes comienzan a apreciar
la marca con base en repetidas instancias de uso de satisfacción. A la competencia
le resulta difícil menoscabar esta sensación con argumentos. En la tercera etapa de
la lealtad conativa, los consumidores se comprometen a volver a comprar la misma
marca, lo que lleva a la cuarta etapa, lealtad de acción, que resulta en la compra
repetida. Las “perspectivas de servicio” visualizan claramente estos conceptos.

“pocas compañías piensan en sus clientes en términos anuales”, dice Federick


Reichheld, autor del efecto lealtad y destacado investigador de este tema. Y, sin
embargo, es exactamente lo que un cliente significa para una compañía: una fuente
consistente de ingresos en un periodo de muchos años. No obstante, no se puede
dar por sentada esta lealtad. Solo se mantendrá si el cliente siente que recibe mejor
valor (incluso una calidad superior en la relación con el precio) que el que obtendría
si cambiara de proveedor. Si la compañía original lo decepciona o si un competidor
le ofrece mucho mejor valor, es posible que abandone a su proveedor.

El fundamento de la verdadera lealtad reside en la satisfacción del cliente, donde la


calidad del servicio es un elemento clave. Los usuarios muy satisfechos, o incluso
complacidos, tienen mayores posibilidades de convertirse en apóstoles leales de
una empresa, de consolidar sus compras con un solo proveedor y de difundir
recomendaciones positivas. La insatisfacción, por otro lado los aleja.

La relación entre satisfacción y lealtad puede dividirse en tres zonas principales:


deserción, indiferencia y afecto. La zona de deserción (el termino deserción se
utiliza para describir la acción de los clientes que desaparecen de la pantalla del
radar de una empresa y transfieren su lealtad a la marca de otro proveedor) se
presenta con bajos niveles de satisfacción. Los clientes cambiaran de proveedor, a
menos que los costos de ese cambio sean elevados o que no haya alternativas
viables o convenientes. Los clientes muy insatisfechos se pueden convertir en
“terroristas” al difundir una gran cantidad de comentarios negativos acerca del
proveedor de servicios. La zona de indiferencia se localiza en niveles intermedios
de satisfacción. Aquí los clientes están dispuestos a cambiar de proveedor si
encuentran una mejor alternativa. Por último, la zona de afecto se localiza a niveles
muy altos de satisfacción, donde los usuarios tienen una lealtad tan elevada que no
buscan proveedores alternativos del servicio. Los clientes que alagan a la empresa
en público y que la recomiendan a otro se denominan “apóstoles”.

Reichheld y Sasser popularizaron el concepto de deserción cero para referirse a la


acción de mantener a todos los clientes que una empresa puede atender en forma
rentable. Un índice creciente de deserciones no solo indica que existe un problema
de calidad, sino que también señala el riesgo de una caída en la rentabilidad. Los
grandes clientes no desaparecen de la noche a la mañana; suelen mostrar su
creciente insatisfacción con una reducción consistente en sus compras. Las
compañías observadoras analizan con cuidado las tendencias de las compras de
sus clientes y reaccionan con rapidez mediante estrategias de recuperación de
servicio en el caso de quejas u otras fallas de servicio.

Hay muchas maneras de decepcionar a los clientes a través de fallas en la calidad


de servicios. Una importante fuente de decepción, en especial en los servicios de
alto contacto, radical en el mal desempeño de los empleados, y si un cliente percibe
un servicio de baja calidad por parte del personal, se reduce la posibilidad de
retenerlo. Reichheld y otros investigadores creen que hay un vínculo explicito entre
la satisfacción del cliente con el servicio, por un lado, y la satisfacción de los
empleados con su trabajo y se consideran bien tratados por sus empleadores,
tendrán la motivación necesaria para mantenerse leales a la compañía durante un
lapso prolongado, en lugar de cambiar empleo constantemente.

Los empleados competentes y leales tienden a ser más productivos, a conocer


mejor a sus clientes y a prestar mejor calidad de servicio que los nuevos. En
resumen la lealtad de los empleados contribuye a la lealtad de los clientes a través
de una serie de vínculos que, para Heskett, Sasser y Schlesinger, contribuyen la
“cadena de utilidad en el servicio”.

Una de las formas de reducir la deserción es a través de mecanismos de


recuperación del servicio que permitan “corregir” una mala experiencia del cliente y
evitar que este se vaya. Otra opción consiste en incrementar las barreras para
realizar el cambio de proveedor. Muchos servicios aplican costos de cambio
naturales (por ejemplo, a los clientes les cuesta mucho trabajo cambiar su cuenta
bancaria principal, en especial cuando muchas deudas directas, créditos y otros
servicios relacionados están vinculados a esa cuenta, además de que muchos
usuarios no están dispuestos a aprender acerca de los productos y procesos de un
nuevo proveedor).

También se pueden crear costos de cambio al instituir sanciones contractuales


como las tarifas de transferencia que cobran algunas agencias de bolsa por cambiar
acciones y bonos a otra institución financiera. Sim embargo, las compañías deben
tener cuidado para evitar que los clientes se sientan secuestrados. La empresa que
tiene muchas barreras para el cambio y un servicio de mala calidad podría provocar
actitudes negativas y una mala comunicación de boca en boca. “En cierto momento
ocurre la gota que derrama el vaso y el cliente que antes permanecía inactivo
pensara que ya tuvo suficiente” y cambiara de proveedor del servicio.

2.4.8 Quien es mi cliente

La palabra cliente proviene del griego antiguo y hace referencia a la persona que
depende de. Es decir, mis clientes son aquellas personas que tienen cierta
necesidad de un producto o servicio que mi empresa puede satisfacer. Esta
afirmación sigue plenamente vigente en la actualidad y debería ser la base para
definir la misión de la empresa, si esta se quiere orientar a sus clientes.

En realidad el termino cliente tiene un significado idéntico al de la palabra public del


concepto public relations( mal traducido en español como relaciones publicas). Así
pues, la traducción correcta y verdadero objetivo del public relations no es otro que
<<relaciones con mis públicos>>, entendiéndose por públicos los diferentes tipos
de clientes con los que me relaciono. Cliente es aquel que depende de nosotros
para poder cubrir una necesidad no satisfecha.

2.4.8.1 Tipos de clientes

Una vez entendido el significado real de la palabra <<cliente>> (o<<publico>>) ya


podemos pasar a distinguir diferentes tipologías de clientes que tienen en común su
relación con nuestra empresa para poder satisfacer una necesidad especifica

2.4.8.2 Clientes internos

Accionistas. Son los que intervienen en la compañía. Esperan de estas que les
aporte beneficios y que les informe de cómo evolucionan los principales indicadores
económicos.

Personal. Son los que desarrollan el servicio. Esperan que se reconozca su labor,
se les forme y se les de las herramientas necesarias para ejecutar su trabajo.

2.4.8.3 Clientes externos

Canales de comercialización. Son los que distribuyen el producto. Esperan de la


empresa una comisión acorde a los resultados y una seguridad en la relación,
proveedores. Son los que nos venden productos y materias primas. Esperan el
cumplimiento de los pactos, cierto tipo de exclusividad y una planificación de las
compras.
Mercado de referencia. Son los que influyen en nuestras decisiones (consultores,
universidades…). Esperan posibles subvenciones o renumeraciones, así como la
posibilidad de realizar experimentos, pruebas piloto. Mercado de influencia. Son los
que influyen en el cliente final (presa autoridades…).

2.4.8.4 Clientes finales

 Cliente actual. Es el que compra. Espera una atención y prestación de servicio


satisfactorias.
 Cliente del competidor. Es el que compra a la competencia. Espera que nos
dirijamos a él con una mejor oferta de valor que la que ya tiene.
 Cliente potencial no usuario. Es que él podría comprar pero no lo hace. Espera
(aunque no lo explicite) que le expliquemos de qué modo nuestro producto cubre
sus necesidades.
 Cliente antiguo recuperable. Es el cliente que compraba pero ahora ya no
compra. Espera que nos dirijamos a él con una nueva oferta de valor que mejore
la anterior.
 El cliente final no es el único. Debemos atender también a nuestros clientes
internos y externos.
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

2.5 Generalidades de Tonalá Chiapas

Tonalá es una ciudad al sudoeste de Chiapas y cabecera de la región IX Istmo-


Costa; considerada la tercera ciudad en importancia económica del estado; se
encuentra asentada en la transición de la Llanura Costera del Pacífico y la Sierra
Madre de Chiapas. Posee un estilo muy propio, con construcciones estilo domestico
costeño, cuyo crecimiento demográfico avanza rápidamente y cuya vida social gira
en torno al parque central, el cual está adornado por una estela “Tlaloc” de influencia
teotihuacana. A la ciudad se le considera un lugar estratégico, sea por tratarse sitio
de paso (Tuxtla Gutiérrez-Tapachula), como por proveer a la capital del estado de
una abundante producción de pescados, moluscos y mariscos, además de ser
centro de una de las principales regiones ganaderas de Chiapas y poseer una
próspera industria turística en desarrollo.

3.1.2 Situación Geográfica

El municipio se ubica en la Región Socioeconómica IX Istmo-Costa. Las


coordenadas de la cabecera municipal son: Latitud 16° 05' 22 N y Longitud 093° 45'
05 W, se ubica a una altitud de 60 metros sobre el nivel del mar; se encuentra
aproximadamente a 100 km (42.56 grados) en línea recta y 151 km por carretera
de Tuxtla Gutiérrez, capital del estado. Se ubica en los límites de la Sierra Madre y
de la Llanura Costera del Pacífico, presentando un relieve variado, sus coordenadas
geográficas son 16º 06"€™ N y 93º 45"€™ W. Colinda al norte con los municipios
de Villa Flores y Arriaga, al este con Villa Corzo, al sur Pijijiapan, al oeste con el
océano Pacífico.
Según la Constitución Política Siglo XXI del estado de Chiapas, el municipio tiene
una extensión territorial de 1634.33 km², lo que representa un 2.20% de la superficie
total del estado. La densidad de población es de 51.76 hab/km². Estos datos
divergen de los que proporciona el Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI), en los cuales la extensión territorial de Tonalá es de 1867.72 km² y la
de Chiapas es de 73 288.83 km², según la cual, el municipio tonalteco representa el
2.55% de la superficie del estado. Esta variación se debe al hecho de que
el INEGI considera parte del municipio a la Laguna del Mar Muerto. Según cifras del
mismo INEGI, Tonalá cuenta con 286.12 km² de aguas continentales, por lo que, el
municipio en realidad cuenta con 1581.60 km² de tierra firme.

3.1.3 Regiones

La Región IX Istmo-Costa está conformada por cuatro municipios: Arriaga, Tonalá,


Pijijiapan y Mapastepec. Se localiza en el sureste de la República Mexicana y en el
SurSureste del estado de Chiapas, geográficamente se ubica entre los 15° 18’ y
16°16’ de latitud norte y entre los 92° 55’ y 94° 03’ de longitud oeste (carta geográfica
del estado de Chiapas, Gobierno del Estado 1988-1994, HIFET, S. A de C. V.,
México, D. F.); Colinda al norte con los municipios de Cintalapa y Jiquipilas de la
Región II Valles Zoque; Villa Corzo, Villa Flores, La Concordia, Ángel Albino Corzo
y Monte Cristo de la región VI Frailesca; al este con los municipios de Acacoyagua
y Acapetahua de la región X Soconusco y Siltepec de la región XI Sierra Mariscal,
al sur y oeste con el Océano Pacífico y el Estado de Oaxaca, siendo la sede la
Ciudad de Tonalá Chiapas.
3.1.4 Tonalá Chiapas

Tonalá es una ciudad localizada en el sureste de México, asentada en la transición


de la Llanura Costera y la Sierra Madre de Chiapas, y a su vez cabecera de uno de
los 124 municipios que conforman al estado. Su historia se remonta a los tiempos
prehispánicos, ya que existió una antigua Tonalá a pocos kilómetros de la actual y
aún persisten las ruinas de "Iglesia Vieja" que data, según la tradición, de hace 1,500
años. Los nahoas fueron quienes impusieron el nombre de Tonalá al pueblo y la
comarca que tuvieron bajo su dominio.

En el período de la conquista, los tonaltecos o turulos hicieron frente a los soldados


de Pedro de Alvarado en su paso hacia Guatemala. En la época de la Colonia se
erigió el Cabildo y el templo principal del pueblo. Tonalá fue el único escenario
chiapaneco en que se combatió por la Independencia de México; la célebre batalla
tuvo lugar en Chincúa y en ella participó el gran insurgente don Mariano Matamoros.

Sus alrededores

 Puerto Arista, A tan sólo 19 km, (aproximadamente 15 minutos) de Tonalá, se


encuentra Puerto Arista, principal destino de sol y playa para los chiapanecos.
Contando con un hermoso paisaje y amplia y extensa playa de más o menos 40
km de arena fina color gris, se puede practicar toda clase de deportes playeros,
de agradables paseos en moto y degustar en casi 50 restaurantes locales la
variedad de platillos exquisitos preparados a base de pescados y mariscos del
mismo puerto. Puerto Arista, cuenta con certificado RAMSAR, por el cual es
santuario de la tortuga marina, ofreciendo además servicios de hospedaje en
confortables hoteles, casas de huéspedes y cabañas.
 Campamento Tortuguero, Encargado de la protección y preservación de la
tortuga marina, principalmente la Golfina, se localiza a tan sólo 20 km de la
ciudad de Tonalá, por la carretera costera Tonalá-Puerto Arista. El periodo de
arribo de la tortuga es de julio a octubre, siendo su temporada pico a partir de
septiembre, su liberación es de julio a diciembre de cada año. En el campamento
se realizan recorridos nocturnos en coordinación con el personal de la
CONANP).
 Parque Niños Héroes, Localizado en el corazón de Puerto Arista, es un lugar
que ofrece diversión, deliciosa gastronomía local y momentos de esparcimiento.
 Centro Ecoturístico El Madresal, Situado en el último rincón del paradisíaco
municipio de Tonalá, dentro de la comunidad “Manuel Ávila Camacho”, llamada
también “Ponte-Duro”, está enclavada en el pacifico mexicano, a 40 minutos de
Tonalá. Es un lugar muy apropiado para los paseos en lancha, pesca deportiva
y el aprecio a la majestuosidad de los manglares y la exótica flora y fauna local,
además de que permite la práctica de deportes como fútbol y voleibol playero.
 Boca del Cielo, Debe su nombre a la impresión de ser una entrada al cielo, que
une los colores del agua con el atardecer y la puesta del sol. Se localiza a 38 km
de la ciudad de Tonalá, por la carretera Tonalá-Puerto Arista.
 Playa del Sol, Forma parte de la extensión territorial de las playas del Océano
Pacifico y se localiza a tan sólo 13 kilómetros de Tonalá llegando por la carretera
Tonalá-Puerto Arista, tomando el desvío a Cabeza de Toro, inclusive se tiene
acceso desde la Prolongación del Boulevard Mariano Matamoros de Puerto
Arista. Es el sitio idóneo para hacer recorridos en motocicleta por la playa de fina
arena color gris y admirar la belleza de la puesta del sol, cuenta con servicios de
restaurant tipo palapa con chapoteaderos.
 Bahía de Paredón, Se localiza a 14 kilómetros de Tonalá, tomando la carretera
federal de Tonalá a Paredón. Es parte de la extensión de la rivera del mar
muerto, no tiene playa de arena debido a su oleaje, es una villa de pescadores
y centro de abastecimiento de productos del mar. Se pueden practicar deportes
acuáticos y disfrutar de sus variados platillos hechos a base de mariscos,
servidos en cualquiera de sus seis restaurantes u hospedarse en un hotel de
clase sencilla en el centro de la localidad.
3.1.5 Restaurante Baby Lam
El restaurante Baby Lamb ofrece una exquisita barbacoa y consomé de borrego
al estilo estado de México y ofrecemos ricos postres.

3.1.6 Antecedentes

En el año 1980 el restaurante Baby Lamb no empezó en un local sino se dio a


conocer cuando el dueño en fiestas familiares hacia barbacoa de borrego para los
invitados de ahí a las personas les fue gustando y ya preguntaban quien lo hacía y
en donde lo vendían al enterarse el dueño le surgió la idea de hacer un negocio
familiar donde pudiera vender más, y en 1981 el dueño Jesús González Reyes y su
esposa María Evelia Escobar Vázquez empezaron vendiendo por pedidos viendo
que le iba muy bien abrió el negocio en la casa y empezaron a vender todos los
fines de semana después de cierto tiempo ya no se daban abasto y decidió comprar
un terreno donde haría otro local para vender y así fue que se abrió en el año 2008
el segundo local donde el espacio es más grande tiene una vista hacia el corral de
los borregos y es una atracción para los niños que llegan. Hace más de 30 años
que se fundó el restaurante Baby Lamb

3.1.7 Misión y visión

 MISION: Ofrecer productos de alta calidad a un precio justo, a través de brindar


un excelente servicio e higiene a nuestros clientes.
 VISION: Ser el mejor restaurante por excelencia en el servicio especializado en
barbacoa estilo Estado de México manteniendo el mejor personal capacitado
para la atención de nuestros clientes.
3.1.8 Organigrama

Gerente del
restaurante

Jefe de piso Chef Controlador general

Meseros Cajero

Mozos

3.1.9 Políticas
 Ofrecer un buen servicio
 Alcanzar un servicio rápido y eficiente
 Llevar a cabo un proceso de higiene en todas las áreas del restaurante y
alimentos.
 Brindar trato justo a los clientes
 Todos los empleados deben mantener un comportamiento ético e integro
 Motivar y formar a todo el personal que trabaja en el restaurante
 Todos los empleados deberán tener buen aspecto
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Definición del tipo de investigación.

Aunque el método científico es uno, existen diversas formas de identificar su


práctica o aplicación en la investigación. De modo que la investigación se puede
clasificar de diversas maneras. Enfoques positivistas promueven la investigación
empírica con un alto grado de objetividad suponiendo que, si alguna cosa existe,
existe en alguna cantidad y su existe en alguna cantidad se puede medir. Esto da
lugar al desarrollo de investigaciones conocidas como cuantitativas, las cuales se
apoyan en las pruebas estadísticas tradicionales. Pero especialmente en el ámbito
de las ciencias sociales se observan fenómenos complejos y que no pueden ser
alcanzados ser observados a menos que se realicen esfuerzos holísticos con alto
grado de subjetividad y orientados hacia las cualidades más que a la cantidad. Así
se originan diversas metodologías para la recolección y análisis de datos (no
necesariamente numéricos) con los cuales se realiza la investigación conocida con
el nombre de Cualitativa.

Un proyecto de investigación nace con una idea que tiene el investigador de estudiar
un tema de su interés, y que al revisar la literatura disponible encuentra un problema
o área de oportunidad a atender. Y cuando se define el problema de investigación,
es momento también de establecer el alcance de la misma. Cuando se habla sobre
el alcance de una investigación no se debe pensar en una tipología, ya que más
que una clasificación, lo único que indica dicho alcance es el resultado que se
espera obtener del estudio. Según Hernández, (2009), de una investigación se
pueden obtener cuatro tipos de resultados. La clasificación es importante, pues el
tipo de estudio dependerá la estrategia de Investigación que utilizar para ello.

Continuando se explicará brevemente cada una de ellas:

Estudios exploratorios: se efectúan normalmente, cuando el objetivo es examinar


un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordada
antes. Es decir, cuando la revisión de la literatura revelo que únicamente hay guías
no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio.

Estos estudios sirven para familiarizarnos con fenómenos relativamente


desconocidos, para obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una
investigación más completa sobre un contexto particular en la vida real, investigar
problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales
de determinada área, identificar conceptos o variables promisorias, establecer
prioridades para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones.

Estudios descriptivos: con mucha frecuencia, el propósito de investigador es


describir situaciones y eventos, Esto es, decir como es y cómo se manifiesta
determinado fenómeno. Los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis. Miden o evalúan diversos aspectos,
dimensionales o componentes del fenómeno a investigar. Desde el punto de vista
científico, describir es medir. Esto es, es un estudio descriptivo se selecciona una
serie de cuestiones y se mide cada una de ella independientemente, para así
(válgase la redundancia) describir lo que se investigue.

Estudios correlaciones: pretenden responder a preguntas de investigación como


estas: ¿Conforme transcurre una psicoterapia orientada hacia el paciente aumenta
su autoestima?; ¿a mayor variedad y autoestima en el trabajo corresponde mayor
motivación intrínseca respecto a la tarea laboral, es decir, este tipo de estudio tiene
como propósito medir el grado de relación que existe entre dos o más conceptos o
variables (en un contexto particular.

La utilidad y el propósito principal de los estudios correlaciónales son saber cómo


se puede comportar un concepto o variable conociendo el comportamiento de otras
variables relacionadas. Es decir, intentan predecir el valor aproximado que tendrá
un grupo de individuos en una variable a partir del valor que tienen en la variable o
variables relacionadas.”
Estudios explicativos: Van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o
del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder a las
causas de los eventos físicos y sociales, como su nombre lo indica, su interés se
centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da este o
porque dos o más variables están relacionadas.

Las investigaciones explicativas son más estructuradas que las demás clases de
estudios y de hecho implican los propósitos de ellas (exploración, descripción y
correlación). Además de que proporcionan un sentido de entendimiento del
fenómeno a que hacen referencia.”

Con base a lo anterior el tipo de investigación que se llevara a cabo en esta tesis es
el estudio exploratorio, debido que el objeto a investigar es “La capacitación como
estrategia para desarrollo del personal: caso Restaurante “Baby Lamb” ya que es
un tema que no ha sido abordado con anterioridad en la ciudad de Tonalá, Chiapas
y se pretende tener una información más amplia y completa del tema a estudiar.

4.2 Formulación de la hipótesis

Podemos definir la hipótesis como un intento de explicación o una respuesta


"provisional" a un fenómeno. Su función consiste en delimitar el problema que se va
a investigar según algunos elementos tales como el tiempo, el lugar, las
características de los sujetos, etc.

Llegar a comprobar o rechazar la hipótesis que se ha elaborado previamente,


confrontando su enunciado teórico con los hechos empíricos, es el objetivo
primordial de todo estudio que pretenda explicar algún campo de la realidad.

Tipos de hipótesis:

Representa un elemento fundamental en el proceso de investigación. Luego de


formular un problema, el investigador enuncia la hipótesis, que orientará el proceso
y permitirá llegar a conclusiones concretas del proyecto que recién comienza. La
hipótesis bien formulada tiene como función encausar el trabajo que se desea llevar,
además que aclaran acerca de cuáles son las variables, que han de analizarse y las
relaciones que existen entre ellas, y permiten derivar los objetivos del estudio
constituyéndose en la base de los procedimientos de investigación.

Se constituyen en un eslabón imprescindible entre la teoría y la investigación que


llevan al descubrimiento de un hecho. Las razones anteriormente esgrimidas hacen
suponer que éstas ocupan un lugar primordial en la investigación al proporcionar los
elementos necesarios que permitirán llegar a los datos necesarios que permitirán
llegar a los datos y resolver el problema planteado. Las hipótesis son el punto de
enlace entre la teoría y la observación. Su importancia en que dan rumbo a la
investigación l sugerir los pasos y procedimientos que deben darse en la búsqueda
del conocimiento.

Cuando la hipótesis de investigación ha sido bien elaborada, y en ella se observa


claramente la relación o vínculo entre dos o más variables, es factible que el
investigador pueda:

Elaborar el objetivo, o conjunto de objetivos que desea alcanzar en el desarrollo de


la investigación

Seleccionar el tipo de diseño de investigación factible con el problema planteado.

Seleccionar el método, los instrumentos y las técnicas de investigación acordes con


el problema que se desea resolver, y seleccionar los recursos, tanto humanos como
materiales, que se emplearán para llevar a feliz término la investigación planteada.

Clasificación de las Hipótesis:

● Hipótesis nula. Para todo tipo de investigación en la que tenemos dos o más
grupos, se establecerá una hipótesis nula.

La hipótesis nula es aquella que nos dice que no existen diferencias significativas
entre los grupos.

Una hipótesis nula es importante por varias razones:

1. Es una hipótesis que se acepta o se rechaza según el resultado de la


investigación.
2. El hecho de contar con una hipótesis nula ayuda a determinar si existe una
diferencia entre los grupos, si esta diferencia es significativa, y si no se debió al azar.

● Hipótesis conceptual. Es la hipótesis que se formula como resultado de las


explicaciones teóricas aplicables a nuestro problema. Nos ayuda a explicar desde
el punto de vista teórico el fenómeno que estamos investigando.

Es la hipótesis orientadora de la investigación, intenta enfocar el problema como


base para la búsqueda de datos. No puede abarcar más de lo propuesto en los
objetivos de la investigación o estar en desacuerdo con ellos.

Podemos enunciarla como una relación causal o determinante proveniente del


planteamiento del problema, de donde se desprenden las variables.

● Hipótesis de trabajo. Es aquella que le sirve al investigador como base de su


investigación, o sea, trata de dar una explicación tentativa al fenómeno que se está
investigando. Ésta es la hipótesis que el investigador tratará de aceptar como
resultado de su investigación, rechazando la hipótesis nula.

Se dice que la hipótesis de trabajo es operacional por presentar cuantitativamente


(en términos medibles) la hipótesis conceptual o general.

● Hipótesis alternativa. Al responder a un problema, es muy conveniente proponer


otras hipótesis en que aparezcan variables independientes distintas de las primeras
formulamos. Por tanto, para no perder tiempo en búsquedas inútiles, es necesario
hallar diferentes hipótesis alternativas como respuesta a un mismo problema y elegir
entre ellas cuáles y en qué orden vamos a tratar su comprobación.

Las hipótesis, naturalmente, serán diferentes según el tipo de investigación que se


esté realizando. En los estudios exploratorios, a veces, el objetivo de la
investigación podrá ser simplemente el de obtener los mínimos conocimientos que
permitan formular una hipótesis.
También es aceptable que, en este caso, resulten poco precisas, como cuando
afirmamos que "existe algún tipo de problema social en tal grupo", o que los planetas
poseen algún tipo de atmósfera, sin especificar de qué elementos está compuesto.

DETERMINAR EL TIPO DE INVESTIGACIÓN DE ESTE TRABAJO

Hipótesis:

“Si se aplica como estrategia la capacitación al personal, mejorará la calidad


en el servicio del Restaurante Baby Lamb”.

Variable Independiente: Capacitación

Variable Dependiente: Calidad en el Servicio

4.3 determinación del universo de investigación

4.4 selección, diseño y aplicación de las técnicas e instrumentos de


recopilación de información
4.5 Procesamiento, tabulación estadística, representación gráfica, análisis e
interpretación de los resultados de la investigación.

A continuación, se presenta el modelo del cuestionario que se aplicó durante la


investigación.

Colaboradores

UNIVERSIDAD VALLE DEL GRIJALVA

El presente cuestionario tiene como objetivo recabar


información sobre la capacitación como estrategia del
desarrollo del personal del restaurante Baby Lamb.

Instrucciones: Marque con una “X” su respuesta

1.-Considero que los procesos en mi área están claramente definidos


Si No Tal vez Commented [D1]: Opciones como esta no me deja clara
la intensión de respuesta del encuestado

1- Consideras que los procesos de tus tareas está:


a) Bien definidos b) Definidos c) Poco definidos d) Nada definidos
2.- Las políticas de calidad están claramente definidas en todo el Restaurante
Si No Tal vez
3. Considra que las políticas del restaurante están:
a) Perfectamente claras b) Claras c) Poco claras d) Nada Calaras

3.- Durante mi jornada de trabajo brindo un servicio de calidad a mis clientes


asignados
Si No A veces
4.- Me interesa conocer cuáles son los objetivos del restaurante y los planes para
alcanzarlos
Si No Tal vez
5.- Dispongo de materiales y utensilios suficientes para realizar mi trabajo
Si No A veces
6.- Considero justa mi remuneración, comparada con cargos similares en otros
restaurantes
Si No Tal Vez
7.- Los beneficios que recibo son comprables con los que ofrecen otros restaurantes
que conozco
Si No A veces
8.- Mi jefe reconoce el esfuerzo y trabajo adicional
Si No A veces
9.- Mi jefe usualmente está disponible para hablar con el
Si No A veces
10.- Me siento aceptado y tratado con cortesía en el restaurante “Baby Lamb”
Si No A veces

¡Por su aportación Gracias!


COMO SE LLAMA ESTA PARTE DE LA INVESTIGACIÓN Y QUE
NUMERACIÓN LLEVA?

1.-Considero que los procesos en mi área están claramente definidos


Opciones 1 2 3 4 5 6 7 Q %
Si 1 14.29
No 1 1 1 1 57.14
Tal vez 1 1 28.57
Total 7 100%

Ventas

Si 14.29% No 57.14% Tal vez28.57%

¿ Commented [D2]: FALTA EL ANALISIS E INTERPRETACIÓN


DE CADA PREGUNTA
ANALISIS
INTERPRETACIÓN
2.- Las políticas de calidad están claramente definidas en todo el Restaurante
Opciones 1 2 3 4 5 6 7 Q %
Si 1 1 28.57
No 1 1 1 42.86
Tal vez 1 1 28.57
7 100%

Ventas

Si 28.57% No 42.86% Tal vez 28.57%


3.- Durante mi jornada de trabajo brindo un servicio de calidad a mis clientes
asignados
Opciones 1 2 3 4 5 6 7 Q %
Si 1 1 1 1 1 1 85.71
No 0
A veces 1 14.29
Total 7 100%

Ventas

Si 85.71% No 0% A veces 14.29%


4.- Me interesa conocer cuáles son los objetivos del restaurante y los planes para
alcanzarlos
Opciones 1 2 3 4 5 6 7 Q % Commented [D3]: EN NUMERO DE ENCUETSDOS YA NO
VA, SOLO Q Y %
Si 1 1 1 1 1 1 1 7 100 Commented [D4]: Q ES CANTIDAD Y CADA LINEA DEBE
LLEVAR LA SUMATORIA
No 0
Tal vez 0
Total 7 100%

Ventas

Si 100% No 0% Tal vez 0%


5.- Dispongo de materiales y utensilios suficientes para realizar mi trabajo
Opciones 1 2 3 4 5 6 7 Q %
Si 0

No 1 1 1 1 1 5 71.43

A veces 1 1 2 28.57

Total 7 100%

Ventas

Si 0% No 71.43% A veces 28.57%


6.- Considero justa mi remuneración, comparada con cargos similares en otros
restaurantes
Opciones 1 2 3 4 5 6 7 Q %
Si 1 1 1 1 57.14
No 1 14.29
Tal vez 1 1 28.57
Total 7 100%

Commented [D5]: CADA PORCIÓN DE LA GRAFICA DEBE


Ventas LLEVAR EL PORCENTAJE

Si 57.14% No 14.29% Tal vez


7.- Los beneficios que recibo son comprables con los que ofrecen otros restaurantes
que conozco
Opciones 1 2 3 4 5 6 7 Q %
Si 1 1 1 1 57.14
No 1 14.29
A veces 1 1 28.57
Total 7 100%

Ventas

Si 57.14% No 14.29% A veces 28.57%


8.- Mi jefe reconoce el esfuerzo y trabajo adicional
Opciones 1 2 3 4 5 6 7 Q %
Si 1 1 1 42.86
No 0
A veces 1 1 1 1 57.14
Total 7 100%

Ventas

Si 42.86% No 0% A veces 57.14%


9.- Mi jefe usualmente está disponible para hablar con el
Opciones 1 2 3 4 5 6 7 Q %
Si 1 1 1 1 1 1 85.71
No 0
A veces 1 14.29
Total 7 100%

Ventas

Si 85.71% No 0% A veces 14.29%


10.- Me siento aceptado y tratado con cortesía en el restaurante “Baby Lamb”
Opciones 1 2 3 4 5 6 7 Q %
Si 1 1 1 1 57.14
No 1 14.29
A veces 1 1 28.57
Total 7 100%

Ventas

Si 57.14% No 14.29% A veces 28.57%