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UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL


PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN EN
EL INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO
PÚBLICO "VÍCTOR RAÚL HAYA DE LA TORRE" BARRANCA. AÑO
2014.

Presentado por:
Cristina Pilar Damián Espinoza

Asesor:
Mag. José Augusto Arias Pittman

HUACHO- PERÚ

2014
"APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA
GESTIÓN EN EL INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
TECNOLÓGICO PÚBLICO "VÍCTOR RAÚL HAYA DE LA
TORRE" BARRANCA. AÑO 2014".

ll
DEDICATORIA

A DIOS, por darme la vida y bendecido con una


familia maravillosa, y quien a pesar de mis
errores siempre guía mis pasos...

A mi padre: JUAN, quien vive en mí con sus


enseñanzas, su ejemplo y sus ganas de
superación que en vida siempre tuvo ...

A mi madre: CRISTINA, por su fuerza, amor


incondicional y lucha constante ante las
adversidades por sacar adelante a sus hijos ...

A mis hijos: JUAN Y GABRIEL, pedacitos de mí,


quienes día a día alimentan mi alma y se han
convertido en la razón de ser para todos mis
esfuerzos.

111
AGRADECIMIENTOS:

A mi asesor: JOSE AUGUSTO ARIAS


PITTMAN, por su orientación y apoyo
desinteresado al compartir sus conocimientos
y experiencias...

A mi esposo: JOSE, por ser un apoyo


incondicional en los diversos proyectos
emprendidos.

IV
RESUMEN

El presente trabajo de investigación es el resultado del estudio realizado al Instituto


de Educación Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya de la Torre" (IESTP
"VRHT"), consistente en la implementación del Planeamiento Estratégico usando el
Cuadro de Mando Integral y por ende los mapas e indicadores estratégicos resultantes del
análisis realizado.

Se ha utilizado el enfoque aportado por Kaplan & Norton (1992) consistente en el


disefio correspondiente del Cuadro de Mando Integral (CMI), como herramienta de
control en la implementación del Plan Estratégico en el IESTP "VRHT" a través de sus
cuatro perspectivas planteadas: Aprendizaje y crecimiento, procesos internos, financiero y
clientes.

Se ha utilizado diversas técnicas como encuestas y entrevistas al personal jerárquico,


docente, administrativo y alumnado en general; análisis documental y observación directa
a fin de lograr los objetivos: Formular el Cuadro de Mando Integral en el planeamiento
estratégico para mejorar la gestión del IESTP "VRHT", así también se disefió el mapa
estratégico y el cuadro de indicadores financieros y no financieros distribuidos en las
cuatro perspectivas: de Aprendizaje y crecimiento (Se enfocó al Recurso humano),
financiero (A la eficiencia presupuestaria), procesos internos (A la mejora de los procesos
claves) y clientes (A la satisfacción del alumnado).

El CMI ha sido formulado teniendo en cuenta las necesidades del IESTP "VRHT",
ya que al ser una Institución sin fines de lucro su objetivo principal no es obtener ganancias
económicas sino la satisfacción de los usuarios. Es por esto que la perspectiva final en el
mapa estratégico es la del cliente y no la financiera como en el caso de las entidades con
fines de lucro. Esto va permitir que tras ser implantado eficientemente contribuya al logro
de los objetivos estratégicos de una manera eficaz como resultado de una adecuada gestión
integral.

V
ABSTRACT

This research is the result of study at the Institute of Higher Education Technology
Public "Víctor Raul Haya de la Torre" (IESTP "VRHT"), consisting of the implementation
of the Strategic Planning using the Balanced Scorecard and therefore maps and strategic
indicators resulting from analysis.

1 used the Kaplan & Norton provided by (1992) consistent with the intended design
of the Balanced Scorecard (BSC), as a control tool in the implementation of the Strategic
Plan in the IESTP "VRHT" through its four perspectives posed approach : customers,
interna!, financia! and innovation processes.

1 used various techniques such as surveys and interviews with senior staff, faculty,
staff and students in general; document analysis and direct observation in order to achieve
the objectives: Develop the Balanced Scorecard in strategic planning to improve the
management of IESTP "VRHT" and the strategic non-financia! map and table of fmancial
indicators and is also designed distributed the four perspectives: Learning and Growth (he
focused human resource), financia! (A budgetary efficiency), intemal processes (A
improving key processes) and customers (A student satisfaction).

The BSC has been formulated taking into account the needs of IESTP "VRHT" as
being a nonprofit institution its main purpose is not financia! gain but the satisfaction of
users. That is why the final perspective on the strategic map is the customer, not the
financia! and in the case of for-profit entities. This will allow after being implemented
effectively contribute to the achievement of strategic objectives in an efficient manner as a
result of adequate integrated management.

Vl
ÍNDICE GENERAL

PORTADA ........................................................................................................................... i
CONTRAPORTADA .......................................................................................................... ii
DEDICATORIA ................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTOS: .................................................................................................... iv
RESUMEN .......................................................................................................................... V
ABSTRACT ....................................................................................................................... vi
ÍNDICE GENERAL .......................................................................................................... vii
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................... X
ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................................. xii
ÍNDICE DE ANEXOS ..................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN............................................................................................................. XV
, ,
CAPITULO 1: MARCO TEORICO ............................................................................ l
l. l. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................... 1
1.1.1. Descripción de la realidad problemática ................................................................. 1
1.1.2. Formulación del Problema ..................................................................................... 5
1.1.2.1. Problema general .................................................................................................. 5
1.1.2.2. Problemas específicos........................................................................................... 5
1.1.3. Objetivos de la Investigación .................................................................................. 6
1.1.3.1. Objetivo General. .................................................................................................. 6
1.1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 6
1.1.4. Justificación de la Investigación.............................................................................. 7
1.1.5. Delimitaciones del estudio ...................................................................................... 9
1.1.6. Viabilidad del estudio ............................................................................................ 10
1.2. MARCO TEÓRICO ............................ :.................................................................... 11
1.2.1. Antecedentes de la Investigación .......................................................................... 11
1.2.1.1. Investigaciones relacionadas con el estudio ....................................................... 12
1.2.1.2. Otras publicaciones ............................................................................................. 16
1.2.2. BASES TEÓRICAS .............................................................................................. 18
1.2.2.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................ 18
1.2.2.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................ 30
1.2.2.3. Gestión ................................................................................................................ 35

Vll
1.2.3. Definición de términos básicos ............................................................................. 36
1.2.4. Formulación de las Hipótesis ................................................................................ 39
1.2.4.1. Hipótesis general ................................................................................................ 39
1.2.4.2. Hipótesis específicas........................................................................................... 39
1.2.5. Operacionalización de variables ............................................................................ 40
1.3. METODOLOGÍA .................................................................................................... 41
1.3.1. Diseño metodológico ............................................................................................. 41
1.3.2. Población y muestra .............................................................................................. 41
1.3.3. Técnicas de recolección de datos .......................................................................... 44
1.3.4. Técnicas para el procedimiento de la información............................................... .46
,
CAPITULO ll: RESULTADOS ............................................................................... 47
2.1. PRESENTACIONDERESULTADOS ................................................................... 47
2.2. PROPUESTA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CON
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA MEJORA DE LA GESTIÓN ..................... 79
2.2.1. PUNTO DEPARTIDA PARA LA CONSTRUCCION DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................... 81
2.2.2. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ................................................................... 84
2.2.2.1. Análisis Externo ................................................................................................. 84
2.2.2.2. Análisis Interno ................................................................................................... 88
2.2.3. Determinación de Objetivos a largo plazo ............................................................ 91
2.2.4. Matriz FODA ........................................................................................................ 91
2.2.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................... 94
2.2.6. MAPA ESTRATÉGICO ....................................................................................... 95
2.2. 7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................... 97
2.3. SELECCIÓN Y VALIDACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Y
RESULTADOS ................................................................................................................. 99
CAPÍTULO ID: DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................. 101
3 .l. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN .................................. 101
3.2. CONTRASTACIÓNDEHIPÓTESIS ................................................................... 102
3.2.1. Prueba de las Hipótesis específicas ..................................................................... 102
3.2.2. Prueba de las Hipótesis general.. ......................................................................... 106
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .•.•........................ 107
4.1. CONCLUSIONES ................................................................................................. 107

Vlll
4.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 110
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 113
ANEXOS ......................................................................................................................... 116

IX
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla l. Alumnos matriculados por especialidad .............................................................. 2


Tabla 2: La Matriz FODA ................................................................................................ 29
Tabla 3: Operacionalización de Variables e Indicadores .................................................. 40
Tabla 4: Población por Estratos ......................................................................................... 42
Tabla 5: Muestra por Estratos ........................................................................................... 44
Tabla 6: ¿Conoce la misión del IESTP "VRHT"? ........................................................... .48
Tabla 7: ¿Conoce la visión del Iestp "Vrht"? .................................................................... 49
Tabla 8: ¿Sabe si el IESTP "VRHT" cuenta con un plan estratégico? ............................. 50
Tabla 9 ¿Conoce los objetivos y metas del IESTP "VRHT"? .......................................... 51
Tabla 10: ¿Conoce los principios y valores del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."? ........................... 52
Tabla 11: ¿Cómo calificaría la gestión de los directivos del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."? ....... 53
Tabla 12: ¿Usted aprecia que la plana directiva cumple eficientemente sus funciones? .. 54
Tabla 13: ¿Se Siente satisfecho (a) por los servicios educativos brindados por el
IESTP "VRHT"? ............................................................................................................... 55
Tabla 14: ¿Considera usted que en los últimos años el IESTP "VRHT" ha adquirido
el reconocimiento y prestigio necesario en la provincia de Barranca? ............................. 56
Tabla 15: Respuestas del personal docente y administrativo a la pregunta ¿Considera
que en los últimos años el IESTP "VRHT" ha adquirido el reconocimiento y
prestigio necesario en la provincia de Barranca? Sustente su respuesta ........................... 57
Tabla 16: ¿Cree que la cantidad y calidad de capacitaciones que se brinda por parte
del IESTP "VRHT" son suficientes? ................................................................................. 58
Tabla 17: ¿Las capacitaciones realizadas están en relación con el área de su
competencia? ..................................................................................................................... 59
Tabla 18: ¿Se incentiva al personal por los méritos realizados en el IESTP "VRHT"? ... 60
Tabla 19: ¿Cómo considera usted el clima laboral en el IESTP "VRHT"? ..................... 61
Tabla 20: Calificación de la perspectiva de procesos internos, según el personal
administrativo .................................................................................................................... 63
TABLA 21: ¿La información administrativa y académica necesaria se encuentra
disponible de una manera confiable y oportuna? .............................................................. 66
TABLA 22: Calificación de la perspectiva de procesos internos, según el alumnado ..... 67
TABLA 23: ¿cree ud. que el presupuesto asignado por el estado es distribuido de
acuerdo a las necesidades institucionales? ........................................................................ 71

X
TABLA 24: ¿Los proyectos de produccion que generan otros ingresos son
suficientes? ........................................................................................................................ 72
TABLA 25: Ingresos económicos anuales en el I.E.S.T.P. "V.R.H.T." ........................... 73
TABLA 26: Calificación de la perspectiva del cliente, según el alumnado ...................... 74
Tabla 27: Análisis comparativo Institución educativa estatal- empresa .......................... 80
Tabla 28: Elaboración de la Visión ................................................................................... 82
Tabla 29: Elaboración de la Visión ................................................................................... 83
Tabla 30: Análisis externo del IESTP "VRHT"................................................................ 85
TABLA 31: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS
(EFE) .........................................................................................: ....................................... 87
Tabla 32: Análisis interno del IESTP "VRHT' ................................................................ 88
Tabla 33: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI.. ........ 90
Tabla 34: MATRIZ PODA I- OBTENCION DE ESTRATEGIAS ................................ 92
Tabla 35: MATRIZ PODA II- OBTENCION DE ESTRATEGIAS ............................... 93
TABLA 36: Cuadro de Mando Integral para el I.E.S.T.P. "Víctor Raúl Haya de la
Torre" ................................................................................................................................ 98
Tabla 37: Estadísticos de fiabilidad personal docente .................................................... 100
Tabla 38: Estadísticos de fiabilidad personal administrativo .......................................... 100
Tabla 39: Estadísticos de fiabilidad de los estudiantes .................................................. 100
Tabla 40: tabla de contingencia correspondiente a perspectiva de aprendizaje y
crecimiento - Gestión (Reconocimiento y prestigio) ...................................................... 102
Tabla 41: tabla de contingencia correspondiente a perspectiva de Procesos internos -
Gestión (eficiencia de Gestión directiva) ........................................................................ 103
Tabla 42: tabla de contingencia correspondiente a perspectiva Financiera - Gestión
(Reconocimiento y prestigio) .......................................................................................... 104
Tabla 43: tabla de contingencia correspondiente a perspectiva del cliente -Gestión
(Satisfacción estudiantil) ................................................................................................. 105

XI
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Figura 1: Cuadro Sinóptico de la misión, visión, objetivos globales y estrategias de la


empresa.............................................................................................................................. 19
Figura 2: Modelo dinámico empresarial ........................................................................... 20
Figura 3: Alineación a las medidas de la organización ..................................................... 34
Figura 4: ¿Conoce la misión del IESTP "VRHT"? ........................................................... 48
Figura 5: ¿Conoce la visión del IESTP "VRHT"? ............................................................ 49
Figura 6: ¿Sabe si eli.E.S.T.P. "V.R.H.T." cuenta con un plan estratégico? ................... 50
Figura 7: ¿Conoce los objetivos y metas del IESTP "VRHT"? ........................................ 51
Figura 8: ¿Conoce los principios y valores deli.E.S.T.P. "V.R.H.T."? ........................... 52
Figura 9: ¿Cómo calificaría la gestión de los directivos deli.E.S.T.P. "V.R.H.T."? ........ 53
Figura 10: ¿Usted aprecia que la plana directiva cumple eficientemente sus
funciones? .......................................................................................................................... 54
Figura 11: ¿Se Siente satisfecho (a) por los servicios educativos brindados por el
IESTP "VRHT"? ............................................................................................................... 55
Figura 12: ¿Considera usted que en los últimos años el IESTP "VRHT" ha adquirido
el reconocimiento y prestigio necesario en la provincia de Barranca? ............................. 56
Figura 13: ¿Cree que la cantidad y calidad de Capacitaciones que se brinda por parte
dellESTP "VRHT" son suficientes? Según el personal docente y administrativo........... 58
Figura 14: ¿Las capacitaciones realizadas están en relación con el área de su
competencia? Según el personal docente y administrativo ............................................... 59
Figura 15: ¿Se incentiva al personal por los méritos realizados en el IESTP "VRHT"?
Según el personal docente y administrativo ...................................................................... 60
Figura 16: ¿Cómo considera usted el clima laboral en el IESTP "VRHT"? .................... 61
Figura 17: ¿Los procesos (admisión, matrícula, enseñanza~ aprendizaje, supervisión,
trámite documentario, etc.) del IESTP "VRHT" están bien establecidos? ........................ 64
Figura 18: ¿Usted aprecia que permanentemente se mejore la gestión de procesos? ....... 64
Figura 19: ¿El recurso humano propone la mejora continua de los procesos? ................. 65
Figura 20: ¿Considera usted que todas las actividades administrativas generan valor
para el usuario? .................................................................................................................. 65
Figura 21: ¿La información administrativa y académica necesaria se encuentra
disponible de una manera confiable y oportuna? .............................................................. 66

XII
Figura 22: ¿Cómo calificaría la supervisión sobre el avance académico que se da por
parte de la autoridad responsable a los docentes? ............................................................. 67
Figura 23: ¿Cómo calificaría la metodología de enseñanza de los docentes del IESTP
VRHT? .............................................................................................................................. 68
Figura 24: ¿Cómo calificaría el tiempo de atención para obtener respuesta a una
solicitud administrativa presentada? ................................................................................. 69
Figura 25: ¿Cómo calificaría la infraestructura del IESTP "VRHT"? .............................. 69
Figura 26: ¿Cree Ud. Que el presupuesto asignado por el e~tado es distribuido de
acuerdo a las necesidades institucionales? ........................................................................ 71
Figura 27: ¿Los proyectos de producción que generan otros ingresos son suficientes? ... 72
Figura 28: Incremento de los ingresos económicos anuales en el I.E.S.T.P.
"V.R.H.T." ......................................................................................................................... 73
Figura 29: ¿Ofrece la institución respuestas efectivas y concretas ante
planteamientos y reclamos realizados? ............................................................................. 75
Figura 30: ¿El personal administrativo siempre está dispuesto a atender una consulta? .. 75
Figura 31: ¿Los laboratorios, Biblioteca, tópico, etc. Que ofrece el IESTP "VRHT"
son los adecuados y se ajusta a sus necesidades? .............................................................. 76
Figura 32: ¿La tecnología disponible (Computadoras, datas, impresoras, etc.) es
suficiente y está acorde a sus necesidades? ....................................................................... 76
Figura 33: Evolución de alumnos matriculados y porcentaje del incremento.................. 77
Figura 34: Evolución de alumnos aprobados y desaprobados en los últimos semestres
académicos ........................................................................................................................ 78
Figura 35: Evolución de alumnos aprobados y desaprobados en los últimos semestres
académicos ........................................................................................................................ 78
Figura 36. Diseño de la visión ........................................................................................... 81
Figura 37 Diseño de la visión ............................................................................................ 83
Figura 38: MAPA ESTRATÉGICO................................................................................. 96

xm
ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: ANALISIS DE FIABILIDAD- Cuestionario dirigido al Personal docente .. 116


Anexo 2: ANALISIS DE FIABILIDAD - Cuestionario dirigido al Personal.. ............... 117
Anexo 3: ANALISIS DE FIABILIDAD- Cuestionario dirigido a los alumnos ........... 118
Anexo 4: Escala de correlación ....................................................................................... 119
Anexo 5: Resumen del modelo de las 4 perspectivas ..................................................... 120
Anexo 6: Cuestionario dirigido a los alumnos ................................................................ 121
Anexo 7: Cuestionario dirigido al Personal administrativo- Parte 1 ............................. 122
Anexo 8: Cuestionario dirigido al Personal administrativo- Parte 2 ............................. 123
Anexo 9: Cuestionario dirigido al personal docente ....................................................... 124
Anexo 10: MATRIZ DE CONSISTENCIA .................................................................... 125

XIV
INTRODUCCIÓN

Para lograr la excelencia académica en instituciones de educación superior, es


necesario formular y aplicar modelos de gestión que permitan detenninar la estrategia a
seguir para lograr el cumplimiento de su misión, así como definir los objetivos a largo
plazo que le pennitirán darle seguimiento a dicha estrategia, y deben además, de una vez y
por todas, relacionarla de fonna definitiva con el control de su ejecución, para que no
llegara a fonnar parte del grupo actual de estrategias que ejercen funciones decorativas
para su institución. Algunas no lo hacen por falta de conocimiento sobre el poder o no
hacerlo, y otras porque les ataca la duda de cómo hacerlo sin saber si existen o no,
herramientas que le integren y optimicen ese trabajo.

Precisamente, el cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que


ayuda a mejorar el desempe:ño organizacional, tomando en cuenta la VISION Y MISION.
Las instituciones educativas públicas tales como los institutos tecnológicos, presentan una
serie de inconvenientes para el logro de una buena gestión y en consecuencia una excelente
educación, pero pueden contar con el CMI que maneja cuatro perspectivas adaptables a
cualquier organización: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y
financieros. Estas perspectivas pueden trabajar de forma interrelacionada con el fin de
facilitar la toma de decisiones y lograr los planes propuestos.

El CMI está siendo utilizado en la actualidad por entidades de distintos sectores


económicos, especialmente en el ámbito de las empresas privadas; no obstante ya hay
experiencias de su aplicación al sector público.

El presente trabajo de investigación está enfocado al estudio y aplicación del Cuadro


de Mando integral en el Planeamiento estratégico del Instituto de educación superior
tecnológico público "Víctor Raúl Haya de la Torre" de la provincia de Barranca, el cual
busca mejorar la gestión actual, que presenta deficiencias marcadas, lo cual se puede
visualizar en la problemática existente en la parte administrativa y pedagógica de las tres
carreras profesionales, que no permiten el logro de los objetivos institucionales. No se da la
importancia debida al recurso humano institucional, que son la base fundamental, no
pennitiendo que el personal se sienta satisfecho y se involucre de manera favorable con su
institución; los recursos financieros asignados no son distribuidos en base a las necesidades

XV
reales; los procesos no están bien establecidos ni se visualiza el interés por mejorarlos;
todo esto conlleva a que los clientes que son los estudiantes, la razón de ser de la
institución, se sientan insatisfechos con los servicios administrativos y educativos
brindados.

Es aquí donde el planeamiento estratégico con Cuadro de mando integral entra en


acción, lo primero es identificar exactamente lo que debe monitorearse para comunicar en
todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando los objetivos a través de las
estrategias pertinentes. El CMI va proporcionar a los directivos un amplio marco que
traduce la visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores organizados en las
cuatro perspectivas, las cuales se han ordenado en relación Causa - efecto de la siguiente
forma: Aprendizaje y Crecimiento, Financieras, Procesos Internos y Clientes: alumno;
esto, porque al ser una institución educativa pública el objetivo principal no es obtener
ganancias económicas sino lograr la calidad y excelencia educativa (enfocada al cliente).
Esta relación causal se aprecia en el mapa estratégico, en el cual visualizamos que ninguna
perspectiva trabaja de forma independiente, sino que están enlazadas entre ellas.

El poder medir los resultados y saber si se está cumpliendo las metas y objetivos
propuestos conlleva a que la gestión del IESTP "VRHT" mejore sustancialmente en el
marco de su misión y visión.

Como respuesta a la formulación del problema general, se plantea el siguiente


objetivo general que busca como respuesta la presente investigación: Formular el Cuadro
de Mando Integral en el planeamiento estratégico para mejorar la gestión del Instituto de
educación Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La Torre", en Barranca
año 2014. Asimismo para poder realizar el objetivo general planteado, se ha visto por
conveniente la formulación de los siguientes objetivos específicos que brindarán el soporte
y representarán el trayecto a seguir para cumplir el objetivo general de la presente
investigación en: Diseñar las cuatro perspectivas: Aprendizaje y Crecimiento, Financiera,
Procesos Internos y Cliente para que contribuyan en la mejora de la gestión del Instituto
de Educación Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca,
año 2014.

Lo que se busca con este trabajo de investigación es demostrar que con la


formulación del Cuadro de Mando Integral en el planeamiento estratégico permitirá la

XVI
mejora de la gestión del Instituto de Educación Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl
Haya De La Torre", en Barranca. Como soporte de la hipótesis principal, se establecieron
las hipótesis específicas, para demostrar si el diseño de las perspectivas que se incluyen en
el Cuadro de Mando Integral, influyen en la mejora de la gestión del lESTP "VRHT.

El nivel de investigación utilizado es descriptivo, explicativo y correlacional, ya que


mide el grado de relación que existe entre dos variables existentes. La muestra obtenida
por estratos corresponde a la población total del personal docente y administrativo: 33 y 12
respectivamente, por ser la población menos que 50, en cambio la muestra representativa
del alumnado es de 154. Siendo finalmente la muestra total con la que se trabajó: 199. Las
técnicas que se han utilizado son las encuestas, entrevistas, análisis documental y
observación directa. Se ha utilizado el software Microsoft Excel y SPSS para el análisis
descriptivo y estadístico de los datos. El estadístico que ha permitido demostrar la validez
de las hipótesis es la prueba de Independencia de Chi Cuadrado (x2).

Se busca proponer la aplicación de un modelo de gestión con CMI, con el fin de


orientar y desarrollar objetivos preestablecidos, y entrelazar en forma eficiente las
actividades y tareas para el logro de la misión que para las instituciones educativas
corresponde a la orientación y formación de jóvenes estudiantes que llevarán en el futuro el
compromiso del país en que vivimos.

El diseño de esta investigación se ha dividido en 5 capítulos: cuya breve descripción


es la siguiente:

En el Capítulo 1: MARCO TEÓRICO; Se presenta una visión general sobre el


tema de investigación, concretamente la Descripción de la realidad problemática, la
formulación de los objetivos generales y específicos, así como los Objetivos de la
Investigación, Justificación de la Investigación, Delimitaciones del estudio y la Viabilidad
del estudio; el marco teórico de la investigación, donde se aborda términos y expresiones
pertinentes al estudio, Bases teóricas, Definición de términos básicos. Formulación de las
Hipótesis general y específicas. Así también es este capítulo se presenta la metodología de
la investigación, donde se establece el diseño metodológico, la población y muestra, las
técnicas de recolección de datos y para el procedimiento de la información.

En el Capítulo 2: RESULTADOS; se presenta la información obtenida a través de


las herramientas mencionadas, la cual ha servido para realizar el diagnóstico situacional de

xvn
la gestión Institucional en base las perspectivas de aprendizaje, crecimiento y desarrollo,
financiera y clientes; del mismo modo, se describe en qué medida cada uno de los
principales factores identificados han contribuido al estado actual de la Institución.
También se presenta la propuesta de Planeamiento estratégico con Cuadro de Mando
Integral para mejora de la gestión y la selección y validación de la investigación y
resultados

En el capítulo 3: DISCUSIÓN DE RESULTADOS; Aquí se presentan el


tratamiento estadístico de la información y la Contrastación de hipótesis, donde se
demuestra la validez de las hipótesis planteadas

En el capítulo 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES; Se presentan las


conclusiones y recomendación del estudio realizado.

Finalmente Se presentan la bibliografia y anexos correspondientes.

La autora

XV111
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. Descripción de la realidad problemática

El predominio en el avance del conocimiento, principalmente en la


ciencia y la tecnología, que vienen acompañados de las grandes
tendencias, como la globalización, la acreditación de las instituciones
educativas, la certificación de los procesos, la predominancia de los
servicios y los niveles crecientes de competitividad de los gestores; esto
acompañado de la baja aceptación de la formación técnica en el Perú, la
cual es vista por la sociedad como una segunda opción frente a la
educación universitaria, obligan a las instituciones a definir diversas
estrategias orientadas a responder a estas megatendencias, es por ello que
actualmente en los institutos de educación superior se viene normando los
procesos de evaluación, acreditación y certificación de la calidad
educativa. (Bonfiglio, G. (2009)).

El 19 de mayo del 2006 es promulgada la Ley N° 28740 y el


Reglamento de la Ley- Decreto Supremo N° 018-2007-ED, del 09 de julio
del2007, normas mediante las cuales el Estado defme su participación con
respecto a la calidad de la educación en el Perú, para todos los niveles
educativos y modalidades de estudio, tanto para las entidades públicas
como privadas a través del establecimiento de un SISTEMA NACIONAL
DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA
CALIDAD EDUCATIVA (SINEACE). (El Peruano, 2006).

La ley N°29394, de Institutos y Escuelas de Educación Superior


establece como finalidad la de contribuir al desarrollo socio-económico
del país, formando profesionales técnicos con base científica, tecnológica
y humanista en conocimientos, destrezas, habilidades, actitudes y valores.
Es por esto que los institutos de educación superior tanto públicos como
privados necesitan anticiparse a los cambios. (El Peruano, 2009).
El éxito de una planificación estratégica radica en el poder de
anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, también del
apoyo que tenga por parte de los altos directivos y los trabajadores,
planeando constantemente las actividades a realizar y no de manera
improvisada, consecuencia de esto se establecen los objetivos de la
organización y la definición de los procedimientos adecuados para
alcanzarlos. (Barreiros, A. 2012)

El Instituto de Educación Superior Tecnológico Público "Víctor


Raúl Haya de la Torre" de Barranca es el único instituto tecnológico
estatal de la Provincia. Actualmente cuenta con tres carreras profesionales
técnicas:

Computación e Informática
Enfermería Técnica
Contabilidad.

Tabla 1. Alumnos matriculados por especialidad:

ALUMNOS MATRICULADOS LE.S. T.P. "V.R.H. T."


CARRERA
PROFESIONAL 2008 2009 2010 2011 2012 2013
1 n 1 n 1 n 1 n 1 n 1 n
• Computación e 16 13 19 18 21 17 21 18 23 20 23 22
Informática 2 2 9 o 3 5 6 7 2 3 6 1
17 17 15 13 12 12 13 13 17 15 15 14
• Enfermería Técnica
9 9 o 9 8 5 9 8 4 2 5 o
10 13 12 15 13
• Contabilidad 76 69 71 63 83 80
o
98
7 1 9 7
41 38 42 38 42 38 45 42 54 47 55 49
TOTAL
7 o o 2 4 o 5 3 3 6 o 8

Fuente: Secretaria Académica I.E.S.T.P. "V.R.H.T." Enero del2014.

El Instituto de Educación Superior Tecnológico Público "Víctor


Raúl Haya de la Torre" de Barranca cuenta con un sistema de gestión que
presenta algunas deficiencias, lo cual se puede visualizar en la
problemática existente en la parte administrativa y pedagógica de las tres

2
carreras profesionales. Esta situación es resultado de la carencia de una
planificación acerca de las actividades a realizar, las cuales se dan en
muchas ocasiones sin el debido análisis de la situación real y sus futuras
consecuencias. Asimismo la institución no se encuentra enmarcada dentro
de los estándares de acreditación establecidos.

Esta situación originada debido a la falta de una gestión eficiente de


las actividades en cada una de las perspectivas del instituto no permite
cumplir a cabalidad con los objetivos propuestos.

En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: no se cuenta con


programas de capacitación suficientes al personal docente y
administrativo. Se carece de capacitaciones en la parte pedagógica,
necesario ya que el 80% no es docente de profesión. La plana docente, en
algunos casos, no es de la especialidad. El clima organizacional no es el
adecuado, hay desmotivación en el personal.

En la perspectiva de procesos internos: No existe comunicación ni


coordinación debida entre ellos para lograr el cumplimiento de los
objetivos. En el proceso de Admisión existe descoordinación en las
funciones designadas entre el personal inmerso. No existe un proceso de
marketing claramente definido. El proceso enseñanza-aprendizaje presenta
deficiencias marcadas, no dándose como es debido el proceso de control o
supervisión al docente. El proceso de registro de notas no se encuentra
automatizado. No se impulsa ni se da la importancia debida al proceso de
producción e investigación. No existen indicadores estratégicos que
permitan analizar, realizar el seguimiento ni ver el logro de los objetivos
en los distintos procesos.

En la perspectiva del cliente: No se da la importancia ni existe un


valor agregado al servicio que se brinda al estudiante: hay quejas sobre
baja calidad de la enseñanza, equipamiento escaso y desactualizado,
infraestructura deficiente. Critican a la plana directiva. Es decir, las
deficiencias que perciben no solo están referidas a aspectos de calidad de

3
la enseñanza, infraestructura y equipamiento, sino también a aspectos de
gestión pedagógica e institucional.

En cuanto la perspectiva financiera: El presupuesto asignado por el


estado no es distribuido de acuerdo a las necesidades institucionales. No
hay control ni fiscalización de los gastos realizados de los recursos
asignados por el estado ni de los directamente recaudados, tampoco de las
utilidades generadas de las distintas actividades que se dan, muchas de las
cuales no son generadas por el área de producción como es debido, no
concretándose muchas veces los objetivos propuestos en beneficio de la
Institución.

Estas situaciones descritas en las diferentes perspectivas son el


resultado de la deficiente gestión gerencial; se observa la ausencia de
objetivos a largo plazo, así como la falta de motivación y compromiso del
personal docente y administrativo (en su mayoría) por el logro de los
objetivos propuestos ni por el cumplimiento de las normas existentes. El
proceso de acreditación está en una etapa inicial, no dándole . la
importancia debida, siendo considerada como una formalidad exigida por
el estado. Tampoco se desarrollan estrategias orientadas a brindar valor
agregado al cliente, ni se dan las condiciones previas para una dirección
integrada estratégica y operativa.

El instituto de Educación Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl


Haya de la Torre" de continuar así, no tendrá las condiciones necesarias
para tomar las decisiones a corto, mediano y largo plazo que contribuyan
a su desarrollo. Las actividades desarrolladas serán ejecutadas en
cumplimiento solo de objetivos específicos (por cada área, unidad o
jefatura) y no de un objetivo general que unifique las necesidades
existentes, además de la carencia de un clima institucional que posibilite
crear o innovar en beneficio de la institución. El incumplimiento de
funciones del área de producción, el bajo presupuesto así como la falta de
autonomía económica dificultará el desarrollo deseado. La carencia de
programas de capacitación repercutirá en los resultados del proceso de

4
enseñanza aprendizaje afectando la calidad académica y la satisfacción del
alumnado, y por ende de la sociedad también; ya que no se podrá
garantizar ni ofrecer profesionales técnicos idóneos para competir en el
mercado laboral tan dificil hoy en día.

Es necesario por lo tanto desarrollar el planeamiento estratégico de


la Institución utilizando herramientas que alineen todos sus recursos y
energías con su estrategia; a la vez que permita tomar decisiones rápidas y
acertadas para alcanzar los objetivos propuestos; integrando las 4
perspectivas planteadas: clientes, procesos internos, innovación y
desarrollo financiero en el Cuadro de Mando Integral.

1.1.2. Formulación del Problema

1.1.2.1. Problema general

¿Qué efectos genera la aplicación del Cuadro de Mando Integral


en el planeamiento estratégico para mejorar la gestión del
Instituto de Educación Superior Tecnológico Público "Víctor
Raúl Haya De La Torre" de Barranca, año 2014?

1.1.2.2. Problemas específicos

a) ¿Cómo la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento


contribuye en mejorar la gestión del Instituto de Educación
Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La
Torre" de Barranca, afio 2014?

b) ¿Cómo la Perspectiva de Procesos Internos contribuye en


mejorar la gestión del Instituto de Educación Superior
Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La Torre" de
Barranca, año 2014?

e) ¿Cómo la Perspectiva de Clientes contribuye en mejorar la


gestión del Instituto de Educación Superior Tecnológico
Público "Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca, afio
2014?

5
d) ¿Cómo la Perspectiva Financiera contribuye en mejorar la
gestión del Instituto de Educación Superior Tecnológico
Público "Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca, año
2014?

1.1.3. Objetivos de la Investigación

1.1.3.1. Objetivo General.

Formular el Cuadro de Mando Integral en el planeamiento


estratégico para mejorar la gestión del Instituto de Educación
Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La Torre",
en Barranca año 2014.

1.1.3.2. Objetivos específicos

a) Diseñar la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento para que


contribuya en mejorar la gestión del Instituto de Educación
Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La
Torre" de Barranca, año 2014.

b) Diseñar la Perspectiva Financiera para que contribuya en


mejorar la gestión del Instituto de Educación Superior
Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La Torre" de
Barranca, año 2014.

e) Diseñar la Perspectiva de Procesos Internos para que


contribuya en mejorar la gestión del Instituto de Educación
Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La
Torre" de Barranca, año 2014.

d) Diseñar la Perspectiva de Clientes para que contribuya en


mejorar la gestión del Instituto de Educación Superior
Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La Torre" de
Barranca, año 2014.

6
1.1.4. Justificación de la Investigación

Conveniencia

El presente trabajo de investigación tiene una proyección práctica y


un sustento teórico científico que orienta y fundamenta la implantación de
un Planeamiento Estratégico usando el Cuadro de Mando Integral en el
I.E.S.T.P. "VRHT". Asimismo sistematiza todo un conjunto de propuestas
y estrategias a fin de mejorar la gestión del mismo.

Por tal motivo la elaboración del presente trabajo y su posterior


aplicación representa para la sociedad una oportunidad para ver como el
I.E.S.T.P. "VRHT" siendo una institución estatal logra mejorar su gestión
en bien de los estudiantes y estos puedan alcanzar una formación
profesional idónea, acorde con los últimos avances de la tecnología para
poder corresponder a la demanda del sector productivo asegurar su
empleabilidad.

Relevancia Social

Este modelo, entre muchas otras cosas, contribuye a que los


Gerentes y, en general, todos los directivos -conociendo muy bien los
resultados de su gestión, el cumplimiento de objetivos, el estado actual de
un proceso, de una entidad-, ayuden notablemente a que cumplan los
objetivos, la misión y la visión. Como también al mejoramiento de la
calidad en la gestión y en los procesos institucionales. Todo esto se verá
reflejado en el impacto social y calidad de vida de los ciudadanos, este es
el desafio que enfrenta la Administración Pública Moderna en la
implementación de Modelos Gerenciales, los cuales deben responder a la
aplicación normativa y a las concepciones administrativas y gerenciales
de talla mundial.

7
lmplicancias prácticas

Mediante la aplicación de un modelo de Cuadro de Mando Integral


la gerencia o directiva del nivel alto de la organización no sólo podrá
basar sus decisiones en los indicadores financieros; que obviamente son
generados por los balances y estados de resultados al finalizar un ciclo o
periodo en ejercicio de la organización. Cuadro de Mando Integral es el
soporte que coadyuva precisamente en el instante mismo que requiera la
alta dirección tomar una decisión oportuna y con mayor efectividad
gracias a los indicadores no financieros que explícitamente están
generados debido a su carácter cualitativo y cuantitativo en las diférentes
áreas de la institución por medio de sus perspectivas que están definidas
por: clientes. procesos internos y aprendizaje organizacional

Por lo tanto, la justificación práctica de esta investigación viene


dada por la necesidad de suministrar al I.E.S.T.P. "VRHT" y por ende a
sus Directivos, orientaciones que beneficien su acción gerencial,
desarrollando así nuevas estrategias gerenciales, con la finalidad de lograr
metas productivas significativas para las mismas y para sus clientes, a
partir del diseño y formulación de nuevas teorías organizacionales
basadas en el Cuadro de Mando Integral y la atención al cliente, donde la
respuesta oportuna y la satisfacción de expectativas sea el factor
preponderante en la integración de estas variables. Asimismo se ha
detectado un mercado potencial para el CMI, ya que el grado de
implantación en este tipo de organizaciones es bajo, pues las empresas
que han evaluado la posibilidad de implementarlo y lo han descartado es
realmente bajo y en aquellas en que está implantado no está desarrollado
en todo su potencial, por lo cual las empresas o instituciones lo podrían
perfeccionar y convertirlo en un verdadero sistema de gestión estratégica.

Valor teórico

La necesidad de contar con una herramienta de control de la gestión


Administrativa es importante porque mediante su aplicación en un caso
práctico como lo es el I.E.S.T.P. "VRHT" se puede determinar mayor

8
eficacia en las decisiones gerenciales sobre la base de indicadores no
financieros como financieros.

El Modelo Integral de Gerencia Pública Estratégico con Calidad


considera: la articulación del Diagnóstico estratégico, con la información
obtenida. La instauración del Direccionamiento Estratégico Institucional,
a partir de la priorización de los objetivos de la Planeación estratégica. El
Control Estratégico vinculado con los Resultados Globales, específicos y
operativos, a través del Sistema de Medición con Indicadores de Gestión.
La vinculación del Sistema de Medición a la Gerencia Pública, en un
análisis de las perspectivas que pueden ser aplicadas. La identificación del
punto de encuentro del diagnóstico estratégico con la identificación de
necesidades y expectativas de los usuarios y beneficiarios que plantea el
Sistema de Gestión de la Calidad.

Utilidad Metodológica

El presente proyecto desea implantar un modelo de control para la


toma de decisiones gerenciales tomando como aplicación a un tablero de
mando integral, el cual parte con la planificación estratégica de la empresa
en cuestión, así como también se emplearán mapas estratégicos que nos
permitan canalizar las metas de la organización en objetivos concretos, se
emplearán también clientes, aprendizaje organizacional y procesos
internos, e indicadores financieros en la perspectiva financiera.
Finalmente se empleará un mecanismo de evaluación de los indicadores
mediante una hoja de cálculo que ayudará también a la toma de
decisiones.

1.1.5. Delimitaciones del estudio

Dentro de la organización objeto de la investigación, cabe destacar


que el I.E.S. T.P. "VRHT" de Barranca es una institución de educación
pública, por lo que forma parte del conglomerado de institutos que ésta
representa de la etapa de educación superior del sistema educativo
nacional. Por lo tanto, con la finalidad de implementar el Cuadro de
Mando Integral se seleccionó únicamente al I.E.S.T.P. "V.R.H.T." como

9
unidad independiente estratégica y operativamente de la organización de
la cual forma parte. Se tomarán datos históricos de la institución
(alumnos ingresantes y matriculados por carrera profesional, cantidad de
participantes a eventos académicos, cumplimiento de los objetivos en los
planes de trabajo, etc.), también datos actuales (los cuales serán obtenidos
a través de algunas herramientas como encuestas y entrevistas,
observación directa, Análisis documentaría, entre otros.); pero
esencialmente el trabajo está orientado al futuro de la gestión integral.

Para el desarrollo de este estudio, se ha utilizado la metodología


propuesta por Norton y Kaplan que es el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral. La implementación de un Tablero de Control es una
herramienta de apoyo en la evaluación y retroalimentación del Plan
Estratégico.

1.1.6. Viabilidad del estudio

Es necesario realizar algunas reflexiones sobre la viabilidad y


sostenibilidad de este proyecto. De entrada, es preciso, que exista en la
empresa la madurez necesaria para su puesta en marcha, básicamente en
las dos órdenes señaladas: Pensamiento estratégico y Entorno de control.
Considerados ambos aspectos, es necesario que la dirección de la empresa
conozca claramente qué es la herramienta del CMI y qué beneficios puede
aportar a la Institución. En este sentido, se debe tener en cuenta que la
aplicabilidad del CMI no puede concebirse en términos absolutos sino
como un proyecto escalable, se deberá definir una hoja de ruta orientada a
la consecución de hitos concretos y vinculada a un itinerario de mejora,
debiendo concebirse como una herramienta global que pueda traducirse
en cuadros de mando específicos para unidades de negocio de la empresa,
alineados con los objetivos estratégicos globales de la organización

Para el desarrollo del presente Plan Estratégico, se cuenta con


información disponible en instituciones del Estado y otros entes privados.
El financiamiento está a cargo de la autora.

10
1.2. MARCO TEÓRICO

1.2.1. Antecedentes de la Investigación

Actualmente el Instituto de Educación Superior Tecnológico


Público "Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca cuenta con un Plan
estratégico pero que no está de acuerdo a los lineamientos de la
organización y que facilite la toma de decisiones de los directivos para el
logro de sus objetivos.

De acuerdo con el artículo 14° de la Ley N' 28044, Ley General de


Educación, el Estado garantiza el funcionamiento de un Sistema Nacional
de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa que
abarca todo el territorio nacional y responde con flexibilidad a las
características y especificidades de cada región del país; Que, la Ley N°
28740, Ley del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y
Certificación de la Calidad Educativa, norma los procesos de evaluación,
acreditación y certificación de la calidad educativa, define la participación
del Estado en ellos y regula el ámbito, la organización y el
funcionamiento del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y
Certificación de la Calidad Educativa (SINEACE), a que se refieren los
artículos 14° y 16° de la Ley N'28044, Ley General de Educación;

El Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la


Calidad de la Educación Superior No Universitaria (CONEACES),
órgano operador del SINEACE, que tiene su ámbito de acción en los
Institutos y Escuelas de Educación Superior promueve el desarrollo de
procesos de evaluación, acreditación y certificación de la calidad de la
educación superior no universitaria a fin de contribuir a alcanzar niveles
óptimos de calidad en los procesos, servicios y resultados educativos de la
educación superior no universitaria.

Por ello define los estándares e indicadores de evaluación para el


proceso de acreditación en la gestión institucional y académica de las
instituciones de educación superior no universitaria y propone los
estándares y criterios para la certificación de las competencias

11
profesionales en cuatro dimensiones: Gestión Institucional (Proyecto
Educativo Institucional, Organización y Gestión Administrativa, Gestión
docente y Gestión presupuesta!), Procesos Académicos (Diseño
Curricular, Admisión, Enseñanza - Aprendizaje, Titulación, Tutoría e
Investigación), Servicios de apoyo (Desarrollo del Personal
Administrativo, Sistemas de Información, Bienestar e Infraestructura,
Equipamiento y Tecnología) y Resultados e impacto (Imagen
Institucional, Impacto Social y Egresados).

1.2.1.1. Investigaciones relacionadas con el estudio

Tesis: Implementación de un Cuadro de Mando Integral y su


influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado de la
Universidad Nacional de Trujillo. Suárez Rebaza, C.E. Universidad
Nacional de Trujillo. (2008) Objetivo General: Implementar el
Cuadro de Mando Integral que permita Mejorar la Productividad de
la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo. El
tipo de investigación es Descriptiva - Aplicada. Se observa que la
investigación adopta un DISEÑO EXPERIMENTAL en su forma
de PRE EXPERIMENTO. La muestra es la Escuela de Postgrado
de la Universidad Nacional de Trujillo, en el área académica:
Secciones de Maestría y Programas de Doctorado. Escogiéndose
las menciones de mayor alumnado en cada sección y/o programa.
El principal instrumento a utilizar son las entrevistas. Después de
que se hayan realizado todas las entrevistas, el arquitecto y otros
miembros del equipo de diseño se reúnen para discutir las
respuestas de las entrevistas, subrayar temas y desarrollar una lista
de provisional de objetivos e indicadores que servirán de base para
la primera reunión de equipos de altos directivos. Se concluye que
se Implementó el Cuadro de Mando Integral basado en los
indicadores de gestión de la Universidad Nacional de Trujillo,
adaptándolos y distribuyéndolos en sus cuatro perspectivas
correspondientes. Se determinó, de manera parcial (50%), la
productividad inicial de la escuela de Postgrado debido a la falta de

12
la infonnación estadística necesaria y a la falta del plan estratégico
de la escuela de postgrado al momento de iniciar el estudio. No se
pudo detenninar la productividad final porque no se aplicó el
Cuadro de Mando Integral, esto debido a consideraciones
administrativas y reglamentarias.

Tesis: Diseño del plan estratégico a través del Cuadro de Mando


Integral de la empresa PROAJI CIA. LTDA. Rivera Iza, S.L.
Universidad Central del Ecuador. (2012) El objetivo general es
Diseñar un Plan Estratégico basado en del Cuadro de Mando
Integral (Balanced Scorecard) para PROAJICIA. LTDA., que
pennita incrementar su competitividad y cumplir con eficiencia la
misión de la compañía. El tipo de investigación es descriptivo -
explicativa. Para el desarrollo de la investigación se utilizó los
siguientes métodos: Analítico, sintético, deductivo e inductivo. La
Muestra Se ha tomado una muestra del 100% de los trabajadores.
Para la recolección de datos se utilizará la observación, la
entrevista a funcionarios y clientes de las instituciones a las que
PROAJI CIA. LTDA provee sus productos. Como ayuda se
utilizará el uso de grabaciones en audio, cuadros estadísticos,
gráficos, equipo de computación, instalaciones telefónicas y
comunicación vía Internet. Una vez obtenida la infonnación, se
procederá a clasificar en fonna ordenada y lógica a través de
archivos físicos y magnéticos. En el caso de estadísticas se utilizará
tablas de ayuda para realizar las diferentes comparaciones,
sumatorias, gráficos, diagramas, etc. Para una mejor comprensión.
Se concluye que el manejo adecuado de la infonnación a través del
CMI, conduce al mejoramiento de la competitividad de la empresa,
pues el control y evaluación de cada uno de los indicadores
pennitirá tomar las correcciOnes necesanas durante la
implementación de la planificación estratégica.

Tesis: Diseño e implementación de un sistema de control de


gestión basado en la metodología del Balanced Scorecard y
gestión por procesos en un instituto de capacitación del idioma

13
ingles en la ciudad de Guayaquil, año 2007. Hidalgo Farías, P.M;
Martínez Segura, A.J.; Terán Torres, D.P. Escuela Superior
Politécnica del Litoral. El Objetivo General es Diseñar e
implementar un sistema de control de gestión basado en la
metodología del Balanced Scorecard y gestión por procesos en el
instituto de capacitación del idioma ingles en la ciudad de
Guayaquil. El tipo de investigación es descriptivo - explicativa. La
Muestra de los datos serán extraídos de la Gerencia y los
departamentos Académico, Administrativo, Recursos Humanos y
Organización y Métodos del instituto. Para el estudio realizado se
ha utilizado el Cuestionario de encuesta. Se concluye que para la
situación planteada se probó que es satisfactorio aplicar
Componentes Principales puesto que con las tres primeras
componentes apenas se alcanza a explicar un 90.196 % de la
variación total. Además se puede decir que el método de
Componentes Principales resultó de gran ayuda en cuanto a la
reducción "significativa" de datos, pues se logró reducir un 90.196
% con 3 componentes de 15 variables observadas.

Tesis: Gestión Estratégica y ventajas Competitivas caso: Escuela


de Ingeniería Informática UNJFSC. Carreño Cisneros, E.O.
Universidad Nacional "José Faustino Sánchez Carrión". (2007) EL
Objetivo General es Diseñar un modelo de gestión estratégica
usando Cuadro de Mando Integral para generar ventajas
competitivas en la Escuela Académico Profesional de Ingeniería
Informática de la UNJFSC. La presente investigación es
cuantitativa y cualitativa, de tipo descriptivo explicativo, y a la vez
propositivo. Para el cálculo de la muestra se consideraron las
unidades de la población estratificada. Tomándose una muestra
aleatoria estratificada, según el método de afijación de NEYMAN.
Se utilizaron cuestionarios para encuestas y entrevistas, lista de
chequeo para observación. Para el análisis descriptivo se tratarán
los temas centrales de estudio. La técnica para estudiar y analizar
los resultados de la investigación fue mediante el análisis de

14
contenido, para hacer inferencias válidas y confiables de datos con
respecto a su contexto. La presente investigación es cuantitativa y
cualitativa, de tipo descriptivo - explicativo, y a la vez propositivo,
porque a partir de un marco teórico, está dirigida a realizar una
análisis de la Escuela Académico Profesional de Ingeniería
Informática, así como identificar las características de su entorno;
para luego proponer el modelo de gestión en referencia. Este se
fundamenta en el análisis, en función de los hechos y resultados
ocurridos en los campos de la enseñanza, la investigación, la
extensión y proyección social de la Escuela y en relación a los
indicadores económicos estableciendo la correlación según los
resultados obtenidos por los actores. Se concluye que el diseño del
modelo de gestión estratégica usando el Cuadro de Mando Integral
con mapas estratégicos tiene un enfoque sistemático de causa y
efecto, alineando la visión y misión de la organización con los
objetivos estratégicos, a través de las cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.
Por lo tanto, con el modelo se controlarán los indicadores
planteados que informan de los aspectos más relevantes de la EAP
de Ingeniería Informática de la UNJFSC, contribuyendo a la
generación de ventajas competitivas.

Tesis: Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información de


La Escuela Superior Privada de Tecnología - SENATI. Najarro
Bellido,J.E.; Figueroa Orbegoso,C.E. Universidad Nacional Mayor
de San Marcos. (2005) El Objetivo General de esta investigación
es: Proveer un método formal y objetivo para que la administración
establezca, sin diferencias, las prioridades hacia la tecnología
informática. El tipo de investigación es descriptivo - explicativo.
En este trabajo se presenta una metodología de Planeación
Estratégica de tecnología de Información (PETI). El uso de esta
metodología nos ayuda a identificar las necesidades de información
organizacionales y determinar el plan de sistemas (que es parte del
Plan Estratégico de Tecnología de Información), que permita dar

15
soporte a los diversos niveles de la organización. La muestra es la
Escuela Superior Privada de Tecnología SENATI de San Martín de
Porres de la Zonal Lima Callao. Para el estudio realizado se ha
utilizado el Cuestionario de encuesta. Cuestionario válido, como
todo instrumento de medición. Cumple con diferentes dimensiones
de validez: una dimensión lógica o aparente, una de contenido, una
de constructo o concepto y una de criterio. Se llega a la conclusión
que el manejo adecuado de la información a través del CMI,
conduce al mejoramiento de la competitividad de la empresa, pues
el control y evaluación de cada uno de los indicadores permitirá
tomar las correcciones necesarias durante la implementación de la
planificación estratégica

1.2.1.2. Otras publicaciones

¿Qué hay detrás de la baja aceptación de la formación técnica


en el Perú? Bonfiglio, G. Pontificia Universidad Católica del Perú.
Indagar acerca de las razones que explican la baja aceptación y de
la formación tecnológica en el país. Se concluye que el factor más
profundo que explica la baja aceptación de la formación
tecnológica al interior del sistema educativo peruano ha sido el
gran empuje ejercido por el sector social emergente. Este sector
social no ha aceptado contentarse con títulos técnicos de mando
medio, y ha percibido a la universidad como único canal real de
ascenso. El sector social emergente no ha aceptado la FT como
canal de profesionalización alternativo a la universidad. No ha sido
un rechazo a la FT en sí misma, sino la resistencia a ubicarse en un
nivel intermedio de la escala del prestigio social. Esta situación ha
significado la existencia de límites estructurales a la separación
entre FT y educación universitaria: pues la distinción entre esos
canales de profesionalización hubiese significado la aceptación de
una segmentación social que además tenía connotaciones étnicas.

Metodología para la elaboración del mapa estratégico de


tecnologías de información y comunicaciones para instituciones

16
de educación superior en Colombia usando el Balanced
Scorecard para TI. Cardona Usuga, A.E. Universidad Nacional de
Colombia. La Finalidad del estudio es Proponer una metodología
para desarrollar un mapa estratégico de TIC basado en el Balanced
Scorecard - BSC para TI orientado a las instituciones de Educación
Superior de carácter público en Colombia. Se concluye que una
estrategia de TIC bien definida, a través de un mapa estratégico de
TIC y alineada con la estrategia de la institución debe estar
orientada a la satisfacción de los usuarios y debe propender por la
prestación de servicios de alta calidad y disponibilidad que
agreguen valor en el desarrollo de las actividades cotidianas para
todos los integrantes de la comunidad académica, estudiantes,
docentes y empleados. Esto garantizará una operación eficiente y
preparará a la institución para enfrentar los retos futuros.

Diseño de un modelo gerencial basado en el cuadro de mando


integral para el Instituto Universitario. Quintero, J. Actualidad
Contable FACES. El objetivo general es Disefiar un modelo
gerencial bajo la metodología del cuadro de mando integral, para
los institutos universitarios tecnológicos, en particular para el
Instituto Universitario Tecnológico de Ejido (IUTE), con el
propósito de mejorar la calidad de sus actividades académicas y
administrativas y, por consiguiente, lograr el incremento del valor
agregado de la institución. Esta investigación muestra que en las
instituciones públicas también se pueden aplicar y disefiar modelos
gerenciales competitivos, tal como se manejan en las empresas
privadas, con lo cual se crea un precedente pues se puede cambiar
el paradigma de las antiguas formas de gestión. El CMI con sus
perspectivas procesos internos y de formación y desarrollo, crea la
diferencia para mejorar las otras dos perspectivas, es decir, la
comunidad universitaria y el presupuesto e ingresos.

17
1.2.2. BASES TEÓRICAS

1.2.2.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

La Administración Estratégica significa la administración


orientada hacia los objetivos generales de la organización a largo
plazo. Está orientada hacia el futuro y hacia el destino de la
organización. La administración estratégica representa la
articulación de todo lo organizacional.

Asimismo, Chiavenato manifiesta que las organizaciones


trabajan en un ambiente variable y dinámico y, para alcanzar los
objetivos, precisan reasignar, reajustar y reconciliar de continuo
sus recursos con las oportunidades percibidas en el ambiente, para
aprovechar las brechas de los mercados y neutralizar las amenazas
de los competidores. La estrategia organizacional constituye el
principal paso para articular y alcanzar esa capacidad de maniobra
en un escenario bastante competitivo y dinámico.

La organización constituye un arreglo de componentes


proyectados para cumplir un objetivo determinado, de acuerdo
con un plan. Toda organización debe tener un fin, una noción
sobre la razón de su existencia y también de lo que desea realizar.
Sin una noción de su misión, visión y dirección, la organización
fluctuará a la deriva, pues hará todo aquello que las presiones
1
transitorias de la situación la obliguen hacer. (Chiavenato, 2003)

1
Chiavenato l. (2002) Administración en los nuevos tiempos. MCGRAW-
Hi1lllnteramericana de Colombia Pág. 354.
18
MISIÓN
Cuál es la razón de ser de la empresa

VISIÓN
Qué pretende ser la empresa en el futuro

'
OBJETIVOS GLOBALES
Qué desea alcanzar la empresa

¡
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Cómo se va a comportar la empresa

~.
¡ ¡
/ ~ / ~

ESTRUCTURA DE LA POL(TICASY
ORGANZIACIÓN DIRECTRICES
Cómo se va a organizar la Cómo va a funcionar la
empresa empresa
\.. \.. ...,¿

Figura 1: Cuadro Sinóptico de la misión, visión, objetivos globales y estrategias


de la empresa.
Fuente: Chiavenato I. (2002)

Quienes están pensando en las organizaciones como se


hacían hace una década corren el riesgo de enfrentarse a
problemas que no podrán resolver. No es lo mismo manejar una
empresa en la actualidad que haberlo hecho hace diez añ.os atrás.

Para comprender cómo se estructura una empresa es


posible dividirla en dos subsistemas: realidad y modelos, es
necesario pasar de estructuras de reinos a estructuras de redes,
manejarse con estructuras más horizontales y desarrollar
habilidades para establecer una interacción sólida entre áreas y
niveles.

19
La Administración estratégica va a tratar de armar un
modelo que permita manejar a este subsistema "realidad".
Intentará "copiar" a este subsistema creando un modelo que
sirva para poder administrar, es decir la "realidad organización".
(Serra y K.astika, 2004)2

IN-PUT

Modelo Realidad

OUT-PUT

El Modelo es menor al Esquematización de la


El Modelo supera a la
de la realidad dinámica constante en
realidad
(Burocracia) (Falta de control, la empresa
información_ etc.\

Figura 2: Modelo dinámico empresarial


Fuente: Serra y Kastika (2004)

La estrategia como el "plan de acción" que tiene ia


administración para posicionar a la compañía en la arena de su
mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un
buen desempeño del negocio.

Las estrategias se diseñan en base a dos necesidades


apremiantes:

• Una es, la necesidad de modelar en forma proactiva como


se llevará a cabo los negocios de una compañía.

2
Serra, Roberto; Kastika, Eduardo (2004) re-estructurando empresas. Las nuevas
estructuras de las organizaciones del futuro. Editorial Norma, Bogota-
Colombia, Pag. 170-220
20
• La segunda necesidad es modelar las decisiones y acciones
independientes iniciadas por los departamentos, los
administradores y los empleados en toda la compañía en un
plan de acción coordinado.

El proceso y puesta en práctica de la estrategia se


compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:

l. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la


configuración de la empresa y de hacia dónde se
dirige.

2. Determinar objetivos de desempeño.

3. Crear una estrategia, con el fin de lograr resultados


o
deseados.

4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de


una manera eficiente y efectiva.

5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos de


la visión. (Thompson, 2004 )3

La forma imperante en la concepción de estrategias, con


un perfil preceptivo, está relacionado con alguna de tres
situaciones.

• El primer lugar lo ocupa el diseño; es decir, la idea de que la


creación de estrategias es un proceso conceptual, que está
basado en la habilidad de un administrador de estrategias,
muy poderosas.

• A continuación esta la planificación; es decir, la concepción


de estrategias se convierte en un diseño sujeto a técnicas
formales.

3
Thompson, Arthur A. Jr. & Strickland, A.J. S (2004). Administración
estratégica, texto y casos. 13ava Edición., MC GRAW HILL. México, Pag. 2-4.

21
• El tercer enfoque perceptivo, y el más contemporáneo de
ellos, la Escuela de Posicionamiento, implica que la
concepción de estrategias es cuestión de un análisis
riguroso, que usa instrumentos como las cinco fuerzas
competitivas o la de cadena de valores. (Mintzberg Henry;
Quinn J.; Voyer, 1997)4

El término de dirección estratégica (lo utiliza como sinónimo de


planeación estratégica), lo define como el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a través de la
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. El
propósito de la dirección estratégica es explotar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a
largo plazo, como constante, intenta optimizar para el futuro las
tendencias actuales.

El proceso de la dirección estratégica presenta tres etapas:


La formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y
evaluación de la estrategia.

A. LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: incluye la


creación de una visión y misión, la identificación de
oportunidades y amenazas externas de una empresa, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de
estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a
seguir. La formulación de la estrategia incluye la toma de
decisiones. Las estrategias determinan las ventajas competitivas
a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas
determinan producen consecuencias importantes en diversas
funciones y efectos duraderos en una empresa.

Declaraciones de la Visión y la Misión: En la actualidad,


muchas empresas elaboran una declaración de la visión que

4
Mintzberg Henry; Quinn J.; Voyer (1997). El proceso estratégico: conceptos, contextos
y casos. Prentice Hal-México. lera Edición. Pag. 441, 442.

22
responda la pregunta "¿qué queremos llegar a ser?" La
elaboración de una declaración de la visión se considera a
menudo como el primer paso a seguir en la planeación
estratégica. precediendo incluso al desarrollo de una declaración
de la misión.

Las declaraciones de la misión son: "expresiones


perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de
otras empresas similares. Una declaración de la misión identifica
el alcance de las operaciones de una empresa en términos del
producto y del mercado".9 Aborda la pregunta básica que
enfrentan todos los estrategas: "¿cuál es nuestro negocio?"

Oportunidades y amenazas externas: Las oportunidades


y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos
que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una
empresa en el futuro. Las oportunidades y las amenazas están
más allá del control de una empresa, de ahí el término externo.

Una de las herramientas más destacadas para realizar el análisis


externo es:

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE):


La Matriz EFE, permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

l. Haga una lista de los factores críticos o determinantes


para el éxito identificados en el proceso de la auditoria
externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo
23
más específico posible, usando porcentajes, razones y
cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es
importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades
suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.
La suma de todos los pesos asignados a los factores debe
sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los
factores determinantes para el éxito con el objeto de
indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de
la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación
para obtener una calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total ponderado de la
organización.

El total ponderado más alto que puede obtener la


organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0.

El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio


ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo

24
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes
en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa
están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas
externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.

Fortalezas y debilidades internas: Las fortalezas y las


debilidades internas son las actividades que la empresa puede
controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o
deficiente. Surgen en las actividades de dirección,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones,
investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información
de una empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas
y debilidades en las áreas funcionales de una empresa es una
actividad estratégica básica. Las empresas intentan seguir
estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las
debilidades internas.

Una de las herramientas más destacadas para realizar el


análisis interno es:

• Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI).

Un paso que constituye un resumen en la conducción de


una auditoría interna de la dirección estratégica es la elaboración
de una MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR
INTERNO (EFI). Esta herramienta para la formulación de la
estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades
principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que
proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones
entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar
una matriz EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia
de un método científico y que ésta es una técnica infalible.

25
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la
competencia que se describió anteriormente y se desarrolla
siguiendo cinco pasos:

l. haga una lista de los factores de éxito identificados


mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez
y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
después las debilidades. Sea lo más específico posible y
use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0


(absolutamente importante) a cada uno de los factores. El
peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirán más en el desempeño dela
organización deben llevar los pesos más altos. El total de
todos los pesos debe de sumarl. O..
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los
factores a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o
una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones
se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso
2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación
correspondiente para determinar una calificación
ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en


una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de l. O

26
a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los
totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna
fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir
entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye
en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre
suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo


tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la
matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como
una calificación.

Objetivos a largo plazo: Los objetivos se definen como


resultados específicos que una empresa intenta lograr para
cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa más de un
año en la mayoría de las empresas. Los objetivos son
indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que
establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean
sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y
proporcionan una base para llevar cabo con eficacia las
actividades de planificación, organización, motivación y control.
Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir,
consistentes, razonables y claros.

Estrategias: Las estrategias son los medios por los cuales


se logran los objetivos a largo plazo. El análisis y la selección de
la estrategia implican sobre todo la toma de decisiones
subjetivas con base en información objetiva.

Cualquier empresa, ya sea militar, orientada hacia el


producto, orientada hacia el servicio, gubernamental o incluso
deportiva, debe crear y ejecutar buenas estrategias para ganar.

Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa,


conduce por lo general a la derrota. Las estrategias que utilizan

27
las fortalezas para aprovechar las oportunidades podrían ser
consideradas como ofensivas, mientras que las estrategias
diseñadas para eliminar las debilidades y evitar las amenazas se
podrían denominar defensivas. Toda empresa posee tanto
oportunidades y amenazas externas como fortalezas y
debilidades internas que se relacionan entre sí para formular
alternativas de estrategias posibles.

LA MA1RIZ DE LAS AMENAZAS,


OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS
(PODA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a
los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y
estrategias de debilidades y amenazas (DA).3 El ajuste de los
factores externos e internos es la parte más dificil de desarrollar
en una matriz PODA y requiere un criterio acertado(además de
que no existe uno mejor). Observe en la tabla 2 que la primera,
segunda, tercera y cuarta estrategias son estrategias FO, DO, FA
y DA, respectivamente.

28
Tabla 2: La Matriz FODA
OPORTUNIDADES: O AMENAZAS A

Dejar siempre en blanco l.


2.
3. Lista de debilidades
l. 4.
2. 5.
3. Lista de
Oportunidades
4.
5.

FORTALEZAF ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

l. l. l.
2. 2. Utilizar las fortalezas 2. Utilizar las fortalezas
3. Lista de fortalezas 3. para aprovechar las para evitar las amenazas
4. 4. oportunidades. 3.
5. 5.

DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

l. l. l.
2. 2. Superar las 2. Reducir al mínimo
3. Lista de DEBILIDADES debilidades al 3. las debilidades
4. aprovechar las 4. y evitar las amenazas
5. oportunidades 5.
3.

Fuente: Fred David (2003)

B. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, reqmere


que una empresa establezca objetivos anuales, disefie políticas,
motive a los empleados, asigne recursos de tal manera que se
ejecuten las estrategias formuladas.

C.LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, existen tres


actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: la
revisión de los factores externos e internos, la medición del
rendimiento y la toma de medidas correctivas. (Fred David,
2003), 5

5 FredDavid (2003), Conceptos de Administración Estratégica. 9na. Edición. Editorial


Pearson Educación. México.

29
El proceso de administración estratégica es el tema central
de estudio. Menciona que las organizaciones (Tanto empresas
lucrativas como organizaciones no lucrativas) emplean el
proceso de la administración estratégica, para entender las
fuerzas competitivas y crear ventajas competitivas en forma
sistemática y consistente. La magnitud de este desafio es mayor
en la actualidad que en otros momentos de la historia. Surge un
nuevo panorama competitivo como resultado de la evolución
tecnológica de cada vez más importancia a la innovación
empresarial y capacidad de introducir con rapidez bienes y
servicios en el mercado. La economía mundial en lo que los
bienes y servicios fluyen en los países ejerce una presión sobre
las empresas a fin de que se vuelva más competitiva. Al ofrecer
a los clientes bienes y servicios de valor las empresas
competitivas aumentan la probabilidad de obtener rendimientos
superiores al promedio. De esta manera el proceso de la
administración ayuda a las organizaciones a identificar lo que
desean lograr y como alcanzar esos validos resultados. (Hitt M.
A.~ D. Ireland~ R. E. Hoskisson 2004)6 .

1.2.2.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) fue


desarrollado y presentado por sus autores, Robert Kaplan y
David Norton en el año 1992 como un sistema de
administración o sistema administrativo, que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes evalúan el
desempeño de una empresa, es así que el CMI constituye una de
las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la
práctica el plan estratégico de una Compañía.

6
HITT M. A; D. IRELAND; R. E. HOSKISSON (2004) Administración
estratégica competitividad y conceptos de globalización. Edición: 53 • Editorial
Thomson Learning. México.

30
"El Balanced Scorecard es una herramienta revolucionaria
para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia
el logro de metas estratégicas de largo plazo"

El Cuadro de Mando integral fue desarrollado en la


Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y
David Norton y empieza a tener gran trascendencia a partir de
los años ochenta debido a las turbulencias del entorno
empresarial y la gran presión competitiva así como la influencia
del auge de la tecnología.

El BSC se sustenta en las cuatro perspectivas de una


organización (Finanzas, Clientes, Procesos internos y
Aprendizaje) para gestionar la visión y la estrategia. (Kaplan &
Norton, 1996)7

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos


el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un
éxito competitivo futuro. (Kaplan & Norton, 2004)8

Los autores proponen una adaptación al mapa estratégico


y al cuadro de mando integral para organizaciones del sector
público y para organizaciones no lucrativas. Señalan que estas
organizaciones han tenido problemas para aplicar el cuadro de
mando integral en su diseño original ya que ello implica ubicar
la perspectiva financiera en la parte superior. Señalan que el
éxito financiero no es el objetivo relevante en este caso. El

7Harvard Business School Press (1996). The Balanced ScoreCard, "Translanting


Strategy into Action".
8KAPLAN Robert & NORTON David (2004) Mapas estratégicos. Convertir los
activos intangibles en activos tangibles. lera. Edición Gestión 2000. Barcelona
España.Pag. 14.
31
objetivo es cumplir con la misión hacia los beneficiarios y la
ciudadanía. (Kaplan, R. & Norton, D., 2001)9

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para


conducir la estrategia, es conocido como tablero de comando o
Balanced scorecard (BSC). Es una metodología basada en el
equilibrio de la organización y en cuatro perspectivas diferentes
de los objetivos:

l. Perspectiva Financiera~ es decir, la visión que los accionistas


o propietarios tienen de su empresa.

2. Perspectiva del cliente, o sea, la visión que el cliente tiene de


la empresa y de cómo puede atenderle de la mejor manera
posible. Los indicadores deben demostrar si los servicios
prestados están de acuerdo con la misión de la organización,
por ejemplo, satisfacción del cliente, puntualidad en la
entrega, participación en el mercado, tendencias, retención de
clientes y adquisición de clientes de potencia.

3. Perspectiva de los procesos internos~ es decir, cuáles son los


procesos de las actividades en los que la organización debe
ser excelente. Los indicadores deben mostrar si los procesos
y la operación están alineados y están generando valor, como
serían la calidad, productividad, logística, comunicación
interna y conexiones.

4. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje; o sea, cual es


la capacidad de la organización para mejorar continuamente y
prepararse para el futuro. Los indicadores deben demostrar
cómo la organización puede aprender y desarrollarse para
garantizar el crecimiento.

El montaje del tablero equilibrado pasa por las siguientes etapas:

9Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.


Barcelona: Gestión 2000. Pag.146 a 150
32
1. Definición de la estrategia. Para tener éxito, la estrategia de la
organización debe ser descrita y comunicada en forma clara
por medio de una mapa estratégico, el cual muestre una
estructura lógica respecto de cómo se pueden transformar los
activos intangibles en activos tangibles (o financieros).

2. Preparación del mapa de la estrategia. Esto quiere decir


dividir la estrategia en las perspectivas básicas. Para cada una
de esas perspectivas (financieras, cliente, procesos internos,
innovación) se seleccionan metas de la actividad e
indicadores correspondientes que muestren si se están
alcanzando o no esas metas.

3. Montaje de un Cuadro de Mando Integral, el cual transmite y


comunica a las personas de manera consistente y
significativa, los objetivos estratégicos y sus divisiones,
indicadores, metas y acciones. (Chiavenato, 2004) 10

°
1
CillAVENATO, Idalberto (2004) Comportamiento organizacional Editorial Thompson.
México Pag. 612-634.

33
¿Cuáles mi DEFINCION DE ESTRATEGIA
visión del Definición de la misión
futurn? Definición de la visión

t t J l
Ante mis Ante mi
Ante mis Ante mis
procesos habilidad para
¿cómo adecuar y accionistas? clientes?
diferenciar mi internos? innovar y crecer?
vi<:inn?
Perspectiva de Perspectiva de
Perspectiva Perspectiva del
los procesos innovación y
financiera cliente
internos aprendizaje
1 1 1 1
! ! _¡ ¡
¿Cuáles son los
factores críticos
---------------- ---------------·-- ----------------- ·----------------
rlP hitn?
----------------- ----------------- ----------------- -----------------
----------------- ----------------- ----------------- -----------------

¿Cuáles son las


l ! l l
dimensiones ----------------- ------------------ ----------------- -----------------
críticas? ---------------- ------------------ ----------------- -----------------
-------------- ------------ -------------- ---------------
Figura 3: Alineación a las medidas de la organización
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto (2004)

Para el Cuadro de Mando Integral son esenciales tres aspectos:

l. Hacer que la estrategia sea la tarea diaria de cada persona.


Las organizaciones enfocadas en la estrategia requieren que
todas las personas la comprendan y conduzcan sus
actividades de forma que contribuyan a su éxito.

2. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo. La estrategia


debe estar ligada a un proceso continuo de aprendizaje y
adaptación.

3. Movilizar el cambio por medio del liderazgo de los


objetivos. Se trata de involucrar al equipo de ejecutivos en

34
éxito de la estrategia. La movilización de todas las personas
por medio de los equipos es un factor indispensable.

1.2.2.3. Gestión.

Es el conjunto Planificación -Organización - Control;


Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas
de acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos
de la organización que tienen repercusión en la producción,
elaborarlos en términos productivos y completarlos con
objetivos derivados, establecer las políticas, programas y
procedimientos para el alcance; Organización es la
estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y
autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos en
vías de la consecución de los objetivos, establecimiento de las
estructuras formales de división del trabajo dentro del
subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades
requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control garantiza
que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren
dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las
medidas correctoras, su información se toma directamente de las
operaciones.

El resultado obtenido del Control de Gestión sirve de


herramienta en la toma de decisiones y su buen uso garantiza la
efectividad en la consecución de los recursos, la eficiencia en su
utilización y la Eficacia en su orientación.

El control de gestión, como herramienta de control, es el


análisis sistemático de los resultados obtenidos por las entidades
del sector público, en la administración y utilización de los
recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social
establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la
evaluación de la economía y la eficiencia en la utilización de los
mismos, la identificación de los beneficios de su acción; y el
impacto macroeconómico derivado de sus actividades. El grado

35
de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes
adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y
los recursos utilizados, por otro. Una actuación eficiente es
aquella que con unos recursos determinados obtiene un
resultado máximo que con unos recursos mínimos mantiene la
calidad y cantidad de un servicio determinado. Existe eficacia
cuando deteiminada actividad o servicio obtiene resultados
esperados independientemente de los recursos utilizados para
obtener dichos resultados. La eficacia en una organización se
mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos; es
decir, comparando los resultados reales obtenidos con los
resultados previstos. El control de gestión en las Empresas
públicas pretende establecer un control integral, a partir de la
evaluación de los estados de resultados de las actividades
administrativas y operativas, su proyección hacia el futuro, y la
evaluación de sus resultados históricos para detectar variaciones
y tendencias, con el propósito de determinar la eficiencia y
eficacia. (Castellanos, J. 2001)11

1.2.3. Definición de términos básicos

Acreditación: Procedimiento mediante el cual el órgano reconoce


formalmente que la institución educativa, área, programas o carrera
profesional cumple con los estándares de calidad previamente
establecidos como consecuencia de informe de evaluación satisfactorio
presentado por la entidad evaluadora, debidamente verificado, por el
órgano operador del SINEACE.

Análisis interno: es la identificación de las fortalezas y las debilidades,


son actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se
califica como excelente o deficiente.

11CASTELLANOS, J. (2001). Diseño de un Manual de Auditoría de Gestión.


[http://www.monografias.com].

36
Análisis externo: Es la identificación de las oportunidades y amenazas.
Las oportunidades representan las posibilidades, mientras que las
amenazas son las limitaciones potenciales.

Calidad en educación superior no universitaria: Objetivo permanente


de alcanzar la excelencia académica.

Estrategia: La estrategia es una línea maestra de acción de corto,


mediano y largo plazo, a través del cual una institución y/o empresa a
partir de su misión (Imagen actual) trata de alcanzar su visión (imagen
futura), mediante el logro de los objetivos estratégicos contemplados en
el Plan Estratégico Institucional. La estrategia de una organización
describe de qué forma una organización tiene la intención de crear valor
sostenido para sus accionistas y clientes.

Misión: Es la expresión de la imagen actual, de la manera como


definimos nuestra organización en términos de identidad, valores,
actividades y ámbito de acción, para perseguir sus fines.

Visión: Define a donde queremos llegar y qué queremos ser cuando


lleguemos. Establece la dirección y las características de la organización.
La visión es una imagen poderosa de aquello que deseamos crear en el
futuro y refleja cuáles son los aspectos a los que damos mayor
importancia en nuestra organización.

Objetivo estratégico: Es la expresión de un logro que quieren alcanzar


una institución a fin de realizar la visión institucional en el largo plazo.

Gestión: Es la acción y el efecto de gestionar y administrar. De una


forma más específica, una gestión es una diligencia, entendida como un
trámite necesario para conseguir algo o resolver un asunto, habitualmente
de carácter administrativo o que conlleva documentación. Gestión es
también un conjunto de acciones u operaciones relacionadas con la
administración y dirección de una organización

Gestión administrativa: Aplicación de métodos de planificación,


administración y evaluación organizacional de las diversas instancias de
flujo de información y toma de decisiones en el ámbito administrativo de
las instituciones académicas.
37
Perspectiva financiera: Visión que los accionistas o propietarios tienen
de su empresa. Los indicadores deben mostrar si la implementación y la
ejecución de la estrategia de la organización están contribuyendo a que
ésta obtenga mejores resultados, como rentabilidad, etc.

Indicadores: Dato completo seleccionado para indicar, representar y


dimensionar situaciones, fenómenos, procesos y eventos de índole
variada. Aquello a través de lo cual se precisa lo que debe verificarse.
Elemento que muestra o significa una cosa con indicios o señales.

Mapas estratégicos: proporciona el marco visual para integrar los


objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced
scorecard. Ilustra las relaciones causa efecto que vinculan los resultados
deseados en las perspectivas financieras, clientes, innovación y procesos.
Además identifica las capacidades especificas en los activos intangibles
de la organización - capital humano, capital de información y capital
organizacional - que se requieren para obtener un desempeño
excepcional en los procesos internos críticos.

Perspectiva del cliente está enfocada a la parte más importante de una


empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de
mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los
compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del
producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar
que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para
cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los
consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos
indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones
en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos,
incorporación y retención de clientes.

Perspectiva de los procesos internos: Los procesos de las actividades en


los que la organización debe ser excelente. Los indicadores deben mostrar
si los procesos y la operación están alineados y están generando valor,
como serian calidad, productividad, logística, comunicación interna y
conexiones.

38
Perspectiva de la innovación y del aprendizaje: la capacidad de la
organización para mejorar contiguamente y prepararse para el futuro. Los
indicadores deben demostrar cómo la organización puede aprender y
desarrollarse para garantizar el crecimiento.

1.2.4. Formulación de las Hipótesis

1.2.4.1. Hipótesis general

La formulación del Cuadro de Mando Integral en el


planeamiento estratégico permite la mejora de la gestión del
Instituto de Educación Superior Tecnológico Público "Víctor
Raúl Haya De La Torre", en Barranca, afio 2014.

1.2.4.2. Hipótesis específicas

• Si se disefia la Perspectiva de Aprendizaje y


Crecimiento contribuirá en mejorar la gestión del
Instituto de Educación Superior Tecnológico Público
"Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca, afio
2014.

• Si se disefia la Perspectiva de Procesos Internos


contribuirá en mejorar la gestión del Instituto de
Educación Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl
Haya De La Torre" de Barranca, afio 2014.

• Si se disefia la Perspectiva Financiera contribuirá en


mejorar la gestión del Instituto de Educación Superior
Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La Torre"
de Barranca, afio 2014.

• Si se diseña la Perspectiva de Clientes contribuirá en


mejorar la gestión del Instituto de Educación Superior
Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La Torre"
de Barranca, afio 2014.

39
1.2.5. Operacionalización de variables

Las variables que identifican la presente investigación son las siguientes:

• (V¡) Variable Independiente = Planeamiento estratégico


usando el Cuadro de Mando Integral.

• (V2) Variable dependiente= Mejora de la gestión

Tabla 3: Operacionalización de Variables e Indicadores


VARIABLE INDICADOR

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
• Capacitación del Personal.
• Reconocimientos e incentivos.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
VARIABLE
INDEPENDIENTE • Gestión de los procesos.
Planeamiento • Información confiable y oportuna
estratégico usando el
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cuadro de Mando
Integral. • Satisfacción por servicios y recursos brindados.
• Respuesta a solicitudes.
PERSPECTIVA FINANCIERA
• Eficiencia de gastos de la asignación
presupuestaria.
• Ingresos por Servicios.

• Desempeño directivo (Eficiencia)


VARIABLE
• Satisfacción estudiantil (Eficacia)
DEPENDIENTE
• Reconocimiento y prestigio Institucional
Mejora de la gestión
(Eficacia)

Fuente: Elaboración propia

40
1.3. METODOLOGÍA

1.3.1. Diseño metodológico.

La presente investigación es cuantitativa y cualitativa, de tipo


aplicativa, porque permitirá identificar las características internas y del
entorno del instituto.

El nivel de investigación es descriptivo - explicativo, porque a partir


de un marco teórico, está dirigida a realizar un análisis del lESTP
"VRHT", así como identificar las características de su entorno~ para luego
proponer el plan estratégico en referencia. Este se fundamenta en el
análisis, en función de los hechos y resultados ocurridos en la Gestión
Institucional, procesos Académicos, Servicios de apoyo y Resultados e
impacto del Instituto y en relación a los indicadores económicos
estableciendo la correlación según los resultados obtenidos por los actores.
Es también tipo correlacional ya que mide el grado de relación que existe
entre dos variables:

M r

Donde:
M Muestra
V1 Variable Independiente: Planeamiento estratégico usando
el Cuadro de Mando Integral. .

V2 Variable dependiente: Mejora de la gestión


r relación

1.3.2. Población y muestra

Población: La población objeto de estudio está conformada por el


personal docente, administrativo y alumnado del Instituto de Educación
Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya de la Torre"; y el estrato

41
de institutos de educación supenor tecnológicos en la región Lima
Provincias. En tal sentido se dirige una población total de estudio como se
muestra en la tabla 3.1

Tabla 4: Población por Estratos


L ESTRATO UNIDADES

1 Docentes 33

2 Personal administrativo 12

3 Alumnos 498

TOTAL 543

Fuente: Secretaria Académica IESTP "VRHT"

Hemández citado en Castro (2003), expresa que "si la población es


menor a cincuenta (50) individuos, la población es igual a la muestra"
(p.69). Por lo tanto la muestra de Personal docente y administrativo será
igual a la población.
En cuanto al alumnado se obtendrá la muestra de la siguiente
manera:
Muestra del alumnado: se va considerar las unidades de la
población estratificada, que consiste en la división previa de la población
de estudio en grupos o clases que se suponen homogéneos respecto a
características a estudiar. A cada uno de estos estratos se le asignará una
cuota o porcentaje que determinará el número de miembros del mismo
que compondrán la muestra. Dentro de cada estrato el muestreo se
realizará mediante muestreo aleatorio simple (elección de muestras al
azar).
Según la cantidad de elementos de la muestra que se han de elegir de
cada uno de los estratos, existen dos técnicas de muestreo estratificado.
Asignación proporcional: el tamaño de cada estrato en la muestra
es proporcional a su tamaño en la población.
Asignación óptima: la muestra recogerá más individuos de aquellos
estratos que tengan más viabilidad y relevancia para la investigación. Para
ello es necesario un conocimiento previo de la población.

42
La muestra consistirá en un porcentaje del segmento de clientes
(estrato) de la población, de acuerdo a la información registrada en la
institución correspondiente al semestre académico 2013-II.
Para calcular la muestra se usará la fórmula siguiente:

n=----~___;,
N.z2 .p.q_ _
e 2 (N-1) +z2.p.q

Donde:

n=Tamaño de la muestra
e=5% error máximo admisible
p=50% probabilidad a favor
q=50% probabilidad en contra
Z=(l.96) constante que no debe ser menos de 95%
N=Población

Resolviendo tenemos:

n= 556(1.96)2 (0.5)(0.5)
(0.05)2(556-1) + (1.96)2(0.5)(0.5)

n = 217.1134

n = 217 se considera como muestra para el estudio para el alumnado.

FACTOR DE CORRECCIÓN: N

n=_l!_
l+n
N

n= 227
1+ 227
556

n= 227
1+ 0.4083

n=154

43
Entonces la muestra representativa para los alumnos es 154

Tabla 5: Muestra por Estratos


L ESTRATO UNIDADES

1 Docentes 33

2 Personal administrativo 12

3 Alumnos 154

TOTAL 199

Fuente: Elaboración propia

1.3.3. Técnicas de recolección de datos.

El diseño de la investigación se llevó a cabo bajo los parámetros de


exploración documental y actividad de campo. Para la exploración
documental se incursionó en Planes, diversos documentos, leyes,
reglamentos, resoluciones y la actividad de campo se hizo aplicando una
serie de instrumentos tales como entrevistas y encuestas a la población del
instituto

• Entrevistas: Se realizarán entrevistas a través del cuestionario de


entrevistas, las cuales estarán dirigidas al personal docente que
ocupan jefaturas en áreas y/o unidades.

• Encuestas: estará dirigida a través de cuestionarios abiertos y


cerrados dirigidos a estudiantes, personal docente y administrativo.

• Análisis Documental: Se hará un análisis del Proyecto Educativo


Institucional, Plan anual, Informes anuales, Normas legales, etc.

• Observación directa.

Instrumentos: Los instrumentos a utilizar serán los cuestionarios para


encuestas y entrevistas.

La técnica para estudiar y analizar los resultados obtenidos a través de


los instrumentos será mediante el análisis de contenido, para hacer
inferencias válidas y confiables de datos con respecto a su contexto.

44
Así también con el fin de revisar, evaluar y determinar la confiabilidad
del instrumento se realizará la validación de los instrumentos aplicando la
prueba estadística de confiabilidad el coeficiente de Cronbach, por ser el
adecuado para las escalas. Realizadas ambas aplicaciones se compararán los
resultados obtenidos a fin de detectar posibles discrepancias, de no
encontrarse alguna se considerará confiable el instrumento de recolección de
datos.

Para realizar el diseño del Planeamiento estratégico con cuadro de


mando integral se hizo un enlace entre los objetivos planteados de la
situación problemática, para el desarrollo las siguientes fases:

Fase 1: Se aplicó una entrevista dirigida al personal directivo y jerárquico


del IESTP "VRHT". Se exploró las instalaciones y se observaron el
desarrollo de algunas actividades y procesos. Se determinó que no hay un
modelo definido para gerenciar y se detectó que además que no existen
lineamientos estratégicos para la gestión, no existe autonomía de las
dependencias para la toma de decisiones, y que sus éxitos se ven
desdibujados por la falta de conexión.

Fase 2: Luego se procedió a realizar un estudio del orgamgrama y


funcionamiento organizacional; se hicieron encuestas dirigidas a los
alumno, personal docente y administrativo determinando grandes
deficiencias, que pueden consultarse en el desarrollo de la tesis

Fase 3: Descritas y analizadas las entrevistas, se realizó un levantamiento de


información con el fin de detectar las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas junto con los factores influyentes en el comportamiento
funcional del instituto. Entre estos instrumentos se encuentran cuestionarios
tipo escala Likert, el cual es un Conjunto de ítems que se presentan para
medir la reacción del sujeto en tres, cuatro o cinco categorías respecto a los
cuales se pide a los sujetos que manifiesten su grado de acuerdo o
desacuerdo (Cañadas, 1998). Estos cuestionarios fueron sometidos a
validación por expertos y se realizó una prueba piloto la cual arrojó una
confiabilidad mayor al 7% que de acuerdo con Hemández et al (1998), este
índice refleja que los instrumentos son muy confiables.

45
Fase 4: Una vez realizado el análisis integral de todos y cada uno de los
instrumentos aplicados, se determinó los factores que están influyendo en el
comportamiento organizacional y las causas y efectos que generan la gestión
actual del instituto.

Fase 5: Descrito el problema presentado, se realizó una propuesta bajo un


mapa estratégico a la alta gerencia con sus objetivos no financieros,
diseñado bajo el CMI, y elaborando las matrices de cada perspectiva del
modelo.

Fase 6: Se presentó las recomendaciones y conclusiones, con el fin de


sensibilizar a la directiva para la implantación del mencionado modelo.

1.3.4. Técnicas para el procedimiento de la información.

El procesamiento de datos obtenidos se llevó a cabo en un primer


momento ordenando y clasificando, luego se tabularon y analizaron los
resultados que serán presentados en gráficos estadísticos.

Con el fin de tratar los datos recopilados durante el proceso, fue


necesario considerar que para este efecto se debió tener en cuenta los
instrumentos básicos, tales como los cuadros estadísticos, para disposición
de los mismos, así como la predicción de ciertos datos que la investigación

Se utilizó el Software Microsoft Excel 2013 y SPSS 20.0 para el


análisis estadístico de datos y a través de la información obtenida en los
gráficos y tablas correspondientes se pudo medir la confiabilidad de los
datos obtenidos en las encuestas realizadas.

46
CAPÍTULO 11: RESULTADOS

2.1. PRESENTACION DE RESULTADOS

En este capítulo se presenta el análisis de como la aplicación de la


herramienta Cuadro de mando integral en el plan estratégico va permitir mejorar
la gestión actual dellESTP "V.R.T.H" en la provincia de Barranca. Del mismo
modo, se describe en qué medida cada uno de los principales factores
identificados (diagnóstico situacional, perspectivas de aprendizaje, crecimiento y
desarrollo, financiera y clientes) han contribuido al estado actual de la
Institución.

Para el análisis descriptivo se tratarán temas centrales de estudio. Algunos


de los aspectos que se busca encontrar es la realización de un diagnostico
situacional a fin de determinar las características del análisis estratégico que
contribuyen a elaborar el FODA, las estratégicas a seguir para cumplir los
objetivos y posteriormente elaborar el cuadro de mando integral.

La técnica para estudiar y analizar los resultados de la investigación fue


mediante el análisis de contenido. De acuerdo a la definición de Kripperdorff
(citado en Hemández, Femández y Baptista, 2006) el análisis de contenido es la
técnica de investigación para hacer inferencias válidas y confiables de datos con
respecto a su contexto.

A continuación se presenta una serie de tablas y figuras que expresan los


resultados obtenidos de preguntas a la escala tipo Likert aplicadas al personal
docente y administrativo; y alumnos del I.E.S.T.P. "V.R.H.T.".

Los resultados fueron tabulados para lo cual se utilizó el Software


Microsoft Excel2013 y SPSS versión 20.

47
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS ALUMNOS, PERSONAL
ADMINISTRATIVO Y DOCENTE.

Tabla 6: ¿CONOCE LA MISIÓN DEL IESTP "VRHT"?


MEDIANAMENT
SI NO
¿Conoce la misión del E Sub
IESTP "VRJIT''?: total
Cantidad % Cantidad % Cantidad %

ALUMNOS 60 39% 74 48% 20 13% 154


PERSONAL
ADMINISTRATIVO 1 8% 6 50% 5 42% 12

PERSONAL DOCENTE 15 45% 10 30% 8 24% 33

TOTAL 76 38% 90 45% 33 17% 199


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encu.estas.

TOTAL
MEDIANAMEN
TE
17% .. - - ----

Figura 4: ¿Conoce la misión del IESTP "VRHT"?


Fuente: Elaboración prpia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 6 y figura 4 nos indican que el 38% de la comunidad


Institucional conoce la misión del I.E.S. T.P. "V.R.H. T.", el 17% medianamente,
mientras que el 45% la desconoce, por lo que podemos deducir debido a la
centralización en la información y en la toma de decisiones existe una
insuficiente comunicación interna, es decir la difusión de la misma no es
adecuada y no llega a todas las áreas que corresponde conocer la esencia de la
misma. Por lo que se debe mejorar la gestión para alcanzar un mejor nivel de
identificación y conocimiento de la Institución.

48
Tabla 7: ¿CONOCE LA VISIÓN DEL IESTP "VRHT"?
SI NO MEDIANAMENTE
Sub
total
Cantidad % Cantidad % Cantidad %

ALUMNOS 59 38% 76 49% 19 12% 154


PERSONAL
ADMINISTRATIVO 2 17% 6 50% 4 33% 12

PERSONAL DOCENTE 15 45% 10 30% 8 24% 33

TOTAL 76 38% 92 46% 31 16% 199


Fuente: Elaboración prpia sobre la base de encuestas.

TOTAL
MEDIANAMENT
E

D SI D NO D MEDIANAMENTE

Figura S: ¿Conoce la visión del IESTP "VRHT"?


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 7 y figura 5 nos indican que el 46% de la comunidad


Institucional desconoce la visión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T.", el 16%
medianamente, mientras que solo el 38% la conoce, por lo que podemos deducir
que como en el caso anterior hay insuficiente comunicación interna, es decir la
difusión de la misma no es adecuada y no llega a todas las áreas que corresponde
conocer; por lo que se debe mejorar la gestión para alcanzar un buen nivel de
identificación y conocimiento de la Institución.

49
Tabla 8: ¿SABE SI EL IESTP "VRHT" CUENTA CON UN PLAN
ESTRATÉGICO?
SI NO MEDIANAMENTE
Sub
total
Cantidad % Cantidad % Cantidad %

ALUMNOS 25 16% 123 80% 6 4% 154


PERSONAL
ADMINISTRATIVO 1 8% 9 75% 2 17% 12

PERSONAL DOCENTE 11 33% 21 64% 1 3% 33

TOTAL 37 19% 153 77% 9 S% 199


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

TOTAL

4%

e SI e NO :.:MEDIANAMENTE

Figura 6: ¿Sabe si el LE.S.T.P. "V.R.H.T." cuenta con un plan estratégico?


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 8 y figura 6 nos indican que el 77% de la comunidad


Institucional desconocen la existencia de un Plan Estratégico en el I.E.S.T.P.
"V.R.H.T.", el4% medianamente, mientras que ell9% si sabe que la Institución
cuenta con un plan estratégico, por lo que podemos deducir que hay una mala
gestión directiva lo cual debe mejorarse para alcanzar un buen nivel de
identificación y conocimiento de la Institución.

50
Tabla 9 ;,CONOCE LOS OBJETIVOS Y METAS DEL IESTP "VRHT"?
SI NO MEDIANAMENTE
¿Conoce los objetivos y metas Sub
del IESTP "VRHT"? ---------------------------------- total
Cantidad % Cantidad % Cantidad %

ALUMNOS 33 21% 113 73% 8 5% 154


PERSONAL
ADMINISTRATIVO 4 33% 8 67% o 0% 12

PERSONAL DOCENTE 13 39% 13 39% 7 21% 33

TOTAL 50 25% 134 67% 15 8% 199


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

TOTAL

8%

a SI e NO ::MEDIANAMENTE

Figura 7: ¿Conoce los objetivos y metas del IESTP "VRHT"?


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 9 y figura 7 nos indican que el 67% de la comunidad


Institucional desconocen la existencia de un Plan Estratégico en el I.E.S.T.P.
"V.R.H.T.", el 8% medianamente, mientras que solo el 25% los conoce, por lo
que podemos deducir la falta de comunicación interna de la gestión directiva y la
carencia de un adecuado sistema de gestión, que permita aprovechar y
desarrollar el potencial de la organización para cumplir los objetivos.

51
Tabla 10: ¿CONOCE LOS PRINCIPIOS Y VALORES DEL I.E.S.T.P. "V.R.H.T."?
SI NO MEDIANAMENTE
¿Conoce los principios y valores - - - - - - - - - - - - - - - - - Sub
del IESTP "VRHT"? total
Cantidad % Cantidad % Cantidad %

ALUMNOS 34 22% 115 75% 5 3% 154

PERSONAL
ADMINISTRATIVO 3 25% 8 67% 1 8% 12

PERSONAL DOCENTE 11 33% 16 48% 6 18% 33

TOTAL 48 24% 139 70% 12 6% 199


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

TOTAL

6%

a SI a NO a MEDIANAMENTE

Figura 8: ¿Conoce los principios y valores del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."?


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 1O y figura 8 nos indican que el 70% de la comunidad


Institucional desconocen los principios y valores del I.E.S.T.P. "V.R.H.T.", el
6% medianamente, mientras que solo el24% los conoce, por lo que se evidencia
la falta de comunicación interna e interés de parte de la plana directiva en darlos
a conocer para su puesta en práctica y un alcanzar el prestigio y reconocimiento
institucional deseado. Lo que conlleva a que debe mejorarse los niveles de
comunicación interna.

52
Tabla 11: ¿Cómo calificaría la gestión de los directivos del LE.S.T.P. "V.R.H.T."?

MUY MUY SUB


MALA MALA REGULAR BUENA BUENA TOTAL

ALUMNOS 28 33 80 13 o 154

PERSONAL DOCENTE 1 6 24 1 1 33

TOTAL 29 39 104 14 1 187


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

TOTAL
BUENA .MUY BUENA
7% 1%

Figura 9: ¿Cómo calificaría la gestión de los directivos del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."?


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 11 y figura 9 nos permiten observar que solo el 1%


del alumnado y personal docente opina que hay una muy buena gestión
directiva, el 7% opina que es buena, mientras que el 56% opina que es regular, el
21% dice que es mala y el15% dice que hay muy mala gestión directiva.

Los resultados nos muestran que la mayoría de la comunidad Institucional


no está conforme con la gestión directiva actual, por lo que es necesario
implementar un sistema de gestión que permita el logro de los objetivos
institucionales de manera eficiente y por ende la satisfacción de la comunidad
institucional.
53
Tabla 12: ¿Usted aprecia que la plana directiva cumple eficientemente sus funciones?

SI NO MEDIANAMENTE
-------------------Total
Cantidad % Cantidad % Cantidad %

PERSONAL
ADMINISTRATIVO 1 8% 7 58% 4 33% 12
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

TOTAL

Figura 10: ¿Usted aprecia que la plana directiva cumple eficientemente sus
funciones?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 12 y figura 10 nos indican que el 59% del personal
administrativo opina que la plana directiva no cumple eficientemente sus
funciones, el 33% dice que medianamente, mientras que el 8% opina que si las
cumple.

Los resultados nos muestran que la mayoría del personal administrativo,


quienes son los que pueden apreciar la forma. como se desarrollan las distintas
actividades en la institución, han podido observar que la plana directiva no
cumple con sus funciones eficientemente, lo cual repercute en el logro de los
objetivos institucionales y por ende la satisfacción de la comunidad institucional.

54
Tabla 13: ¿Se Siente satisfecho (a) por los servicios educativos brindados por el
IESTP "VRHT"?
SI NO MEDIANAMENTE
Total
Cantidad % Cantidad % Cantidad o/o

ALUMNOS 31 20% 73 47% 50 33% 154


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

TOTAL

Figura 11: ¿Se Siente satisfecho (a) por los servicios educativos brindados por el
IESTP "VRHT"?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 13 y figura 11 nos indican que el 47% del alumnado
no está satisfecho con los servicios educativos brindados por el Instituto, el 33%
dice que medianamente, mientras que el 20% si está satisfecho

Los resultados nos muestran que la mayoría del alumnado, quienes son la
razón de ser de la institución, no está conforme con los servicios educativos que
presta la institución, esto se debe a que no hay un sistema de gestión eficiente
que ayude al logro de los objetivos institucionales.

55
Tabla 14: ¿Considera usted que en los últimos años el IESTP "VRHT" ha
adquirido el reconocimiento y prestigio necesario en la provincia de Barranca?
SI NO MEDIANAMENTE

Total
Cantidad % Cantidad % Cantidad %

PERSONAL AD~STRATIVO 1 8% 7 58% 4 33% 12

PERSONAL DOCENTE 6 18% 20 61% 7 21% 33

TOTAL 7 16% 27 60% 11 24% 45


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

TOTAL

Figura 12: ¿Considera usted que en los últimos años el IESTP "VRHT" ha
adquirido el reconocimiento y prestigio necesario en la provincia de Barranca?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 14 y figura 12 nos permiten observar que solo el16%
del personal docente y administrativo opina que la Institución si ha adquirido el
reconocimiento y prestigio necesario en la provincia de Barranca, el 24% dice
que medianamente y el 16% dice que no.

Con estos resultados nos permiten constatar que en estos últimos no se ha


logrado obtener el reconocimiento y prestigio necesario en nuestra provincia, por
lo que se debe realizar un análisis interno y externo a fin de detectar las razones
y establecer dentro del sistema de gestión las pautas necesarias para lograrlo.

56
Con respecto a esta pregunta se solicitó sustentar la respuesta:

Obteniendo los siguientes resultados:

Tabla 15: Respuestas del personal docente y administrativo a la pregunta


¿Considera que en los últimos años el IESTP "VRHT" ha adquirido el
reconocimiento y prestigio necesario en la provincia de Barranca? Sustente su
respuesta.

Es más conocida que Falta promoción en medios de Es la única opción técnica


hace algunos años comunicación en la localidad

Egresados de
falta de participación en
Instituciones Educativas Falta servicios a la comunidad
eventos de su rubro
han optado estudiar aquí
Aun es desconocida a
Incremento del alumnado Falta convenios pesar de tener 30 años de
creación
No toman en cuenta ni le dan Participo y gano en evento
Calidad de docentes
importancia regional
Las empresas se acercan
Por el trabajo de algunos
a ofrecer oportunidades Falta proyección social
docentes con los alumnos
laborales a los alumnos
Mala gestión directiva y poco
interés
Calidad educativa deficiente
Mal clima institucional
Falta de un plan de trabajo para
mejorar la imagen

Falta de identificación del personal

Insuficiente inversión de procesos


de mejora continua
Falta acreditación de sus carreras
profesionales
Falta competir con instituciones
dentro de la localidad

Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

57
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

Según las encuestas realizadas, se observa que la gestión actual no ha dado


la importancia debida al recurso humano de la institución en lo que respecta a
capacitaciones brindados, tanto en cantidad como en calidad, así como la falta de
un sistema de incentivos y reconocimientos, parte de estos factores posiblemente
inciden en el clima laboral desfavorable que se vive en la actualidad como lo
manifiestan los encuestados.

A continuación se presentan los resultados de la encuesta dirigida al


personal docente y administrativo referente a este aspecto.

Tabla 16: ¿Cree que la cantidad y calidad de capacitaciones que se brinda por
~arte del IESTP "VRHT" son suficientes?

SI NO MEDIANAMENTE
Sub
Cantidad % Cantidad % Cantidad % total

PERSONAL
ADMINISTRATIVO 1 8% 8 67% 3 25% 12
PERSONAL DOCENTE 3 9% 22 67% 8 24% 33
TOTAL 4 9% 30 67% 11 24% 45
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

¿cree que la cantidad y calidad de


Capacitaciones que se brinda por parte del IESTP
"VRHT" son suficientes?
100%

90%
25% 24%
8()')(,

]()')(,

50%

40% 67% 67%

30%

20%

10%
8"
PERSONAl ADMtiiSTRATIVO PERSONAl DOCENTE

OSI DNO CMEOIANAMENTE

Figura 13: ¿Cree que la cantidad y calidad de Capacitaciones que se brinda


por parte del IESTP "VRHT" son suficientes? Según el personal docente y
administrativo.
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.
58
Los datos de la tabla 16 y figura 13 nos indican que solo el 8% y 9%
respectivamente del personal docente y administrativo opina que la cantidad y
calidad de Capacitaciones que se brinda por parte del IESTP "VRHT" son
suficientes, el 25% y 24% dice que medianamente, mientras que el 67% restante,
en ambos casos cree que no son suficientes. Estos resultados son preocupantes y
nos muestran la falta de preocupación en brindar la cantidad y calidad de
capacitaciones necesarias para el recurso humano institucional.

Tabla 17: ¿LAS CAPACITACIONES REALIZADAS ESTÁN EN RELACIÓN


CON EL ÁREA DE SU COMPETENCIA?
SI NO MEDIANAMENTE
Sub
total
Cantidad % Cantidad % Cantidad %

PERSONAL ADMINISTRATIVO 1 8% 5 42% 6 50% 12

PERSONAL DOCENTE 3 9% 22 67% 8 24% 33

TOTAL 4 9o/o 27 60% 14 31% 45


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas

¿Las capacitaciones realizadas están en relación


con el área de su competencia?
100%

9096 24%
8096
SO%
7096

60%

5096

40% 67%

30% 42%

20%

10%
7%

PERSONAL ADMINISTRATIVO PERSONAL DOCENTE

OSI ONO OMEDIANAMENTE

Figura 14: ¿Las capacitaciones realizadas están en relación con el área de su


competencia? Según el personal docente y administrativo.
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

59
Los datos de la tabla 17 y figura 14 nos indican que solo el 7% y 9%
respectivamente del personal administrativo y docente opina que las
capacitaciones realizadas están en relación con el área de su competencia, el
50% y 24% dice que medianamente, mientras que el42% y 67% restante de los
administrativos y docentes cree que no. Como el caso anterior se muestra la falta
de preocupación en brindar capacitaciones de calidad y pertinentes al personal
docente y administrativo.

Tabla 18: ¿SE INCENTIVA AL PERSONAL POR LOS MÉRITOS


REALIZADOS EN EL IESTP "VRHT"?
SI NO MEDIANAMENTE
Sub
total
Cantidad % Cantidad % Cantidad %

PERSONAL ADMINISTRATIVO 1 8% 8 67% 3 25% 12

PERSONAL DOCENTE 3 9% 27 82% 3 9% 33

TOTAL 4 9% 35 78% 6 13o/o 45


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas

¿se incentiva al personal por los méritos


realizados en eiiESTP "VRHT"?
100% r--·
9%
90%
25%
80%

60%
SO% 82%
67%

30%

20%
10%
8% 9%
0%
PERSONAL ADMINISTRATIVO PERSONAL DOCENTE

CSI CNO OMEDIANAMENTE

Figura 15: ¿Se incentiva al personal por los méritos realizados en el IESTP
"VRHT"? Según el personal docente y administrativo.
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

60
Los datos de la tabla 18 y figura 15 nos indican que solo el 8% y 9%
respectivamente del personal administrativo y docente opina que se incentiva al
personal por los méritos realizados, el 25% y 9%, respectivamente, dice que
medianamente; mientras que el 67% y 82% restante de los administrativos y
docentes cree que no. Estos resultados nos muestran que no hay un sistema de
reconocimientos ni incentivos para el personal, esto conlleva a deducir que el
personal no está satisfecho con el trato recibido, lo cual será reflejado en su
desempeño laboral.

Tabla 19: ¿CÓMO CONSIDERA USTED EL CLIMA LABORAL EN EL IESTP


"VRHT"?

MUY
MALA REGULAR BUENA
MUY SUB
MALA BUENA TOTAL

PERSONAL ADMINISJRATIVO o 4 8 o o 12

PERSONAL DOCENTE 5 8 19 1 o 33

TOTAL 5 12 27 1 o 45

Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas

TOTAL
MUY BUENA
BUENA 0% MUY MALA
2%

e MUY MALA :; MALA o REGULAR • BUENA • MUY BUENA

Figura 16: ¿Cómo considera usted el clima laboral en el IESTP


"VRHT"?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

61
Los datos de la tabla 19 y figura 16 nos indican que el 11% del personal
opina que el clima laboral en eli.E.S.T.P. "V.R.H.T."es muy malo, el27% opina
que es mala, el 60% que es la gran mayoría opina que es regular, solo el 2%
opina que buena y nadie cree que sea muy buena. Estos resultados nos muestran
que las relaciones interpersonales no son buenas por lo que no hay un buen
clima laboral en la institución, ante esto el personal directivo debe establecer las
medidas necesarias para mejorar el clima laboral.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.

Para evaluar los aspectos pertinentes es esta perspectiva se realizó


encuestas al alumnado y al personal docente, y especialmente, al administrativo.

Según los resultados en base a la opinión del personal administrativo (por


ser ellos quienes están permanentemente inmersos en el desarrollo de las
actividades diarias), se observa que los procesos existentes no están bien
establecidos, existen actividades que no generan valor y no se aprecia interés en
proponer mejoras, repercutiendo en la satisfacción de los servicios brindados a
los estudiantes, tal como lo manifiestan.

En cuanto a la manera como se encuentra la información existente, tanto


administrativa como académica, el personal, tanto docente como administrativo,
opina que no está disponible de manera confiable y oportuna, esto se debe a que
los procesos no están automatizados, realizando manualmente la extracción de
estos con ayuda de algunos software (observación directa), generándose algunos
errores y demoras que han dado como consecuencia que dicha información no
sea confiable ni oportuna.

Así mismo se ha realizado una serie de preguntas al alumnado, referente a


los procesos en los cuales forman parte activa, resaltando de sus respuestas que
la metodología de enseñanza de los docentes es buena, pero la supervisión sobre
el avance académico tiene que mejorarse, así mismo el tiempo de atención para
obtener respuesta a una solicitud no es buena, esto se debe a las deficiencias
halladas en la encuesta realizada al personal administrativo referente a esta
perspectiva. En cuanto a la infraestructura existente, esta no brinda las
comodidades ni seguridad necesana para que el desarrollo de las distintas

62
actividades de los procesos existentes, esto por ser una edificación antigua
hecha de adobes y quincha (observación directa).

A continuación se presentan los resultados de la encuesta dirigida al


personal administrativo referente a esta perspectiva.

Tabla 20: CALIFICACIÓN DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS,


SEGÚN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO.
SI NO MEDIANAMENTE
Sub
total
Cantidad 0
/o Cantidad 0
/o Cantidad o/o

¿Los Procesos (admisión,


matrícula, ensefianza -
aprendizaje, supervisión,
2 17% 8 67% 2 17% 12
trámite documentarlo, etc.)
del IESTP "VRHT" están
bien establecidos?

¿Usted aprecia que


permanentemente se mejore 1 8% 7 58% 4 33% 12
la gestión de procesos?

¿El recurso humano


propone la mejora continua 2 17% 7 58% 3 25% 12
de los procesos?

¿Considera usted que todas


las actividades
1 8% 8 67% 3 25% 12
administrativas generan
valor para el usuario?

TOTAL 6 13% 30 63% 12 25% 48

Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

63
¿Los Procesos (admisión, matrícula, enseñanza-
aprendizaje, supervisión, trámite documentaría, etc.) del
IESTP "VRHT" estan bien establecidos?

67%

e SI ::J NO a MEDIANAMENTE

Figura 17: ¿Los procesos (admisión, matrícula, enseñanza - aprendizaje,


supervisión, trámite documentarlo, etc.) del IESTP "VRHT" están bien
establecidos?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 20 y figura 17 nos indican que solo el 16% del
personal administrativo cree que los procesos del IESTP "VRHT" están bien
establecidos, el 67% opina que no, y el 17% dice que medianamente. Se puede
constatar que los procesos existentes en su mayoría no están bien establecidos.

¿Usted aprecia que permanentemente se mejore la


gestión de procesos ?

8%

o SI :..:: NO a MEDIANAMENTE

Figura 18: ¿Usted aprecia que permanentemente se mejore la gestión de


procesos?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

64
Los datos de la tabla 2.14. y figura 18 nos indican que solo el 8% del
personal administrativo aprecia que pennanentemente se mejore la gestión de
procesos, el 59% opina que no, y el 33% dice que medianamente. Se puede
constatar que no se da la importancia debida a la mejora de la gestión de los
procesos existentes.
¿El recurso humano propone la mejora continua de los
procesos?

58%

e SI e NO e MEDIANAMENTE
Figura 19: ¿El recurso humano propone la mejora continua de los procesos?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 2.14. y figura 19 nos indican que solo el 17% del
personal administrativo cree que el recurso humano propone la mejora continua
de los procesos, el 58% opina que no, y el 25% dice que medianamente. Se
puede constatar que la mayoría del personal no está involucrado ni muestra
interés para mejorar los procesos existentes.

¿Considera usted que todas las actividades


administrativas generan valor para el usuario?

8%

e SI e NO e MEDIANAMENTE

Figura 20: ¿Considera usted que todas las actividades administrativas


generan valor para el usuario?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

65
Los datos de la tabla 2.14. y figura 20 nos indican que solo el 8% del
personal administrativo cree que que todas las actividades administrativas
generan valor para el usuario, el 67% opina que no, y el 25% dice que
medianamente. Se puede constatar que la mayoría del personal opina que hay
actividades que no generan valor, están de más y deberían suprimirse

Encuesta dirigida al personal docente y administrativo

TABLA 21: ¿LA INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA Y ACADÉMICA


NECESARIA SE ENCUENTRA DISPONIBLE DE UNA MANERA CONFIABLE
Y OPORTUNA?
SI NO MEDIANAMENTE
Sub
total
Cantidad % Cantidad % Cantidad %

PERSONAL
ADMINISTRATIVO o 0% 8 67% 4 33% 12

PERSONAL DOCENTE 4 12% 25 76% 4 12% 33

TOTAL 4 9o/o 33 73% 8 18o/o 45


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

TOTAL

73%

o SI :...: NO e MEDIANAMENTE

Figura 21: ¿La información administrativa y académica necesaria se


encuentra disponible de una manera confiable y oportuna?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 21 y figura 21 nos indican que solo el 9% del


personal administrativo cree la información administrativa y académica
necesaria se encuentra disponible de una manera confiable y oportuna, el 73%

66
opina que no, y el 18% dice que medianamente. Se puede constatar que la
mayoría del personal cree que la información con la que se cuenta actualmente
no es confiable y no se está disponible en el momento necesario; esto se debe a
. que los procesos no están automatizados.

Encuesta dirigida a los alumnos.

TABLA 22: CALIFICACIÓN DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS


INTERNOS, SEGÚN EL ALUMNADO.
MUY MUY
MALA MALA REGULAR BUENA BUENA

¿Cómo calificaría la supervisión sobre el


avance académico que se da por parte de 12 40 74 23 5
la autoridad responsable a los docentes?

¿Cómo calificaría la metodología de


enseñanza de los docentes del IESTP 2 JO 75 41 26
VRHT?
¿Cómo calificarla el tiempo de atención
para obtener respuesta a una solicitud 8 44 76 26 o
administrativa presentada?
¿Cómo calificaría la infraestructura del
48 58 37 9 2
IESTP "VRHT"?
11% 25% 43% 16% 5%
TOTAL 70 152 262 99 33
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

¿cómo calificaría la supervision sobre el avance


académico que se da por parte de la autoridad
responsable a los docentes?

MUY BUENA MUY MALA


BUENA
3%

O MUY MALA U MALA O REGULAR • BUENA • MUY BUENA

Figura 22: ¿Cómo calificarla la supervisión sobre el avance académico que se


da por parte de la autoridad responsable a los docentes?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

67
Los datos de la tabla 22 y figura 22 nos indican que solo el 3% opina que
la supervisión académica que se da por parte de la autoridad responsable a los
docentes es muy buena, el15% dice que es buena, el48% dice que es regular, el
26% opina que es mala y el 8% muy mala. Estos resultados indican, que la
supervisión sobre el avance académico presenta deficiencias y debe ser
mejorado.

lCómo calificaría la metodología de enseñanza de los


docentes deiiESTP VRHT?

D MUY MAlA o MAlA e REGUlAR o BUENA D MUY BUENA

Figura 23: ¿Cómo calificarla la metodología de enseñanza de los docentes del


IESTPVRHT?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 22 y figura 23 nos indican el alumnado se encuentra


satisfecho con la metodología de enseñanza de los docentes, siendo una fortaleza
que hay saberla aprovechar.

68
¿Cómo calificaría el tiempo de atención para
obtener respuesta a una solicitud administrativa
presentada?

MUY BUENA \MUY MALA


0% \ 5%

BUENA
17%

o MUY MALA e MALA :.. .: REGULAR ;._;BUENA e MUY BUENA

Figura 24: ¿Cómo calificaría el tiempo de atención para obtener respuesta a


una solicitud administrativa presentada?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 22 y figura 24 nos indican que el alumnado opina que
el tiempo de atención para obtener respuesta a una solicitud administrativa
presentada presenta marcadas deficiencias y debe ser mejorado.

¿Cómo calificaría la infraestructura deiiESTP


"VRHT"?

e MUY MALA ::MALA e REGULAR • BUENA • MUY BUENA

Figura 25: ¿Cómo calificaría la infraestructura del IESTP "VRHT"?.


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 22 y figura 25 demuestran que la infraestructura en


una gran debilidad para la Institución, estando los alumnos disconformes con
esta.
69
PERSPECTIVA DE FINANCIERA.

En el ámbito público esta perspectiva presenta facetas muy distintas: por


un lado, no constituye necesariamente un objetivo, sino que, según Kaplan
(1999, p. 3), reviste un carácter restrictivo en función de la disponibilidad de
recursos. Bajo otro punto de vista, se orienta al mantenimiento del equilibrio
presupuestario; además, permite plantear objetivos de reducción de costes y de
eficiencia en la recaudación.

Según PEA (1999, p. 7), la perspectiva Financiera ostenta en las


organizaciones públicas un papel de autorización o restricción del gasto, pero
raramente constituirá el objetivo primario de su negocio. De hecho, los éxitos en
las organizaciones públicas deben ser medidos en razón de cómo atienden a las
necesidades de los ciudadanos. Así pues, dentro del gobierno, esta perspectiva
enfatiza la eficiencia en costos, es decir, la habilidad para ofrecer máximo valor
a la comunidad con el mínimo gasto.

Según López (2004, p. 3), la perspectiva Financiera implica, que la


institución pública debe asignar los recursos destinados a aquellos proyectos y
acciones estratégicas que van a incidir directamente en los ciudadanos, de modo
que su ausencia o mala aplicación impactará directamente en la calidad de los
servicios y en la percepción de los ciudadanos, los cuales son en definitiva
quienes financian la actividad estatal

Para evaluar los aspectos pertinentes es esta perspectiva se realizó


encuestas al personal docente y administrativo, así mismo se recopilo
información en base a los datos históricos existentes en la Institución.

Según los resultados el presupuesto no se asigna en base a las necesidades


existentes, esto trae como consecuencia el ineficiente desarrollo de los procesos
existentes y la insatisfacción del alumnado. Asimismo los proyectos que generan
otros re~ursos financieros no son suficientes, debido a la falta de información y
capacitación al personal sobre este aspecto.

Encuesta dirigida al personal docente y administrativo.

70
TABLA 23: ¿CREE UD. QUE EL PRESUPUESTO ASIGNADO POR EL ESTADO
ES DISTRIBUIDO DE ACUERDO A LAS NECESIDADES INSTITUCIONALES?
SI NO MEDIANAMENTE
Sub
total
Cantidad 0
/o Cantidad % Cantidad %

PERSONAL DOCENTE 1 3% 23 70% 9 27% 33


PERSONAL
ADMINISTRATIVO 1 8% 7 58% 4 33% 12

TOTAL 2 4% 30 67% 13 29% 45


Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

TOTAL

/
MEDIANAMENTE

1 29%

O SI o NO :.:MEDIANAMENTE

Figura 26: ¿Cree Ud. Que el presupuesto asignado por el estado es


distribuido de acuerdo a las necesidades institucionales?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 23 y figura 26 nos indican que la mayoría del


personal opina que el presupuesto asignado por el estado no es distribuido de
acuerdo a las necesidades institucionales.

71
TABLA 24: ¿LOS PROYECTOS DE PRODUCCION QUE GENERAN OTROS
INGRESOS SON SUFICIENTES?
SI NO
Sub
total
Cantidad % Cantidad %

PERSONAL DOCENTE 3 9% 30 91% 33

PERSONAL ADMINISTRATIVO o 0% 12 100% 12

TOTAL 3 7% 42 93% 45
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

TOTAL

O SI D NO :J MEDIANAMENTE

Figura 27: ¿Los proyectos de producción que generan otros ingresos son
suficientes?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 24 y figura 27 nos indican que la mayoría del


personal opina que los proyectos de producción que generan otros ingresos no
son suficientes; por lo que se deben generar más proyectos productivos a fin de
obtener más ingresos económicos.

72
TABLA 25: INGRESOS ECONÓMICOS ANUALES EN EL LE.S.T.P.
"V.R.H.T."

INGRESOS ANUALES

%
AÑO MONTO
INCREMENTO

2011 132,789.21

2012 192,275.65 45%

2013 194,856.39 1%

Fuente: Unidad de Administración- Tesoreria del IESTP "V.R.H.T."

INCREMENTO DEL INGRESO ECONÓMICO


250,000.00

45% 1%
200,000.00 , '\,
__ ~

o 150,000.00
1-
:z ,..,.
.~

o
:á 100,000.00

50,000.00

2010.5 2011 2011.5 2012 2012.5 2013 2013.5


AÑO

Figura 28: INCREMENTO DE LOS INGRESOS ECONÓMICOS ANUALES


EN EL I.E.S.T.P. "V.R.H.T."
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 25 y figura 28 nos indican que en el año 2012 hubo
un incremento de 45% de los ingresos con respecto al año anterior, a diferencia
del año 2013, que solo fue del 1%. Por lo que el personal directivo deberá
gestionar con las dependencias correspondientes a fin de que los ingresos puedan
incrementarse de acuerdo a las necesidades institucionales.

73
PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

Para evaluar los aspectos pertinentes a esta perspectiva se realizó encuestas


al alumnado, por ser ellos los clientes del IESTP "VRHT". También se recopilo
información en base a los datos históricos existentes en la Institución.

Según los resultados, se observa la disconformidad del alumnado sobre la


respuesta de la Institución a su distintos requerimientos, consultas,
planteamientos y reclamos así como el descontento por los recursos que se les
ofrece para satisfacer sus necesidades estudiantiles.

Así también los datos históricos nos muestran la tendencia a que el número
de matriculados disminuya, que el número de desaprobados aumente al igual que
el número de alumnos retirados.

Encuesta dirigida a los alumnos.

TABLA 26: CALIFICACIÓN DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE, SEGÚN


EL ALUMNADO.
SI NO MEDIANAMENTE
Sub
PREGUNTAS
total
Cantidad % Cantidad . % Cantidad 0
/o

¿Ofrece la Institución
respuestas efectivas y
concretas ante planteamientos
y reclamos realizados? 16% 81 48 31%
25 53% 154
¿El personal administrativo
siempre está dispuesto a
atender una consulta? 14 9% 70 45% 70 45% 154
¿Los laboratorios, Biblioteca,
tópico, etc. Que ofrece el
IESTP "VRHT" son los
adecuados y se ajusta a sus
necesidades? 26 17% 86 56% 42 27% 154
¿La tecnología disponible
(Computadoras, datas,
impresoras, etc.) es suficiente
y está acorde a sus
necesidades? 34 22% 90 58% 30 19% 154
TOTAL 99 16% 327 53% 190 31% 616
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

74
¿ofrece la Institución respuestas efectivas y
concretas ante planteamientos y reclamos
realizados?

Figura 29: ¿Ofre(:e la institución respuestas efectivas y concretas ante


planteamientos y reclamos realizados?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 26 y figura 29 nos indican, que la gran mayoría de


alumnos opina que la Institución no ofrece respuestas efectivas ante algún
reclamo o planteamiento realizado. Se puede apreciar que no se da la
importancia debida a los alumnos, por lo que se deben establecer mecanismos de
mejora que ayuden a elevar el nivel de satisfacción del alumnado, quienes son la
razón de ser de la Institución.

¿El personal administrativo siempre esta


dispuesto a atender una consulta?

Figura 30: ¿El personal administrativo siempre está dispuesto a atender


una consulta?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 26 y figura 30 nos permite observar que los alumnos
no están satisfechos con la atención recibida por el personal administrativo,
quienes no siempre están dispuestos a atenderlos. Por lo que se deben establecer

75
mecanismos de mejora que ayuden a elevar el nivel de atención al alumnado,
quienes son la razón de ser de la Institución.

¿Los laboratorios, Biblioteca, tópico, etc. Que ofrece


el IESTP "VRHT" son los adecuados y se ajusta a sus
necesidades?

51~
17" \

Figura 31: ¿Los laboratorios, Biblioteca, tópico, etc. Que ofrece el IESTP
"VRHT" son los adecuados y se ajusta a sus necesidades?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

Los datos de la tabla 26 y figura 31 nos indican, que la mayoría de


alumnos opina que los laboratorios, biblioteca, tópico, etc. que ofrece el IESTP
"VRHT" no son los adecuados y no se ajusta a sus necesidades. Esto indica que
se debe invertir en implementar los distintos servicios que presta la institución a
fin que ayuden a elevar el nivel de satisfacción del alumnado, quienes son la
razón de ser de la Institución.

lla tecnología disponible (Computadoras, datas,


impresoras, etc.) es suficiente y está acorde a sus
necesidades?

Figura 32: ¿La tecnología disponible (Computadoras, datas, impresoras,


etc.) es suficiente y está acorde a sus necesidades?
Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas.

76
Los datos de la tabla 26 y figura 32 nos indican que la mayoría del
alumnado no se siente conforme con la tecnología disponible y no está acorde a
sus necesidades, por lo que debe realizarse las gestiones necesarias a fin que
ayuden a elevar el nivel de satisfacción del alumnado.

Evolución de la matrícula de alumnos en los últimos 3 años

EVOLUCIÓN DE ALUMNOS MATRICULADOS Y


PORCENTAJE DEL INCREMENTO

45~~
~42
-7:.< 28%>

54
47
~55
-12%
16~
498
-9%

2011-1 2011-11 2012-1 2012-11 2013-1 2013-11


Semestre Académico
--CANTIDAD --%INCREMENTO

Figura 33: Evolución de alumnos matriculados y porcentaje del incremento.


Fuente: Unidad de estadística de la DRELP

Los datos de la figura 33 nos indican que el incremento de los alumnos


matriculados en el IESTP "VRHT" tiene una tendencia a disminuir en los
segundos semestres de cada año. Con respecto a los semestres iniciales el
incremento ha disminuido en un 12% (28%- 16%) del2012-I al2013-II.

77
ALUMNOS APROBADOS Y DESAPROBADOS

2011-11 2012-11 2013-1 2013-11


Semestre Académico

• · ~· •APROBADOS ~DESAPROBADOS

Figura 34: Evolución de alumnos aprobados y desaprobados en los últimos


semestres académicos.
Fuente: Unidad de estadística de la DRELP

Los datos de la figura 34 nos muestmn que el afio 2012 hubo una
disminución de alumnos desaprobados en contraste con el incremento del
alumnado, en cambio en el afio 2013 el número de desaprobados aumentó al
contrario de los matriculados que disminuyo; la tendencia es a incrementarse la
cantidad de alumnos desaprobados, lo que puede ser consecuencia, en parte, de
la deficiente atención en los servicios brindados al estudiante.

ALUMNOS MATRICULADOS Y RETIRADOS


600 550
498
500
424
400

300

200

100 39 35
19 15
e e-
o oo()o
<>
2011-11 2012-11 2013-1 2013-11

....e- MATRICULADOS ~RETIRADOS

Figura 35: Evolución de alumnos aprobados y desaprobados en los últimos


semestres académicos.
Fuente: Unidad de estadística de la DRELP

78
Los datos de la figura 35 nos muestran que el año 2012 hubo una
disminución de alumnos retirados, en cambio en el año 2013-1 el número de
retirados aumentó, y en el semestre 2013-11 disminuyó nuevamente. La
tendencia es volver a incrementarse en el semestre 2014-1, lo que resultaría una
gran amenaza debido a la tendencia de disminuir la cantidad de alumnos
matriculados en ese semestre.

2.2. PROPUESTA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CON CUADRO


DE MANDO INTEGRAL PARA MEJORA DE LA GESTIÓN

Se presenta el planeamiento estratégico con cuadro de mando integral


aplicado al Instituto de educación superior tecnológico público "Víctor Raúl
Haya de la Torre". Para lo cual se tiene en cuenta los aspectos pertinentes a la
estructura original de esta herramienta, esto es, una estructura original desde el
desarrollo a partir del planeamiento estratégico, para lo cual se tiene en cuenta
un conjunto de medidas financieras y no financieras distribuidas en cuatro
perspectivas (clientes, financieras, procesos internos y aprendizaje y desarrollo)
que poseen una relación de causa efecto entre ellas. Esta adecuación es producto
de los resultados y análisis obtenidos en el presente estudio.

Lo dispuesto por los autores se toma de base para ser utilizada en el IESTP
"VRHT"; para lo cual, se busca realizar un diagnóstico estratégico, elaborar la
matriz FODA, identificar los temas estratégicos, que permiten el cumplimiento
de las funciones principales de la institución y por ende el de los objetivos
estratégicos.

El planeamiento estratégico para mejora de la gestión en el Instituto de


educación superior tecnológico público "Víctor Raúl Haya de la Torre" que se
plantea corresponde al enfoque de planeación estratégica basado en la
herramienta de cuadro de mando integral, aplicable a entidades lucrativas y no
lucrativas, concebido en un marco de mejora continua y seguimiento a través de
indicadores estratégicos.

79
Tabla 27: Análisis comparativo Institución educativa estatal - empresa.

INSTITUCION
EDUCATIVA SUPERIOR
CARACTERÍSTICAS EMPRESA
NO UNIVERSITARIA-
ESTATAL

• Difusos • Definidos
OBJETNOS • Prestación de servicios • Económicos (lucro)
(no lucrativos)
• Indefinida • definida
TECNOLOGÍA
• Burocracia • Jerarquizada
ESTRUCTURA centralizada • Claramente definida

• Personal directivo • Accionistas


PARTICIPANTES • Personal docente • Dirigentes
• Personal • Técnicos y trabajadores
administrativo
• Alumnos
• Alumnos • Clientes en general
CLIENTES • Comunidad

• Dificil medir • cuantificable


PRODUCTO
• Limitada utilización de • Alta utilización de
ADMINISTRACION principios principios
administrativos administrativos
• Utilización menos • Utilización racional de
racional de recursos recursos disponibles
disponibles • Retomo sobre la
• Satisfacción del inversión
usuario
• Decisiones basadas en • Decisiones basadas en
PROCESO DECISORIO decisiones político/ decisiones factores
social económicos y
cuantitativos
• Estable • Competitivo
AMBIENTE (relativamente) • Altamente vulnerable a
• Menos vulnerable a factores ambientales
factores ambientales

FUENTE: Fuente: Gestión Estratégica y ventajas Competitivas caso: Escuela de


Ingeniería Informática UNJFSC (2007)

80
2.2.1. PUNTO DE PARTIDA PARA LA CONSTRUCCION DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Es necesario conocer las tareas clave como son la visión y misión


que dan valor, son cuestión de entendimiento y definición de estas~

Thompson (2004) señala que como principio de dirección estratégica, una


misión bien pensada prepara a la compañía para el futuro, establece su
dirección a largo plazo e indica sus intenciones para delimitar una
posición empresarial en particular. Asimismo, sugiere que para realizar la
visión y misión debe esclarecerse algunas preguntas (definición del
negocio, que es lo que trata de hacer, y en que se quiere convertir) que
permita conducir la institución y satisfacer al cliente. Fred David (2003)
señala que una declaración de la misión identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado.

VISION:

Para el diseño de la visión se debe considerar la esquematización


según figura 36

- ¿Qué deseamos ser?


Fin, Posición hacia la cual nos
,- t--
FUTURO
¿Qué percepción queremos que el
- público tenga de nosotros?
Cualidad por la que nos reconozcan
los clientes, proveedores y público en
aeneral.

¿Cuál será nuestro ámbito


( VISION )- - MERCAD
r--- geográfico de trabajo?
Alcance de nuestros productos -
servicios

- NEGOCIO
- ¿En qué negocio deseamos estar?
Productos servicios que ofrecemos

Figura 36. Diseño de la visión.


Fuente: Gestión Estratégica y ventajas Competitivas Caso: Escuela de Ingeniería
Informática UNJFSC (2007)

81
Se redacta la VISIÓN en base a las ideas planteadas en el esquema

Tabla 28: Elaboración de la Visión

FACTOR PREGUNTA RESPUESTA

¿Qué deseamos ser? Institución líder


formando
profesionales técnicos
altamente calificados y
competitivos

FUTURO

¿Qué percepción queremos Calidad académica y


que el público tenga de de gestión.
nosotros?

MERCADO ¿Cuál será nuestro ámbito Regional, nacional e


geográfico de trabajo? internacional

NEGOCIO ¿En qué negocio deseamos Sector productivo-


estar? empresarial

Fuente: Elaboración propia

POR LA TANTO LA VISION DEL I.E.S.T.P. "V.R.H.T."

"Ser reconocida como una Institución líder formando


profesionales técnicos altamente calificados y
competitivos, con calidad académica y de gestión, que
contribuyan en el desarrollo del Sector productivo -
empresarial a nivel Regional, nacional e internacional."

82
MISIÓN

La MISIÓN responde a tres preguntas básicas planteadas en la figura 37

¿Qué hacemos?
r-
Servicios que ofrecemos,

1~ NEGOCIOS J- alcance de las actividades

...._ ¿Cómo lo hacemos?


Calidad

( MISIÓN J 1-
FUNCIONES
t-- ¿Qué necesidades
satisfacemos?

r-
¿A quiénes satisfacemos?

'-- 1--
MERCADO
Clientes
...._
Mercado Geográfico

Figura 37 Diseño de la visión.


Fuente: Gestión Estratégica y ventajas Competitivas caso: Escuela de Ingeniería Informática
UNJFSC (2007)

Se redacta MISIÓN en base a las ideas planteadas en el esquema


T

Tabla 29: Elaboración de la Visión


FACTOR PREGUNTA RESPUESTA

¿Qué hacemos? Formamos profesionales técnicos


NEGOCIOS
¿Cómo lo hacemos? con una sólida preparación integral

FUNCIONES ¿Qué necesidades Educación Superior Tecnológica


satisfacemos? Pública.

¿A quiénes satisfacemos? Requerimientos del mercado


MERCADO laboral y al cambio tecnológico en
el sector empresarial.

Qientes Regional y Nacional.


Mercado Geográfico
Fuente: elaboración propia

83
POR LA TANTO LA MISION DEL I.E.S.T.P.
"V.R.H.T." ES:

"Somos una institución de Educación Superior Tecnológica


Publica, formadores de profesionales técnicos con una
sólida preparación integral de calidad y sentido humano,
para responder las exigencias del mercado laboral y al
cambio tecnológico en el sector empresarial a nivel
Regional y Nacional"

VALORES INSTITUCIONALES

Perseverancia: El esfuerzo continuo necesario para conseguir todas


aquellas metas y objetivos que nos propongamos y la habilidad para
buscar soluciones y superar los obstáculos que nos encontremos por el
cammo.

Responsabilidad: Compromiso con el deber y la habilidad para


responder y asumir acciones oportunas y soluciones asertivas, generando
confianza y seguridad.

Respeto: Reconocimiento de la dignidad de las personas, tomando en


consideración los derechos y deberes de cada uno.

Reflexión crítica: No limitarse a la recepción de la información, sino


analizarla e interpretarla a fin de llegar a nuevas percepciones hechas a
base de la razón y evidencias.

2.2.2. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

2.2.2.1. Análisis Externo

El propósito del análisis externo es elaborar una lista finita


de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de
amenazas que se deberían eludir. Su propósito es identificar las
variables clave que prometen respuestas procesables. Las
empresas deben tener capacidad de responder de forma ofensiva

84
o defensiva a los factores, formulando estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al
mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales. (FRED
R. D. (1997).)

A partir de las entrevistas con los jefes de cada área y la


realización de la evaluación externa en base a encuestas se
procedió a en listar las oportunidades y amenazas, siendo estos
factores externos claves para el éxito de la empresa

Tabla 30: Análisis externo del IESTP "VRHT".


OPORTUNIDADES AMENAZAS

SOCIAL
Demanda por estudios Alto índice de desempleo
POLITICO
Potencial desarrollo de la Región Lima Bajo nivel de confianza en el
Provincias. Gobierno

Burocracia gubernamental

TECNOLÓGICO
Tecnología emergente Aceleración de las tecnologías

Selección cada vez más exigente el


Demanda de profesionales técnicos
plano laboral

ECONÓMICO
Presupuesto limitado de parte de
Incremento de partida presupuestaria
organismos del Estado.

Riesgo de incumplimiento de
Crecimiento económico en el norte chico
asignación presupuesta!

COMPETENCIA

Acceso a convenios con instituciones y/o Escaso control y apoyo de parte de


empresas las autoridades de la DREL y MED

Capacitación en lugares lejanos y


Oferta de capacitaciones
costosos.

Ser el único instituto de educación


superior tecnológico PÚBLICO Productos/ servicios sustitutos

Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas, entrevistas,


analisis documental y observación .

85
• MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES
EXTERNOS EFE.

Se organizó en una lista factores críticos o


determinantes para el éxito identificados en el proceso de
la auditoria externa.

Se asignó un peso relativo a cada factor, de 0.0


(no es importante) a 1.0 (muy importante).

Luego se asignó una calificación de 1 a 4 a cada


uno de los factores determinantes para el éxito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde
4 =una respuesta superior, 3 =una respuesta superior a
la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta
mala.

Se multiplicó el peso de cada factor por su


calificación para obtener una calificación ponderada.

Finalmente se sumó los pesos ponderados de cada


variable para determinar el peso ponderado total de las
oportunidades y amenazas.

Cabe recalcar que la ponderación del peso, es en


base a la importancia relativa de cada factor para el éxito
de la organización y la calificación es si efectivamente
la empresa responde a ese factor.

El puntaje obtenido de la matriz de evaluación de


factores externos es de 0,93 tal como se aprecia en la
tabla 31, el cual indica que las estrategias de la
institución no están capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.

86
- - - - - - - .. -·----- ---.----------. - - ------ ----- - - - - - - - . - --
OPORTUNIDADES
FATORES Peso Calificación Peso ponderado

01 Demanda por estudios 0.09 3 0.28


02 Potencial desarrollo de la Región Lima Provincias. 0.02 2 0.04
03 Tecnologia emergente 0.07 2 0.15
04 Demanda de profesionales técnicos 0.10 3 0.30
05 Incremento de partida presupuestaria 0.04 3 0.13
06 Crecimiento económico en el norte chico 0.03 2 0.06
07 Acceso a convenios con instituciones y/o empresas 0.05 3 0.16
08 oferta de capacitaciones 0.07 1 0.07
09 Ser el único instituto de educación superior tecnológico PÚBLICO 0.09 3 0.27
AMENAZAS
Al Alto índice de desempleo 0.05 2 0.09
A2 Bajo nivel de confianza en el Gobierno 0.04 3 0.11
A3 Burocracia gubernamental 0.02 3 0.05
A4 Aceleración de las tecnologías 0.08 2 0.17
A5 Selección cada vez más exigente el plano laboral 0.08 2 0.16
A6 Presupuesto limitado de parte de organismos del Estado. 0.03 3 0.08
A7 Riesgo de incumplimiento de asignación presupuesta! 0.01 2 0.01
A8 Escaso control y apoyo de parte de las autoridades de la DREL y MED 0.01 1 0.01
A9 Capacitación en lugares lejanos y costosos. 0.06 1 0.06

A 10 Productos/ servicios sustitutos 0.06 3 0.19

TOTAL 1.00 0.93


----------- -·--------------- -----------

FUENTE: Elaboración propia


87
2.2.2.2. Análisis Interno.

A partir de las entrevistas con los jefes de cada área y la


realización de la evaluación interna en base a encuestas se
procedió a en listar las fortalezas y debilidades, siendo estos
factores internos claves para el éxito de la empresa, las cuales
se organizaron en capacidades: directiva, talento humano,
competitivo, tecnológico y financiero.

Tabla 32: Análisis interno del IESTP "VRHT".


FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD DIRECTIVA
Presencia de normas Ineficiente Capacidad de gestión

Procesos mal establecidos

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

Escasas capacitaciones de calidad al


Personal docente profesional calificado
personal

Algunos docentes no cuenta con


Estabilidad laboral formación pedagógica
Poco incentivo al personal

CAPACIDAD COMPETITIVA
Insuficiente Convenios para realizar
Local en zona céntrica
prácticas pre profesionales
Local alquilado y deficiente
Ser una institución estatal
infraestructura
CAPACIDAD FINANCIERA
Se tiene cuenta con presupuesto otorgado
Presupuesto Limitado e insuficiente
por el estado.
Falta de proyectos de actividades
Ingresos por actividades productivas
productivas
CAPACIDAD TECNOLÓGICA

02 Centros de Cómputo Insuficiente equipamiento de talleres.


Carencia de un Software que
Talleres de Enfermería, biblioteca
automatice los procesos

Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas, entrevistas, analisis


documental y observación. ·

88
• MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES
INTERNOS EFI.

Se acudió a la opinión de los jefes de áreas, todos


ellos conocedores de la situación interna de la
organización ayudaron a conciliar los puntajes y pesos, y
decidir finalmente los factores y calificación final que se
asignó a cada factor.

Se organizó en una lista factores de éxito


identificados en el proceso del análisis interno.

Se asignó un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no


es importante) a 1.0 (muy importante).

Luego se asignó una calificación de entre 1 y 4 a


cada uno de los factores.

Luego se multiplicó el peso de cada factor por su


calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.

Finalmente se sumó las calificaciones ponderadas


de cada variable para determinar el total ponderado de la
organización entera.

La MEFI obtuvo un valor de 2,03, tal como indica


la tabla 33, lo cual indica, un rendimiento del manejo
sobre temas del sector por debajo del promedio esperado
2,50. Las ligeras fortalezas significan que tienen
posibilidades que no están aprovechando para reforzar
sus actividades hacia el mercado interno y externo.
Asimismo tendrá que mejorar sus debilidades por
estrategias que le permitan crecer, en conclusión se debe
trabajar en convertir las debilidades en oportunidades.

89
Tabla 33: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI
FORTALEZAS
Peso
FACTORES Peso Calificación
ponderado
F1 Presencia de normas 0.00 3 0.01
F2 Personal docente profesional calificado 0.09 4 0.36
F3 Estabilidad laboral 0.03 4 0.11
F4 Local en zona céntrica 0.02 3 0.07
F5 Ser una institución estatal 0.09 3 0.26
F6 Se cuenta con presupuesto otorgado por el estado. 0.06 3 0.17
F7 Ingresos por actividades productivas 0.01 3 0.04
F8 02 Centros de Cómputo 0.04 3 0.13
F9 Talleres de Enfermería, biblioteca 0.05 3 0.14
DEBILIDADES
D1 Ineficiente Capacidad de gestión 0.10 1 0.10
D2 Procesos deficientes y mal establecidos 0.08 1 0.08
D3 Escasas capacitaciones de calidad al personal 0.08 2 0.15
D4 Algunos docentes no cuenta con formación pedagógica 0.01 2 0.02
D5 Poco incentivo al personal 0.07 1 0.07
D6 Insuficiente Convenios para realizar prácticas pre profesionales 0.02 1 0.02
D7 Local alquilado y deficiente infraestructura 0.07 1 0.07
D8 Presupuesto Limitado e insuficiente 0.03 1 0.03
D9 Falta de proyectos de actividades productivas 0.04 2 0.08
DlO Insuficiente equipamiento de talleres. 0.06 1 0.06
Dll Carencia de un Software que automatice los procesos 0.05 1 0.05
TOTAL 1.00 2.03

Fuente: Elaboración propia

90
2.2.3. Determinación de Objetivos a largo plazo

• Mejorar la calidad educativa

El Instituto de educación Superior Tecnológico Público "Víctor


Raúl Haya de la Torre" desea ser reconocido como una
Institución líder en brindar a la sociedad profesionales técnicos
idóneos en las carreras que se ofertan.

• Mejorar la comunicación interna y las relaciones


interpersonales.

Se desea mejorar la relación entre las autoridades, personal


docente, administrativo y alumnos~ promoviendo una relación
horizontal y creando espacios de interacción que fortalezcan la
comunicación entre todos.

• Lograr el reconocimiento y prestigio en la comunidad

A través de una participación activa con la comunidad,


demostrando eficiencia y eficacia en brindar sus servicios
educativos.

• Mejorar la infraestructura institucional

Gestionar la construcción de una infraestructura moderna acorde


a las exigencias académicas-tecnológicas de la formación
profesional del estudiante.

• Mejorar los servicios administrativos brindados.

A través de las capacitación al personal y la mejora continua de


los procesos existentes

2.2.4. Matriz FODA

91
Tabla 34: MATRIZ FODA 1- OBTENCION DE ESTRATEGIAS
Fuente: Elaboración propia.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ol Demanda por estudios A1 Alto índice de desempleo
O2 Potencial desarrollo de la Región Lima A2 Bajo nivel de confianza en el Gobierno
Provincias.
O3 Tecnología emergente A3 Burocracia gubernamental
O4 Demanda de profesionales técnicos A4 Aceleración de las tecnologías
O5 Incremento de partida presupuestaria A5 Selección cada vez más exigente el plano laboral
O6 Crecimiento económico en el norte chico A6 Presupuesto limitado de parte de organismos del
Estado.
O7 acceso a convenios con instituciones y/o A7 Riesgo de incumplimiento de asignación
empresas presupuestal
O8 oferta de capacitaciones A8 Escaso control y apoyo de parte de las autoridades
de la DREL y MED
O9 Ser el único instituto de educación superior A9 Capacitación en lugares lejanos y costosos.
tecnológico PÚBLICO A lO Productos/ servicios sustitutos

FORTALEZAS Actualizar permanentemente la página web


Programar talleres o cursos libres que generen
institucional con imágenes y videos de los eventos
ingresos económicos
de titulación, graduación, etc.
F1 Presencia de normas
F2 Personal docente profesional calificado Implementar el área de Imagen Institucional y Rediseñar el sistema de supervisión docente y
bienestar estudiantil. aplicarlo oportunamente
F3 Estabilidad laboral
F4 Local en zona céntrica
Brindar cursos de actualización a los alumnos y
F5 Realizar eventos de proyección social a fin de
Ser una institución estatal egresados, que generen ingresos y se actualicen, a
dar a conocer la Institución a la población
Se tiene cuenta con presupuesto otorgado por fin de cumplir con las expectativas del mercado.
F6 el estado.
F7 Dar a conocer, a través de los medios de
Ingresos por actividades productivas
Desarrollar campañas de salud en convenio con comunicación, las ventajas de estudiar en una
F8 02 Centros de Cómputo
otras instituciones estatales instituto de educación superior tecnológica estatal
F9 Talleres de Enfermería, biblioteca con relación a otras entidades privadas existentes.
Tabla 35: MATRIZ FODA 11- OBTENCION DE ESTRATEGIAS
Fuente: Elaboración propia

OPORTUNIDADES AMENAZAS
O 1 Demanda por estudios A1 Alto índice de desempleo
O 2 Potencial desarrollo de la Región Lima Provincias. A2 Bajo nivel de confianza en el Gobierno
O3 Tecnología emergente A3 Burocracia gubernamental
O4 Demanda de profesionales técnicos A4 Aceleración de las tecnologías
O5 Incremento de partida presupuestaria A5 Selección cada vez más exigente el plano laboral
O6 Crecimiento económico en el norte chico A6 Presupuesto limitado de parte de organismos del
Estado.
O7 acceso a convenios con instituciones y/o empresas A 7 Riesgo de incumplimiento de asignación
presupuesta!
O8 oferta de capacitaciones A 8 Escaso control y apoyo de parte de las autoridades
de la DREL y MED
O9 Ser el único instituto de educación superior A 9 Capacitación en lugares lejanos y costosos.
tecnológico PÚBLICO A 1O Productos/ servicios sustitutos
DEBILIDADES Programar capacitaciones al personal sobre
Identificar requerimientos de profesionales técnicos
pedagogía, adecuación del nuevo diseño curricular,
y darlos a conocer a los egresados a través de un
D 1 Ineficiente Capacidad de gestión asignación presupuestaria, etc.
sistema de seguimiento de egresados.
D 2 Procesos deficientes y mal establecidos
D 3 Escasas capacitaciones de calidad al personal Identificar instituciones y empresas a fin de
establecer nuevos convenios para las practicas pre
D4 Algunos docentes no cuenta con formación profesionales del alumnado Rediseñar el sistema de supervisión docente y
pedagógica aplicarlo oportunamente
D 5 Poco incentivo al personal Mejorar el sistema de supervisión docente
D 6 Insuficiente Convenios para realizar prácticas Identificar y alquilar un local acorde a las Establecer un sistema de reconocimientos e
pre profesionales necesidades institucionales. incentivos
D7 Local alquilado y deficiente infraestructura Coordinar con el personal necesario a fin de Gestionar y hacerle un seguimiento permanente del
D8 Presupuesto Limitado e insuficiente establecer prioridades y ejecutar la asignación incremento y cumplimiento del presupuesto
presupuestaria en base a las necesidades reales asignado
D 9 Falta de proyectos de actividades productivas (equipamiento de talleres, laboratorios, etc.)
D 1O Insuficiente equipamiento de talleres. Rediseñar los procesos identificando las actividades
Automatizar los procesos implementando un que no generan valor y suprimirlas
D 11 Carencia de un Software que automatice los
software de acuerdo a las necesidades
procesos
93
2.2.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE:

• Mejorar las competencias del recurso humano.

• Mejorar la satisfacción del recurso humano.

• Lograr la participación activa del personal.

PERSPECTIVA FINANCIERA:

• Eficiencia presupuestaria.

• Incrementar ingresos financieros por actividades productivas y/o servicios.

PERSPECTIVA DE WS PROCESOS INTERNOS:

• Mejorar el ciclo de los procesos.

• Mejorar la infraestructura y equipamiento existente.

• Obtener información oportuna y confiable.

• Fortalecer relaciones externas

• Implementar el área de Imagen Institucional

PERSPECTIVA DEL CLIENTE- COMUNIDAD:

• Mejorar el nivel académico del estudiante.

• Satisfacción en los servicios administrativos.

• Satisfacción de los practicantes

• Lograr el reconocimiento ante la comunidad


2.2.6. MAPA ESTRATÉGICO

El principal objetivo del Cuadro de mando Integral está en el


alineamiento estratégico con las acciones operacionales de la
organización.

Se ha elaborado el mapa estratégico (árbol causa - efecto) aplicado


al Instituto de educación Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl
Haya de la Torre", en el cual se considera la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento que esta enfocada al recurso humano institucional, seguido
de la perspectiva financiera, procesos internos y finalmente del cliente
(estudiante - sociedad).

La perspectiva del cliente se considera el fin la organización pues


la meta principal de las instituciones públicas es satisfacer a la sociedad y
por consiguiente estos escenarios están orientados a:,

• La asignación de recursos, presupuestos e mgresos como


perspectiva financiera.

• La comunidad, usuario y estudiantes como perspectiva del cliente.

• Las instalaciones, planta fisica, sitio de trabajo y manuales y


sistemas de procedimientos como la perspectiva de procesos
internos.

• La perspectiva de desarrollo y formación enfocada al recurso


humano institucional

Diseño de un modelo gerencial basado en el cuadro de mando integral para


el Instituto Universitario Tecnológico de Ejido. (2008)

95
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

PERSPECTIVA
DE PROCESOS
INTERNOS Obtener
información
oportuna y
confiable
(Automatización)

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
DE Lograr la
participación activa
APRENDIZAJE del personal (Mejorar
y el clima laboral)

CRECIMENTO

Figura 38: MAPA ESTRATÉGICO


Fuente: Elaboración propia

96
2.2.7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Se presenta el Cuadro de mando Integral realizado el cual utilizó el


mapa estratégico para establecer los objetivos estratégicos. Los
indicadores, metas e iniciativas se tomaron en base a la información
resultante de las encuestas, entrevistas, revisión documental y
observación directa realizadas en el desarrollo del estudio.

Asimismo la matriz FODA fue un elemento de gran ayuda en la


realización del mapa estratégico y el cuadro de mando integral.

97
TABLA 36: Cuadro de Mando Integral para el I.E.S.T.P. "Víctor Raúl Haya de la Torre"
Fuente: Elaboración propia.
.

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR METAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS


l. Mejorar las competencias del No Incrementar el número de capacitaciones
de Capacitaciones Capacitar al personal docente y administrativo
recurso humano. deun80%
realizadas referente a temas pedagógicos, investigación,
Lograr la participación del 100% del
tecnológicos (de acuerdo a la especialidad), ejecución
N° de participantes personal.
presupuestaria, atención al cliente, etc.
APRENDIZAJE Y
CREOMIENTO 2. Mejorar la satisfacción del No de trabajadores Incrementar el nivel de satisfacción de los Implementar un programa de incentivos y
recurso humano. satisfechos trabajadores en un 80% reconocimientos al personal.
3. Lograr la participación activa % de participación. Mejorar el clima laboral, comunicación interna
del personal.
l. Eficiencia presupuestaria. % Requerimientos 95% Requerimientos atendidos Asignación presupuestaria justa en base a las
atendidos necesidades institucionales.
2. Incrementar ingresos No de proyectos Incrementar en 700/o la cantidad de Incrementar el número de proyectos de inversión.
FINANOERA
financieros por actividades presentados proyectos presentados
productivas y/o servicios.
l. Mejorar el ciclo de los Indice de satisfacción Disminuir en 70% el nivel de satisfacción Redisef\ar los procesos existentes eliminando
procesos. por tiempo y calidad de servicios actividades que no generen valor
administrativos.
2. Mejorar la infraestructura y % Incremento de Incrementar en 100% inversión en Planificación de mejoramiento de infraestructura y
equipamiento existente. inversión. mejoramiento de infraestructura y equipos. equipos.
PROCESOS No
~. Obtener información oportuna de procesos 90% de procesos automatizados. Automatizar los procesos.
INTERNOS
y confiable. automatizados.
4. Fortalecer relaciones externas. N° convenios realizados. Incrementar en 50% la cantidad de Gestionar convenios con empresas e instituciones para
convenios. prácticas profesionales
5. Implementar el área de Imagen % Incremento del Incrementar en 50% el índice de Incrementar la publicidad, campañas y otras
Institucional reconocimiento reconocimiento ante la comunidad actividades de proyección social.
l. Mejorar el nivel académico del Índice de alumnos Disminuir el 50% el índice de alumnos Mejorar los servicios educativos.
estudiante. aprobados, desaprobados, desaprobados y retirados
retirados
2. Satisfacción en los servicios Índice de satisfacción. Disminuir en 700/o la insatisfacción por los Mejorar los servicios administrativos,
administrativos. servicios administrativos
CLIENTE
3. Satisfacción de practicantes No alumnos practicantes Incrementar en 50% el número de alumnos Sistema de Seguimiento a alumnos practicantes
satisfechos. practicantes satisfechos.
4. Lograr el reconocimiento ante Índice de aceptación y Incrementar en 50% el Índice de
la comunidad Implementar el área de Imagen Institucional
reconocimiento. aceptación y reconocimiento. --
2.3. SELECCIÓN Y VALIDACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Y
RESULTADOS.

Para el estudio se diseñó instrumentos (encuestas) tipo escala de Likert,


que permitieron realizar un diagnóstico de la situación actual, así como de las 4
perspectivas del cuadro de mando integral de aprendizaje, procesos internos,
financieros y del cliente en el I.E.S.T.P. "Víctor Raúl Haya dela Torre".

Se realizó la validez de contenido haciendo uso de la técnica de "juicio de


expertos", para lo cual se seleccionaron profesionales con estudios de postgrado
en administración estratégica, quienes hicieron una revisión de cada ítem del
instrumento y dieron sus sugerencias. Revisadas las sugerencias se procedió a
realizar las correcciones respectivas.

Posteriormente se ha realizado la validación de los instrumentos aplicando


la prueba estadística de confiabilidad el coeficiente de Cronbach, por ser el
adecuado para las escalas, obteniéndose un resultado superior a O, 70 en
promedio, lo que indico un alto grado de confiabilidad de que el instrumento
diseñado permitirá medir los objetivos de la investigación.

Se realizó el análisis de fiabilidad en el programa estadístico SPSS


Estatistics 21. O a los 3 instrumentos aplicados a los dueños del problema ( 191
docentes, administrativos y alumnos según muestreo). Se obtuvo una fiabilidad
de 70,8 %para el primer instrumento (tabla 37), 87,7% para el segundo (tabla
38) y 61,9% para el tercer instrumento (tabla 38). Los ítems respectivos,
estuvieron distribuidos, de acuerdo a la pertinencia de cada estrato de la muestra,
en 4 dimensiones para la variable independiente (Perspectiva Aprendizaje y
crecimiento, Perspectiva procesos internos, Perspectiva clientes y Perspectiva
financiera) y una dimensión general para la variable dependiente (gestión).

Tabla 1: Escala de validez del instrumento


ESCALA INDICADOR
0,00-0,53 Validez Nula
0,54-0,64 Validez Baja
0,65-0,69 Válida
0,70-0,80 Muy válida
0,81-0,94 Excelente validez
0,95-1,00 Validez perfecta
Fuente: (Herrera, 1998)
Los resultados finales de los instrumentos de Cronbach fueron:

Tabla 37 : Estadísticos de
tia bilida d persona1 d ocente
Alfa de N de
Cronbach elementos
,708 14
Fuente: Elaboración propia

• Grado de conjiabilidad: Muy válida (anexo 1)

Tabla 38: Estadísticos de


fiabilidad personal
administrativo
Alfa de N de
Cronbach elementos
,877 18
Fuente: Elaboración propia

• Grado de conjiabilidad: Excelente validez (anexo 2)

Tabla 39: Estadísticos de


fiabilidad de los estudiantes
Alfa de N de
Cronbach elementos
,619 15
Fuente: Elaboración propia

• Grado de conjiabilidad: valido (anexo 3)

lOO
CAPÍTULO III: DISCUSIÓN DE

RESULTADOS

3.1. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN.

Para realizar el análisis estadístico los datos fueron recabados mediante la


aplicación de la encuesta por cuestionario, con los parámetros de Likert; luego
fueron ingresados al Software SPSS 21. La base de datos y el análisis de los
resultados y la determinación de la estadística descriptiva e inferencia!, hemos
utilizado Excel (Estadística descriptiva) y el software SPSS, en su versión 21.

Para las Pruebas de Hipótesis hemos utilizados la Prueba de Independencia


de Chi Cuadrado (x2).

Para la determinación de la Prueba de Hipótesis, seguimos el criterio más


aceptado por la comunidad científica, empleando una nivel de significancia a del
5 % (0,05), y también hemos fijado un Nivel de Confianza del 95 %.

Eso quiere decir que los resultados hallados en el Software SPSS,


denominado p Estadístico (Dado como valor Sig), se compara con el nivel de
significancia a 5% (0,05).

Si el p Estadístico es mayor que a, entonces se acepta la Hipótesis Nula.

Si el p Estadístico es menor que a, entonces se rechaza la Hipótesis Nula,


y se acepta la Hipótesis Alternativa.

Según Bemal (2006), coincidentemente con Hemández (2004), Chi


Cuadrada (X?) es una prueba estadística para evaluar una hipótesis acerca de la
relación entre dos variables categóricas.

Pita y Pértega (2004) manifiestan que, la prueba X2 permite determinar si


dos variables cualitativas están o no asociadas. Si al final del estudio concluimos
que las variables no están relacionadas podremos decir con un determinado nivel
de confianza, previamente fijado, que ambas son independientes.

Para cuantificar la intensidad de la relación lineal entre dos variables se


utiliza el coeficiente de correlación lineal de Pearson R, cuyo valor oscila entre -
1 y + 1 (Anexo 4). El coeficiente de determinación, denominado R2 ayuda a

101
predecir futuros resultados, determina la calidad del modelo para replicar los
resultados, y la proporción de variación de los resultados que puede explicarse
por el modelo. (Steel, R.G.D, and Torrie, J. H.,c, 1960)

Para analizar los resultados se ha procedido a determinar la prueba de la


hipótesis, para lo cual he considerado las cuatro hipótesis especificas con la
finalidad de comprobar si la hipótesis general planteada se cumple de acuerdo a
los resultados obtenidos en las encuestas realizadas aplicando la prueba de Chi
cuadrada, de tal manera que los resultados obtenidos son de gran importancia
toda vez que permitirá alcanzar una información fehaciente a efectos de
demostrar si la hipótesis general es verdadera o falsa.

3.2. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

Para realizar el cálculo del estadístico X 2 se planteó un contraste de


hipótesis entre la hipótesis nula:

3.2.1. Prueba de las Hipótesis específicas

a) Primera hipótesis específica.


Hipótesis Nula:
Ho= No hay una asociación entre la Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento y la mejora de la gestión del I.E.S. T.P. "V.R.H. T.,

Hipótesis alternativa:
H1= Si hay una asociación entre la Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento y la mejora de la gestión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."

Tabla 40: tabla de contingencia correspondiente a perspectiva de


aprendizaje y crecimiento- Gestión (Reconocimiento y prestigio)
PTuebasdechi-cuadrado
Valor gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 40,2608 12 ,000
Razón de verosimilitudes 42,836 12 ,000
Asociación lineal por
5,963 1 ,015
lineal
N de casos válidos 45
a. 19 casillas (90,5%) tienen una frecuencia esperada inferior a S. La
frecuencia mínima esperada es ,16.

102
Hacemos la comparación, entre el p estadístico de prueba que
es 0.000 y el nivel se significancia a asumido es 0.05, y vemos que
0.000 es menor que 0.05; se concluye que si existen diferencias
significativas entre ambas variables, entonces se Rechaza la Hipótesis
Nula.

Si rechazamos la Ho, entonces aceptamos la Hipótesis


Alternativa, en que SI hay una asociación entre la Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento y la mejora de la gestión del I.E.S.T.P.
"V.R.H.T.

Significa que si hay asociación, si hay dependencia, si hay


influencia entre Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento y la mejora
de la gestión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T.", con lo que queda demostrada
la primera Hipótesis de la tesis.

b) Segunda hipótesis específica:

Hipótesis Nula:
Ho= No hay una asociación entre la Perspectiva Procesos Internos y la
mejora de la gestión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."

Hipótesis alternativa:
H1= Si hay una asociación entre la Perspectiva de Procesos Internos y
la mejora de la gestión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."

Tabla 41: Tabla de contingencia correspondiente a perspectiva


de Procesos internos -Gestión (eficiencia de Gestión directiva)

Pruebas de cbi-cuadrado
Valor gl Sig. asintótica
(bilateral}
Chi-cuadrado de Pearson 24,oooa 8 ,002
Razón de verosimilitudes 21,305 8 ,006
Asociación lineal por lineal 8,733 1 ,003
N de casos válidos 12
a. 15 casillas (100,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
frecuencia mínima esperada es ,08.

103
Hacemos la comparación, entre el p estadístico de prueba que
es 0.02 y el nivel se significancia a asumido es 0.05, y vemos que
0.02 es menor que 0.05; se concluye que si existen diferencias
significativas entre ambas variables, entonces se Rechaza la Hipótesis
Nula.

Si rechazamos la Ho, entonces aceptamos la Hipótesis


Alternativa, en que Si hay una asociación entre la Perspectiva de
Procesos Internos y la mejora de la gestión del LE. S. T.P. "V.R.H. T.

Significa que si hay asociación, si hay dependencia, si hay


influencia entre Perspectiva de Procesos Internos y la mejora de la
gestión del LE.S. T.P. "V.R.H. T., con lo que queda demostrada la
segunda Hipótesis de la tesis.

e) Tercera hipótesis específica:

Hipótesis Nula:
Ho= No hay una asociación entre la Perspectiva Financiera y la
mejora de la gestión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."

Hipótesis alternativa:
Ht= Si hay una asociación entre la Perspectiva Financiera y la mejora
de la gestión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."

Tabla 42: tabla de contingencia correspondiente a perspectiva


Financiera - Gestión (Reconocimiento y prestigio)
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
{bilateral}
Chi-cuadrado de Pearson 29,472 8
8 ,000
Razón de verosimilitudes 28,630 8 ,000
Asociación lineal por lineal 8,132 1 ,004
N de casos válidos 45
a. 13 casillas (86, 7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
frecuencia mínima esperada es ,16.

104
Hacemos la comparación, entre el p estadístico de prueba que es
0.000 y el nivel se significancia a asumido es 0.05, y vemos que
0.000 es menor que 0.05; se concluye que si existen diferencias
significativas entre ambas variables, entonces se Rechaza la Hipótesis
Nula.

Si rechazamos la Ho, entonces aceptamos la Hipótesis


Alternativa, en que Si hay una asociación entre la Perspectiva
Financiera y la mejora de la gestión del LE.S. T. P. "V.R.H. T.

Significa que si hay asociación, si hay dependencia, si hay


influencia entre Perspectiva Financiera y la mejora de la gestión del
LE.S.T.P. "V.R.H.T., con lo que queda demostrada la tercera
Hipótesis de la tesis.

d) Cuarta hipótesis especifica:

Hipótesis Nula:
Ho= No hay una asociación entre la Perspectiva del cliente y la
mejora de la gestión deli.E.S.T.P. "V.R.H.T."

Hipótesis alternativa:
H1= Si hay una asociación entre la Perspectiva del cliente y la mejora
de la gestión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."

Tabla 43: tabla de contingencia correspondiente a perspectiva del


cliente - Gestión (Satisfacción estudiantil)
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 131,420a 16 ,000
Razón de verosimilitudes 137,494 16 ,000
Asociación lineal por lineal 57,294 1 ,000
N de casos válidos 154
a. 19 casillas (70,4%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
frecuencia mínima esperada es ,20.

105
Hacemos la comparación, entre el p estadístico de prueba que
es 0.000 y el nivel se significancia a asumido es 0.05, y vemos que
0.000 es menor que 0.05; se concluye que si existen diferencias
significativas entre ambas variables, entonces se Rechaza la Hipótesis
Nula.

Si rechazamos la Ho, entonces aceptamos la Hipótesis


Alternativa, en que Si hay una asociación entre la Perspectiva del
Cliente y la mejora de la gestión del LE. S. T. P. {{V.R.H. T.

Significa que si hay asociación, si hay dependencia, si hay


influencia entre Perspectiva del Cliente y la mejora de la gestión del
LE. S. T.P. {{V.R.H. T., con ·lo que queda demostrada la cuarta
Hipótesis de la tesis.

3.2.2. Prueba de las Hipótesis general

Hipótesis Nula:

Ho= No hay una asociación entre el Cuadro de Mando Integral en el


planeamiento estratégico para mejorar la gestión del I.E.S.T.P.
"V.R.H. T."

Hipótesis alternativa:

Ht= Si hay una asociación entre el Cuadro de Mando Integral en el


planeamiento estratégico para mejorar la gestión del I.E.S.T.P.
"V.R.H. T."

Dado que las hipótesis especificas (Ho) a), b), e) y d) han sido
rechazadas se asume que la hipótesis general es verdadera. Por lo tanto es
verdad que Si hay una asociación entre el Cuadro de Mando Integral en el
planeamiento estratégico para mejorar la gestión del I.E.S.T.P.
"V.R.H. T."

106
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

• Se ha cumplido con el objetivo general de Formular el Cuadro de Mando


Integral en el Planeamiento Estratégico para mejorar la gestión del
Instituto de Educación Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya
De La Torre", en Barranca, por lo que no se puede rechazar la hipótesis
general de que es posible la formulación del Cuadro de Mando Integral
en el planeamiento estratégico que permite la mejora de la gestión del
IESTP "VRHT'.

• Se logró cumplir con los objetivos específicos de Diseñar las


Perspectivas Aprendizaje y Crecimiento, Financiera, Procesos Internos y
Cliente para que contribuyan en la mejora de la gestión del IESTP
"VRHT", por lo tanto se ratifica las hipótesis específicas de que si se
diseñan estas Perspectivas contribuirá en la mejora de la gestión del
IESTP "VRHT".

• Del objetivo específico 1: Se puede afirmar que existe una correlación


lineal de 36,8% lo cual significa que hay una correlación positiva baja
entre las variables Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento y la mejora de
la gestión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."; según el coeficiente de
determinación R2= 13,6% se puede concluir que, el 13,6% de la
variabilidad de la mejora de la gestión está explicado por la variable
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento; por lo tanto, la variabilidad
restante del86,4% de la mejora de la gestión se debe a factores externos
ajenos a esta investigación. (Anexo 5)

• De la hipótesis específica 1: Dado que el p estadístico de prueba que es


0.000 y el nivel se significancia a asumido es 0.05, y vemos que 0.000
es menor que 0.05; entonces se Rechaza la Hipótesis Nula, lo que
Significa que si hay asociación, si hay dependencia, si hay influencia

107
entre Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento y la mejora de la gestión
del I.E.S.T.P. "V.R.H.T.".

• Del objetivo específico 2: Se puede afirmar que existe una correlación


lineal de 89,1% lo cual significa que hay una correlación positiva alta
entre las variables Procesos Internos y Crecimiento y la mejora de la
gestión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."~ según el coeficiente de determinación
R2= 79,4% se puede concluir que, el 79,4% de la variabilidad de la
mejora de la gestión está explicado por la variable Perspectiva Procesos
Internos~ por lo tanto, la variabilidad restante del 20,6% de la mejora de
la gestión se debe a factores externos ajenos a esta investigación. (Anexo
5)

• De la hipótesis específica 2: Dado que el p estadístico de prueba que es


0.02 y el nivel se significancia a asumido es 0.05, y vemos que 0.02 es
menor que 0.05~ entonces se Rechaza la Hipótesis Nula, lo que Significa
que si hay asociación, si hay dependencia, si hay influencia entre
Perspectiva de Procesos Internos y la mejora de la gestión del I.E.S.T.P.
"V.R.H.T.".

• Del objetivo específico 3: Se puede afirmar que existe una correlación


lineal de 43,0% lo cual significa que hay una correlación positiva
moderada entre las variables Perspectiva Financiera y la mejora de la
gestión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."~ según el coeficiente de determinación
R2= 18,5% se puede concluir que, el 18,5% de la variabilidad de la
mejora de la gestión está explicado por la variable Perspectiva
Financiera~ por lo tanto, la variabilidad restante del 81,5% de la mejora
de la gestión se debe a factores externos ajenos a esta investigación.
(Anexo 5)

• De la hipótesis específica 3: Dado que el p estadístico de prueba que es


0.00 y el nivel se significancia a asumido es 0.05, y vemos que 0.00 es
menor que 0.05~ entonces se Rechaza la Hipótesis Nula, lo que Significa
que si hay asociación, si hay dependencia, si hay influencia entre
Perspectiva de Financiera y la mejora de la gestión del I.E.S.T.P.
"V. R. H. T.".

108
• Del objetivo específico 4: Se puede afirmar que existe una correlación
lineal de 61,2% lo cual significa que hay una correlación positiva
moderada entre las variables Perspectiva del Cliente y la mejora de la
gestión del I.E.S.T.P. "V.R.H.T."; según el coeficiente de determinación
R2= 37,4% se puede concluir que, el 37,4% de la variabilidad de la
mejora de la gestión está explicado por la variable Perspectiva
Financiera; por lo tanto, la variabilidad restante del 62,6% de la mejora
de la gestión se debe a factores externos ajenos a esta investigación.
(Anexo 5)

• De la hipótesis específica 4: Dado que el p estadístico de prueba que es


0.00 y el nivel se significancia a asumido es 0.05, y vemos que 0.00 es
menor que 0.05; entonces se Rechaza la Hipótesis Nula, lo que Significa
que si hay asociación, si hay dependencia, si hay influencia entre
Perspectiva de del Cliente y la mejora de la gestión del I.E.S.T.P.
"V.R.H.T.".

• Para el cumplimiento de los objetivos se tuvo que tuvo que realizar el


diagnóstico de la situación actual de la institución el cual permitió
identificar aspectos positivos y negativos de la misma, encontrando
marcadas deficiencias en la gestión, las cuales no permiten el logro de los
objetivos institucionales.

• Se Implementó el cuadro de mando integral basado en los indicadores de


gestión, adaptándolos y distribuyéndolos en sus cuatro perspectivas
correspondientes.

• Se realizó el análisis interno y externo; también se identificó la visión,


misión y objetivos estratégicos.

• Se elaboró el mapa estratégico para el cuadro de mando integral del


IESTP "VRHT, identificando 14 objetivos estratégicos.

• Se diseñó el cuadro de indicadores, distribuyéndolos en las cuatro


perspectivas del cuadro de mando integral en su totalidad identificando
15 indicadores.

109
• No se pudo Aplicar el Planeamiento estratégico con Cuadro de Mando
Integral en la Institución, debido a problemas internos existentes y
consideraciones administrativas y reglamentarias.

• Se ha llegado a determinar que la falta de una planificación estratégica


con ayuda de herramientas idóneas conllevan a que los directivos no
cuenten con información real y oportuna para la toma de decisiones que
puedan conllevar al éxito institucional. La ausencia de objetivos medibles
no permiten que se centre la atención en la misión y visión; y además la
organización no tiene rumbo establecido, simplemente se obtienen
resultados dispersos sin un progreso controlado de los mismos.

• La definición de objetivos medibles y de indicadores de control


adecuados, van ayudar a que la institución no se desvíe de los objetivos
trazados, debido a que se dará el seguimiento y evaluación de los
indicadores, el mismo que permitirá conocer el desarrollo institucional,
tomando correcciones a lo largo del proceso y no cuando los resultados
se han dado.

• Se llega a la conclusión que el manejo adecuado de la información a


través del Cuadro de mando Integral, conduce al mejoramiento de la
gestión del IESTP "VRHT", pues el control y evaluación de cada uno de
los indicadores permitirá tomar las correcciones necesarias durante la
implementación de la planificación estratégica.

• Esta investigación muestra que en las instituciones públicas también se


pueden aplicar y diseñar modelos gerenciales competitivos, tal como se
manejan en las empresas privadas, con lo cual se crea un precedente pues
se puede cambiar el paradigma de las antiguas formas de gestión.

4.2. RECOMENDACIONES

• Deben hacerse una serie de cambios con el fin de reorientar el modelo de


gestión que actualmente se aplica en el IESTP "VRHT", entre estos

110
cambios se recomiendan: Realizar un consenso sobre la visión y misión
de la institución, educar a los funcionarios para que ejecuten sus
funciones de acuerdo con los objetivos de la institución, y en
concordancia con el mapa estratégico. Reorientar la cultura
organizacional, creando los valores, normas y reglas que regulen la
conducta del funcionario dentro del recinto institucional. Fijar un
horizonte nuevo sobre la imagen institucional. Incorporarse a las nuevas e
innovadoras tecnologías de punta, pues dada su condición de instituto
tecnológico es necesario que esta institución educativa guíe sus pasos
hacia ese enfoque.

• El entrenamiento debe ser tanto instrumental como conceptual para que


todos los empleados e involucrados claves en sus diferentes niveles,
aumenten su capacidad de pensamiento estratégico para que no corran el
riesgo de establecer y alcanzar objetivos mecánicamente sin ir al fondo
del verdadero propósito de la gestión.

• Para que el diseñ.o de la Planificación Estratégica tenga éxito debe


existir el involucramiento de todas las personas de la organización y no
únicamente del nivel directivo.

• Es preciso acotar que el modelo gerencial basado en el CMI, es la


herramienta necesaria para que las instituciones mejoren su estructura y
operatividad organizacional y las conduzca a fortalecer su gestión, en
función de mejorar su calidad, su rendimiento y valor agregado.

• Una vez que la implementación del BSC se ponga en marcha y se observe


que los indicadores son realmente los adecuados para la empresa, se
podría pensar en diseñ.ar o adquirir un sistema computarizado que facilite
el control y la gestión de cada uno de ellos

• Para que el diseñ.o del plan estratégico mediante el uso del BSC sea más
efectivo los directivos deben liderar y dar seguimiento a los planes y
programas que han sido formulados, para de esta forma permitir el logro
de las metas propuestas. Debe existir por lo menos una reunión semanal

111
de seguimiento y una mensual de evaluación del proyecto para de esta
manera tomar decisiones y realizar correcciones aún más oportunas.

• Se sugiere a los directivos de la Institución en estudio, que la propuesta y


los lineamientos que se especifican y toda la información aportada en el
estudio sea considerada como indicadores de fortalezas, sobre cuya base
se puedan orientar acciones dirigidas a lograr mejoras organizaciones.

112
BffiLIOGRAFÍA

Fuentes documentales

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CIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/3GestionyAccionEstrategica/
Nuevavisioncuadromando. pdf

115
ANEXOS
Anexo 1: ANALISIS DE FIABILIDAD- Cuestionario dirigido al Personal docente

Estadísticos total-elemento
Media de la Varianza de la Correlación Alfa de
escala si se escala si se elemento-total Cronbach si se
elimina el elimina el corregida elimina el
elemento elemento elemento
¿Conoce la mision del IESTP? 27,12 13,047 ,526 ,660
¿Conoce la visión del IESTP "VRHT"? 27,12 13,047 ,526 ,660
¿Sabe si el IESTP "VRHT'' cuenta con un
27,21 16,735 -,042 ,728
Plan Estratégico?
¿Conoce los objetivos y metas del IESTP
27,09 14,773 ,249 ,703
"VRHT"?
¿Conoce los principios y valores del IESTP
27,06 14,184 ,400 ,681
"VRHT"?
¿Cómo calificaría la gestión de los
26,06 15,184 ,232 ,703
directivos del IESTP "VRHT''?
¿Considera usted que en los últimos años el
IESTP "VRHT" ha adquirido el
26,88 15,672 ,150 ,712
reconocimiento y prestigio necesario en la
provincia de Barranca ?
¿La información administrativa y académica
necesaria se encuentra disponible de una 26,91 16,273 ,077 ,716
manera confiable y oportuna?
¿Cree que la cantidad y calidad de
Capacitaciones que se brinda por parte del 26,73 14,142 ,608 ,662
IESTP "VRHT" son suficientes?
¿Las capacitaciones realizadas están en
26,76 13,939 ,610 ,659
relación con el área de su competencia?
¿Se incentiva al personal por los méritos
26,91 15,210 ,426 ,685
realizados en el IESTP "VRHT"?
¿Cómo considera usted el clima laboral en
26,42 15,314 ,143 ,720
el IESTP "VRHT''?
¿Cree Ud. Que el presupuesto asignado por
el estado es distribuido de acuerdo a las 26,67 14,417 ,568 ,668
necesidades institucionales?
¿Los proyectos de produccion que generan
26,88 15,860 ,165 ,708
otros ingresos son suficientes?

116
Anexo 2: ANALISIS DE FIABILIDAD - Cuestionario dirigido al Personal
administrativo

Estadísticos total-elemento
Media de la Varianza de Correlación Alfa de
escala si se la escala si se elemento- Cronbach si se
elimina el elimina el total elimina el
elemento elemento corregida elemento
¿Conoce la mision del IESTP? 37,08 30,629 ,799 ,858
¿Conoce la visión del IESTP "VRHT"? 37,25 32,750 ,432 ,874
¿Sabe si el IESTP "VRHT" cuenta con un Plan Estratégico? 37,33 33,515 ,508 ,871
¿Conoce los objetivos y metas del IESTP "VRHT"? 37,75 37,659 -,181 ,891
¿Conoce los principios y valores del IESTP ''VRHT"? 37,58 36,265 ,031 ,887
¿Usted aprecia que la gestión directiva cumple
37,17 30,152 ,919 ,854
eficientemente sus funciones?
¿Cree que la cantidad y calidad de Capacitaciones que se
37,25 31,295 ,802 ,860
brinda por parte del IESTP "VRHT" son suficientes?
¿Las capacitaciones realizadas están en relación con el área
37,00 30,909 ,734 ,861
de su competencia?
¿Se incentiva al personal por los méritos realizados en el
37,25 36,386 ,013 ,888
IESTP ''VRHT"?
¿Cómo considera usted el clima laboral en el IESTP
36,75 34,568 ,345 ,876
"VRHT"?
¿Los Procesos (admisión, matricula, enseñanza-
aprendizaje, supervisión, trámite documentario, etc.) del 37,42 32,992 ,499 ,871
IESTP "VRHT" estan bien establecidos?
¿Usted aprecia que permanentemente se mejore la gestión de
37,17 30,152 ,919 ,854
procesos?
¿El recurso humano propone la mejora continua de los
37,33 37,333 -,119 ,896
procesos?
¿Considera usted que todas las actividades administrativas
37,25 31,295 ,802 ,860
generan valor para el usuario?
¿La información administrativa y académica necesaria se
37,08 34,629 ,335 ,876
encuentra disponible de una manera confiable y oportuna?
¿Cree Ud. Que el presupuesto asignado por el estado es
37,17 30,152 ,919 ,854
distribuido de acuerdo a las necesidades institucionales?
¿Los proyectos de produccion que generan otros ingresos
37,08 34,447 ,367 ,875
son suficientes?
¿Considera usted que en los últimos años el IESTP "VRHT"
ha adquirido el reconocimiento y prestigio necesario en la 37,17 30,152 ,919 ,854
1provincia de Barranca ?

117
Anexo 3: ANALISIS DE FIABILIDAD - Cuestionario dirigido a los alumnos.

Estadísticos total-elemento
Media de la escala Varianza de la Correlación Alfa de
si se elimina el escala si se elemento-total Cronbachsi
elemento elimina el corregida se elimina el
elemento elemento
¿Conoce la mision del IESTP? 31,66 15,9ll ,346 ,586
¿Conoce la visión del IESTP "VRHT"? 31,66 15,924 ,351 ,586
¿Sabe si el IESTP "VRHT" cuenta con un Plan
31,53 17,519 ,144 ,615
Estratégico?
¿Conoce los objetivos y metas del IESTP
31,56 17,267 ,176 ,612
''VRHT"?
¿Conoce los principios y valores del IESTP
31,59 17,446 ,144 ,615
''VRHT"?
¿Cómo calificaria la gestión de los directivos
30,90 15,937 ,212 ,610
del IESTP "VRHT"?
¿Se Siente satisfecho (a) por los servicios
31,28 16,190 ,264 ,599
educativos brindados por el IESTP "VRHT"?
¿Ofrece la Institución respuestas efectivas y
concretas ante planteamientos y reclamos 31,25 16,190 ,292 ,595
realizados?
¿El personal administratvo siempre esta
31,04 16,587 ,233 ,604
dispuesto a atender una consulta?
¿Los laboratorios, Biblioteca, tópico, etc. Que
31,30 16,172 ,307 ,593
ofrece el IESTP "VRHT" son los adecuados?
¿La tecnología disponible (Computadoras,
datas, impresoras, etc.) es suficiente y está 31,43 16,769 ,197 ,609
acorde a las necesidades?
¿Cómo calificaría la supervision sobre el avance
académico que se da por parte de la autoridad 30,60 15,143 ,323 ,587
responsable a los docentes?
¿Cómo calificaría la metodología de enseñanza
29,89 15,406 ,288 ,594
de los docentes del IESTP VRHT?
¿Cómo calificaría el tiempo de atención para
obtener respuesta a una solicitud administrativa 30,62 16,145 ,232 ,604
presentada?
¿Cómo calificaría la infraestructura del IESTP
31,32 16,075 ,165 ,621
''VRHT"?

118
Anexo 4: Escala de correlación

Correlación negativa grande y perfecta -1

Correlación negativa muy alta -0,9 a -0,99

Correlación negativa alta -0,7 a-0,89

Correlación negativa moderada -0,4 a -0,69

Correlación negativa baja -0,2 a -0,39

Correlación negativa muy baja -0,01 a -0,19

Correlación nula o
Correlación positiva muy baja 0,01 a0,19

Correlación positiva baja 0,2 a0,39

Correlación positiva moderada 0,4 a 0,69

Correlación positiva alta 0,7 a 0,89

Correlación positiva muy alta 0,9 a0,99

Correlación positiva grande y perfecta 1

119
Anexo 5: Resumen del modelo de las 4 perspectivas.

Resumen del modelo - Perspectiva de Aprendizaje y


crecimiento
Modelo R Rcuadrado Rcuadrado Error tí p. de la
corregida estimación
1 368 8
,136 ,115 ,596
a. Variables predictoras: (Constante), Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento

Resumen del modelo - Procesos Internos


Modelo R Rcuadrado Rcuadrado Error tí p. de la
corregida estimación
1 891 8 ,794 ,773 296
a. Variables predictoras: (Constante), Procesos Internos

R esumen de1mo de1o- p erspect1va manc1era


Modelo R Rcuadrado Rcuadrado Error tí p. de la
corregida estimación
8
1 ,430 ,185 166 ,578
a. Variables predictoras: (Constante), Perspectiva Financiera

R esumen d e1 mo d e1o- p erspectiva deICI"1ent e


Modelo R Rcuadrado Rcuadrado Error tí p. de la
corregida estimación
8
1 ,612 ,374 ,370 ,569
a. Variables predictoras: (Constante), Perspectiva del Cliente

120
Anexo 6: Cuestionario dirigido a los alumnos

Fonnato de Encuesta - Estudiantes

Muchas gracias por tomarse el tiempo de contestar esta encuesta que servirá para realizar un
estudio que beneficiara en gran manera a nuestra Institución. Por favor marque las respuestas
según corresponda, con la mayor sinceridad..

Responda lo siguiente:
SI NO medianamente
1 . ¿Conoce la misión dei/ESTP "VRHT'?: DO o
2 . ¿Conoce la visión dei/ESTP "VRHT'?: DO o
3 . ¿Sabe si e/IESTP "VRHT' cuenta con un Plan Estratégico? DO o
4. ¿Conoce los objetivos y metas de/IESTP "VRHT'? DO o
5. ¿Conoce los principios y valores de/IESTP "VRHT'? DO o
6. ¿Cómo calificaría la gestión de los directivos dei/ESTP "VRHT'?
muy mala O mala O regularD buena O MuybuenaD

PERSPECTNA DE CLIENTE:
SI NO medianamente
7 . ¿Se Siente satisfecho (a) por los servicios educativos
brindados por e/IESTP "VRHT'?
DD D
SI NO
8 . ¿Ofrece la Institución respuestas efectivas y concretas ante
planteamientos y reclamos realizados?
DO D
9 . ¿El personal administratvo siempre esta dispuesto a atender
una consuffa?
DO D
10 . ¿Los laboratorios, Biblioteca, tópico, etc. Que ofrece e/IESTP
"VRHT' son los adecuados y se ajusta a sus necesidades?
DO D
11 . ¿La tecnología disponible (Computadoras, datas, impresoras,
etc.) es suficiente y está acorde a sus necesidades?
DO D

PERSPECTNA DE PROCESOS INTERNOS:

12. ¿Cómo calificaría la supervision sobre el avance académico que se da por parte
de la autoridad responsable a los docentes?
muy mala O malaO regularO buenaD Muy buenaO

12. ¿Cómo calificaría la metodologfa de enseñanza de los docentes dei/ESTP


VRHT?
muymalaO mala O regularD buena O MuybuenaD

13. ¿Cómo calificaría el tiempo de atención para obtener respuesta a una solicitud
administrativa presentada?

muy mala O malaO regularD buenaD Muy buenaO

14 . ¿Cómo calificaría la infraestructura de/IESTP "VRHT'?


muy malaO malaO regularD buenaO MuybuenaO

121
Anexo 7: Cuestionario dirigido al Personal administrativo- Parte 1

Formato de Encuesta- ADMINISTRATIVOS

Muchas gracias por tomarse el tiempo de contestar esta encuesta que servirá para realizar un
estudio que beneficiara en gran manera a nuestra Institución. Por favor marque las respuestas
según corresponda, sea lo mas sincero posible.

Responda lo siguiente:
SI NO rredianamente
1 . ¿Conoce la misión deiiESTP "VRHT'?: D D D
2. ¿Conoce la visión dei/ESTP "VRHT'?: o o o
3. ¿Sabe si eiiESTP "VRHT' cuenta con un Plan Estratégico? o o o
4. ¿Conoce los objetivos y metas dei/ESTP "VRHT'? o o o
5. ¿Conoce los principios y valores deiiESTP "VRHT"? D D D
6. ¿Usted aprecia que la plana directiva cumple eficientemente D D D
sus funciones?
7. ¿Considera usted que en los últimos años eiiESTP 'VRHT" D D D
ha adquirido el reconocimiento y prestigio necesario en la
provincia de Ba"anca ?

fEBSeE.C.DllA D.E AE!.RENDfZAJ.E;


SI NO medianamente
8. ¿Cree que la cantidad y calidad de Capacitaciones que se
brinda por parte de/IESTP "VRHT" son suficientes?
o o o
SI NO
9. ¿Las capacitaciones realizadas están en relación con el área
de su competencia?
D o o
SI NO
1O . ¿Se incentiva al personal por Jos méritos realizados en el
IESTP 'VRHT"?
o o o
11. ¿Cómo considera usted el clima laboral en el IESTP "VRHT'?

muy mala O mataD regularO buena o MuybuenaD

PE8.SPECrotA D.E PRQCESQS IN.lE8.tJ.QS;


SI NO medianamente
11 . ¿Los Procesos (admisión, matricula, enseñanza-
aprendizaje, supervisión, trámite documentarlo, etc.) del
D D D
IESTP 'VRHT" estan bien establecidos?

12 . ¿Usted aprecia que pennanentemente se mejore la gestión


de procesos ?
D D D
13. ¿El recurso humano propone la mejora continua de Jos
procesos?
o D D
14 . ¿Considera usted que todas las actividades administrativas
generan valor para el usuario?
D D D
15. ¿La información administrativa y académica necesaria se
encuentra disponible de una manera confiable y oportuna?
D D D
122
Anexo 8: Cuestionario dirigido al Personal administrativo - Parte 2

PERSPECTNA DE FfiANCIEBA:
SI NO rredianarrente

16 . ¿Cree Ud. Que el presupuesto asignado por el estado es


distribuido de acuerdo a las necesidades institucionales?
o o o
17 . ¿Los proyectos de produccion que generan otros ingresos
son suficientes?
o o o
¿Considera usted que en los últimos años ei/ESTP "VRHT" ha adquirido el reconocimiento y
prestigio necesario en la provincia de Barranca ? ¿Por qué?

l\i1EDIANAMENTE0

123
Anexo 9: Cuestionario dirigido al personal docente
Formato de Encugta- DOCENTES

Muchas gracias por tomarse el tiempo de contestar esta encuesta que servirá para realizar un
estudio que beneficiara en gran manera a nuestra Institución. Por favor marque las respuestas
según corresponda, con la mayor sinceridad.

Responda lo siguiente:
SI NO medianamente

1 . ¿Conoce la misión deiiESTP 'VRHT'?: D D D


2. ¿Conoce la visión deiiESTP "VRHT'?: D D D
3. ¿Sabe si eiiESTP "VRHT' cuenta con un Plan Estratégico? D D D
4. ¿Conoce los objetivos y metas deiiESTP "VRHT'? D D D
5. ¿Conoce los principios y valores deiiESTP "VRHT'? D o o
6 . ¿Cómo calificarla la gestión de los directivos deiiESTP "VRHT'?
muy mala O mala O regularO buena O Muy buena O
SI NO medianamente
7. ¿Considera usted que en los últimos anos e/IESTP "VRHT'
ha adquirido el reconocimiento y prestigio necesario en la
o D D
provincia de Barranca ?
SI NO medianamente
8. ¿La información administrativa y académica necesaria se
encuentra disponible de una manera confiable y oportuna?
D D D

PERSPECTNA DE APRENDIZAJE:
SI NO medianamente
9 . ¿Cree que la cantidad y calidad de Capacitaciones que se
brinda por parte del IESTP "VRHT' son suficientes?
D D D
10. ¿Las capacitaciones realizadas están en relación con el área
de su competencia?
LJ LJ D
SI NO
11 . ¿Se incentiva al personal por los méritos realizados en el
IESTP "VRHT"?
D D D
12. ¿Cómo considera usted el clima laboral en el IESTP 'VRHT'?
muy mala O malaO regularO buenaD Muy buena O

PERSPECTNA FINANCIERA:
SI NO medianamente
13. ¿Cree Ud. Que el presupuesto asignado por el estado es
distribuido de acuerdo a las necesidades institucionales?
o o o
SI NO

14 . ¿Los proyectos de produccion que generan otros ingresos


son suficientes?
DO D
¿Considera usted qua en los últimos años ei/ESTP "VRHT" ha adquirido el
reconocimiento y prestigio necesario en la provincia de Barranca ? ¿Por qué?

NOO MEDIANAMENTE O

124
Anexo 10: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL
INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO "VÍCTOR RAÚL HAYA DE LA TORRE" BARRANCA. AÑO 2014

PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS


VARIABLES INDICADORES
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL
¿Qué efectos genera la formulación del Formular el Cuadro de Mando Integral en el La formulación del Cuadro de Mando Integral • Desempeño directivo
Cuadro de Mando Integral en el Planeamiento Planeamiento Estratégico para mejorar la gestión en el Planeamiento Estratégico permite (Eficiencia)
Estratégico para mejorar la gestión del Instituto del Instituto de Educación Superior Tecnológico mejorar la gestión del Instituto de Educación
de Educación Superior Tecnológico Público Público "Víctor Raúl Haya De La Torre", en Superior Tecnológico Público "Víctor Raúl DEPENDIENTE • Satisfacción estudiantil
"Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca, Barranca año 2014. Haya De La Torre", en Barranca, año 2014. (Eficacia)
año 2014? Mejora de la
Gestión • Reconocimiento y
prestigio Institucional
(Eficacia)
PROBLEMAS ESPEdFICOS OBJETIVOS ESPEdFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

l. ¿Cómo Diseñar la Perspectiva de Aprendizaje l. Diseñar la Perspectiva de Aprendizaje y Sí se diseña la Perspectiva de Aprendizaje y
PERSPECTIVA DE
y Crecimiento contribuye en mejorar la Crecimiento para que contribuya en mejorar la Crecimiento contribuirá en mejorar la gestión y
APRENDIZAJE
gestión del Instituto de Educación Superior gestión del Instituto de Educación Superior del Instituto de Educación Superior
Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La Tecnológico Público "Víctor Raúl Haya De La CRECIMIENTO
La Torre" de Barranca, año 2014? Torre" de Barranca, año 2014. Torre" de Barranca, año 2014. • Capacitación del Personal.
• Reconocimientos e
2. ¿Cómo la Perspectiva de Procesos Internos 2. Diseñar la Perspectiva de Procesos Internos Si se diseña la Perspectiva de Procesos incentivos.
contribuye en mejorar la gestión del para que contribuya en mejorar la gestión del Internos contribuirá en mejorar la gestión del
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Instituto de Educación Superior Tecnológico Instituto de Educación Superior Tecnológico Instituto de Educación Superior Tecnológico INDEPENDIENTE
Público "Víctor Raúl Haya De La Torre" de Público "Víctor Raúl Haya De La Torre" de Público "Víctor Raúl Haya De La Torre" de INTERNOS
Barranca, año 2014? Barranca, año 2014. Barranca, año 2014. Planeamiento • Gestión de los procesos.
estratégico usando • Información confiable y
3. ¿Cómo la Perspectiva de Clientes contribuye 3. Diseñar la Perspectiva de Clientes para que Si se diseña la Perspectiva de Clientes oportuna
el Cuadro de
en mejorar la gestión del Instituto de contribuya en mejorar la gestión del Instituto contribuirá en mejorar la gestión del Instituto
Mando Integral. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Educación Superior Tecnológico Público de Educación Superior Tecnológico Público de Educación Superior Tecnológico Público
"Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca, "Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca, "Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca. • Satisfacción por servicios y
año 2014? año 2014. año 2014. recursos brindados.
• Respuesta a solicitudes.
4. ¿Cómo la Perspectiva Financiera contribuye 4. Diseñar la Perspectiva Financiera para que Si se diseña la Perspectiva Financiera PERSPECTIVA FINANCIERA
en mejorar la gestión del Instituto de contribuya en mejorar la gestión del Instituto contribuirá en mejorar la gestión del Instituto
• Eficiencia de gastos de la
Educación Superior Tecnológico Público de Educación Superior Tecnológico Público de Educación Superior Tecnológico Público
asignación presupuestaria
"Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca, "Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca. "Víctor Raúl Haya De La Torre" de Barranca.
año2014? año 2014. año2014. • Ingresos por Servicios.
Universidad Nacional

"José Faustino Sánchez Carrión"

ESCUELA DE POSGRADO

APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL PLANEAMIENTO


ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL INSTITUTO DE
EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO "VÍCTOR RAÚL HAYA
DE LA TORRE" BARRANCA. AÑO 2014

JURADO EVALUADOR:

¿Ú
Presidente
--·--··········~:.!-·-·--··-······
Secretario
DR. SEGUNDO ALBERTANO PARRERA ESPINOZA MG. SANTOS EULALIO SALINAS GAVINO

.....~.................... ..
Vocal
DRA. FLOR VICTORIA PICHILINGUE NUÑEZ