Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
MANAG
GEEMENT FOUNDATION
ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION
Introducción ............................................................................................................................................ 5
¿Que es ITIL© v3? .................................................................................................................................. 5
1. Gestión de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio ..................................................................................... 6
1.1. Gestión de Servicio como una practica ............................................................................................... 6
1.1.1. Mejores prácticas y buenas prácticas ..................................................................................................6
1.1.2. ¿Qué es un Servicio? ..........................................................................................................................6
1.1.3. ¿Que es Gestión de Servicio? .............................................................................................................7
1.1.4. La propuesta de valor de los servicios ................................................................................................7
1.5. ¿Qué es una Función? ...........................................................................................................................8
1.1.6. ¿Que es un Rol? ..................................................................................................................................8
1.1.7. ¿Que es un Proceso? ..........................................................................................................................8
1.1.8. Control de Proceso ..............................................................................................................................9
1.1.9. Modelo de Proceso ..............................................................................................................................9
1.1.10. Características de los Procesos ......................................................................................................10
1.2 Archivo e Historial de ITIL ................................................................................................................. 11
1.3. Ciclo de Vida del Servicio ................................................................................................................ 12
1.3.1. ¿Qué es el ciclo de vida?...................................................................................................................12
1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL ................................................................................13
1.3.3. Estructura ...........................................................................................................................................13
1.3.4. Biblioteca ITIL ® v3 ............................................................................................................................14
1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio....................................................................................15
1.3.6. ITIL ® v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio .......................................................................16
1.3.7. ITIL ® v3 - Interfaces del Ciclo de Vida .............................................................................................16
1.4. Conceptos genéricos y definiciones .................................................................................................. 17
1.4.1 Valor de un servicio: Utilidad y Garantía .................................................................................... 17
1.4.2. Portafolio de Servicio .........................................................................................................................18
1.4.3. Catalogo de Servicios ........................................................................................................................19
1.4.4. Catalogo de Servicios Técnicos y de Negocios ................................................................................19
1.4.5. Caso de Negocio ...............................................................................................................................20
1.4.6. Riesgo ................................................................................................................................................21
1.4.7. Modelo de Servicio ............................................................................................................................22
1.4.8 Sistema de Gestión de Servicio de Conocimiento (SKMS) ...............................................................23
1.5. Definiciones de roles ..................................................................................................................... 24
1.5.1. Dueño del proceso .............................................................................................................................24
1.5.2. Dueño de servicio ..............................................................................................................................24
1.5.3. RACI...................................................................................................................................................25
1.5.4. Construyendo un grafico RACI ..........................................................................................................25
1.5.5 Modelo RACI – Problemas ................................................................................................................25
1.6. Tecnología y Arquitectura .............................................................................................................. 26
1.6.1. Tecnología de la Gestión de Servicios ..............................................................................................26
1.6.2. Automatización del Servicio ...............................................................................................................27
2. Estrategia de Servicio ........................................................................................................................ 28
2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida .................................................................................... 28
2.1.1. Meta ...................................................................................................................................................28
2.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................28
2.2. Conceptos Generales y Definiciones .............................................................................................. 29
2.2.1. Recursos & Capacidades ..................................................................................................................29
2.3. Principios claves y modelo ............................................................................................................. 30
2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Creación de Valor ...............................................................30
2.3.2. Creación de Valor ..............................................................................................................................30
2.4. Procesos de Estrategia de Servicio ................................................................................................ 31
2.4.1. Generación de la Estrategia .............................................................................................................31
2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio ........................................................................................... 39
Introducción
El Programa de Aprendizaje provee una revisión de ITIL v3 como la mejor practica de acercamiento para la
Gestión de Servicio Tl, y explica y pone en discusión la teoría, el lenguaje, el ciclo de vida y los conceptos de
ITIL v3 ya que esto pertenece a los requerimientos para el examen de certificación.
• Estrategia de Servicio
• Diseño de Servicio
• Transición de Servicio
• Operación de Servicio
• Mejoramiento Continuo de Servicio
Los volúmenes centrales vienen acompañados de títulos complementarios, personalizados para mercados
particulares o contextos tecnológicos.
Mientras que los servicios Tl se vuelven mas estrechamente alineados e integrados a los negocios, ITIL ® v3
asiste en establecer un acercamiento de gestión de negocios y de una disciplina para la Gestión de Servicio Tl,
acentuando los aspectos complementarios de ejecutar Tl como un negocio. La Gestión de Servicio es un
conjunto de habilidades organizacionales especializadas en proveer valor para los clientes en forma de
servicios. El núcleo de la Gestión de Servicio es transformar los recursos en servicios de valor.
Estas habilidades toman la forma de funciones y procesos para manejar los servicios a través del ciclo de vida,
por medio de estrategia, diseño, transición, operación, y mejoramiento continuo. Sin estas habilidades, que
implican capacidad, competitividad, y confiabilidad en la acción, una organización de servicios es meramente
un paquete de recursos que en si mismo no tiene valor intrínseco para los clientes.
Mejores prácticas
• Lo que todo el mundo esta haciendo, visto como algo, y a lo que usualmente se refieren como "lo mas
apropiado de hacer"
• Hay una búsqueda continua de mejoramiento
Evolución
Figura 1-1
Facilitar resultados:
• Aumentar el rendimiento de las tareas asociadas y reducir el efecto de las restricciones
• La consecuencia es un aumento en las posibilidades de alcanzar los resultados deseados
Estas habilidades:
• Pueden existir como procesos y funciones que dirigen los servicios a través del ciclo de vida,
especializándose en estrategia, diseño, transición, operación y mejoramiento continuo.
• Representan la capacidad de una organización de servicios, competitividad y la certidumbre en la
acción.
• Están moldeadas por los desafíos que tienen que superar.
• Sin estas habilidades, una organización de servicios no es más que un conjunto de recursos con poco
valor intrínseco para los clientes.
NOTA IMPORTANTE: ¡Transformar los recursos en servicios con valor es el núcleo de la Gestión de
Servicios!
Figura 1-2
• El potencial del servicio se convierte en el rendimiento potencial de los activos del cliente.
• Aumentar el rendimiento potencial estimula una demanda adicional en términos de cantidad o alcance
• Esta demanda se traslada a un mayor uso de activos del servicio y justifica su mantenimiento y
actualización.
• Se reduce la capacidad inutilizada.
• Los costos asumidos en responder a la demanda son recuperados a través del cliente sobre la base
de términos y condiciones.
Una función es una unidad auto contenida, una organización especializada con las habilidades y los recursos
requeridos para ser responsables de ciertos resultados.
• Tienen su propio cuerpo de conocimiento dado por la experiencia
• Optimizan sus métodos de trabajo focalizándose en los resultados
En las grandes organizaciones, una función puede ser quebrantada y Nevada a cabo por varios
departamentos, equipos o grupos. O puede estar emplazada dentro de una sola unidad organizacional. En
pequeñas organizaciones, una sola persona o grupo puede llevar a cabo múltiples funciones.
Modelo de Proceso
Permite entender y asistir en la articulación de las distintas fases de los procesos.
Las soluciones de trabajo solitarias dificultan el alineamiento y la retroalimentación, de manera que resulta
crítico para el éxito de la organización como un todo, y los modelos de procesos ayudan a evitar este problema
con jerarquías funcionales, mejorando la coordinación y el control transversal.
'Un conjunto de comportamientos o acciones llevados a cabo por una persona, un equipo o grupo en
un contexto especifico'
La definición sirve para entender que el comportamiento ESPERADO de un individuo puede definirse por los
principios de un rol. El alcance de un rol y su disparador están definidos por el proceso relevante y acordado
por la gestión.
•
Figura 1-3
•
Figura 1-4
1. entrada de datos
2. procesado
3. resultados
4. el resultado es medido y revisado
Esta descripción básica sirve para cualquier descripción. Un proceso esta siempre organizado alrededor de un
conjunto de objetivos y los resultados centrales deben ser conducidos por los objetivos, que tienen que incluir
métricas, reportes y recomendaciones de mejoría.
Un proceso debe tener un dueño, responsable de asegurar que los procesos se encuentren con sus objetivos
así como también su mejoría. Un proceso puede cruzar las fronteras organizacionales y geográficas, a
menudo con variantes complejas, creando diseños y patrones únicos de ejecución. Los procesos definidos
deben estar documentados y controlados.
Los procesos ayudan a organizar el trabajo están alineados a la actividad y los resultados, pero no
necesariamente con el valor. Los procesos no son estratégicos - Se tiene que saber que se quiere alcanzar o
asumir lo que el cliente quiere que se alcance.
Los procesos tienen las siguientes características:
•
• Figura 1-5
La Biblioteca Tecnológica de la Información (ITIL) fue publicada por primera vez en los '80 cuando el Gobierno
Británico vio la disparidad emergente en la forma en que la Tecnología de la lnformación (Tl) estaba siendo
manejada.
Originalmente, ITIL estaba comprendido por muchos libros, pero fueron revisados hasta llegar a 8 libros a
mitad de los '90. De esos libros, dos prevalecieron como la verdadera esencia de ITIL: los volúmenes de
Soporte de Servicio y Entrega de Servicio.
Cada uno de estos volúmenes describe con gran detalle 5 procesos en los niveles tácticos y operacionales.
La última versión de ITIL está focalizada en estabilizar la Gestión de Servicio a través del ciclo de vida. Un
punto importante es que ITIL es una marca registrada
Figura 1-6
En la figura muestra la vista del alto nivel del ciclo de vida del Servicio Tl:
El volumen del Núcleo de ITIL esta basado en el ciclo de vida del servicio, tal cual lo representa la Figura 1-7:
• Estrategia de Servicio representa políticas y objetivos y es el eje alrededor del cual rota el ciclo de
vida.
• Diseño de Servicio, Transición de Servicio y Operación de Servicio son fases progresivas en el
ciclo de vida, representan cambio y transformación a través de la estrategia implementada.
• Servicio Continuo de Mejoramiento incluye aprendizaje y mejoramiento, emplazando y priorizando
los programas de mejoras y los proyectos acordes a los objetivos estratégicos.
Figura 1-7
Importante: El grafico ilustra los desafíos continuos de la Gestión de Servicio (y la entrega de servicio).
• Seria inusual para cualquier organización empezar de la nada - así que no hay un punto de entrada
obvio al grafico.
• Este viaje nunca termina - así que no hay una salida fácil.
1.3.3. Estructura
Los procesos describen como cambian las cosas mientras que la estructura describe como se conectan. La
estructura determina el comportamiento y debe ser un organizador del marco de trabajo diseñado para un
rendimiento sustentable.
• Entender su estructura
• La interconexión entre todos sus componentes.
• Como afectan los cambios al sistema y sus componentes
Figura 1-9
Los procesos ITIL en la Versión 3 de los libros centrales basados en el ciclo de vida.
Figura 1-10 (pagina siguiente) entrega una revisión detallada de los procesos de ITIL, diagramando la visión
del ciclo de vida del servicio (desde ITIL V3) con la visión tradicional de los Procesos (desde ITIL V2).
Las columnas representan los procesos y actividades que se llevan a cabo dentro de cada una de las 5 etapas
de Ciclo de Vida y las filas representan los procesos. Algunos procesos existen en múltiples etapas del Ciclo
de Vida y otros encajan sólo en una de las etapas.
El color de un proceso es el mismo que el color del libra de ITIL que contiene la definición completa y revisión
de ese proceso.
Figura 1-10
Figura 1-11
Utilidad de un servicio
• La utilidad es lo que el cliente obtiene. Se deriva de los atributos de un servicio que tienen un efecto
positivo en el rendimiento o los resultados deseados.
• La remoción o disminución de las restricciones en el rendimiento puede ser también un efecto positivo
= Adecuación al Propósito
• La Utilidad aumenta el rendimiento promedio.
• Garantía de un servicio
• La garantía es la seguridad que algunos productos o servicios proveerán, y la forma en que es provista
contiene ciertas especificaciones
• Ej. Disponible cuando sea necesario, en capacidad y magnitud suficientes en términos de continuidad
y seguridad = Adecuación al uso
• La Garantía reduce variaciones en el rendimiento.
• Cualquier duda en la producción de un servicio crea escepticismo sobre el valor de los servicios, los
costos pueden ser ciertos pero la utilidad puede variar de una unidad de producción a otra. Para
disipar esas preocupaciones y convencer a un cliente de las posibles perdidas y ganancias, el valor de
un servicio debería estar descrito en términos de utilidad y garantía. Los clientes no pueden
beneficiarse de algo que esta adecuado a un propósito pero no a un uso, y el propósito del diseño,
desarrollo y mejoría. (De izquierda a derecha, de arriba a abajo)
Figura 1-12
3 ETAPAS:
• Los Servicios que se encuentran en desarrollo están en Flujo de Creación (pipeline) de Servicio.
• Aquellos que se ofrecen y son consumidos por los clientes, constituyen el Catalogo de Servicios.
• Los servicios retirados persisten en el Portafolio de Servicios
Figura 1-13
Figura 1-14
Algunas organizaciones tienen o un Catalogo de Servicios de Negocios o uno de Servicios Técnicos. Las
organizaciones mas maduras mantienen ambos aspectos dentro de un solo Catalogo de Servicios, el cual es
parte de un Portafolio de Servicios totalmente integrada, respaldada por la Gestión de Servicio. La
combinación de un Catalogo de Servicios de Negocios y uno de Servicios Técnicos es invalorable para
calcular rápidamente el impacto de incidentes y cambios en el negocio.
Figura 1-15 ilustra la relación ente los dos aspectos del Catalogo de Servicios:
• Catalogo de Servicios de Negocio
• Catalogo de Servicios Técnicos.
Figura 1-15
1.4.6. Riesgo
El riesgo es definido como falta de certezas en los resultados, así sea una posibilidad positiva o una amenaza
negativa.
El manejo de riesgos requiere la identificación y control de la exposición al riesgo (vulnerabilidad), lo
cual puede impactar en el alcance de un objetivo.
Gestión de Riesgo
• Tener procesos emplazados para monitorear riesgos, permite el acceso a una información
actualizada sobre riesgos
• Tener el balance de control correcto para enfrentar los riesgo
• Tener procesos de tomas de decisión respaldados por un marco de evaluación y análisis de
riesgos.
•
Figura 1-16
Figura 1-17
Figura 1-17 ilustra:
• Los Modelos de Servicio describen como interaccionan los recursos de servicio con los clientes y
crean valor para un portafolio de contratos dada la Interacción significa que la demanda se conecta
con la capacidad de servir.
• Los acuerdos de servicio especifican los términos y condiciones de cómo ocurre esta interacción
con los compromisos y las expectativas de cada lado.
• Los resultados definen el valor creado para el cliente, el cual descansa en la utilidad provista y en
la garantía.
• El modelo de servicio codifica la estructura y la dinámica del servicio, que están influenciadas por
los factores de la utilidad y la garantía entregados al cliente.
Figura 1-18
Figura 1-19
La SKMS es un concepto amplio que cubre una base mucho más grande de conocimiento, por ejemplo:
• La experiencia del staff
• Informes de asuntos periféricos, Ej. Números de usuarios y comportamiento, rendimiento de
las organizaciones
• Requerimientos de proveedores y socios, capacidades y expectativas
• Niveles típicos y anticipados de las habilidades de los usuarios.
Figura 1-20
1.5.3. RACI
El modelo RACI es beneficioso para permitir que las decisiones a tomar sean hechas con confianza y buen
ritmo.
• Deja en claro para todos los involucrados que actividades se espera que cumplan.
• Identifica cualquier hueco en el proceso de entrega.
• RACI es la sigla para los cuatro roles principales:
• Responsable - La o las persona/s responsables de que el trabajo este hecho. Responsable de
ejecución
• Accountable (Responsable directo) - Solo 1 persona puede ser responsables directo de cada tarea.
Responsable de cumplimiento
• Consultar - Aquellas personas a quienes se les consulta y cuya opinión debe aprobada o no la
actividad
• Informar - Las personas que se mantienen en progreso de actualización constante Una versión
extendida de RACI se la llama RACI-VS, que incluye dos roles más:
• Verificar - Las personas que controlan que se halla alcanzado el criterio aceptado
• Serial - Es la persona que aprueba la decisión V y autoriza que el producto sea entregado. Es la
persona A
Una tercera variante del modelo RACI es el RASCI, en donde la S representa Soporte. Este rol provee
recursos adicionales para conducir el trabajo, juega un rol de soporte en la implementación, lo que puede ser
beneficioso para la implementación de servicios Tl.
Figura 1-21 ilustra la tabla RACI.
Figura 1-21
Para construir una tabla RACI son necesarios los siguientes pasos: Identificar las actividades / procesos
Identificar / definir los roles funcionales
Conducir las reuniones y asignar los códigos RACI
Identificar cualquier bache o solapamientos por Ej. Donde hay 2 A' o ninguna R Distribuir la tabla e incorporar
el feedback Asegurar que las asignaciones sean realizadas
Esto permite una pre definición y control de los procesos ya definidos tales como Ciclo de Vida del Incidente,
Ciclo del Problema, Modelo de Cambio, etc. Esto debería permitir que puedan ser pre definidos y
automáticamente manejados las responsabilidades, actividades, escalas de tiempo y alertas.
• CMS integrado
Esto permite que los recursos de infraestructura de las organizaciones Tl, componentes, servicios y cualquier
CI's suplementario (contratos, locaciones, proveedores, etc. -cualquier cosa que la organización Tl quisiera
controlar) sean retenidos en conjunto, junto con todos los atributos relevantes, en una locación centralizada.
Para permitir la relación entre cada uno, de manera que puedan almacenarse y mantenerse, y enlazarse a
Incidentes, Problemas, Errores Conocidos, Registros de Cambio, en tanto sea apropiado.
• Descubrimiento/Despliegue/Tecnología de licenciamiento
Para verificar la información de CMS y asistir a la Gestión de Licencias, se requiere de herramientas de
autodescubrimiento o de auditoria automatizadas. Tales herramientas tiene que ser capaces de poder correr
desde cualquier red y permitir la interrogación y el recupero de información relacionada con todos los CI's de la
infraestructura. Deben permitir filtrar y desplegar nuevo software para las locaciones apuntadas. Es deseable
una interfaz con las habilidades de 'Auto-ayuda'...
• Control remoto
Permitir que los grupos de soporte tengan control sobre el escritorio de los usuarios (bajo las condiciones de
seguridad apropiadas) de manera que puedan llevar adelante investigaciones o establecer Configuraciónes
adecuadas, etc. Se necesitan ciertas instalaciones para permitir este nivel de control remoto.
• Utilitarios de diagnostico
Uso de guiones de diagnostico u otros similares (por ejemplo, herramientas basadas en casos) para asistir con
diagnósticos tempranos para los incidentes. Lo ideal es que sea contextual y que los guiones sean
presentados de manera automatizada tanto como sea posible.
• Reporte
Debe incorporar buenos reportes de capacidades, al tiempo que permita interfases Standard, las cuales
puedan utilizarse para introducir información, paquetes de reportes Standard, tableros, etc. Lo ideal es que sea
instantáneo, en la pantalla, aunque también puede ser impreso.
• Tableros
Para permitir ver de un vistazo todo el rendimiento del servicio Tl y de los distintos niveles; pueden ser
incluidos en los reportes de nivel de gestión para los usuarios y clientes. Pueden dar información en tiempo
real y ser utilizados como soporte o con propósitos de investigación. Las capacidades para soportar la visión
de información de los clientes pueden ser muy útiles para alcanzar niveles específicos de interés. Si solamente
representan una visión técnica más que de servicio sobre la infraestructura, pueden resultar de bajo interés
para los clientes y usuarios.
2. Estrategia de Servicio
2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida
La estrategia de servicio de cualquier proveedor debe estar emplazada en un conocimiento fundamental que
es: "los clientes no compran productos, compran la satisfacción de necesidades particulares."
Por ello, para tener éxito, los servicios provistos deben ser percibidos por el cliente como portadores del valor
suficiente, en forma de los resultados que el cliente quiera alcanzar.
2.1.1. Meta
Para mejorar el impacto de la estrategia a través del diseño, desarrollo, implementación y practica de la
gestión de servicio:
• Como una capacidad organizacional
• Como un recurso estratégico
Permite a los Managers que sobrelleven las demandas estén en sintonía con las Estrategias Tl
Actividades Principales:
• Definir el mercado
• Desarrollar las ofertas
• Desarrollar recursos estratégicos
• Prepararse para la puesta en marcha
2.1.2. Objetivos
La Estrategia de Servicios permite una relación mas clara entre los distintos servicios, sistemas o
procesos manejados, con los modelos de negocios, estrategias u objetivos que ellos respaldan.
• Mejorar el impacto estratégico de la Gestión de Servicio
• Transformar la gestión de servicio en un recurso estratégico
• Establecer relaciones entre los servicios, sistemas o procesos & modelos de negocio, objetivos o
estrategias que ellos respaldan.
• Proveer el foco de la gestión estratégica en lo concerniente a Servicios Tl
Recursos:
Los recursos son entradas directas para la producción tales como dinero (recursos financieros),
infraestructura, aplicaciones, información, gente
Los recursos son más fáciles de adquirir que las capacidades
Capacidades:
• Las capacidades por si solas no pueden producir valor sin los recursos adecuados:
• Un proveedor de servicio depende de los recursos que tenga bajo control.
• Por ejemplo, capacidades como la gestión de capacidad y de disponibilidad se las usa para manejar el
rendimiento y el uso de los procesos, aplicaciones e infraestructura, asegurando que los niveles de
servicio sean efectivamente entregados
•
Capacidad representa:
• Coordinación
• Control
• Despliegue de recursos para producir valor
• Es importante desarrollar distintas capacidades para retener a los clientes - los mismos recursos pero
con capacidades diferentes es una ventaja competitiva importante:
• Dos proveedores de servicio pueden tener recursos similares como aplicaciones, infraestructura, y
acceso financiero.
• Sin embargo, sus capacidades difieren en términos de sistemas de gestión, estructura organizacional,
procesos y conocimiento.
• La diferencia se ve reflejada en el rendimiento actual.
Figura 2-1 provee una revisión de para que están hechos las Capacidades y los Recursos.
Figura 2-1
Figura 2-2
Figura 2-2 muestra que las percepciones de los clientes, sus preferencias (expectativas) y los rasgos
particulares de un servicio (atributos) nos permiten establecer un punto de partida para el valor. El proveedor
debe demostrar valor e influir en las percepciones, debe responder a las preferencias y entonces puede que
surja un punto referencial de valor más alto. La diferencia entre los dos valores sumada a al valor de referencia
ultimo nos da el "valor económico" de todo el servicio - tal como lo percibe el cliente.
Figura 2-3
Requisitos de la Actividad:
• ENTENDER AL CLIENTE
En tren de definir el valor de un servicio, el rendimiento de los recursos del cliente debería ser el foco primario
de la gestión de servicio, porque sin los recursos del cliente no hay base sobre la que definir el valor de un
servicio para que un negocio pueda alcanzar sus objetivos.
• ENTENDER LAS OPORTUNIDADES
Los clientes usan los activos para crear valor, estos activos son oportunidades de alcanzar el rendimiento de
un negocio, el cual, luego, permitirá la creación de valor, y es por esto que la organización debe entender las
oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando los cambios en el ambiente del negocio causan que
un resultado con un buen respaldo pase a ser pobremente respaldado.
• DENTRO DEL NEGOCIO
El negocio necesita identificar los resultados para cada cliente y el espacio de mercado que cae bajo la lupa de
cada estrategia en particular
Figura 2-4
Figura 2-5
Figura 2-6
• PORTAFOLIO DE SERVICIO
(Expuesto en Conceptos Generales en el párrafo 1.4.2)
El Portafolio de Servicio representa todos los compromisos y las inversiones hechas por el proveedor
atravesando todos los clientes y los espacios de mercado, e incluye:
• Información precisa (incluyendo contratos) relacionada con todos los servicios (actuales y futuras) y
estatus de servicios
• Incluye servicios de terceras partes que hacen a la oferta de servicios o Incluye cambios de servicio
iniciados por CSI
Figura 2-7
Portafolio de Servicio (Figura 2-7) consiste en:
Catalogo de Servicio
• 'Menú de los servicios activos, aprobados y planeados
• Subconjunto del Portafolio de Servicios visible a los clientes.
• Consiste de servicios activos en la fase de Operación y aquellos aprobados para ser ofrecidos en lo
inmediato a clientes actuales o futuros.
Flujo de Creación de Servicio (pipeline)
• Servicios bajo desarrollo para un mercado o cliente dado
• Servicios son puestos en operación a través de Transición de Servicio, luego de completar el diseño,
el desarrollo y las pruebas.
• La salud general del proveedor se ve reflejada en el conducto.
• También refleja que los nuevos conceptos e ideas de servicio para la mejoría están siendo
alimentados por la Estrategia de Servicio, Diseño y Mejoramiento Continuo
Servicios Retirados
• Servicios fuera de fase o retirados
• Una vez que los compromisos están completes, los recursos de servicios se retiran de los contratos
Los cambios de portafolio están gobernados por políticas y procedimientos.
Figura 2-8
Figura 2-8 explica como los activos de servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son el recipiente:
Figura 2-9
EVALUACION ESTRATEGICA
La estrategia actual tiene que estar definida antes de desarrollar una nueva, dado que un núcleo de
diferenciación podría ya existir. Responder a las siguientes preguntas puede ayudar a identificar las
capacidades actuales o relevar patrones que le prestarían decisiones y objetivos a las estrategias futuras:
1. ¿Cual de todos los servicios o sus variedades es el mas distintivo?
• Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir con facilidad o atributos de servicio que no puedan
encontrarse en cualquier lugar, como conocimiento de producto, conformidad reguladora, velocidades
de aprovisionamiento, capacidades técnicas o estructuras de soporte globales.
2. ¿Cuál de nuestros servicios es el mas provechoso?
• El valor puede ser monetario (ganancias altas, bajos impuestos), o social (salvar vidas, prevenir el
crimen) - ayuda a sustituir 'provecho' con 'beneficios realizados'.
3. ¿Cuál de nuestros clientes o accionistas esta mas satisfecho?
4. ¿Qué clientes, canales u ocasiones de compra son las mas provechosas?
• El valor puede ser monetario, social u otro.
5. ¿Cuál de nuestras actividades en la cadena de valores es las más eficiente y diferenciada?
ALINEAR LOS ACTIVOS DEL SERVICIO CON LOS RESULTADOS DEL CLIENTE
Los proveedores de servicios deben Gestiónar los activos de la misma manera que sus clientes, porque esto
asegurara que estos sean coordinados, controlados y desplegados para maximizar el valor a la vez que
minimizar riesgos y costos para el proveedor.
Figura 2-10
Figura 2-11
SPM es responsable del Portafolio de Servicio (Servicios en cualquier estado- del ciclo de vida), la cual
consiste en:
• Flujo de Creación de Servicio (Pipeline) - Servicios desarrollados y planeados
• Catalogo de Servicio - Servicios ofrecidos a & consumidos por el cliente
• Servicios Retirados
Figura 2-12 ilustra la postillón del Desarrollo de Servicio, el Catalogo & los Servicios Retirados en relación al
Portafolio de Servicios.
Figura 2-12
Objetivos
• Aplicar prácticas comparables para Gestiónar el portafolio de negocios
• Maximizar el valor mientras se Gestiónan riesgos y costos
Valor del Negocio
El valor es derivado de una mejor entrega de servicios y de las experiencias de los clientes, y empieza con la
documentación de servicios. SPM demuestra valor a través de la habilidad para anticipar cambios y de
mantener el rastreo para la estrategia y el planeamiento. El nicho de mercado y el portafolio de servicio en la
fase de Estrategia de Servicio conducen la efectividad a través del ciclo de vida, haciéndolo valoradle para:
• Tomar decisiones en términos del plan apropiado para la Transición de Servicio,
• Y los recursos requeridos durante la operatividad usual del servicio.
La Gestión de Portafolio de Servicio apunta a maximizar valor mientras se gerencian riesgos y costos. La
realización de valor se deriva de una mejor entrega de servicio y de las experiencias del cliente. Los gerentes
están mejor capacitados para entender los requerimientos de calidad y los costos de entrega relacionados.
SPM busca reducir costos a través de medios alternativos mientras se mantiene la calidad del servicio.
Conceptos Básicos
La Gerencia de Portafolio de Servicios es un proceso dinámico y continuo con los siguientes métodos de
trabajo:
• Definir: Inventario de servicios, asegura los casos de negocio y valida la información del portafolio.
- Establecer el Portafolio de Servicio - La creación actual para el Portafolio de Servicios. Puede
ser tan extenso como decir:
¿Cuales son todos los servicios que nos GUSTARIA tener si no hubieran restricciones?" (Todos
pueden formar del Flujo de Creación de Servicio).
- Recolectar información de los servicios existentes y propuestos.
• Analizar: maximizar el valor del portafolio, alinear y priorizar y balancear la demanda y los suministros.
- Establece la "concentración estratégica"
- Responder las preguntas determina los resultados de SPM
2.5.1.1 Roles
Gerente de Producto
Es un rol central dentro de la Gestión del Portafolio de Servicios.
• Maneja los servicios como productos en el ciclo de vida
• Coordina, orienta y es dueño del Catalogo de Servicio
• Trabaja junto a los Gerentes de Relaciones de Negocio - focalizado en el Portafolio de Clientes
• Reconocido como el experto en materia de Líneas de Servicio
• Evalúa las nuevas oportunidades del mercado, modelos operacionales, tecnologías, y las necesidades
emergentes de los clientes.
Objetivos
La Gestión Financiera provee a la empresa de visibilidad operacional, con capacidad de tomar decisiones
superiores y más profundas.
Figura 2-13
2.5.2.1 Roles
Gestión Financiera Tl
• Asistencia para identificar, documentar y acordar el valor de los servicios para el negocio
• Participa en las actividades del Modelo de la Demanda (incentiva o multa)
• Provee el costo de información para la Gestión de Portafolio de Servicio Mantiene la conformidad
regular de acuerdo a los asuntos financieros
Figura 2-14
2.5.3.1 Roles
Director de Demanda
• Crear y dirigir esquemas de incentivos y penalidades
• Participar en la creación de Acuerdos de Niveles de Servicio.
• Monitorear toda la demanda y la capacidad
• Dirigir el potencial de los recursos individuales
• Responder a los cambios de Patrones de la Actividad de Negocios (PBA)
Los esquemas influenciaran la demanda.
Ejemplo de esquema:
Las técnicas de la Gestión de la Demanda tales como descuentos por volumen y niveles diferenciados de
servicio pueden influenciar el arribo de demanda en patrones específicos.
Figura 2-15
3. Diseño de Servicio
3.1. Diseño de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio
'El diseño de servicios Tl, apropiados e innovadores, incluyendo sus arquitecturas, procesos,
políticas & documentación, para alcanzar acuerdos de negocios'
Sobre la definición:
• El Diseño de Servicio traduce planes estratégicos y objetivos y crea el diseño y las especificaciones
para la ejecución a través de transiciones y operaciones de servicio.
• Provee pautas para la combinación de infraestructura, aplicaciones, sistemas y procesos junto con
proveedores y partners, para presentar ofertas de servicio factibles.
Esto significa:
• Traducir planes estratégicos & objetivos y crear diseños & especificaciones para ser ejecutadas a
través de la transición de servicio & operaciones.
• Combinar infraestructura, aplicaciones, sistemas & procesos con suministros & partners, para
presentar ofertas de servicios factibles.
El propósito mayor de la fase Diseño de Servicio del ciclo de vida es el diseño de servicio nuevo o modificado
para la introducción en el medio ambiente.
3.1.1. Meta
Crear un perfil realista de servicio con:
• Políticas - para el diseño de soluciones Tl de calidad, para conocer necesidades de negocio presentes
y futuras
• Arquitectura
• Portafolios - convertir objetivos estratégicos en portafolios de servicios
• Modelos de Servicio
• Tecnología Efectiva
• Diseño de Procesos & Mediciones
Esto provee una pauta en el desarrollo de Servicios, Modelos y procesos por medio de la asistencia en la toma
de decisiones sobre las actividades a realizar (como y que)
Mantiene nuestro incremento en el valor donde los cambios y las mejoras son necesarias
3.1.2. Objetivos
El volumen de Diseño de Servicio provee las pautas sobre el diseño y el desarrollo de servicios y procesos de
la gestión de servicios.
• Incluye principios de diseño y métodos para convertir objetivos estratégicos y recursos de servicios.
• También provee las pautas sobre el desarrollo del diseño de capacidades para la gestión de servicio.
Diseño de Servicio no se limita a los servicios nuevos
Incluye los cambios y mejoras requeridas para mantener o aumentar el valor para los clientes durante el ciclo
de vida de los servicios, teniendo en cuenta:
• La continuidad de los servicios,
• Conformidad a los estándares y las regulaciones y
• Alcance de niveles de servicio.
Debe adoptar un acercamiento integral:
• Hacia todos los aspectos y áreas
3.2.2. Suministrador
Cualquier tercera parte externa necesaria para proveer soporte de tercera o cuarta línea de los componentes
requeridos para proveer al servicio Ej. networks, hardware, software.
3.2.5. Contrato
Un contrato es un acuerdo entre 2 o mas partes. Tiene un vínculo legal, y cubre las obligaciones que cada
entidad tiene con las demás, desde el primer día del contrato, y a menudo extendido más allá de su término.
Los contratos formales son apropiados para arreglos con suministros externos, los cuales hacen una magnifica
contribución a la entrega y el desarrollo del negocio. Un contrato se usa como las bases para acuerdos con el
soporte externo donde se requiere un compromiso ejecutable.
Alto valor y/o relaciones estratégicas están fundamentados por un contrato formal. La formalidad y naturaleza
vinculante de un contrato no son extrañas a la cultura de acuerdos entre partners, sino que constituyen las
bases sobre las que la confianza de la relación puede fundarse.
3.2.7. Disponibilidad
La disponibilidad define la proporción de tiempo que un cliente esta habilitado a acceder a un servicio
particular o la disponibilidad para llevar a cabo una función acordada y esta medida desde el punto de vista del
cliente y grabado en el SLA.
La disponibilidad esta determinada por:
• Fiabilidad
• Mantenimiento
• Servicio
• Rendimiento
• Seguridad
El tiempo/porcentaje de la disponibilidad del servicio debe empatar o exceder el acuerdo de Tiempo de
Servicio como esta especificado en el SLA.
Figura 3-1
Figura 3-2
Figura 3-3
Figura 3-4
El Diseño de Servicio ayuda a cada dueño de proceso con el diseño de los procesos para asegurar que
utilicen términos Standard, son consistentes e integrados entre ellos para proveer integración de punta a punta
a través de todas las áreas.
Los dueños de procesos son responsables de:
- El proceso y su mejora
- Asegurar que un proceso alcance sus objetivos.
• Productos medibles
Por medio de definir cuales son las actividades de la organización, que entradas son necesarias y cual será la
producción resultante del proceso, es posible trabajar de manera más eficiente. Medir y dirigir la actividad
aumenta su efectividad. Finalmente, adhiriendo normas al proceso, es posible agregar medidas de calidad a la
producción.
Figura 3-5
Este acercamiento respalda el ciclo de mejora continua 'planear-hacer-probar-actuar' para cualquier sistema
de gestión. Planea el propósito de un proceso de manera que las acciones puedan ser revisadas, calculadas o
auditadas para un logro exitoso y mejorado.
• Normas
Define las condiciones que el resultado debe alcanzar e introduce aspectos de calidad al proceso.
• ¿Procesos perfectos?
Adoptar un acercamiento formal al diseño y la implementación de procesos de Gestión de Servicio. No diseñar
"procesos perfectos", pero si procesos prácticos y apropiados con mecanismos de mejora incorporados para
que aumente el efecto de los procesos.
• REQUERIMIENTOS:
Diseñar soluciones que:
- Se "acomoden al propósito"
- Tengan el nivel apropiado de calidad
- Sea "correcta la primera vez"
- Minimizar el "reciclaje" & los "agregados"
- Sean eficientes y efectivas
- Métodos de medición y métricas deben:
Figura 3-6
Figura 3-7
Figura 3-7 ilustra el efecto de estas restricciones para determinar un espacio de solución aceptable.
Figura 3-8
3.4.2.1 Roles
Gestor del Catalogo de Servicio
Es responsable de producir y mantener el Catalogo de Servicio, incluyendo:
• Asegurar que todo el servicio operacional y todos los servicios en preparación para operar estén
registrados dentro del Catalogo de Servicios
• Asegurar que toda la información dentro del Catalogo de Servicio sea exacta y actualizada
• Asegurar que toda la información dentro del Catalogo de Servicio sea coherente con la información
dentro del Portafolio de Servicio
• Asegurar que la información dentro del Catalogo de Servicio este adecuadamente protegida y tenga
back-up.
• Las actividades principales dentro del proceso de la Gestión de Catalogo de Servicio deben incluir:
• Definición de Servicio
Acordar y documentar servicios
• Portafolio de Servicio & Catalogo de Servicio
- Interfaz de los contenidos
- Mantenimiento del Catalogo de Servicios
• Catalogo de Servicios de Negocio
Interfaz con las unidades de negocio y los procesos de negocio y sus Servicios Tl de soporte.
• Catalogo de Servicio Técnico
Interfaz con los equipos de soporte, proveedores y gestión de la configuración
• Negocios & alineación de los procesos de negocios
Asegurar que la información este alineada al negocio y los procesos
Objetivos
• Produce y mantiene un Plan de Capacidad apropiado y actualizado, en donde se reflejen las
necesidades actuales y futuras del negocio
• Provee consejos y guías a todas las otras áreas del negocio y Tl sobre todos los asuntos
relacionados con capacidad y rendimiento
• Asegura que el rendimiento del servicio alcance o exceda los targets acordados, por medio del
manejo del rendimiento y la capacidad de ambos: servicios y recursos
• Asistir con el diagnóstico de incidentes y problemas relacionados con el rendimiento o la capacidad
• Calcular el impacto de los cambios en el Plan de Capacidad y el rendimiento y la capacidad de todos
los servicios y recursos
• Asegurar que las mediciones proactivas sean implementadas para mejorar el rendimiento
de los servicios, donde sea que el costo justifique hacerlo
Figura 3-9
Conceptos Básicos
• Acto de Balance
La capacidad y rendimiento de los sistemas y servicios Tl deben combinar con las demandas acordadas para
el negocio de la manera más rápida y económica: costo-eficiente (Figura 3-10 - siguiente pagina).
Figura 3-10
Figura 3-11
Figura 3-12
Gestor de Disponibilidad
Tiene la responsabilidad de asegurar que se cumplan las metas de la Gestión de Disponibilidad bajo las
siguientes tareas:
• Participar en el diseño de la infraestructura Tl, la cual incluye especificación de la disponibilidad de
los requerimientos para hardware y software:
- Todos los nuevos servicios deben entregar los niveles de disponibilidad requeridos -confirmar
el diseño final para alcanzar los niveles mínimos acordados.
- Aumentar los sistemas de gestión de eventos - monitoreo automático de la disponibilidad de
componentes Tl
- Especificación de los requerimientos para componentes de la fiabilidad, sostenibilidad y
capacidad de servicio - proveedores internos y externos.
- Creación de disponibilidad y recuperos de criterios de diseño para cada diseño
Objetivos
Mantener un conjunto de Planes de Continuidad de Servicio Tl y planes de recupero de Tl que respalden todo
los Planes de Continuidad de Negocio (BCPs)
Completar ejercicios de Análisis de Impacto de Negocios (BIA) para respaldar planes de continuidad en lo que
respecta a cambios en los negocios
Dirigir ejercicios de gestión y cálculo del riesgo con el negocio, la Gestión de Disponibilidad y Seguridad
Dar consejos y pautas a todas las otras áreas sobre continuidad y recupero
Establecer mecanismos apropiados de continuidad y recupero para alcanzar o superar los targets de
continuidad de negocio acordados
• Calcular el impacto de todos los cambios en la Plan de Continuidad de Servicio Tl y en los planes de
recupero de Tl
• Implementar medidas de costo justificable para mejorar la disponibilidad de los servicios
• Negociar y acordar contratos para la provisión de capacidad de recupero con el proceso de Gestión
de Proveedores
Conceptos Básicos (Figura 3-13)
• Inicio
• Requerimientos & estrategia
• Implementación
• Operación
Figura 3-13
3.4.5.1 Roles
Gestor de Continuidad de Servicio
Debe asegurar que se alcancen las metas de la Gestión de Continuidad de Servicio, las cuales incluyen:
• Implementar y mantener el proceso de ITSCM en concordancia con todos los requisitos del
proceso la Gestión de Continuidad de Negocio de la organización
- Asegurar que todos los planes ITSCM, riesgos y actividades fundamenten y estén alineados
con los planes BCM, riesgos y actividades y que sean capaces de alcanzar los targets
acordados.
- Llevar a cabo Análisis de Impacto de Negocio para los servicios nuevos y ya existentes.
- Hacer cálculos y Gestiónes para prever desastres o Comunicar y advertir sobre los objetivos
ITSCM dentro de las áreas de negocios respaldados
• Desarrollar y mantener la estrategia continua de la organización
- Calcular asuntos de la continuidad potencial invocando el Plan de Continuidad de Servicio si
es necesario.
- Dirigir el Plan de Continuidad de Servicio mientras esta operando - incluso en las fallas - hacia
un emplazamiento secundario donde se pueda restaurar el primero.
- Desarrollar y dirigir los planes ITSCM para asegurar que los objetivos recuperados.
- pueden ser alcanzados en cualquier momento o Asegurar que todas las áreas de servicio Tl
estén preparadas y dispuestas a responder cuando se invoquen los planes de continuidad.
- Negociar y dirigir contratos con terceros proveedores de recupero de servicios
• Mantener un esquema de prueba Tl de todos los planes de continuidad en línea con los
requerimientos de negocio Y después de cada cambio importante en el negocio
- Emprender revisiones de todos los procedimientos y asegurar su incorporación al esquema de
pruebas o Emprender revisiones regulares (al menos anualmente) de los planes
de Continuidad para asegurar que refleja las necesidades del negocio fehacientemente.
- Llevar adelante revisiones post mortem de pruebas de continuidad de servicio -instigando
acciones correctivas donde sea requerido
• Calcular cambios para su impacto sobre la continuidad de servicio y Planes de Continuidad -
asistiendo a reuniones de CAB cuando sea necesario
Figura 3-14
3.4.6.1 Roles
Gestor de Seguridad
Las responsabilidades del Gestor de Seguridad incluyen:
• Desarrollar y mantener la Política de Seguridad de la Información y políticas de respaldo, asegurar la
autorización apropiada, el compromiso y aprobación de la gestión de Tl y de negocios
- Comunicar y publicar la Política de Seguridad de la Información a todas las partes apropiadas
- Asegurar que la Política sea cumplida.
- Promover educación y conciencia sobre la seguridad
• Diseñar controles de seguridad y desarrollar planes
- Desarrollar y documentar procedimientos para operar y mantener controles de seguridad o
Mantener, revisar y auditar todos los controles de seguridad y los procedimientos
- con regularidad
• Asistir con Análisis del Impacto sobre el Negocio
- Identificar y clasificar recursos de Tl y de información (Ítems de Configuración) y los niveles de
control y protección requeridos.
- Llevar a cabo análisis y gestión sobre los riesgos de seguridad - con la Gestión de
Disponibilidad y de Continuidad de Servicio Tl.
- Efectuar tests de seguridad
• Monitorear y manejar todos los baches de seguridad - tomar medidas de refuerzo para prevenir la
recurrencia donde sea posible (ver Figura 3-15).
- Informes, análisis y reducción del impacto y los volúmenes de todos los incidentes en
seguridad - con la Gestión del Problema.
- Participar en revisiones de seguridad si se presentan mas brechas de seguridad.
Figura 3-15
Objetivo
• Obtener valor del dinero de los proveedores y los contratos.
• Asegurar que los contratos/acuerdos con los proveedores estén alineados a las
necesidades del negocio y a los targets en SLRs y SLAs - con SLM.
• Manejar las relaciones con los proveedores y su rendimiento.
• Negociar y acordar contratos con los proveedores y dirigirlos a través del ciclo de vida.
• Mantener una política de proveedores y una Base de Datos de Proveedores y Contratos de Soporte
(SCD).
Conceptos Básicos
La actividad de proceso de la Gestión de Proveedores debe estar manejada por una estrategia de proveedores
y una política de Estrategia de Servicio.
Figura 3-16 ilustra por que una Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD) debe estar establecida para
alcanzar consistencia y efectividad en la implantación de la política, los roles y las responsabilidades:
Figura 3-16
4. Transición de Servicio
4.1. Transición de Servicio en el Ciclo de Vida
4.1.1. Meta
'La gestión y coordinación de los procesos, sistemas y funciones a construir, probar y liberar para la
producción & establecer el servicio especificado en los requerimientos'
Las Metas de la Transición de Servicio:
• Ajustar las expectativas de los clientes sobre cómo el empleo de un servicio nuevo o modificado
pueden permitir el cambio en el negocio.
• Permitir la integración del lanzamiento de los procesos de negocio y servicios.
• Reducir las variaciones en el rendimiento actual y pronosticado para los servicios en transición.
• Reducir los errores conocidos y minimizar riesgos en la transición de servicios nuevos o modificados
hacia la producción.
• Asegurar que el servicio pueda ser usado en relación a los requerimientos y restricciones
especificados
4.1.2. Objetivos
Los Objetivos de la Transición de Servicio:
• Planear y dirigir los recursos. para establecer con éxito un servicio nuevo o modificado en
producción dentro de los costos, calidad y tiempos predeterminados.
• Asegurar que el impacto inesperado sobre la producción de servicios, operaciones y organizaciones
de respaldo, sea el mínimo.
• Aumentar la satisfacción del cliente, usuario y personal de la gestión de servicio con las prácticas de
la transición del servicio nuevo o modificado (despliegue, comunicaciones, documentación liberada,
entrenamiento y transferencia de conocimiento).
• Aumentar el uso correcto de los servicios, aplicaciones y soluciones tecnológicas.
• Proveer planes claros y comprensibles que le permitan al cliente y al negocio cambiar los proyectos
para alinear sus actividades con los planes de transición de servicio.
Figura 4-1 ilustra el tipo de información que el Sistema de Gestión de Configuración guarda para los CIs
dentro de su alcance.
Figura 4-1
La Biblioteca de Medios Definitiva (DML) es la biblioteca segura en la cual se almacenan y protegen las
versiones definitivas y autorizadas de todos los CI.
• Almacena copias de los originales de las versiones anteriores y puede contar con una o más áreas
de acopio de software o archivos, deparados por desarrollo, pruebas, etc.
• Contiene los originales de todo el software controlado dentro de una organización, incluyendo copias
del software comprador (documentos/información) así como también el software desarrollado allí
mismo.
• Los originales de la documentación del sistema también se almacenan en el DML en soporte
electrónico.
• NORMAL
Cualquier cambio en el servicio que no es aprobado previamente.
• STANDARD (Pre-Autorizado)
Un Cambio Standard es el cambio de un servicio o infraestructura para el cual se requiere pre-autorización de
la gestión de cambios que tiene un procedimiento estable y aceptado para proveer el pedido de un cambio
específico.
• EMERGENCIA
Un Cambio de Emergencia se reserva a los cambios que intentan reparar errores en un servicio Tl que tienen
impactos negativos en el negocio.
- Cambios destinados a conducir mejoras inmediatas requeridas para el negocio son manejados
como cambios normales, pero valorados como de gran urgencia.
- Los cambios de emergencia deben ser diseñados con cuidado y probarse antes de usarlos
porque el impacto del cambio puede ser más grande que el incidente original.
- El número de cambios de emergencia debería ser mínimo, porque son los más propensos a
los fallos. Estos cambios documentan información en retrospectiva.
Una 'Unidad de Implantación describe la porción de servicio o infraestructura Tl que normalmente se libera en
conjunto de acuerdo con la política de lanzamiento de la organización. La unidad puede variar, según el/los
tipo(s) o ítem(s) de recurso de servicio o componentes de servicio tales como software o hardware.
4-2 describe un ejemplo simplificado que muestra un servicio Tl hecho de sistemas y
recursos de servicio, los cuales a su vez están hechos de componentes de servicio.
Figura 4-2
Las siguientes preguntas se responden para todos los cambios. Sin esta información, la valoración del impacto
no puede completarse, y el balance de beneficios y riesgos para el servicio en vivo no será entendido, lo que
puede resultar que el cambio no entregue todos los beneficios posibles/esperados para el negocio o que tenga
un efecto no esperado sobre el servicio:
• ¿Quién REQUIRIO (RAISED) el cambio?
• ¿Cuál es la RAZON del cambio?
• ¿Qué RETORNO se requiere del cambio?
• ¿Cuáles son los RIESGOS que implica el cambio?
• ¿Qué recursos se REQUIEREN para entregar el cambio?
• ¿Quién es el RESPONSABLE de la construcción, las pruebas y la implantación del cambio?
• ¿Cuál es la RELACION entre este cambio y los otros cambios?
Según el Servicio - Modelo V, la validación del servicio y la aprobación del plan de prueba debe empezar con
la definición de los requerimientos del servicio (los clientes que plantean requerimientos del servicio también
deben aprobar el servicio y el plan de prueba.)
Figura 4-3
El Modelo V en la Figura 4-3 esta asociado tradicionalmente con el modelo de cascada del ciclo de vida, pero
es de hecho aplicable a otros ciclos de vida, incluyendo con ciclos iterativos, tales como los RAD y de
prototipo.
• Lado Izquierdo: especificaciones de los requerimientos del servicio hasta el detalle del diseño del
servicio.
• Lado Derecho: se focaliza en las actividades de validación que se llevan a cabo en contra de las
especificaciones definidas a la izquierda.
• A cada paso en la izquierda, hay implicación directa con la parte equivalente en el lado derecho.
• Dentro de cada ciclo del desarrollo repetitivo se pueden aplicar los conceptos del Modelo V sobre
requerimientos de aprobación de estabilidad contra el diseño, con cada diseño repetitivo
considerado para el grado de integridad y competencia que justificara el lanzamiento al cliente para
juicio y valoración.
Asegurar que los cambios sean informados, evaluados, autorizados, priorizados, planeados, probados,
implantados, documentados y revisados.
Alcance
El alcance de la Gestión de Cambio cubre los cambios hasta las bases de los recursos del servicio (Portafolio
de Servicio) y los tiempos de configuración a través de todo el Ciclo de Vida del Servicio. La organización debe
definir los cambios que yacen por fuera del alcance de los procesos de cambio del servicio, tales como:
• Cambios con impactos mas amplios que los cambios del servicio (organización departamental,
políticas, operaciones de negocio) -producirían RFC's para generar en consecuencia cambios en el
servicio
• Cambios a un nivel operacional tales como reparar impresoras u otros componentes de servicio de
rutina.
Figura 4-3 ilustra un alcance típico para el proceso de la gestión de cambio de servicio para un departamento
Tl e interfaces con negocios y proveedores a un nivel estratégico, táctico y operacional.
Conceptos Básicos
• Políticas y Standard
Definir a proveedores internos y externos lo que debe estar hecho, incluyendo la consecuencia de no adherir a
la política, ventanas de cambio, Standard de rendimiento, etc. Son reglas que proveen una cultura y un
ambiente que respaldan los procesos.
• Requerimientos de Conformidad Establecidos
Adhesión a la Legislación local y nacional, códigos industrial de practica, practicas estándares y
organizacionales.
• Eliminar el cambio no autorizado
Por efectividad y eficiencia, pero también por razones legales
• Cambia las convenciones de nombre/numeración
Definir los criterios de identificación y clasificación en relación a:
- Identificadores de Cambios de documento
- Tipos de Cambios de documento, cambios de plantilla de documentación y contenido
esperado
- Impacto, urgencia, prioridades
Figura 4-4
4.4.1.1 Roles
Gestor del Cambio
Las principales tareas del Gestor del Cambio, algunas de las cuales pueden ser delegadas, se consignan aquí
debajo:
• Recibir, registrar y disponer una prioridad, en colaboración con el iniciador, para todos los RFC's y
rechazar aquellas que sean impracticables.
• Llevar a todos los RFC's a una reunión CAB, asuntos y agenda y hacer circular a todos los RFC's
entre los miembros CAB de antemano a las reuniones para permitir que sean considerados con
prioridad.
• Decidir quienes asistirán a que reunión, los cuales obtendrán RFC's específicos dependiendo de la
naturaleza del RFC, que debe ser modificado, y las áreas de experiencia de la gente
• Armar reuniones CAB o ECAB de urgencia para todos los RFC's urgentes
• Moderar todas las reuniones CAB y ECAB
• Después del consejo de consideración dado por el CAB o ECAB, autorizar aquellos cambios
aceptados
• Esquemas de Cambio de Tareas, vía la Mesa de Ayuda.
• Conectarse con todas las partes necesarias para coordinar la construcción del Cambio, prueba e
implantación, en relación a los esquemas previos.
• Actualizar el registro del cambio con todos los progresos que vayan surgiendo, incluyendo
cualquier actino para corregir problemas y/o tomar oportunidades para mejorar la calidad del
servicio.
• Revisar todos los cambios implantados para asegurar que hayan cumplido sus objetivos.
• Hacer referencia a aquellos que hayan fracasado
• Revisar todas los RFC's sobresalientes que estén a la espera de ser considerados o de entrar en
acción
• Analizar los informes de cambio para determinar cualquier amenaza o problemas aparentes que
puedan ocurrir. Buscar apoyo de las partes involucradas
• Cerrar RFC's
• Producir reportes de gerencia regulares y acertados
Autoridad de Cambio
La autorización formal se obtiene para cada cambio de parte de una autoridad (rol, persona o grupo)
• Los niveles de autorización deberían juzgarse por el tipo, tamaño o riesgo del cambio
• Se puede delegar la autoridad dentro de un nivel de autorización, Ej. delegar la autoridad a un
Gestor de Cambio de acuerdo con parámetros relacionados con:
- Riesgo del negocio anticipado.
- Implicaciones financieras.
- Alcance del cambio
Figura 4-5 muestra un ejemplo de la jerarquía de la autorización (Modelo de Autorización del Cambio)
Figura 4-5
Objetivo
Definir y controlar los componentes de los servicios y la infraestructura, y mantener informes de configuración
correctos.
Esto le permite a una organización:
• Cumplir con los requerimientos del gobierno corporativo
• Controlar su base de ventajas/recursos
• Optimizar costos
• Dirigir cambios y lanzamientos con efectividad
• Resolver incidentes y problemas mas rápido
Conceptos Básicos
• El Modelo Lógico
La gestión de la configuración entrega un modelo lógico requerido de los servicios, recursos e infraestructura
por medio del registro de las relaciones entre los ítems de configuración (ver Figura 4-6)
Figura 4-6
El poder del modelo lógico es que este es EL modelo - una representación común utilizada por todas las
partes de la gestión de Servicio Tl en adelante.
• Categorías CI
Alguna documentación definirá las características de un CI en tanto que otra documentación será un CI en si
mismo que necesita ser controlado. Existe una variedad de CI's, los siguientes son ejemplos:
- CIs del Ciclo de Vida del Servicio da una idea de los servicios de los proveedores de
servicios, como seran entregados, que beneficios pueden esperarse, a que costo, y cuando
podran incluirse en el caso de Negocio, en los planes de la Gestión de servicio, en el paquete
de diseño del servicio, en los planes de Cambio y Lanzamiento y en planes de pruebas.
- CIs de Servicio tales como:
* Ventajas de capacidad de Servicio: gestión, organización, procesos,
conocimiento, personal
* Ventajas de recursos de Servicio: capital financiero, sistemas,
aplicaciones, información, datos, infraestructura y facilidades, personal
* Modelo de Servicio
* Paquete de Servicio
* Lanzamiento del Paquete
* Criterio de Aceptación del Servicio
- CIs de la Organización tales como la estrategia de negocios de la organización, otras políticas
internas (independientes del proveedor de servicio), requerimientos aplicables regulatorios o
estatutarios.
- CIs Internos entregados por proyectos individuales, incluyendo aquellos recursos tangibles
(centro de datos) o intangibles (software) que sean requeridos para entregar y mantener al
servicio y la infraestructura.
- CIs Externos como requerimientos de un cliente externo, acuerdos, lanzamientos de los
proveedores o sub.-contratados y servicios externos.
• Sistema de la Gestión de la Configuración (CMS)
El Sistema de la Gestión de la Configuración guarda toda la información para los CIs dentro del alcance
designado
(Anteriormente tratado en el párrafo 1.4.8- Ver Figura 4-7como recordatorio)
Figura 4-7
Algunos de estos ítems tendrán especificaciones o archivos relacionados que llevan los contenidos del Ítem Ej.
Software, documentos, fotografías (Figura 4-8 ilustra de manera simple estas relaciones).
*Por ejemplo, un CI de Servicio incluirá detalles tales como proveedor, costo, fecha de compra y fecha de
renovación de licencias y contratos, mas la documentación relacionada como los SLA's y los contratos de
base.
Figura 4-8
Figura 4-9
Gestor de la Configuración
Trabaja para todos los objetivos acordados con el Gestor de Servicio Tl; implementa las políticas y estándares
de la Gestión de Configuración, incluyendo:
• Evalúa los sistemas de la Gestión de la Configuración existentes, y el diseño, implantación y Gestión
de los sistemas nuevos/mejorados para la eficiencia y efectividad - incluye estimar y planear el
trabajo y los recursos involucrados, y el monitoreo y reporte del progreso en relación a los planes
• Acuerda el alcance de los procesos de la Gestión de la Configuración, función, los ítems a
controlar, la información a registrar. Desarrolla estándares, planes y procedimientos para la Gestión
de la Configuración.
• Lleva adelante una campaña de concientización para conseguir soporte para nuevos
procedimientos de la Gestión de la Configuración. Asegura que los cambios en los metodos y
procesos estén apropiadamente aprobados y comunicados al staff antes de implementarse. Planea,
publicita y supervisa la implantación de nuevos sistemas de Gestión de la Configuración
• Personal - Se encarga de reclutar y entrenar al personal
• Maneja la evaluación de herramientas apropiadas para la Gestión de la Configuración y
recomienda aquellas que mayor se ajustan al presupuesto de la organización, recursos, tiempo y
otros requerimientos técnicos
• Maneja el plan, principios y procesos de la Gestión de la Configuración y su implementación
• Acuerda que los (CIs) sean unívocamente identificados con nombres convencionales, asegura la
conformidad la identificación estándar para ciertos tipos de objetos, ambientes, procesos, ciclos de
vida, documentación, versiones, formatos, bases, lanzamientos y plantillas
Analista de la Configuración
• Propone el alcance de los procesos de la Gestión de Activos y de la Configuración, las funciones,
los ítems a controlar, y la información a registrar. Desarrolla los planes, procedimientos y estándares
de la Gestión de Activos y de la Configuración.
• Entrena especialistas y personal en general de la Gestión de Activos y de la Configuración en lo
referente a principios, procesos y procedimientos
• Respalda la creación de planes y principios, así como su implementación, para la Gestión de
Activos y de la Configuración
• Crea los procesos y procedimientos de la Gestión de Activos y de la Configuración. Esto incluye
procedimientos de registro de CI, controles de acceso y privilegios. Asegura que se definan
correctos roles y responsabilidades en los planes y procedimientos de la Gestión de Activos y de la
Configuración
• Propone y acuerda con los CIs de la Gestión de Activos y de la Configuración para que sea
unívocamente identificado con nombres convencionales. Asegura que los usuarios del sistema de
configuración cumplan con los estándares de identificación para cierto tipo de objetos, ambientes,
procesos, ciclos de vida, formatos, bases, lanzamientos y plantillas
• Enlaces con el Administrador de la Configuración / Bibliotecario sobre la población de Activos y
CMS. Maneja los Activos y CMS, librerías centrales, códigos comunes y datos. Asegura un
control regular de los activos y CMS.
• Utiliza o provee el Activo y CMS para facilitarle a los RFCs la valoración del impacto y
asegurarse que los cambios implementados son los autorizados. Crea registros de Cambios, bases
de configuración, y registros de paquetes de Lanzamiento con el objetivo de especificar el efecto
sobre los CIs de un Cambio autorizado. Asegura que cualquier cambio de los registros estén a su
vez sujetos a los procedimientos de la Gestión de Cambios. Asegura que el Activo y CMS se
actualice cuando se implemente algún cambio
Utiliza el Activo y CMS para identificar otros CIs afectados por una falta en un CI Lleva a cabo auditorio de
configuración para controlar que el inventario físico de Tl sea consistente con el Activo y el CMS e inicia
cualquier acción restauradora que sea necesaria
Crea y abastece proyectos de librerías y sistemas CM. Comprueba grupos de ítems dentro de las
herramientas CM Bases:
- Acepta productos de base de terceras partes y los distribuye.
- Construye las bases de un sistema para la promoción y el lanzamiento Mantiene el estatus de
información del proyecto y de la contabilidad de los registros y reportes
Monitorea problemas (pruebas de incidentes) y mantiene bases de datos para la colección y el reporte de
métricas.
Administrador de la Configuración / Bibliotecario
Es el guardián y custodio de todos los originales de software, Activos y documentación CI registrados en la
Gestión del Activo y la Configuración. Las principales tareas de este rol son:
• Controlar la entrada, identificación, almacenamiento y retirada de todos los CIs de página 101
soporte.
• Informar sobre el estatus de los CIs
• Enumerar, grabar, almacenar y distribuir asuntos de la Gestión del Activo y la Configuración
Figura 4-10
Figura 4-11
Figura 4-12 ilustra donde encaja la fase de prueba/laboratorio dentro del flujo del más alto nivel
Figura 4-12
5. Operación de Servicio
5.1. Operación de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio
5.1.1. Metas Definición
Asistir a los profesionales de la Operación de Servicio para que alcance un balance entre:
• El negocio al alcanzar sus objetivos
• El funcionamiento efectivo de los componentes que soportan el servicio
Para hacer foco en el manejo efectivo de los aspectos cotidianos a la vez que manteniendo una perspectiva de
la amplitud del contexto.
Metas de la Operación de Servicio
• Servicios estables y receptivos
• Practicas operacionales fuertes de principio a fin.
• Procesos de problemas e incidentes rediseñados.
• Nuevas funciones y procesos.
• Realización de evento, tecnología y solicitud.
• Influenciar la estrategia, diseño, transición y mejoramiento.
• SOA, virtualización, modelos ágiles de operación de servicio.
5.1.2. Objetivos
• Manejar servicios a un nivel acordado a través de la coordinación y la puesta en marcha de
actividades para liberar procesos
• Manejar la tecnología utilizada para entregar y respaldar servicios
• Conduce, Gestióna y controla día a día la operatividad de los procesos (utilizando Diseño de
Servicio y Transición de Servicio)
• Permite el Mejoramiento Continuo del Servicio a través del monitoreo del rendimiento, las
mediciones de los recursos y la información recolectada
El impacto se basa en como se verán afectados los Niveles de Servicio y mide el efecto de un Incidente,
Problema o Cambio sobre los Procesos del Negocio
Urgencia:
Con cuanta rapidez se requiere una solución; un Incidente de alto impacto puede tener una Urgencia baja, si el
impacto no afecta al negocio hasta el final del ano contable.
Prioridad:
El tiempo requerido para emprender acciones; SLA puede establecer que los Incidentes de Prioridad 2 tienen
que resolverse dentro de las 12 horas.
Figura 5-1
Figura 5-2
Figura 5-3
Por ejemplo: Una Unidad de Negocios requiere Servicios Tl adicionales, mas capacidad y capacidad de
respuesta mas rápida.
• Responder a este tipo de cambio sin impactar en otros servicios es un desafío importante.
• Muchas organizaciones Tl no son capaces de alcanzar este balance y tienden a concentrarse o en la
estabilidad de la infraestructura Tl o en la habilidad para responder a los cambios rápidamente.
Figura 5-4
Figura 5-5
Figura 5-6
Conceptos Básicos
• Modelos de Incidentes
- Método acordado para predecir los pasos que necesita un proceso.
- Asegura que los incidentes estándar tengan un camino pre-definido
• Actividades para la preservación de evidencias
• Periodo de tiempo & alarma
• Procedimientos de intensificación
• Responsabilidades
• Periodos de tiempo
Deben ser acordadas para todas las etapas a cargo
- Basado en la respuesta y resolución de objetivos en SLA y OLA
- Las herramientas deben usarse para automatizar los periodos de tiempo y de intensificación.
- Los grupos soporte deben estar informados
• Incidentes Principales
- Periodos de tiempo mas cortos y grades urgencias
- Incidente con un impacto mas alto o mayor prioridad - impacto potencial en el negocio
Actividades del Proceso
Las actividades típicas involucradas en la Gestión de Incidentes se ilustran.
En la Figura 5-7 (un flujo de Incidentes básico).
Figura 5-7
5.4.1.1 Roles
Gestor de Incidente
Las actividades principales del Gestor de Incidentes se listan debajo:
• Manejo eficiente & efectivo
• Producir información de la gestión
• Manejar el trabajo del personal de soporte del Incidente (primera y segunda línea)
• Monitorear la efectividad del proceso & recomendar mejorías
• Desarrollar & mantener sistemas de Gestión del Incidente
• Manejar Incidentes Mayores
• Desarrollar & mantener los procesos & procedimientos
5.4.3.1 Roles
El dueño de las Solicitudes de Servicio reside en la Mesa de Servicio, la cual monitorea, intensifica, informa, y
a menudo cumple con la solicitud del usuario.
• Mesa de Servicio & personal de la Gestión de Incidente se ocupan de las solicitudes de Servicio.
• El cumplimiento de solicitudes puede ser tornado eventualmente por el equipo de Operación de
Servicio o por proveedores externos, cuando sea apropiado
• Vinculado con todos los grupos de resolución de problemas para asegurar una resolución veloz de
los problemas dentro de los targets SLA
• Vinculado con proveedores, contratados, etc. para asegurar que las terceras partes cumplan sus
obligaciones contractuales, especialmente en lo que concierne la resolución de problemas y la
provisión de información relacionada con los problemas
• Dueño & Encargado de la Protección de la Base de Datos de Errores Conocidos.
• Se ocupa de la inclusión de todos los Errores Conocidos
• Cierra formalmente los registros de todos los Problemas Ordena, conduce, documenta y sigue todas
las actividades de revisión
5.4.5.1 Roles
La Gestión del Acceso es un solapamiento de Gestión de la Seguridad y Disponibilidad. No es necesario que
se nombre un Gestor de Acceso, pero las políticas, prácticas y procedimientos deben ser definidos y
comunicados a otros grupos e individuos.
• Mesa de Servicio
La Mesa de Servicio es un filtro inicial para la Gestión de acceso. Chequeara la validez con la tabla de
autorizaciones y si pasa, la Mesa de Servicio puede conceder accesos para los niveles simples, más bajos;
pero intensificara hacia grupos funcionales cualquier acceso a sistemas críticos o áreas sensibles dentro de la
estructura de la compañía.
• Gestión Técnica y de Aplicaciones
La Gestión Técnica y de Aplicaciones tienen distintos roles para la Gestión de Acceso a través del Ciclo de
Vida del Servicio.
- Diseño del Servicio - asegura que controles simple sean fabricados y define medidas de
contabilidad abusivas.
- Transición de Servicio - prueba los controles diseñados.
- Operaciones de Servicio - lleva adelante la gestión de acceso para los sistemas dentro de su
área de control y trata el acceso de Incidentes y Problemas relacionados
• Gestión de Operaciones Tl
El gestor de Operaciones Tl debe asegurar que los Procedimientos de Operaciones Standard (SOPs) atiendan
los asuntos de acceso a la Gestión. También recopilara datos de acceso para propósitos de registro
(incluyendo el acceso actual y las solicitudes rechazadas)
5.5. Funciones
5.5.1. Mesa de Servicio
5.5.1.1 Rol
La Mesa de ayuda es una unidad funcional que sirve como un único punto de contacto (SPOC) para usuarios
Tl. Esta compuesta de personal que trata con eventos de servicios, a través de llamados telefónicos, Web, o
reportes de eventos generados automáticamente.
Aumento:
• Accesibilidad Un único punto de contacto para los usuarios
• Calidad y tiempo de respuesta a las solicitudes
Mejora:
• Servicio al cliente, percepción y satisfacción
• Trabajo en equipo y comunicaciones
Reduce el impacto negativo en el negocio Provee información de la Gestión mas significativa
Figura 5-8
• Características:
- Ubicada en/alrededor de la comunidad del usuario.
- Ayuda a la comunicación, claramente visible
- Puede ser ineficiente y caro si el personal lleva mucho tiempo para atender a los incidentes
• Desventajas:
- Lenguaje y cultura / diferencias políticas
- Zonas horarias
- Grupos especializados
- Los servicios especializados necesitan especialistas
- El estado de los usuarios (VIP)
Figura 5-9
• Características:
- Reduce el numero de se mesas de servicio por la fusión en una única locación.
- Mas eficiente y de costo efectivo - menos personal para grandes volúmenes
- Lleva a niveles de aptitud mas altos - frecuencia en la ocurrencia de eventos
- Necesita mantener 'presencia local' - soporte físico
Figura 5-10
• Características:
- Personal esparcido o localizado en un gran numero de lugares geográficos.
- Tecnologías y herramientas de soporte corporativas.
- Llega a la demanda del usuario a través de:
• Trabajo en la casa
• Grupos de soporte secundarios
• Descentralización
• Subcontratos
- Protección contratada para asegurar la consistencia y uniformidad en la calidad del servicio.
Siga al Sol (Follow the Sun)
Esta es una combinación de mesas de servicio geográficamente dispersas, que proveen servicio las 24 hs. a
un costo relativamente bajo. También maneja sus propios incidentes durante los horarios normales de trabajo.
La protección debe ser dirigida, a saber:
• Procesos comunes
• Herramientas
• Bases de datos compartidas
• Cultura
Por ejemplo, una Mesa de Servicio en Asia recibe llamadas durante horarios de oficina y al finalizar este
periodo, le entregan la responsabilidad por cualquier incidente a una mesa emplazada en Europa. Luego, esa
mesa tomara las llamadas de sus propios incidentes durante su día estándar y luego se los pasa a una mesa
en EE.UU. - la cual finalmente le devuelve la responsabilidad a la mesa de Asia para completar el ciclo del día
completo.
Grupos especializados
• Las solicitudes específicas pueden ser directamente encaminadas a un grupo especializado
• Resolución rápida - gran familiaridad y entrenamiento especializado
5.5.1.4 Personal
Niveles de Personal
Asegurar que el personal sea suficiente para la demanda de los niveles. Los siguientes factores deben ser
considerados:
• Expectativas del servicio al cliente
• Requerimientos del negocio
• Tamaño, edad relativa, diseño y complejidad del catálogo de servicio e infraestructura.
• Cantidad de clientes y usuarios a respaldar
• Tipos de solicitud
• Período requerido de cobertura del soporte
• Tipos de respuesta
• Nivel de entrenamiento
• Procesos y procedimientos
• Niveles de aptitud existentes
• Tecnologías de respaldo
Niveles de Aptitud
Asegurar un nivel correcto y rango de aptitudes:
• Básico (alto manejo, Índice bajo de resolución)
• Técnico (bajo manejo, índice alto de resolución)
• Los niveles de aptitud son conducidos por:
- Tiempos de resolución
- Complejidad del sistema de soporte
- Nivel de personalización o especificación de los servicios respaldados
Entrenamiento
Asegura que el conocimiento del personal sea actual y que estén adecuadamente entrenados dado que son la
interfaz de la organización. Introduce un programa de inducción a la organización para el personal nuevo. Un
programa de entrenamiento contiguo puede complementarse mediante la experiencia de los mentores del
personal
Retención
Una pérdida significante del personal puede ser disruptiva y llevar a una inconsistencia del servicio. Es
importante protegerse del uso de la Mesa de Servicio como si fuera una piedra de apoyo. Los gerentes tienen
que tener consideración de los sentimientos del personal en estos momentos de stress.
Súper Usuarios
Nombrar o designar Súper Usuarios para que actúen como un vínculo entre Tl y la Mesa de Servicio. Estos
usuarios requieren entrenamiento adicional y concientización, pero pueden ayudar a filtrar solicitudes y
asuntos. Se vuelven un canal de comunicación importante desde la Mesa de Servicio hacia la comunidad.
También pueden asistir con entrenamiento, proveyendo soporte e involucrándose en los lanzamientos
5.5.1.5 Métricas
• Evaluar el rendimiento de la Mesa de Servicio en intervalos regulares
• Calcular la salud, madurez, eficiencia y efectividad
• Analizar y detallar métricas como:
- Índice de resolución de primera línea.
- Tiempo promedio en resolver un incidente.
- Tiempo promedio en la intensificación de un incidente
- Tiempo promedio en revisar y cerrar una llamada resuelta
Figura 5-11
Mesa de Servicio
• Primer punto de contacto para los usuarios
• Separada de las otras funciones de Operación de Servicio porque utilizara las funciones de la
Gestión técnica o de aplicación, dependiendo del tipo de llamada.
Gestión Tecnica
• Proporciona los conocimientos técnicos y recursos para apoyar la operación en curso de la
Infraestructura de TI detailed technical skills and resources to support the ongoing operation of the IT
Infrastructure
• Incluso si las actividades son parte de la Dirección Técnica, el personal que realiza estas actividades
son, lógicamente, parte de las operaciones de
Gestión de Operaciones Tl
Está solapada con la Gestión Técnica y de Aplicación
• Control de Operaciones Tl - Se asegura de que las tareas operacionales de rutina se lleven
adelante.
• Gestión de Instalaciones - Gestiona el entorno físico de Tl
Gestión de la Aplicación
• Conduce las aplicaciones a lo largo de su ciclo de vida.
Aun cuando las actividades son parte de la Gestión de la Aplicación, el personal que las lleva a cabo es de la
Gestión de Operaciones Tl
6.1.2. Objetivos
Revisar, analizar & hacer recomendaciones sobre oportunidades de mejora en cada etapa del ciclo de vida:
Estrategia de Servicio, Diseño de Servicio, Transición de Servicio y Operaciones de Servicio.
• Revisar y analizar resultados de Logro de Nivel de Servicio
• Identificar e implementar actividades individuales para mejorar la calidad del Servicio Tl y la
eficiencia y efectividad de permitir procesos ITSM.
• Mejorar la efectividad del costo de entregar Servicios Tl sin sacrificar la satisfacción del cliente.
• Asegurar que los metodos de Gestión de calidad sean utilizados para respaldar las actividades
continuas de mejoramiento
Figura 6-1
Figura 6-2
Visión abarcativa
La visión debe alinear al negocio y las estrategias Tl.
Valorar la situación actual
Esta valoración de base (instantánea de donde esta ahora la organización) es un análisis de la posición actual
en términos de negocio, organización, personas, procesos y tecnología.
Entender y acordar sobre las prioridades de mejora
La visión completa puede tardar años pero este paso provee las metas específicas y un esquema de tiempo
manejable.
Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad
Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad de provisión de Servicio por medio de la implementación de
procesos ITSM y desarrollo
Verificar que las mediciones y métricas están en su lugar
Para asegurar que los hitos fueron alcanzados, la conformidad en los procesos es alta, y los objetivos y
prioridades del negocio se lograron por el nivel de servicio.
Asegurar que se mantenga la velocidad para las mejoras en calidad
Asegurando que los cambios se volvieron parte de la organización.
Elementos CSI
Valor del Negocio
• Rol de medición para el Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)
La Medición del Servicio es un proceso principal de CSI, responsable de las mediciones, análisis y registro de
los resultados de Servicios Tl e ITSM.
• ¿Por que medir?
- Validar - monitoreo y mediciones para validar decisiones previas
- Dirigir - monitoreo y mediciones para dirigir las acciones en relación a sus targets. Esta es la
razón mas importante para el monitoreo y las mediciones
Figura 6-3
Líneas de Base
Un punto importante del comienzo de una mejora destacada, es establecer líneas de base como mercados, o
puntos de salida para una comparación posterior. Las líneas de base también se usan para establecer un
punto inicial de datos y determinar si un proceso de Servicio necesita mejorar.
Debe establecerse en cada nivel:
• Metas estratégicas y objetivos,
• Madurez táctica del proceso
• Métricas operacionales y
• KPIs
Si no se lo establece desde el inicio.
Es por eso que es indispensable recolectar datos desde el principio (Figura 6-4), incluso cuando la integridad
de la información es cuestionable. Es mejor tener datos que cuestionar que no tener ni siquiera datos.
Figura 6-4
Métricas
Hay tres tipos de métricas de CSI:
• Métricas tecnológicas - estas métricas estas usualmente asociadas con métricas basadas en
componentes y aplicaciones como el rendimiento, la disponibilidad, etc.
• Métricas de procesos - estas métricas estén capturadas en forma de CSF’s, KPI's y métricas de
actividad para los procesos de Gestión de Servicio. Estas métricas pueden ayudar a determinar la
salud general del proceso.
• Métricas de Servicio - estas métricas son el resultado de un servicio acabado. Se utilizan métricas
de componente para computar las Métricas de Servicio.
KPI's responden a la calidad, rendimiento, valor y conformidad de seguir un proceso.
CSI utiliza estas métricas como una partida en la identificación de oportunidades de mejora para cada proceso.
Figura 6-5
Pasos 1 y 2:
Metas estratégicas, tácticas y operacionales para respaldar actividades de medición y CSI:
• Define los procesos de Gestión de servicio
• Define la tecnología existente v las habilidades
• Iterativo durante el resto de las actividades
Pasos 3, 4 y 5:
Relacionado con la recolección de datos, procesar la información en el formato adecuado y analizar los
resultados para dar con las respuestas a las preguntas
Paso 6
Toma el conocimiento y lo presenta, lo convierte en saber por medio del uso de reportes, monitoreos, planes
de acción, revisiones, evaluaciones y oportunidades
Paso 7
Utiliza el conocimiento obtenido para optimizar, mejorar y corregir los servicios.
Figura 6-6
Figura 6-7
Inputs:
• Requerimientos del Nuevo Negocio
• SLAs existentes
• Monitoreo existente y capacidad de recolectar información
• Planes de disponibilidad y capacidad
• Programas de Mejoramiento de Servicio
• Reportes de análisis de amenazas previas
• Lista de los que se debería medir
• Lista de lo que se puede medir
• Reporte de análisis de brechas
• Lista de lo que hay que medir
• Encuesta sobre la satisfacción del cliente
Proceso:
Figura 6-8 ilustra el proceso de reunir información.
Figura 6-8
Figura 6-9
Figura 6-10
"¿Llegamos ahí?"
La información primero tiene que reunirse (durante Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. Se la
reúne en base a la visión, misión, metas y objetivos. El proceso de la información, alineado con CSFs y KPIs
tiene lugar antes de que la información sea analizada para identificar brechas o amenazas, junto con las
razones antes de ser presentadas al negocio.
Las principales preguntas para formularse en la actividad de proceso son:
• ¿Con que frecuencia se procesa la información? Puede ser por hora, día, semana o mes.
Cuando se introduce un nuevo Servicio o procesos de Gestión de Servicio es una buena idea
monitorear y que los procesos sean de intervalos cortos en lugar de largos. La frecuencia con que
tienen lugar los análisis y las actividades de tendencia llevara a la frecuencia con que es procesada
la información.
• ¿Qué formato se requiere para la salida? Esto también es conducido por como se hizo el análisis
y, en última instancia, por como se utilizó la información.
• ¿Qué herramientas y sistemas se pueden usar para el proceso de la información?
• ¿Evaluación de la exactitud de la información procesada? Hay dos aspectos para la reunión de
información:
• Automática: mas exacta
• Manual: Es importante para el personal que documente sus actividades de conformidad, para
actualizar los registros y reportes. Las excusas comunes son que las personas están demasiado
ocupadas, que eso no es importante, o que no es su trabajo. Una comunicación continua sobre los
beneficios de llevar a cabo tareas "administrativas" es de lo mas importante. Relacionar estas tareas
con el rendimiento laboral es una manera de aliviarla cuestión.
Entradas:
• Información recolectada a través del monitoreo
• Requerimientos del registro
• SLAs
Figura 6-11
Roles:
Las personas involucradas en actividades de procesos cotidianos dentro de las fases de Transición de Servicio
y Operación de Servicio del ciclo de vida (Figura 6-12).
Figura 6-12
Figura 6-13
Figura 6-14
los reportes necesitan marcar cómo estos temas están siendo respaldados por los resultados del proceso. •
Por último, en el Cuarto Nivel de la jerarquía están los miembros del personal y los lideres de equipo. A un
nivel de personal, los beneficios personales tienen que presentarse con mucho énfasis. Es por eso que las
mediciones que muestran su rendimiento personal, provee un reconocimiento de sus aptitudes (así como sus
faltas), y las oportunidades de entrenamiento son esenciales para que la gente participe con ganas.
Figura 6-15
Figura 6-16
7. Acrónimos y Diccionario
7.1. Acrónimos
Administración de la Configuración
1.1 Objetivo
Identificar, registrar e informar todos los componentes TI que se encuentran bajo el control y alcance de la
Administración de Configuraciones.
1.2 Definiciones
Infraestructura Incluye hardware, software y cualquier documentación asociada.
CMDB Una base de datos que tiene registro de todos los CIs(Configuration Items) asociados
con la infraestructura
Línea de Un producto o sistema establecido en un punto del tiempo específico que captura la
Referencia infraestructura y los detalles de ese producto o sistema y que se puede reconstruir
más tarde.
Administración Un Proceso contable para monitorear la depreciación de los activos, cuyo precio de
de Activos adquisición excede un límite definido.
Atributos Detalles que identifican de manera única a los CIs como ubicación, número de
versión, número de serie, etc.
Relaciones Una descripción de las interfaces que existen entre los CIs en la infraestructura.
1.3 Actividades
• Planeación
• Identificación
• Control
• Estado Contable
• Verificación y auditoria
Administración de la Configuración
Una Administración de Configuraciones eficaz mantiene información real y actualizada sobre la infraestructura
TI (hardware, software, documentación) y los servicios. Esta información, almacenada en la CMDB, brinda
soporte a otros procesos de la Administración de Servicio TI en sus actividades diarias. Por ejemplo, esta
información ayuda a la Administración de Incidentes en la solución de los incidentes; a la Administración de
Problema con la identificación de las tendencias; y a la Administración de Cambios con la evaluación de las
solicitudes de cambio. Los detalles de los servicios guardados en la CMDB pueden vincularse a los elementos
de configuración(CIs) proveyendo con valiosa información a la Administración de Niveles de Servicio para la
negociación de los SLAs o cuando trata de identificar razones por las cuales se interrumpe el servicio.
Para mantener una CMDB precisa y actualizada, es importante que cuando se realicen los cambios a la
infraestructura, los CIs asociados también queden registrados en la CMDB. Esto permite a las organizaciones
tener un mejor control de la infraestructura TI, incluyendo el monitoreo y control de las licencias de software.
Un compromiso continuo por parte de la gerencia es vital para el correcto funcionamiento de la Administración
de Configuraciones. Si no hay suficientes recursos y/o el personal no se encuentra bien capacitado, la
Administración de Configuraciones se puede transformar en un cuello de botella. Esto puede provocar errores
críticos y los costos de rectificación pueden ser más altos que los de haber implementado una buena
Administración de Configuraciones desde el principio.
De ser posible se deberían desarrollar procesos automatizados para cargar y actualizar la base de datos de la
Administración de Configuraciones para reducir errores y costos. Las herramientas de descubrimiento, de
inventario y de auditoria, los sistemas empresariales y las herramientas de administración de redes pueden tener
una interfaz con la CMDB.
Debe existir un nexo muy fuerte entre la Administración de Configuraciones y las funciones de finanzas,
administración y compra de la organización. Los CIs son propiedad de la organización, ya sean hardware,
software o documentos. La Administración de Configuraciones es responsable por comunicarle a finanzas
sobre cualquier cambio en la ubicación o condición de esta propiedad. La aprobación de pago de ICs de la
infraestructura TI implica que la Administración de Configuraciones verificó que esos CIs se hayan recibido,
instalado y que estén funcionando como corresponde.
La Mesa de Servicio
1.1 Objetivo
Brindar un único punto de contacto para los clientes y los usuarios finales, y un solo punto de contacto
operativo para manejar los incidentes hasta su resolución.
Definiciones
Call Center Un Call Center maneja grandes volúmenes de transacciones
telefónicas.
Punto Único de Contacto (SPOC) La Mesa de Servicio proporciona recomendaciones, una guía y
una rápida recuperación del servicio normal a clientes.
Mesa de Servicio Calificada Usando soluciones documentadas esta Mesa de Servicio puede
resolver varias interrupciones, mientras que otros reportes de
interrupciones son encaminados a equipos de soporte.
Mesa de Servicio Experta Esta Mesa de Servicio tiene un conocimiento específico de toda
la Infraestructura de TI y la experiencia para resolver de manera
independiente gran parte de los incidentes.
Actividades
• Recibir llamadas, enlace de primer nivel con el cliente
• Registrar y dar seguimiento a las interrupciones y a los requerimientos
• Evaluación inicial, intento para resolver o escalar, basándose en los niveles de servicio acordados
• Monitorear los procedimientos de escalamiento
• Manejar el ciclo de vida del pedido, incluyendo el cierre
• Comunicación
• Proveer recomendaciones para mejorar el servicio
• Remarcar las necesidades de capacitación y educación del cliente
• Contribuir a la identificación de requerimientos o interrupciones recurrentes
La Mesa de Servicio
La Mesa de Servicio es responsable de todos los incidentes que abre aunque los haya escalado a otros grupos de
soporte para su resolución. La Mesa de Servicio monitorea el estado y progreso de todos los incidentes
existentes y transmite la información al cliente. En caso de que un incidente no logre un progreso satisfactorio,
la Mesa de Servicio debería tener el poder para actuar de acuerdo con procedimientos de escalamiento bien
definidos.
Muchos Call Centers y Mesas de Ayuda evolucionan naturalmente hasta convertirse en Mesas de Servicio
como organizaciones enfocadas a mejorar el servicio al cliente y brindar una función de soporte de alta calidad.
Esta evolución es manejada por la demanda del cliente, buscando un solo punto de interfaz con los servicios TI
del negocio.
Las Mesas de Servicio modernas tienen el compromiso de mejorar los servicios y de construir las relaciones
con el cliente. El cliente tiene una percepción del departamento TI a través de su interacción con el personal de
las Mesas de Servicio. Esta interacción tiene múltiples facetas ya que las organizaciones proveen acceso a:
Intranet, Internet, correos electrónicos, fax y otros métodos de telecomunicación como medios para dirigir el
negocio.
1.1 Objetivo
Restaurar la operación normal del servicio lo antes posible y minimizar el impacto adverso sobre las
operaciones del negocio.
1.2 Definiciones
Incidente Cualquier evento que no es parte de la operación estándar de un servicio y que
provoca, o puede causar, una interrupción o reducción en la calidad de ese servicio
Solicitud de Una categoría de incidente que incluye, por ejemplo, requerimientos de información
Servicio y/o consejos y/o documentación
1.3 Actividades
• Detección y registro
• Clasificación y soporte inicial
• Priorización (impacto y urgencia)
• Investigación y diagnóstico
• Resolución y recuperación
• Cierre
• Propiedad, monitoreo, seguimiento y comunicaciones
Administración de Incidentes
La Administración de Incidentes garantiza que tras un incidente, los servicios se restauren lo más rápido
posible para que el impacto sobre la disponibilidad y calidad de los servicios sea mínimo. La resolución del
incidente a tiempo es, por lo tanto, un objetivo importante de la Administración de Incidentes y puede lograrse
a través de una solución temporal o un arreglo rápido. Esto puede significar que el cliente realice su trabajo de
otra manera, pero se reduce el impacto sobre el cliente y el negocio.
Para que la Administración de Incidentes tenga éxito debe implementar procedimientos de escalamiento sólidos
y debe trabajar de cerca con los otros procesos de Administración de Servicio TI. La Mesa de Servicio es
responsable de todos los incidentes que abre aunque los haya escalado a otros grupos de soporte para su
resolución. La Mesa de Servicio monitorea el estado y progreso de todos los incidentes existentes y transmite la
información al cliente. En caso de que un incidente no logre un progreso satisfactorio, la Mesa de Servicio
debería tener el poder para actuar de acuerdo con procedimientos de escalamiento bien definidos. Todos los
grupos de soporte deberán entender y estar de acuerdo con estos procedimientos. En los SLAs por lo general se
definen los objetivos para la resolución de los incidentes. Es por lo tanto crucial que la Administración de
Incidentes tenga conocimiento de su existencia y que se mantenga informada de los cambios.
Es necesario un fuerte vínculo con la Administración de Configuraciones para que la información sobre los
elementos de configuración (CIs) relacionados con los incidentes, sea de fácil acceso a través de una CMDB.
Esto acelerará mucho el proceso de resolución de incidentes porque no se necesitan responder preguntas
comunes o repetitivas y el impacto y la urgencia de los incidentes se puede determinar con rapidez. La
Administración de Incidentes puede detectar inconsistencias en la CMDB y puede comunicarlas a la
Administración de Configuraciones para su manejo.
La Administración de Problemas también contribuye a la resolución rápida de los incidentes, manteniendo una
base de datos actualizada de errores conocidos que provee resoluciones y soluciones temporales. Esto permite
que los incidentes sean resueltos en el primer nivel sin necesidad de escalarlos.
Mantener los datos históricos de los incidentes es por demás importante para la Administración de los Niveles
de Servicio. Los datos pueden ayudar a resolver los temas de interrupciones de SLA y/o comparar los niveles
de servicio alcanzados con los objetivos acordados en los SLAs.
1.1 Objetivo
Minimizar los impactos adversos de los incidentes y problemas que son provocados por errores en la
infraestructura TI y prevenir la repetición de los incidentes relacionados con esos errores. La Administración de
Problemas busca llegar a la causa origen e iniciar las acciones para remover el error.
1.2 Definiciones
Una condición identificada por múltiples incidentes que exhiben síntomas comunes, o
Problema de un solo incidente importante, indicativo de un solo error del que se desconoce la
causa.
Error Conocido Una condición identificada a través del diagnóstico exitoso de la causa origen de un
problema, cuando se confirma qué CI falla.
Solución Método para evitar un incidente o problema, ya sea a través de una solución temporal o
temporal de una técnica que signifique que el cliente no confía en un aspecto particular de un
servicio que se sabe tiene un problema.
1.3 Actividades
• Administración Reactiva de Problemas
o Control del Problema
o Control del Error
• Administración Proactiva de Problemas
La Administración de Problemas busca eliminar permanentemente los problemas y los incidentes recurrentes
de la infraestructura TI, para proveer un ambiente más estable, reduciendo el impacto en el negocio y
aumentando la productividad del cliente.
Los incidentes que se repiten indefinidamente y para los que no se brinda una solución permanente, hacen que
el cliente pierda fe en las capacidades de los grupos de soporte. También afecta la moral de los empleados que
repetidamente deben resolver los mismos incidentes, además de los altos costos en los que se incurre por tener
un sistema de soporte ineficaz. Un proceso de Administración de Problemas sólido se enfocará en resolver los
problemas de uno o más incidentes (reactivo) y en identificar y resolver problemas y errores conocidos antes de
que se produzcan los incidentes (proactivo).
Existe un vínculo fuerte entre la Administración de Problemas y la Administración de Incidentes. Para que la
Administración de Problemas funcione apropiadamente debe contar con una herramienta de rastreo de
incidentes con una clasificación eficaz. La clasificación es el proceso mediante el que se identifican las razones
de los incidentes y la resolución correspondiente. Para los incidentes que se repiten a menudo se puede aplicar
una resolución con facilidad, aunque no siempre es el caso. Debe existir un proceso que permita la asociación
de los datos de los incidentes con los problemas y errores conocidos para que se apliquen las soluciones
probadas y se aceleren los procesos de resolución para la Mesa de Servicio. Se deberían asociar todos los
registros de problemas con los registros de incidentes para ayudar a que la Administración de Problemas
determine el impacto que esos incidentes relacionados con problemas tienen para el negocio. La persona
asignada al problema asume la responsabilidad del mismo y se transforma en el punto central de todas las
comunicaciones y coordina la actividad de resolución de ese problema. Cuando se determina el impacto de los
problemas en el negocio, se puede averiguar en la CMDB los elementos de configuración (CIs) a los que
pertenecen los incidentes.
Los reportes de análisis de incidentes y problemas proveen información de medidas proactivas para mejorar la
calidad del servicio. El objetivo es identificar los componentes frágiles de una infraestructura TI e investigar las
razones de tal fragilidad. En este contexto la fragilidad es proporcional al impacto en el negocio si falla el CI.
Un punto importante a tener en cuenta es que el valor agregado del análisis de tendencia sobre la fragilidad o
robustez CI es algo limitada hasta que se acumulan suficientes datos históricos.
Existe un vínculo fuerte entre la Administración de Problemas y otros procesos de Administración de Servicios
TI. Por ejemplo, la Administración de Problemas da entrada a la frecuencia y duración de los problemas. Esta
información es importante para la Administración de Disponibilidad que necesita comprender por qué se
producen las fallas y, si es necesario, tomar acciones correctivas. Esto garantiza que los niveles de
disponibilidad entregados sean los establecidos en los SLAs. La Administración de Capacidad garantiza que no
existan temas de capacidad relacionados con tiempos de respuesta, problemas con almacenamiento de archivos,
etc., que afecten los objetivos acordados en los SLAs.
Administración de Cambios
1.2 Definiciones
Cambio Una acción que da como resultado un nuevo estado para uno o más
elementos de configuración de la infraestructura TI.
Solicitud de Cambio Formulario o pantalla que se utiliza para registrar los detalles de un solicitud de
cambio(Request For Change).
Administrador de Cambios y El Administrador de Cambios aprueba los Cambios Menores, que son caracterizados
Cambios Menores por tener poco impacto y necesitan pocos recursos o poco tiempo de ejecución
adicional.
Comité Asesor de Cambios y El CAB(Change Advisory Board) es un grupo selecto de personas (incluye
Cambios Significantes representantes de TI y del Negocio) con la autoridad de decisión sobre Cambios
Significantes. Los Cambios Significantes son caracterizados por tener una
complejidad o impacto considerable y requieren recursos de construcción o de
tiempo de ejecución considerables.
CAB / Comité de Emergencia El CAB/EC (Change Advisory Board/Emergency Change) es un subconjunto del
CAB completo y maneja los Cambios Urgentes. Los Cambios Urgentes deben ser
minimizados debido a la interrupción que provocan en la infraestructura y su alta
incidencia de falla.
Cambio Estándar (Pre-aprobado) Un cambio a la infraestructura que sigue un camino determinado y es relativamente
común.
Programa de Siguientes Cambios Un programa que contiene los detalles de todos los cambios aprobados y sus fechas
propuestas de implantación.
Disponibilidad de Servicio Un documento que contiene los detalles de los cambios acordados que afectan los
Proyectado SLAs y la disponibilidad del servicio acordados debido a los cambios planificados
según el programa de cambios futuros (Forward Schedule of Changes).
1.3 Actividades
• Cambios de Registro y Filtrado
• Asignación de Prioridades
• Categorización del Cambio
• Impacto y Evaluación de Recursos
• Aprobación del Cambio
• Agendar el Cambio
• Coordinación de la Construcción, Prueba e Implementación
• Revisión del Cambio/ Revisión Post Implementación
Administración de Cambios
La Administración de Cambios garantiza que antes de que se introduzca cualquier cambio al ambiente de
producción, se someta a una evaluación exhaustiva para detectar impactos y riesgos potenciales de los cambios
propuestos que pudiesen afectar y amenazar la estabilidad de la infraestructura.
Una tarea importante de la Administración de Cambios que no se debería omitir jamás, al momento de evaluar
los cambios, es asegurar que los planes de recuperación son desarrollados durante la etapa de construcción de
un cambio. A menudo se considera a este paso como el último recurso una vez que se había implementado el
cambio y que todas las otras opciones hayan expirado. ¿Qué pasa si se presentan dificultades importantes
cuando se implementa un cambio? ¿Cómo se vuelve al punto de partida original? Regresar al estado previo
debe ser siempre pensado antes de la implementación.
Cuando se presentan problemas mayores, puede que no haya tiempo para reunir a todo el Comité Asesor de
Cambios (CAB), y entonces la Administración de Cambios debería considerar dar la autoridad a un grupo de
personas más pequeño que pueda tomar la decisión rápidamente. Esto evitará los cuellos de botella y la
frustración de los empleados y clientes.
Hay fuertes nexos entre la Administración de Cambios y otros procesos de Administración de Servicios TI. Por
ejemplo, la Administración de Cambios es responsable de evaluar y aprobar RFCs, sin embargo es
responsabilidad brindar información a la Administración de Configuraciones sobre las posibles implicaciones y
los posibles impactos que esos cambios pueden traer. Resulta esencial una comunicación constante entre la
Administración de Cambios y la Administración de Continuidad de Servicio TI. Los planes para recuperar los
sistemas TI y los servicios son muy importantes para el negocio y estarán sujetos a cambios. Aunque el
planeamiento de recuperación de sistemas crítico no es tarea directa de la Administración de Cambios, está
necesita involucrarse en el planeamiento de recuperación en todo momento para garantizar que los cambios
realizados se hagan de manera controlada y trabajando con tranquilidad. Las revisiones posteriores a la
implantación que conduce la Administración de Cambios pueden revelar problemas en otros procesos; por
ejemplo, en la confiabilidad de los componentes del sistema, involucrando a los procesos de: Administración de
Problemas y Administración de Disponibilidad o en procedimientos y capacitación del personal/usuarios,
involucrando a la Mesa de Servicio y a la Administración de Incidentes.
1.2 Definiciones
Release Es un conjunto de cambios autorizados para un servicio TI y es
definido por los RFCs que implementa. Por lo general, una liberación
consta de una cierta cantidad de problemas fijos y mejoras al servicio.
Release Delta Incluye sólo aquellos ICs dentro de la unidad de liberación que han
cambiado o son nuevos desde la última Liberación Completa o Delta.
Paquete de Release Incluye al menos dos Release - completa, delta o los dos juntos.
1.3 Actividades
• Política de Release
• Planeación de Liberación
• Diseño, construcción y configuración de la liberación
• Prueba
• Aceptación de la liberación
• Programación de transferencia
• Comunicación, preparación y capacitación
• Distribución e instalación
Administración de Release
Existe una relación estrecha entre la Administración de Release y la Administración de Cambios. Los
procedimientos dentro del proceso de la Administración de Cambios estipulan que los planes de recuperación
se deben desarrollar antes de la implantación de la liberación. Sin esos planes, la Administración de Cambios
no permitirá que la liberación siga adelante. La Administración de Cambios también es la encargada de
autorizar los contenidos y el momento de las Release y de las correcciones a los procedimientos y de la política
de liberación. La política de liberación puede incluir, por ejemplo, una definición de liberación mayor y menor,
una política de publicación de arreglos de emergencia, de denominación de la liberación y convenciones de
numeración, etc. Todas las Release deben contar con un único identificador que pueda ser utilizado por la
Administración de Configuraciones. La Administración de Release por lo general se encuentra representada en
el CAB y se ocupa de establecer la política de liberación de la organización. Aunque la Administración de
Release inspecciona los detalles de transferencia de un cambio, esto se encuentra bajo el control y la autoridad
de la Administración de Cambios.
También hay un fuerte vínculo con la Administración de Configuraciones. Por ejemplo, la Administración de
Configuraciones sigue la ruta de auditoria de las Release, tiene informes de como las Release planeadas y
pasadas impactaran sobre los ICs y conoce la ubicación física del hardware y los servidores que recibirán los
cambios de software. Además, la Administración de Configuraciones ayuda a evitar que se siga pagando por
mantenimiento de hardware o software que ha sido desplazado por una liberación subsiguiente.
Una vez que la liberación ha sido aceptado por ser satisfactorio o que ha sido transferido, se deberían revisar
todos los ambientes involucrados en el proceso y garantizar así que se hayan removido todos los componentes
de hardware y software redundantes.
Cuando las empresas deciden limitar la cantidad de software instalado en las estaciones de trabajo de los
clientes, éstas son capaces de reducir sus costos de soporte por distribución de software y Administración de
Problemas ya que hay menos probabilidades de error a nivel local. Este enfoque reduce la cantidad de
ubicaciones para el software a unos pocos servidores dentro de la organización, disminuyendo así los gastos
generales de los cambios de distribución para las aplicaciones.
En conclusión, la implementación de la Administración de Release ayuda en la disminución de la interrupción
del servicio a través de la sincronización de las Release, asegura que el hardware y el software provisto en el
ambiente de producción son de buena calidad y facilitan la detección de versiones erróneas y de copias de
software no autorizadas.
1.1 Objetivo
1.2 Definiciones
Catálogo de Servicios Describe los servicios disponibles para el cliente de TI.
Requisitos de Nivel de Servicio Un listado de las necesidades y requisitos de servicio de los clientes
que forman la base para los SLAs.
Acuerdo de Nivel de Operación Acuerdo entre dos departamentos TI internos, por ejemplo: la
Administración de Redes y la Administración de Nivel de Servicio.
Contrato de Servicio Acordado Contrato con un proveedor externo que brinda servicios para TI.
Acuerdo de Nivel de Servicio Acuerdo escrito entre un proveedor de servicio TI y el cliente TI. Los
SLAs se usan para los clientes internos.
1.3 Actividades
• Establecer función
• Implantar SLAs
• Manejar el proceso en curso
• Realizar revisiones periódicas
Una Administración de Nivel de Servicios eficaz busca dos cosas permanentemente: 1) Mejorar la calidad del
servicio. Para los clientes, la calidad en el servicio se asocia con su disponibilidad y confiabilidad; y 2) Reducir
la interrupción del servicio que es un factor muy importante para la satisfacción del cliente.
Mejorar la calidad del servicio y reducir las interrupciones se traduce en valiosos ahorros de dinero ya que los
temas se resuelven más rápido y se mejora la productividad del cliente.
Para dar un servicio de calidad, la Administración de Nivel de Servicios debe comprender lo que el cliente
entiende como buen servicio, y esto puede diferir de un cliente a otro. Para comprender esto es útil evaluar
cómo percibe el cliente en ese momento los niveles de servicio (si existen) y examinar sus requisitos de negocio
incluyendo las funciones de negocio críticas. Comprender las capacidades de los recursos, y los requisitos de
proveedores y de suministradores de TI, forman la base para una relación sólida entre los dos. Los objetivos de
servicio clave y las responsabilidades de ambas partes se pueden definir en un Acuerdo de Nivel de Servicio
(SLA) por escrito que beneficie a las dos partes.
Puede surgir una pregunta sobre la correcta definición de un servicio. A menudo, hay una confusión entre la
percepción de servicio del cliente y del personal TI. En muchos casos un servicio puede conformarse de otros
servicios que a su vez están compuestos por uno o más sistemas TI dentro de toda la infraestructura. Un buen
punto de partida es interrogar a los clientes, qué servicios TI utilizan y cómo esos servicios se traducen en sus
procesos de negocio. Para evitar confusiones, es una buena idea definir la jerarquía de los servicios en el
catálogo de servicios calificando con exactitud a qué tipo de servicio se hace referencia –por ejemplo: servicio
de red, servicio de aplicación, etc.
Proveer administración efectiva de costo de los activos y recursos TI utilizados para ofrecer los Servicios TI.
1.2 Definiciones
Modelo de Costos Un marco usado para registrar y asignar los costos.
Política de Cargos El método bajo el cual los cargos son facturados o comunicados.
1.3 Actividades
• Presupuesto
• Contabilidad TI
• Cobranza
A través de los años las organizaciones se han vuelto muy dependientes de los servicios TI y en consecuencia
las demandas de los clientes para tecnologías nuevas y mejores también han aumentado. Determinar los costos
del uso TI es una tarea compleja y por lo tanto los costos a menudo no se encuentran bien definidos impidiendo
que las organizaciones justifiquen el gasto de dinero para mejorar o brindar nuevos servicios. Esto conlleva la
insatisfacción del cliente, pues percibirá servicios de baja calidad.
Una Administración Financiera eficaz busca comprender los costos verdaderos asociados a la provisión de un
servicio y administrar tales costos profesionalmente. Esto se consigue implementando la elaboración del
presupuesto, la contabilidad TI y los procesos de cobranza.
La elaboración del presupuesto es el medio para delegar el desempeño del control y monitoreo frente a
objetivos predefinidos. Es muy importante que los presupuestos se encuentren integrados eficazmente dentro de
la organización y que la responsabilidad y contabilidad ejecutiva se comuniquen de manera eficiente.
La contabilidad TI ofrece información sobre los costos asociados con la provisión de los servicios TI que dan
soporte a las necesidades del negocio de la organización. La información es necesaria para garantizar que la
organización se maneja de forma efectiva en relación al costo. La eficiencia de costo es definida como la
garantía de que hay un balance correcto entre la calidad del servicio por un lado y el gasto por el otro.
Cualquier inversión que aumente los costos para ofrecer los servicios TI siempre debería dar como resultado
una mejora en la calidad o la cantidad del servicio.
La cobranza es la forma de recuperar costos a través de los clientes. Se cobra a los clientes por los servicios que
reciben y dado que están pagando, tienen derecho a influenciar las decisiones sobre la provisión de estos. Si
piensan que los servicios no valen lo que pagan, pueden dejar de usar los servicios. La organización debe ser
clara con todas sus políticas de fijación de precios –ya sea para equilibrar, subsidiar o tener ganancias.
La Administración Financiera de los Servicios TI tiene un fuerte vínculo con los otros procesos de
Administración de Servicio TI. Por ejemplo, las discusiones con la Administración de Nivel de Servicios deben
considerar los costos por cumplir con los requisitos actuales y nuevos y las políticas de fijación de costos a
utilizar. La Administración Financiera trabaja con la Administración de Nivel de Servicios para garantizar que
los costos totales para hacer funcionar los servicios acordados no excedan los costos pronosticados. La
Administración de Capacidad comunica a la Administración Financiera el desempeño y los requisitos de
capacidad de los clientes para poder determinar los costos. La Administración de Configuraciones conserva los
costos y atributos sobre los elementos de configuración para ayudar a la Administración Financiera con la
planeación estratégica financiera.
Administración de Disponibilidad
1.1 Objetivo
Optimizar la capacidad de la infraestructura TI, servicios y dar soporte a la organización, ofrecer disponibilidad
eficiente de costo y de nivel sostenido permitiendo que el negocio alcance sus objetivos.
1.2 Definiciones
Habilidad de un servicio o componente TI para desarrollar la función que le
Disponibilidad corresponde en el momento necesario.
Confiabilidad Libre de falla operativa.
Función Vital de Negocio El elemento de un proceso de negocio considerado crítico para el negocio.
Ventana de Servicio Generalmente se refiere a un momento específico del tiempo en el que los
servicios están disponibles o en el cual mantenimiento o servicio pueden ser
completados en un servicio.
1.2 Actividades
• Determinar los requisitos de disponibilidad
• Diseño de actividades
Diseño para disponibilidad
Diseño para recuperación
• Consideraciones de Seguridad
• Administración de los mantenimientos
• Desarrollar el plan de disponibilidad
• Mediciones y Reportes
Administración de Disponibilidad
¿Debería su diseño ser alterado para reducir el costo por la falta de disponibilidad? Los costos tangibles
relacionados pueden incluir pérdida de productividad, pérdida de ingresos y pagos por horas extra. Sin
embargo, también se deben considerar los costos intangibles, como pérdida de oportunidad de negocio, pérdida
de clientes, daño a la reputación del negocio y a la moral de los empleados.
La eliminación de los puntos de falla únicos y la provisión de componentes alternativos es un enfoque que se
puede usar para diseñar una alta disponibilidad. Otros enfoques incluyen la conducción de análisis de riesgo,
evaluación y provisión de herramientas de simulación.
El diseño para la recuperación es reactivo, y busca reducir el impacto de una falla del servicio TI. Cuando falla
un servicio TI, la Administración de Disponibilidad debe garantizar que la recuperación de ese servicio se
restablezca cuanto antes. La Administración de Disponibilidad debe comprender qué servicios son críticos para
los clientes (funciones de negocio vitales) para reanudar éstos primero. Si bien los clientes saben que puede
haber fallas, el verdadero desafío es ver de qué manera se recuperan los servicios y qué opciones se encuentran
disponibles mientras los servicios están caídos.
Aquí hay algunos ejemplos que demuestran las interdependencias entre los distintos procesos. Por ejemplo, un
cliente puede necesitar un servicio nuevo. La Administración de Nivel de Servicio comunica los requisitos de
disponibilidad del cliente a la Administración de Disponibilidad que a su vez evalúa los niveles de
disponibilidad que se pueden ofrecer o alcanzar. La información que surge de esta evaluación se usa después en
las negociaciones del SLA. La disponibilidad y los criterios de diseño para la recuperación pueden presentarse
a la Administración de Continuidad de Servicio TI que a su vez genera una evaluación de impacto al negocio
que detalla las funciones del negocio vitales según la disponibilidad de la infraestructura TI. El costo por la
falta de disponibilidad del servicio se puede comunicar a la Administración Financiera TI para ayudar a
justificar la compra de actualizaciones propuestas.
Para reducir el impacto de las fallas, la Administración de Disponibilidad tiene que determinar los requisitos de
respaldo/recuperación correctos y desarrollar estrategias de respaldo/recuperación sólidas. La promoción de
métodos de recuperación más rápidos para la recuperación, tal como detección de falla automatizada y
herramientas de recuperación automatizadas, también ayudan a reducir el impacto de las fallas.
Administración de la Seguridad
1.1 Objetivo
Lograr los requerimientos de seguridad de los SLAs y otros requerimientos externos más allá de los
contratos, legislaciones y políticas impuestas externamente.
Proveer un nivel básico de seguridad, independientemente de los requerimientos externos.
1.2 Definiciones
Seguridad Trata con la confidenciabilidad, integridad y disponibilidad de los datos
asociados.
Incidentes de Seguridad Una amenaza puede ser cualquier cosa que potencialmente pueda interrumpir
un proceso de negocio o provoque un impacto negativo en el resultado del
negocio. Un incidente de Seguridad es la materialización de una amenaza.
Sección de Seguridad Areas, procedimientos, etc. Están separadas específicamente para trabajar con
la Administración de la Seguridad.
1.3 Actividades
• Controlar
• Planificar
• Implementar
• Evaluar
• Mantener
• Reportar
Administración de Capacidad
Garantizar que todos los aspectos de desempeño y capacidad actuales y futuros de los requisitos del negocio se
ofrezcan de forma eficiente en costo.
1.2 Definiciones
Administración de la Garantizar que se consideren y comprendan los requisitos del negocio futuros
Capacidad del Negocio para los servicios TI, y que se planee e implemente a tiempo la capacidad de
soporte.
1.4 Actividades
Administración de Capacidad
Las fuentes de información importantes para la Administración de Capacidad son los planes financieros de
negocio, los incidentes y los problemas relacionados con un pobre desempeño, detalles del monitoreo de los
SLAs y la interrupción de servicio, lista de cambios a implantar para que se puedan realizar las evaluaciones de
impacto de capacidad, etc. Con esta información en mano, la Administración de Capacidad puede, a través de
un ciclo constante de monitoreo, análisis y sincronización de la información sobre el desempeño y el
rendimiento de los componentes y servicios TI. La información resultante de estas actividades puede revelar
hechos importantes que pueden examinarse en tres niveles diferentes.
Por ejemplo, la utilización de un servidor nunca debería exceder 30% durante un periodo continuo de una hora
mientras otros podrían exceder 80% durante el mismo marco de tiempo. El nivel de utilización de esos
servidores pueden resultar interesante para la Administración de Capacidad de Recursos que se ocupa de
garantizar que cada recurso se utilice al máximo y que las fallas no sean causa de una sobrecarga de
información. Las tasas de transacción de rendimiento (tráfico) y los tiempos de respuesta para esos servidores
serían de interés para la Administración de Capacidad de Servicios que garantiza que los niveles permanezcan
estables. Las tasas de transacción de rendimiento también pueden traducirse en volúmenes de negocio, que a su
vez se traduce en dólares para la organización (facturas de ventas, pedidos, etc.). Esto sería interesante para la
Administración de Capacidad de Negocio.
Este tipo de ejercicio permite que la Administración de Capacidad determine y recomiende que hardware y
software necesitan actualización, cuando necesitan la actualización y los costos asociados con la actualización.
La Administración de Capacidad también puede dar entrada a los planes financieros, OLAs, SLAs y puede
generar RFCs para requisitos de capacidad adicionales. La Administración de Capacidad puede proporcionar
datos para las negociaciones de SLAs con referencia a los tiempos de respuesta aceptables, modelo de uso, etc.
En conclusión, con el soporte de todos los procesos de la Administración de Servicio TI, la Administración de
Capacidad puede prever los impactos al negocio antes de que se produzcan y puede reducir los riesgos de fallas
relacionadas con un desempeño pobre.
Administración de Crisis El proceso por el cual una organización administra el impacto total del desastre así
como la cobertura adversa de medios de comunicación.
Plan de Recuperación de Una serie de procesos que se focalizan solamente en los procesos de recuperación,
Desastre principalmente en la respuesta a desastres físicos que son contenidos dentro del BCM.
CCTA Análisis de Riesgo y Modelo de Análisis de Riesgo que detalla los vínculos entre Análisis de Riesgo y la
Métodos de Administración Administración de Riesgos.
(CRAMM)
1.3 Actividades
Etapa 1: Iniciación
o Establecer la política
o Términos de referencia y alcance
o Asignación de recursos
o Definir la organización de proyecto y la estructura de control
o Acordar sobre el proyecto y los planes de calidad
Etapa 2: Requisitos y Estrategia
o Requisitos y estrategia
o Análisis de impacto del negocio
o Evaluación del riesgo
o Medidas de reducción de riesgo
o Opciones de recuperación
o Detalles de la evaluación del riesgo
Etapa 3: Implantación
o Organización /Implementación del planeamiento
o Implementar medidas de reducción de riesgo
o Implementar los acuerdos en espera
o Desarrollar procedimientos
o Prueba inicial
Etapa 4: Administración de Operaciones
o Educación y Conciencia
o Capacitación
o Revisión
o Prueba
o Control de cambios
o Garantizar
Para determinar los requisitos acordados, ITSCM debe realizar un análisis del impacto en el negocio para medir
el daño que puede causar la interrupción del servicio. También se debe realizar una evaluación de los niveles de
amenaza y vulnerabilidad para establecer si esos requisitos tienen un riesgo elevado. Por ejemplo, si hay
muchas posibilidades de que se produzca una interrupción (amenaza) y el impacto para la organización es alto
si se materializa (vulnerabilidad) entonces habrá un riesgo muy elevado. Los datos que se junten del análisis de
impacto y la evaluación de riesgo permiten que la organización desarrolle una estrategia adecuada usando una
combinación de reducción de riesgo y opciones de recuperación.
Las medidas de reducción de riesgo pueden incluir la instalación de sistemas de alta disponibilidad, mayor
control de seguridad, procedimientos de escalamiento mejorados, servicios de terceros con más de un
proveedor, etc. Se debe tener cuidado para que un riesgo no aumente otro. Por ejemplo, los servicios de terceros
de manera externa pueden reducir el riesgo de disponibilidad de sistemas y datos, sin embargo, esto aumenta
potencialmente el riesgo de comprometer información confidencial a menos que se apliquen controles de
seguridad rigorosos.
Las opciones de recuperación pueden variar dependiendo de la velocidad con la que se deban restablecer los
servicios. Por ejemplo, una recuperación gradual puede llevar 72 horas mientras que una recuperación
intermedia puede llevar entre 24 y 72 horas. Se deben analizar los costos y los beneficios asociados con cada
opción.
Es necesaria la participación del proceso de la Administración de Servicios TI. Por ejemplo, la Administración
de Capacidad ofrece los recursos de hardware necesarios para dar soporte a los requisitos de negocio, la
Administración de Disponibilidad provee la disponibilidad correcta y el diseño de recuperación con la intención
de prevenir o reducir el impacto de las fallas, la Administración de Cambios garantiza que los planes de
continuidad sean correctos y que se revisen a menudo, etc.
Para que la ITSCM tenga éxito, es crucial que la administración gerencial y que todas las partes involucradas se
comprometan antes y después del desarrollo de la reducción inicial y de los programas de recuperación. El
mantenimiento, prueba y actualización de estos programas son progresivos y vitales para la eficacia de todo el
proceso.
Sobrecarga
Se debe definir con claridad el alcance de la Mesa de Servicios. Si no se comunican el alcance de los servicios
ofrecidos y los tiempos de respuesta y resolución esperados es difícil determinar los niveles de empleados
correctos. Esto aumenta el riesgo de sobrecarga para el personal.
Habilidades de Comunicación
La Mesa de Servicios es responsable de comunicar pro-activa y reactivamente con la organización. Una Mesa
de Servicios con habilidades comunicativas bien desarrolladas asegura que los usuarios y la organización TI
tengan suficiente información para tomar decisiones de negocio en base a la información.
Soluciones Permanentes
La Administración de Problemas permite una reducción gradual en el número e impacto de los problemas y
errores conocidos ya que los que están resueltos permanecen resueltos.
Temas De Personal
El personal que tiene a su cargo los dos procesos debe estar consciente de la importancia de encontrar el
balance entre las dos actividades. Hay que hacer uso de los talentos de resolución de problemas del personal
existente. Se puede considerar la alternativa de administración de problemas de medio tiempo, con lo cual el
personal tendrá tiempo de observar los problemas, alejado de la presión diaria.
Todo Es Urgente
Una situación que se presenta cuando no hay pautas que describan lo que es un cambio menor, significante o
mayor, y que da como resultado un error en el diagnóstico de las solicitudes de cambio.
Los Servicios TI Están Diseñados Para Satisfacer Los Requisitos De Nivel De Servicio
Las dos partes del acuerdo tienen una visión más clara de sus roles y responsabilidades –evitando así posibles
confusiones u omisiones. Además el SLM establece - y deja abiertas - líneas de comunicación regulares entre
TI y sus clientes.
SLAs No Comunicados
Las responsabilidades de cada parte no están completamente definidas, lo que crea el peligro de que algo salga
mal y se convierta en la responsabilidad de nadie.
Beneficios De La Contabilidad TI
• Tomar más decisiones de negocio sobre los servicios TI y las inversiones
• Demostrar la baja o el aumento del consumo del servicio en términos financieros
• Comprender los costos de no aprovechar las oportunidades de cambio
Beneficios De La Cobranza
• Proveer la contabilidad de costos de los servicios TI; el plan para inversión usando la recuperación de costos y los
beneficios del negocio
• Recuperar los costos TI de manera justa
• Influenciar el comportamiento del cliente
Habilidades TI/Contabilidad
La contabilidad TI se basa en la información de planeación que dan otras funciones, ya sea dentro de la
administración de Servicios TI o fuera. Puede no estar siempre disponible.
Costos y Cambios
La organización TI puede ser incapaz de responder a los cambios en las demandas del usuario si los costos se
convierten en una influencia. Las herramientas de monitoreo que ofrezcan la información de uso de recurso son
incorrectos, irrelevantes o su costo de mantenimiento y desarrollo es muy alto.
Reducción De Fallas
Se reconoce la disponibilidad; se identifican e implementan las acciones correctivas apropiadas. Un negocio y
la perspectiva del usuario final de disponibilidad TI garantiza el uso y el desempeño óptimo de la
infraestructura TI. La frecuencia y la duración de las fallas TI se reduce con el tiempo.
Administración De Responsabilidad
La falta de procesos de administración de servicio existentes para ofrecer entradas clave a la Administración de
Disponibilidad, ejemplo: Administración de Nivel del Servicio, Administración de la Configuración y
Administración de Problemas.
Herramientas De Soporte
La falta de herramientas específicas de Administración de Disponibilidad para apoyar y dar soporte al proceso
crea la necesidad de desarrollar una herramienta e informar las soluciones.
Requisitos Regulatorios
En algunas industrias una capacidad de recuperación se está volviendo un requisito obligatorio, y si no se
demuestra que se han probado las facilidades y los negocios TI, hay sanciones. Dentro de la comunidad de
servicio existe la obligación de ofrecer servicios continuos.
Credibilidad De La Organización
La planeación de contingencia viable aumenta la credibilidad y la reputación de la organización con los
clientes, los socios del negocio, los tenedores de título y los compañeros de la industria.
Ventaja Competitiva
Las organizaciones que demuestran una planeación de contingencia viable y capacidades de recuperación
apropiadas a menudo se encuentran a sí mismas son una ventaja competitiva con respecto a sus rivales menos
robustos.
Si una organización no maneja la continuidad del negocio con eficacia, existe la posibilidad de que ni siquiera
entienda los niveles aceptables mínimos del servicio del negocio.
En caso de que se produzca una interrupción del servicio, no habrá un punto de vista corporativo
consistente de las prioridades y la organización no tendrá la infraestructura, los planes y los
procedimientos en el lugar para hacer frente a la crisis. Es importante remarcar que el plan de
contingencia no elimina las fuentes de riesgo.