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Las oportunidades del

mañana
Para conservar el liderazgo hay que pensar en el futuro,
por Gary Hamel y C. K. Prahalad

Es posible que hoy su empresa se esté volviendo más eficiente per o, recibe tanta atención de la gerencia
¿se está posicionando para aprovechar las oportunidades del futur o? superior como la tarea de someter a
En economías donde se vive “a corto plazo”, como en la Ar gentina reingeniería los procesos esenciales?
de muy poco tiempo atrás, las posibilidades están en saber especu- Pregúntese: ¿mi empresa busca el cre-
lar adecuadamente con la situación actual. Pero en una economía cimiento y el desarrollo de nuevos ne-
globalizada, integrada al mercado mundial, es imprescindible inver- gocios con la misma pasión que pone
tir el tiempo necesario en planificar el presente en función de los en alcanzar la eficiencia operativa y
tiempos que vendrán. reducir el personal? ¿Tenemos un
Los autores de este artículo sostienen que la gerencia superior dedica punto de vista tan claro sobre la pro-
demasiado tiempo a la estructuración y muy poco a ir en pos del cr e- cedencia de los próximos 10 millones,
cimiento y desar rollo futuros de la compañía. Para que cada uno pue - 100 millones o 1.000 millones de dó-
da autoevaluar la situación de su empresa en particular, plantean una lares de crecimiento de los ingresos
serie de preguntas. De acuerdo con la forma en que sean contesta - como lo tenemos sobre la proceden-
das, el lector podrá saber qué probabilidades tiene su compañía de cia de los próximos 10 millones, 100
afrontar el futuro desde una posición de liderazgo. Para ellos, no exis - millones o 1.000 millones de dólares
te el liderazgo sostenido, sino que se construye día a día. de ahorro en los costos?
Pregúntese: ¿qué porcentaje de nues-
tros esfuerzos de mejora (mejora de
Mire en torno de su empresa. Fíjese en términos competitivos? la calidad, reducción de la duración
en las iniciativas de alto perfil que se Pregúntese: ¿cuánta influencia ejerce de los ciclos y mejora del servicio al
han lanzado recientemente. Fíjese en mi empresa en la determinación de las cliente) se dedica a la creación de
los temas que preocupan a la gerencia nuevas reglas de la competición dentro ventajas nuevas para la industria y qué
superior. Fíjese en los criterios y cotas de su sector? ¿Define, en forma regular, porcentaje se dedica tan sólo a alcan-
de referencia por los cuales se mide el maneras novedosas de hacer negocios, zar a los competidores? ¿Nuestra com-
progreso. Fíjese en la trayectoria de de crear capacidades nuevas, de fijar es- petencia está tan ansiosa por parecer-
creación de nuevos negocios. Fíjese en tándares nuevos de satisfacción del se a nosotros como nosotros a ella?
las caras de sus colegas y analice sus cliente? ¿Dentro de su industria, es más Pregúntese: ¿cuál es la fuerza conduc-
sueños y temores. Mire hacia adelante bien una empresa que crea las reglas o tora de nuestra agenda de mejoras y
y sopese la capacidad de su compañía que sigue las reglas? ¿Está más atenta a transformaciones: nuestra nueva vi-
para configurar el futuro y volver a ge- desafiar el status quo de la industria sión de oportunidades futuras o las
nerar el éxito una y otra vez en los que a protegerlo? acciones de nuestros competidores?
próximos años y próximas décadas. Pregúntese: ¿la gerencia superior está ¿Nuestra transformación es más bien
Ahora, pregúntese: ¿la gerencia supe- totalmente al tanto de los peligros ofensiva o defensiva?
rior tiene una comprensión clara y que plantean unos rivales nuevos y Pregúntese: ¿soy más bien una suerte
ampliamente compartida de la medi- poco convencionales? ¿Entiende ca- de ingeniero de mantenimiento que
da en que la industria puede cambiar balmente las amenazas potenciales conserva el negocio actual o una suer-
dentro de diez años? ¿Sus “faros” ilu- que acechan al modelo actual de ne- te de arquitecto que imagina los ne-
minan más lejos que los de sus com- gocios? ¿Los altos ejecutivos poseen gocios del mañana? ¿Dedico más
petidores? ¿Su punto de vista acerca un sentido agudo de la urgencia res- energía a prolongar el pasado que a
del futuro se refleja claramente en las pecto de la necesidad de reinventar el crear el futuro? ¿Con qué frecuencia
prioridades a corto plazo? ¿Su punto modelo actual de negocios? ¿La tarea levanto la mirada del surco y analizo
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de vista acerca del futuro es exclusivo de regenerar las estrategias esenciales lo que se perfila en el horizonte?

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y qué porcentaje a las internas a en-
tender, por ejemplo, las consecuen-
cias de una determinada tecnología
nueva versus a debatir la distribu-
ción de los gastos generales de la
empresa? Segunda: del tiempo utili-
zado en mirar hacia afuera, ¿cuánto
dedica a considerar cuánto cambia-
rá el mundo en cinco o diez años, y
cuánto a preocuparse por ganar el
próximo gran contrato o a encon-
trar la manera de responder a un
cambio de precios de un competi-
dor? Tercera: del tiempo utilizado
en mirar hacia afuera y hacia ade-
lante, ¿cuánto dedica a realizar con-
sultas con los colegas, con el objeti-
vo de construir una visión del futuro
profundamente compartida y proba-
da, y cuánto a mantener una visión
personal e idiosincrásica?
Las respuestas que obtenemos por lo
general responden a lo que denomi-
namos la “regla del 40/30/20”. En
nuestra experiencia, los ejecutivos se-
nior dedican aproximadamente un
40 por ciento de su tiempo a mirar
hacia afuera, y de ese tiempo, el 30
por ciento se utiliza para penetrar
tres, cuatro, cinco o más años en el
futuro. Y del tiempo dedicado a mi-
rar hacia adelante, no más del 20
por ciento se aplica a intentar cons-
truir una visión colectiva del porve-
nir (el 80 por ciento restante lo
usan para contemplar el futuro de
su negocio particular).
De modo que, en promedio, la ge-
rencia senior dedica menos del tres
por ciento de su energía a crear una
perspectiva empresarial hacia el futu-
ro. En algunas compañías, la cifra es
inferior al uno por ciento. A modo
de referencia, según nuestra expe-
riencia, sugerimos que para desarro-
Y por último: ¿cuál es el equilibrio en- cruz en el casillero correspondiente llar un punto de vista distintivo sobre
tre la esperanza y la ansiedad en mi en respuesta a las preguntas de la ta- el porvenir, el equipo de dirección
empresa; entre la confianza en nues- bla “Evalúe su empresa”. debe estar dispuesto a dedicarle en-
tra capacidad de encontrar y explotar tre un 20 y un 50 por ciento de su
oportunidades de crecimiento y desa- Si las cruces cayeron más o menos tiempo durante un período de varios
rrollo de nuevos negocios y la preocu- en el medio, o hacia la izquierda, es meses. Y luego debe estar dispuesto
pación respecto de nuestra capacidad posible que su compañía esté dedi- a revisarlo continuamente, elaborán-
para mantener la competitividad en cando demasiada energía a preser- dolo y ajustándolo a medida que
nuestros negocios tradicionales, entre var el pasado y no la suficiente a transcurre el tiempo.
el sentido de la oportunidad y la sen- crear el futuro. Desarrollar respuestas sólidas y de
sación de vulnerabilidad, tanto em- A menudo, formulamos a los geren- alta calidad a preguntas tales como
presarial como personal?
Estas no son preguntas retóricas.
tes senior tres preguntas relaciona-
das. Primera: ¿qué porcentaje de su
qué nuevas competencias esenciales
crear, qué nuevos conceptos de pro-

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Los lectores deberán poner una tiempo dedica a cuestiones externas ductos promover, qué nuevas alian-

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zas formar, qué nuevos programas refocusing [reenfoque], delayering tos nuevos, mientras que la estadou-
de desarrollo proteger y qué iniciati- [eliminación de capas], decluttering nidense creó casi 50 millones), gran
vas regulatorias perseguir, exige una [eliminación del exceso] y rightsi- parte del problema, una vez más, lo
energía intelectual sustancial y soste- zing [reducción apropiada del per- generó el management.
nida. Creemos que estos interrogan- sonal] (uno se siente tentado de Entre los culpables se encontraban
tes han recibido demasiada poca preguntar por qué el tamaño apro- ejecutivos autoprotegidos de escleróti-
atención en muchas compañías. piado es siempre el más pequeño), cas empresas de telecomunicaciones,
Si no es el futuro, ¿qué ocupa la la reestructuración, indefectible- decididos a evitar que las compañías
atención de la alta gerencia? En dos mente, produce el mismo resultado: europeas se beneficiaran de los frutos
palabras: la reestructuración y la menos empleados. En 1993, grandes de la revolución informativa; tímidos
reingeniería. Aunque la reducción empresas estadounidenses anuncia- gerentes de empresas automotrices
de personal y el rediseñamiento de ron cerca de 600.000 despidos, un europeas que prefirieron el protec-
los procesos esenciales son tareas le- 25 por ciento más de que se había cionismo en su país al desafío de
gítimas e importantes, tienen más anunciado para un período similar aprender a competir mano a mano
que ver con el apuntalamiento de los en 1992 y cerca de un 10 por ciento con los fabricantes estadounidenses y
negocios de hoy que con la creación por encima de los niveles de 1991, japoneses fuera de Europa, y gerentes
de las industrias del mañana. Ningu- técnicamente el fondo de la rece- hambrientos de subsidios de muchas
na de las dos sustituye el hecho de sión en los Estados Unidos. empresas de alta tecnología de Euro-
imaginarse y crear el futuro. Ningu- Aunque las empresas europeas du- pa quienes, aun habiendo aceptado
na garantizará un éxito continuo si rante mucho tiempo habían inten- miles de millones de ecus de los sufri-
la empresa no consigue regenerar tado diferir su propio día de ajuste dos contribuyentes, fueron incapaces
sus estrategias esenciales. Cualquier de cuentas, el exceso de personal y de crear negocios nuevos.
compañía que tenga éxito en la rees- los descontrolados costos laborales Con un crecimiento bajo o nulo, es-
tructuración y reingeniería pero fra- consiguieron, a principio de los no- tas empresas no tardaron en descu-
case a la hora de crear los mercados venta, que el achicamiento fuera brir que era imposible mantener ta-
del futuro, se encontrará en una tan inevitable en Europa como en les cantidades de empleados, presu-
suerte de rueda de molino, intentan- los Estados Unidos. puestos de investigación y desarrollo
tradicionales, y programas de inver-
sión significativos. El problema del
En promedio, la gerencia senior dedica crecimiento bajo a menudo vino
agravado por la falta de atención a
menos del 3 % de su energía a crear unos gastos generales imparables (el
problema de IBM), diversificación
una perspectiva empresarial hacia el en negocios no relacionados (como
la incursión de Xerox en servicios fi-
futuro. En algunas compañías, la cifra nancieros) y la parálisis impuesta
por un staff empresarial indefecti-
es inferior al 1 %. blemente conservador.
No es de sorprender que los accio-
do mantenerse un paso por delante A pesar de las excusas de competen- nistas estén dando a las empresas
de márgenes y beneficios que decli- cia mundial y el impacto destructor moribundas órdenes nuevas: “ha-
nan en forma constante. de puestos de trabajo de la tecnolo- gan transpirar los activos”, “vuelvan
Cuando inevitablemente toma cuer- gía potenciadora de la productivi- a las cosas básicas”, etc. Los retor-
po un problema de competitividad dad, el hecho fue que la mayor par- nos del capital empleado, el valor
(crecimiento estancado, márgenes en te de la contracción del empleo en para los accionistas y los ingresos
declive y participación de mercado las grandes compañías estadouni- por empleado se convirtieron en
decreciente), la mayoría de los ejecu- denses la provocaron no ya unos los árbitros fundamentales del de-
tivos toman el cuchillo e inician el competidores extranjeros lejanos in- sempeño de la alta dirección. Aun-
trabajo brutal de la reestructuración. teresados en “robar puestos de tra- que tal vez inevitable y en muchos
El objetivo es eliminar las capas de gra- bajo a los EE.UU.”, sino los gerentes casos recomendable, la reestructu-
sa empresarial, desechar los negocios senior estadounidenses que se que- ración resultante destruyó vidas,
de bajo rendimiento y elevar la pro- daron dormidos con el cambio. hogares y comunidades. ¿En aras
ductividad de los activos. Los ejecutivos Aunque alguna responsabilidad por de qué? De la eficiencia y la pro-
que no tienen el estómago para entrar el lamentable récord de creación de ductividad. Aunque es imposible
en el quirófano de urgencias, como empleo de Europa podría atribuirse discutir contra estos objetivos, su
John Akers en IBM o Robert Stempel a los políticos y a su gasto social ex- búsqueda perseverante y a menudo
en GM, no tardan en encontrarse fue- cesivamente generoso (entre 1965 y simplista, con frecuencia ha produ-
ra del puesto que ocupaban. 1989 la industria europea creó apro- cido tantos daños como beneficios.
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Disfrazada de nombres tales como ximadamente diez millones de pues- Vamos a explicar por qué.

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Imagínese un CEO que, totalmente
consciente de que si no hace un uso
efectivo de los recursos de la empre-
sa se le va a ofrecer la oportunidad
a otro, lanza un programa para me-
jorar el retorno de la inversión.
Ahora bien, el retorno de la inver-
sión (como el retorno de los activos
netos o el retorno del capital em-
pleado) tiene dos componentes:
uno de ellos es el denominador, la
inversión, los activos netos o el capi-
tal empleado. (En una industria de
servicios, un denominador más
apropiado podría ser la dotación de
empleados.) Los gerentes de nues-
tra no tan hipotética firma también
saben que elevar los ingresos netos
sea, probablemente, mucho más
complicado que recortar los activos
y la cantidad de empleados.
Para hacer crecer el otro componen-
te, el numerador, la alta gerencia
debe tener un punto de vista en
cuanto a dónde están las nuevas
oportunidades, debe ser capaz de
anticiparse a las necesidades cam-
biantes de los clientes, debe haber
tenido que invertir en la creación,
prioritariamente, de nuevas compe-
tencias, y así. De modo que bajo una
presión intensa para lograr una me-
jora rápida del retorno de la inver-
sión, los ejecutivos echan mano del
instrumento que les aporta la mejora
más rápida y segura del retorno de
la inversión: el denominador. Para
reducir el denominador no hace fal-
ta mucho más que un lápiz rojo.
De hecho, los estadounidenses y bri- una ruta hacia la mejora de la pro- participación de mercado. Los estra-
tánicos han producido toda una ge- ductividad. Así como una organiza- tegas del marketing llaman a esto “es-
neración de gerentes denominado- ción que recorta el denominador y trategia de recolección o cosecha”.
res. Pueden reducir el personal, eli- mantiene los ingresos altos cosecha- Tomemos un ejemplo nacional. Entre
minar capas y despojarse mejor que rá beneficios de productividad, tam- 1969 y 1991, el volumen de fabrica-
los gerentes del resto del mundo. In- bién lo hará una compañía que con- ción de Gran Bretaña (el numera-
cluso antes de la ola actual de down- sigue hacer crecer su corriente de dor) subió un escaso 10 por ciento en
sizing, las empresas estadounidenses ingresos por encima de una base de términos reales. Sin embargo, en el
y británicas tenían, en promedio, las empleados y capital de crecimiento mismo período, la cantidad de perso-
tasas más altas de productividad de más lento o constante. Aunque el nas empleadas en fabricación (el de-
activos que cualquier otra compañía primer enfoque puede, a veces, ser nominador) descendió un 37 por
del mundo. El management denomi- necesario, creemos que el segundo ciento. El resultado fue que durante
nador es un atajo de contador hacia es más deseable, por lo general. principio y mediados de los años
la productividad de los activos. En un mundo donde los competido- ochenta —los años Thatcher— la
No nos interprete mal. No tenemos res son capaces de alcanzar 5, 10 o productividad de la fabricación del
nada en contra de la eficiencia y la 15 por ciento de crecimiento real de Reino Unido subió más rápidamen-
productividad. Creemos que una ingresos, la reducción agresiva del te que la de cualquier otro país in-
empresa no sólo debe llegar al futu-
ro primero, sino que debe llegar por
denominador, bajo una corriente de
ingresos plana, es simplemente una
dustrializado, salvo Japón.
La prensa financiera británica y los

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menos. A pesar de ello, hay más de manera de vender rentabilidad de ministros conservadores anuncia-

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ron este “éxito” a son de trompeta;
sin embargo, el mismo fue, por su- Evalúe su empresa
puesto, agridulce. Aunque la nueva
legislación limitaba el poder de los (Marque lo que corresponda)
sindicatos, y la relajación de los im-
pedimentos estatutarios a la reduc- ¿Cómo es el punto de vista de la gerencia superior sobre el futuro con respec-
ción de la fuerza de trabajo permi- to al de los competidores?
tió al management suprimir prácti-
cas laborales ineficientes y anti- ■ Convencional y reactivo ■ Distinto y de largo alcance
guas, no hubo un incremento co-
rrespondiente de la capacidad para ¿Qué tema absorbe más la atención de la gerencia superior?
crear mercados nuevos en Gran
Bretaña y en el extranjero. De he- ■ Reingeniería de procesos esenciales ■ Regeneración de estrategias
cho, con muy pocos beneficios ne- esenciales
tos en el volumen real de fabrica- Dentro del sector, ¿la competencia nos ve como una empresa que crea las
ción durante el período, las empre- reglas o que sigue las reglas?
sas británicas estaban, en realidad,
renunciando a su participación de ■ En general, que las sigue ■ En general, que las crea
mercado mundial. El cincuenta
por ciento esperaba llegar a Heath- ¿En qué somos mejores: en mejorar la eficiencia operativa o en crear funda-
row una mañana, tomar el Finan - mentalmente nuevos negocios?
cial Times y descubrir que Gran
Bretaña finalmente se había equi- ■ Eficiencia operativa ■ Desarrollo de nuevos negocios
parado a Japón en productividad
de la fabricación. ¿Qué porcentaje de nuestros esfuerzos de creación de ventajas se dedica a
La reestructuración rara vez da co- alcanzar a los competidores y qué porcentaje a crear ventajas nuevas para la
mo resultado mejoras fundamenta- industria?
les del negocio. En el mejor de los
casos, sirve para ganar tiempo. Un ■ La mayor parte, a alcanzar ■ La mayor parte, a crear ventajas
estudio sobre 16 grandes compa- a los demás nuevas
ñías estadounidenses con al menos
tres años de experiencia de rees- ¿En qué medida nuestra agenda de transformaciones ha sido determinada
tructuración halló que, aunque el por las acciones de los competidores y en qué medida por nuestra visión ex-
procedimiento por lo general con- clusiva del futuro?
seguía mejorar el precio de las ac-
ciones, la mejora casi siempre era ■ En gran medida por los competidores ■ En gran medida por nuestra
temporaria. Después de tres años visión
de reestructuración, los precios de
las acciones de las empresas anali- ¿En qué medida yo, como gerente senior, soy un ingeniero de mantenimiento
zadas estaban, en promedio, muy que trabaja en el presente o un arquitecto que diseña el futuro?
por debajo de las tasas de creci- ■ Sobre todo, un ingeniero ■ Sobre todo, un arquitecto
miento de cuando empezaron la
reestructuración. Entre los empleados, ¿cuál es el equilibrio entre ansiedad y esperanza?
Es absolutamente posible para una ■ Principalmente, ansiedad ■ Principalmente, esperanza
compañía reducir el personal y ha-
cer reingeniería sin tener que en-
frentarse jamás a la necesidad de manera a la creación del liderazgo de las de “hoy”, hay pocas probabi-
volver a generar su estrategia esen- de mañana. lidades de que sus empresas sigan
cial, sin verse jamás obligada a re- Conocemos a muchos gerentes que siendo líderes del mercado. Con
plantearse los límites de su indus- dicen que sus empresas son “líderes independencia del mercado que
tria, sin tener que imaginar jamás en el mercado”. Pero el liderazgo en domine una empresa hoy, éste tie-
lo que los clientes podrían querer el mercado de hoy decididamente ne grandes probabilidades de cam-
en los próximos 10 años y sin jamás no se equipara al liderazgo en el biar sustancialmente en los próxi-
tener que redefinir el mercado al mercado de mañana. mos diez años. No existe cosa tal
que atiende. Pero sin una nueva Si los altos ejecutivos no tienen como el liderazgo “sostenido”; el
evaluación tan fundamental, la em- respuestas razonablemente detalla- mismo debe reinventarse en forma
presa será alcanzada en su camino das al grupo de preguntas del “fu- permanente.
al futuro. La defensa del liderazgo turo”, y si las respuestas que tienen
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de hoy no sustituye de ninguna no son sustancialmente diferentes © Gestión / Director

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