La planificación de una obra de construcción es el conjunto de actividades tendentes a simular

la realización de un trabajo, ordenándolo de la manera más económica posible y previendo

todas las acciones para la ejecución del mismo. El contenido de una planificación:

 Programa detallado del proceso de ejecución elegido

 Necesidades de recursos físicos situados en el tiempo y en el espacio
 Valoración del coste del proceso constructivo elegido
 Plan de calidad
 Plan de seguridad
 Plan de control de producción

EDT: Una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para
completar el proyecto, y hay muchas maneras de organizar la presentación de este
trabajo. Sin embargo, para que esta herramienta sea verdaderamente útil se debe atender
a que su característica fundamental es ser orientada a los entregables o "productos del
trabajo" que son el resultado del esfuerzo y no el esfuerzo en sí. De esta manera, para
construir una EDT se debe tener claridad respecto del alcance del trabajo a ejecutar en el
momento de elaborar el quiebre, el que debe estar documentado en la "Declaración de
Alcance del Proyecto".

Tren de Actividades: Es un sistema balanceado de producción constante, es

aplicado a proyectos donde la variabilidad es reducida y físicamente el trabajo es
reducible a partes iguales. Ayuda a optimizar las actividades repetitivas y secuenciales,
tales como edificación, montaje, tendido de tuberías, etc.
Este sistema debe reunir las siguientes características:

 Las actividades se consideran como una estación de trabajo.

 Se busca que todas las estaciones estén balanceadas en capacidad y demanda.

 Todos los procesos son cuello de botella, todas las actividades son Ruta Crítica.

 Todos los días, cada cuadrilla produce lo mismo.

 Consecuentemente, todos los días se tiene el mismo avance en el Proyecto.

 La cantidad de recursos necesarios es constante.

 Cantidad de trabajo que se ejecuta en todas las estaciones es la misma.

 La capacidad de cada estación está diseñada para la cantidad de trabajo. Los pasos a seguir
para generar un tren son los siguientes:

 Sectorizar el área de trabajo

 Listar actividades necesarias

 Secuenciar las actividades (incluir buffers de ser necesario)

 Dimensionar recursos La aplicación de este sistema tiene la ventaja de crear la

especialización y curva de aprendizaje, existe mayor facilidad de control y mejora de la
productividad. La principal desventaja, es tener todas las actividades como partidas críticas y
por lo tanto el no cumplimiento de una genera improductividad en el sistema.
Ventajas:

 Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo, proporcionando

una gráfica que refleja la organización de las fases de un proyecto.
 Ayuda a organizar las ideas cuando los objetivos y las acciones se dividen en
segmentos más pequeño resultan mas accesibles, mas fáciles de alcanzar.
 Resulta ser un elemento predictor acerca de sus posibilidades de éxito.
 Indican en que periodo se complementara una tarea o un conjunto de tareas.

Desventajas:

 La longitud de barras no indican cantidad d trabajo, sino solo la temporización. Las

barras del diagrama de Gantt muestran el periodo de tiempo durante. Las barras
del diagrama de Gantt muestran el periodo de tiempo durante el cual se
complementara un conjunto particular de tareas.
 No define cuales son las actividades criticas.
 Es posible asegurar la fecha de terminación de cada actividad y del proyecto pero
con incertidumbre.
 Es necesario modificarlo con frecuencia, si no se actualiza no resulta útil.

Existen muchas metodologías que sirven de base para la elaboración del cronograma de
actividades. Para elegir cuál es la más indicada en cada caso, habrá que atender a las
características concretas del proyecto y sus necesidades. Así, por ejemplo, se pueden aplicar
los métodos del Diagrama de Gantt, CPM - Pert o algún tipo de análisis de redes, en función
de su creciente complejidad. En cualquier caso, la información necesaria para la elaboración de
un calendario de este tipo ha de ser, como mínimo:

 Descripción del alcance del proyecto: permite determinar las fechas de inicio y final
clave, los principales supuestos detrás del plan, así como las limitaciones y
restricciones clave. También puede incluir expectativas de los interesados, que a
menudo determinan los hitos del proyecto.

 Lista de actividades y necesidades de recursos: es importante determinar si hay otras

restricciones a tener en cuenta en el desarrollo de la programación. La comprensión de
las capacidades de los recursos unida a la experiencia profesional del Project
Manager ayudará a conocer qué factores o circunstancias (vacaciones, días libres, etc.)
pueden afectar al cronograma de actividades y, por tanto, al proyecto.

 Calendarios personales y de proyecto: en la programación del proyecto se ha de

incorporar la información relativa a los días laborables, los turnos, y la disponibilidad
de los recursos.

 Riesgos del proyecto: su comprensión es necesaria para planear cada actividad con
tiempo suficiente para hacer frente y responder a los riesgos identificados, pero
calculando la posible aparición también de riesgos no identificados previamente.

Se encuentran tres tipos de dependencias:

Obligatorias, Discrecionarias y Externas.
Obligatorias: Son también conocidas como “lógica dura” o “dependencias
duras”, y son definidas por la naturaleza de los entregables, “la naturaleza del
trabajo obliga a que A se haga antes que B”. Por ejemplo: se debe construir las
paredes de la casa antes que el techo, estamos obligados a hacerlo así, no hay
ninguna decisión que tomar.
Discrecionarias: son conocidas como “lógica blanda” o “lógica preferencial”, y
son definidas por el equipo del proyecto, son una decisión gerencial. Por
ejemplo: no comenzaremos con el desarrollo de la solución sin antes tener el
diseño aprobado por escrito por el cliente, “el management team ha decidido
que la tarea B se hara después de la tarea A”. No sólo el management team
toma este tipo de decisiones: una decisión así puede provenir de la
organización, del cliente interno, de un proveedor. Estas dependencias están
basadas generalmente en las “Mejores Prácticas” de una disciplina, en la forma
recomendada de hacer las cosas.
Externas: son dependencias externas al proyecto, las dos anteriores se pueden
considerar como dependencias internas. Las dependencias externas se pueden
dar por factores sobre los cuales nadie en el proyecto o la organización tiene
control: el clima, la situación económica o política del país, compras de
empresas, fusiones, etc.