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Cómo construir

una empresa colaborativa


por Paul Adler, Charles Heckscher y Laurence Prusak

Julio 2011 Reimpresión R1107G-E


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Cómo construir una empresa colaborativa
por Paul Adler, Charles Heckscher y Laurence Prusak

Cuatro claves para crear


una cultura de confianza
y trabajo en equipo
U n ingeniero en software al que llama-
remos James recuerda nítidamente su
primer día en Computer Sciences Cor-
poration (CSC). El primer mensaje que recibió
fue: “Éstas son sus Instrucciones” (sí, con I
Las comunidades colaborativas alientan
a las personas a aplicar continuamente sus
talentos únicos a los proyectos grupales y
sentirse motivadas por una misión colectiva,
no sólo por el beneficio personal o los place-
mayúscula). res intrínsecos de la creatividad autónoma.
“Yo pensaba que ya contaba con el know- Al unir un sentido de propósito común con
how que necesitaría para hacer mi trabajo”, una estructura que lo apoye, estas organiza-
relata James. “Pero bueno, uno abre las Ins- ciones movilizan los talentos y experticias de
trucciones y ellas le dicen cómo hacer su tra- estos trabajadores del conocimiento hacia
bajo: cómo ordenar el código, en qué parte del esfuerzos de trabajo grupal más flexibles y
formulario escribir un número de petición de altamente gestionables. Este enfoque no sólo
cambio y así. Quedé pasmado”. eleva la innovación y la agilidad, sino tam-
En esta división de CSC, el código ya no es bién la eficiencia y la escalabilidad.
desarrollado por programadores individuales Cada vez son más las organizaciones –
y autónomos. Hoy siguen el Capability Ma- entre ellas IBM, Citibank, NASA y Kaiser
turity Model (CMM), un proceso altamente Permanente– que cosechan los beneficios
organizado que, al principio, a James le pare- de las comunidades colaborativas en la
ció demasiado burocrático: “Siendo un desa- forma de márgenes más altos para el trabajo
rrollador, le tenía bastante alergia a todo ese intensivo en conocimiento (las divisiones
papeleo. Quita demasiado tiempo”. de CSC que aplicaron este enfoque con más
Ya no es así. “Ahora veo por qué es necesa- rigor redujeron las tasas de error en 75% al
rio”, dice James. “Hoy soy sólo una de las 30 cabo de seis años y lograron un aumento
o 40 personas que podrían tener que trabajar anual de 10% de la productividad, a la vez
en este código, por lo que necesitamos tener que elaboran productos más innovadores
un número para petición de cambios que per- y tecnológicamente sofisticados). Descu-
mita que todos los puedan identificar. Puedo brimos que para tener éxitos tan rotundos
ver lo mucho que facilita las cosas”. como esos se requieren cuatro iniciativas
A lo que James ingresó en CSC no era una organizacionales:
línea de montaje para escribir códigos ni un • definir y construir un propósito
grupo de hackers autónomos, sino un nuevo compartido
tipo de organización que se destaca por com- • cultivar una ética de la contribución
binar el conocimiento de diversos especialis- • desarrollar procesos que permitan que
tas. A este tipo de organización la llamamos las personas trabajen juntas en procesos
comunidad colaborativa. flexibles pero disciplinados
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Cómo construir una empresa colaborativa

• crear una infraestructura donde la colaboración nes a los clientes y la sociedad definirán su éxito.
es valorada y recompensada. Por ejemplo, el Value Compass (Brújula de valores)
Nuestros hallazgos se basan en muchos años es- de Kaiser Permanente, define sucintamente el pro-
tudiando instituciones que han tenido trayectorias pósito compartido de la organización: “La mejor
sostenidas de eficiencia e innovación. Los escritos de calidad, el mejor servicio, el más asequible el mejor
los grandes pensadores de la sociología –Karl Marx, lugar para trabajar”.
Max Weber, Émile Durkheim y Talcott Parsons– tam- Este propósito compartido no es la expresión
bién inspiraron nuestro trabajo. Estos clásicos del de la esencia duradera de una compañía, es la des-
pensamiento trataron de comprender los grandes cripción de lo que tratan de hacer todos en la orga-
cambios económicos y sociales en periodos donde el nización. Guía los esfuerzos en todos los niveles de
capitalismo estaba mutando desde la manufactura a Kaiser: desde la estrategia de negocios de la alta di-
pequeña escala a la industria a gran escala. Nuestra rección, pasando por la planificación conjunta hecha
época presenta un cambio igual de trascendental, en por la singular asociación que hay en esa empresa
la medida en que hacemos la transición hacia una entre empleados y ejecutivos, hasta el trabajo de
economía basada en el conocimiento y en los traba- los equipos dentro de cada unidad para mejorar los
jadores del conocimiento. procesos. En ese aspecto, Value Compass es menos

El propósito compartido no es la palabrería


que usted pone en los letreros o en un
documento, ni nace de los pronunciamientos
de los líderes carismáticos.
Un propósito compartido una visión que un reconocimiento de los desafíos
El sociólogo Max Weber hizo una célebre clasifica- que cada día deben enfrentar todos los miembros
ción de las cuatro bases de las relaciones sociales, las del grupo (vea el recuadro “La danza colaborativa en
que podrían ser resumidas como tradición, interés Kaiser Permanente”).
propio, afecto y propósito compartido. Por cierto, el Los líderes suelen tener problemas para articu-
interés propio subyace a todo lo que hacen las em- lar ese propósito, por lo que caen en obviedades
presas. Las grandes corporaciones industriales del pomposas (“Encantaremos a nuestros clientes”) o
siglo 20 también invocaron la tradición para motivar meros objetivos financieros (“Elevaremos nuestros
a las personas. Y muchas de las empresas más inno- ingresos 20% al año”). Ciertamente, el desarrollo
vadoras de los últimos 30 años –Hewlett-Packard, de un propósito compartido puede ser un proceso
Microsoft, Apple, Google y Facebook– han basado su largo y complejo.
fortaleza en un potente y generalizado afecto por un Por ejemplo, IBM, que en los 90 necesitaba re-
líder carismático. orientar a sus empleados desde el foco en la venta
Al enfocarse en la cuarta alternativa –un propó- de computadoras grandes y sofisticadas, pasó una
sito compartido–, las comunidades colaborativas década construyendo una comprensión compartida
buscan una base de confianza y cohesión organi- de las soluciones integradas y de un foco en el cliente
zacional que es más robusta que el interés propio, on-demand que iba más allá de la retórica simplista.
más flexible que la tradición y menos efímera que Durante muchos años los ejecutivos de nivel medio
el atractivo emocional y carismático de gente como y los empleados técnicos tuvieron dificultades para
Steve Jobs, Larry Page o Mark Zuckerberg. enmarcar estos conceptos en términos prácticos. No
Al igual que una buena estrategia o declaración entendían a un nivel operacional, lo que significaba
de visión, un propósito compartido eficaz articula la que una empresa no ofreciera sólo sus productos
forma en que un grupo se posicionará en relación a sino los de otros proveedores y de vender a los clien-
los competidores y socios y con cuáles contribucio- tes no sólo lo que ofrecía IBM sino exactamente lo

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La idea en síntesis
En muchas empresas de vanguardia está emer- Para construir esas comunidades,
giendo una nueva forma de organización, una que las empresas deben dominar un
es simultáneamente innovadora y eficiente, ágil y nuevo conjunto de habilidades:
escalable. Es una forma de trabajar que se enfoca • definir y construir un propósito
compartido
en la producción de conocimiento.
• cultivar una ética de la contribución
Al unir un sentido de propósito con una sólida
• desarrollar procesos escalables para
estructura operacional, estas comunidades cola- coordinar los esfuerzos de las personas
borativas están aprovechando la creatividad de • crear una infraestructura donde
los trabajadores del conocimiento de una manera la colaboración es valorada y
flexible pero también altamente gestionable. recompensada.

que necesitaban y cuándo lo necesitaban. Hoy, es- de la contribución. Ésta valora en su máxima medida
tos propósitos comunes se han vuelto parte de un a las personas que miran más allá de sus roles especí-
lenguaje compartido diariamente por personas de ficos y ayudan al propósito común.
diversas funciones y niveles de IBM a medida que La perspectiva colaborativa rechaza la noción de
enfrentan juntas los desafíos. limitarse a “hacer bien su trabajo”, a menos que eso
Si es adecuadamente entendido, un propósito ya sea de por sí una contribución. Casi un siglo de ex-
compartido es un poderoso principio organizador. periencia con el modelo tradicional nos ha enseñado
Piense por ejemplo en e-Solutions, una unidad de que es muy posible que todos trabajen muy duro
cerca de 150 personas formada en abril de 2000 dentro como individuos sin producir un buen resultado co-
de la división de gestión de efectivo de Citibank para lectivo. Una ética de la contribución significa ir más
abordar la amenaza competitiva de AOL, cuyos clien- allá de las propias responsabilidades formales para
tes ya realizaban operaciones bancarias, transaban resolver problemas, no sólo esforzarse más. También
acciones y compraban fondos mutuos online. Para rechaza el fuerte individualismo del modelo de mer-
enfrentar este desafío, Citibank buscó elevar la tasa cado y, en cambio, enfatiza el trabajo dentro de un
de crecimiento de sus negocios centrales de transac- grupo (más que tratar de obtener control o responsa-
ciones y gestión de efectivo desde 4% a cerca de 20%. bilidad individual) y el obtener los mejores aportes
Pero ése era sólo el objetivo de negocios. El pro- de cada miembro para el bien común.
pósito común detrás de ese número era la aspiración Piense en la forma en que los ingenieros de soft-
de ser líder en la creación de productos de banca ware en CSC perciben al Capability Maturity Model.
nuevos y complejos que pudieran ser adaptables rá- “Un proceso más maduro significa que usted va
pidamente a las necesidades de los clientes. La cabal desde la libertad para hacer las cosas a su manera
comprensión de este propósito requirió una amplia hacia la posibilidad de ser criticado”, reconoce un
discusión y una comprensión compartida de la posi- ingeniero. “Significa ir desde el caos a la estructura”.
ción competitiva de la empresa dentro del sector, de Esa estructura hace que estos trabajadores del cono-
la evolución de las necesidades de los clientes y las cimiento sean más conscientes de su interdependen-
capacidades distintivas de la organización. cia, lo que a su vez ha alentado el cambio desde una
El propósito compartido no es la palabrería en ética de la creatividad individual hacia una ética de la
los letreros o un documento, ni nace de los pronun- contribución. Otro ingeniero usa esta analogía:
ciamientos de los líderes carismáticos. Es multidi- “Es como comparar el básquetbol callejero con el
mensional, práctico y constantemente enriquecido de la NBA. El primero consiste en pavonearse y exhi-
en debates sobre problemas concretos. Por lo tanto, birse. Uno juega para uno mismo y lo hace por amor
cuando preguntamos a los ejecutivos de e-Solutions al juego. En el básquetbol profesional, usted es parte
por qué trabajaban en un proyecto dado, no respon- de un equipo y entrena mucho con sus compañeros,
dían “porque es mi trabajo” o “porque ahí está el haciendo lanzamientos y ensayando jugadas. No lo
dinero”. En vez de eso, hablaron sobre cómo el pro- hace por usted mismo y ni siquiera por su equipo:
yecto ayudaría a lograr el propósito compartido. hay otras personas involucradas, como los ejecuti-
vos, abogados, agentes, publicistas. Es un negocio,
Una ética de la contribución no sólo un juego”.
Las comunidades colaborativas comparten un con- El tipo de confianza que se genera con la ética de
junto distintivo de valores, lo que llamamos una ética la contribución es menos natural que la confianza en
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Cómo construir una empresa colaborativa

las organizaciones tradicionales, la que está firme- focarse en las capacidades y en propuestas de mer-
mente arraigada en un conjunto de reglas compar- cado, están tratando de establecer credibilidad en
tidas expresadas mediante ciertas señales simbóli- términos de las personas a las que conocen y con las
cas de la cultura compartida (por ejemplo, durante que han hablado… En último término, no nos hace
muchos años en IBM, todos los “buenos” empleados avanzar en nada de lo que es importante”.
usaban el mismo tipo de sombrero). Pero también
es menos voluble que la confianza construida a par- Instituir procesos interdependientes
tir de la fe en un líder carismático y en las deslum- Ciertamente, un propósito compartido no significa
brantes exhibiciones de la brillantez individual. La nada si las personas con diferentes habilidades y
confianza en las comunidades colaborativas surge responsabilidades no pueden contribuir con ese pro-
del grado en el cual cada miembro cree que los otros pósito ni con sus colegas. Si bien las burocracias tra-
miembros del grupo son capaces y están dispuestos a dicionales logran muy bien la coordinación vertical,
avanzar más hacia el propósito compartido (vea el re- no son buenas alentando las relaciones horizontales.
cuadro “Tres modelos de comunidad corporativa”). Las comunidades de agentes libres se destacan en la
Dada la diferencia en valores, las personas que tra- colaboración ad hoc pero son menos exitosas en las
bajan en esfuerzos colaborativos dentro de grandes iniciativas interdependientes a gran escala.
organizaciones pueden tener problemas tanto con los El mecanismo coordinador clave de una comu-
tradicionalistas como con los agentes libres de su en- nidad colaborativa, que suele estar compuesta de
torno. Por ejemplo, los contribuidores en e-Solutions, equipos superpuestos, es un proceso para alinear el
que trabajan dentro de la organización generalmente propósito compartido dentro y entre los proyectos.
tradicional de Citibank, miraban con malos ojos la A este tipo de coordinación lo llamamos gestión de
tendencia a hablar de “la gente que uno conoce” más procesos interdependientes, un grupo de técnicas que
que de enfocarse en la tarea encomendada. incluye el kaizen, el mapa de procesos y protocolos
“Cada uno se fija en distintas cosas”, dijo un formales para el brainstorming, gestión de reunio-
contribuidor. “Si alguien llega a la primera reunión nes participativas y toma de decisiones con varios
nombrando gente, me molesto, porque en vez de en- stakeholders. Por ejemplo, el CMM, con sus métodos

La danza colaborativa en Kaiser Permanente


calizados. La cooperación con sindicato, ejecutivos y médicos
Una unidad de Kaiser Permanente en California
los sindicatos era crucial, por revisó en conjunto cada parte
desarrolló un nuevo protocolo –bautizado como
lo que un mandato administra- del proceso.
Total Joint Dance– que ilustra cómo las comuni- tivo desde arriba o un enfoque “Lo habitual es que cuando
dades colaborativas movilizan el conocimiento basado en la autonomía de los estamos en la sala, pensa-
de muchos contribuidores diversos para obtener cirujanos eran de poca utilidad. mos que las cosas debieron
resultados escalables de negocios. La comunidad colaborativa de hacerse de otra manera”, dijo
Kaiser se formalizó en el Labor una enfermera que participó en
En 2008, Irvine Medical Center posible en un tipo de organi- Management Partnership, una el equipo de eficiencia. “Pero
quiso optimizar las cirugías zación tradicional o basada en estructura conjunta de go- esta vez, de hecho, tuvimos voz
más costosas en tiempo y di- agentes libres. Como explicó bierno corporativo que incluía para que las cosas se hicieran
nero: la instalación de prótesis el médico Tadashi Funahashi, a la dirección y a la mayoría de de otra manera”.
de cadera y rodilla. La tarea jefe de ortopedia: “Usted tiene los sindicatos de los empleados Se lograron eficiencias
era muy desafiante, porque la a varios cirujanos para diversas de Kaiser. con tres tipos de cambios. El
solución requería la colabora- prácticas, cada uno queriendo En mayo de 2008, se creó un primero identificó partes en el
ción entre los especialistas que hacer las cosas a su manera”. equipo de enfermeras, ciruja- proceso secuencial que podían
suelen pelear entre sí por los Es más, la mayoría de los nos, técnicos y otros partici- realizarse de manera simultá-
recursos. empleados y de los clientes del pantes de la sala de operacio- nea. Por ejemplo, el personal
La hazaña habría sido im- seguro de Kaiser están sindi- nes. Este grupo de gente del de aseo podía empezar a

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bien desarrollados, permite que los ingenieros de


software de CSC adapten rápidamente los procedi- Quienes más influyen en
mientos ya probados de gestión de proyectos a las
necesidades de un proyecto particular. La gestión
de procesos interdependientes es explícita, flexible
la conformación de los
e interactiva. Los procesos son cuidadosamente ela-
borados y en general escritos en la forma de proto-
procesos interdependientes
colos pero son revisados continuamente a medida
que cambian los requerimientos del trabajo y de los
son las personas a cargo de la
clientes. Quienes más influyen en su conformación
son las personas a cargo de la tarea y no la alta direc- tarea y no la alta dirección.
ción. Como dijo un ejecutivo de CSC: “Las personas
apoyan lo que ayudan a crear... Como gerente de pro- En una comunidad colaborativa, todos pueden
yecto, uno está demasiado lejos del trabajo técnico iniciar cambios si su trabajo lo exige pero se requiere
para definir uno mismo [los procesos]... Sólo al invo- mucha discusión para determinar qué consecuen-
lucrar a sus empleados clave usted podrá confiar en cias habrá para los otros participantes y para asegu-
que tiene buenos procedimientos que a su vez tienen rarse de que todos las entiendan. Un ejecutivo de
credibilidad a los ojos de sus pares”. e-Solutions de Citibank lo describió de esta manera:
En e-Solutions, la interdependencia tomó la “¿Quién es el dueño del mapa de proceso? To-
forma de una “hoja de ruta para el e-business”, que dos lo somos. Todos tenemos perspectivas dife-
se publicó online para toda la organización, sirvió rentes ya sea sobre cada producto o socio en parti-
como planilla para los nuevos proyectos y fue con- cular ya sea acerca de la relación general. Cuando
tinuamente actualizada y refinada. Los equipos hacemos un cambio, se comunica a todos. Hemos
emergentes desarrollaron sus propios mapas para tenido reuniones de equipo para hablar de ello; to-
aportar al proceso a medida que definían sus roles y dos entienden su rol. Originalmente, sólo éramos
responsabilidades. yo y dos personas más; cuando separamos las res-

limpiar cuando el cirujano El tercer cambio fue la diferencia entre un equipo pleados también están felices
aseguraba la sutura en vez de invertir en una enfermera bien organizado y coreo- con los resultados. Las
esperar que el paciente dejara “flotante” que podía moverse grafiado y las cosas que encuestas al personal de un
el pabellón. entre las diversas salas de pasaban en un estado que centro de Kaiser mostraron
El segundo tipo de cam- operaciones para prestar por defecto era caótico”. un alza de 85% en la satis-
bio fueron los detonantes: ayuda adicional o relevar al Con estos tres cambios en facción laboral desde que se
pistas para el personal a fin personal en sus descansos. funciones, el número total adoptó el nuevo protocolo.
de que empiecen una tarea Esa capacidad agregada es de instalaciones de prótesis Tal vez lo más significa-
específica, como alertar al costosa pero vale la pena de rodilla y cadera aumentó tivo desde el punto de vista
personal post-operatorio porque reduce el tiempo de de una o dos por día a cuatro organizacional, es que los
y de transporte cuando la ciclo (un trade-off que los por día y el tiempo entre cada beneficios fueron escalables.
cirugía termina y el paciente ejecutivos pasan por alto procedimiento bajó de 45 a 20 Por ejemplo, las prácticas han
está listo para ser trasladado cuando se enfocan sólo en el minutos. La mejor coordina- sido adoptadas por cirugía
en 15 minutos. Esto podría dinero). ción liberó 188 horas de uso de general, junto con cabeza y
sonar trivial, pero requiere El efecto de combinar una la sala de operaciones al año, cuello, urología, cirugía vas-
que las personas piensen mejor coordinación con más con un promedio de ahorro cular y otras especialidades
más allá de sus propios roles recursos era “como juntar anual de US$ 132.000 por cada quirúrgicas en Irvine. Y este
para hacerlos calzar con los al día con la noche”, en pabellón. enfoque se ha difundido a
de los demás. palabras de Funahashi. “Es Los pacientes y los em- otros hospitales de Kaiser.

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Cómo construir una empresa colaborativa

Tres modelos
de comunidad corporativa
Las empresas tradicionales EL MODELO INDUSTRIAL EL MODELO DEL AGENTE EL MODELO DE LA
TRADICIONAL LIBRE COMUNIDAD COLABORATIVA
alientan la lealtad institucional; Estas comunidades densa- Estas organizaciones son Estas comunidades están
las comunidades de agentes mente interconectadas están innovadoras y flexibles. Ignoran organizadas en torno a un
ligadas por valores y tradicio- las reglas, los procedimientos sentido de propósito compar-
libres fomentan el individua- nes fuertemente compartidos: y las relaciones deferentes tido mediante procedimientos
lismo. Ninguno de estos ti- roles claros, oportunidades para favorecer el esfuerzo elaborados colaborativamente
consistentes para aprender, y la recompensa individual. y cuidadosamente documen-
pos de organización crea las seguridad laboral y beneficios. Las lealtades se basan en el tados. Creen que la diversidad
condiciones para la confianza La combinación de lealtad y afecto a líderes carismáticos. en las capacidades estimula la
colaborativa que las empresas estructura burocrática permite
que esas organizaciones alcan-
Este modelo es eficaz para los
proyectos modulares, pero los
innovación. Esas organizacio-
nes se destacan en el trabajo
necesitan hoy. cen una escala inédita pero que vínculos organizacionales dé- interdependiente basado en el
las vuelve inflexibles y lentas biles dificultan la construcción conocimiento.
para innovar. de la gran estructura de equipo
que se requiere en el trabajo
basado en el conocimiento.

ponsabilidades por entrega y ejecución, debimos ciones informales entre dos personas. Toman una
rehacer el ejercicio”. decisión sin informar al resto del equipo. La clave
Es difícil mantener este tipo de gestión de pro- está en revisarlo permanentemente a medida que
cesos. Requiere que personas acostumbradas a las cosas cambien. Necesitamos actualizar y man-
sistemas más tradicionales desarrollen hábitos tener los documentos al día a medida que se dan
radicalmente nuevos. En las organizaciones buro- las conversaciones”.
cráticas y en las orientadas al mercado, a las per-
sonas se les dan objetivos y procedimientos pero Crear una infraestructura
generalmente se les da libertad para operar dentro colaborativa
de esos límites. La gestión colaborativa de proceso Si el trabajo se organiza en equipos y los trabaja-
irrumpe en esa autonomía, pues necesita que las dores cada vez más operan en más de un equipo,
personas se adapten continuamente a las necesi- surge la necesidad de un nuevo tipo de estructura
dades de otros. Aceptar el valor de esta interdepen- de autoridad, una que involucre a esferas de in-
dencia suele ser difícil y los hábitos de documen- fluencia superpuestas. La llamamos centralización
participativa. Es participativa porque un empren-
dimiento colaborativo busca movilizar el conoci-
Las estructuras de matriz miento de todos; es centralizada porque ese cono-
cimiento debe ser coordinado de modo que pueda

ofrecen una enorme ventaja aplicarse a una escala mayor. Un contribuidor de


e-Solutions describió un ejemplo típico:

competitiva precisamente “La unidad tiene tres cabezas reales. Una de


ellas es responsable por mi sueldo, pero desde la

porque son tan difíciles de perspectiva profesional, las tres son igualmente
importantes. Una de ellas me dice qué hacer más
bien a un nivel táctico, otra a un nivel de visión y
mantener. dirección general. La ventaja es que hay muchas
personas que pueden desempeñar múltiples ro-
tación y discusión pueden requerir mucho tiempo les, lo que nos permite acceder a recursos desde
para arraigarse. Un ejecutivo de Johnson & Johnson múltiples perspectivas. En el espacio virtual este
describe los problemas de su grupo: tipo de agilidad es sumamente útil. Al final del
“El equipo reconoció los problemas de falta de día está claro quién debe tomar la decisión pero
alineamiento. Como resultado, nos reunimos como rara vez llegamos a eso. Yo no diría que las deci-
equipo y escribimos las cosas en papel. La idea era siones nunca se dejan en manos de un superior
que yo pudiera remitirme a algo que ya hubiése- pero sí diría que estas estructuras planas invitan
mos decidido y decir: ‘El 15 de mayo decidimos a, a más cuestionamiento y más discusión y creo
b y c’. Al cabo de un día, el plan quedó obsoleto. que esto es algo bueno porque cuando usted
Llegábamos a acuerdos nuevos, cambiábamos fe- tiene una jerarquía organizacional más estricta,
chas y prioridades, pero no actualizábamos el do- las personas son más reticentes a plantear inquie-
cumento. El principal problema son las conversa- tudes a sus superiores”.

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Si lo que describe este contribuidor parece una que funcione por sí solo una vez que se echa a andar.
matriz, pues lo es. La estructura de matriz ha tratado El propósito debe ser continuamente redefinido a
de ser implementada por muchas empresas en las medida que evolucionan los clientes y los mercados,
últimas décadas y con muchos fracasos, por lo que la y los miembros de la comunidad necesitan involu-
gente cree que es un mal modelo. Pero las estructuras crarse constantemente en la conformación y com-
de matriz sí ofrecen una gran ventaja competitiva pre- prensión de complejas misiones colectivas. Ese tipo
cisamente porque son muy difíciles de mantener. Apo- de participación es costoso en tiempo y dinero. Y
yan y son apoyadas por otras características del mo- los líderes carismáticos que creen que simplemente
delo colaborativo: un propósito compartido, una ética deberían seguir su instinto, suelen no creer en esta
de la colaboración y una gestión interdependiente de forma de hacer negocios.
proceso. Sin esos contrafuertes, el modelo de la matriz Es más, el desarrollo de una comunidad colabo-
colapsaría por el peso de las peleas politiqueras. rativa, como muestra la experiencia de IBM, es una
Los sistemas de compensación no son los princi- inversión de largo plazo, en tensión con muchas
pales impulsores de la motivación en las organiza- presiones competitivas y financieras de corto plazo
ciones colaborativas. Con el tiempo, las personas se por donde las empresas deben transitar. Por ello, no
sentirán insatisfechas si tienen la sensación de que creemos que llegue pronto el día en que todas las
su paga no refleja sus contribuciones pero su toma de empresas estén completamente organizadas como
decisiones cotidiana no está guiada por el objetivo de comunidades colaborativas.
maximizar su compensación. Más bien, su motiva- Aun así, pocos dirían que se puede lograr el im-
ción operacional es lo que Tracy Kidder llamó la teoría perativo de mercado de hoy –innovar lo suficiente-
“pinball” de la gestión en su libro El alma de una nueva mente rápido para seguir al día con la competencia
máquina (Gedisa, 1983): si uno gana, puede volver a y con las necesidades de los clientes mientras se
jugar para asumir un nuevo desafío o subir a un nuevo mejora en costo y eficiencia– sin un activo compro-
nivel. En términos más amplios, las personas hablan miso de los empleados en diferentes funciones y
mucho de las contribuciones que se hacen entre sí, de en diversos niveles de responsabilidad. Para lograr
modo que las comunidades colaborativas fomentan esto, se necesita mucho más que una cooperación
un sistema reputacional relativamente preciso, el que mínima y el mero acatamiento de las normas. Se
se convierte en la base para escoger a las personas que necesitan las ideas de todos sobre cómo hacer las
participarán en proyectos nuevos e interesantes. cosas mejor y a menor costo. Se necesita una ver-
Dicho esto, los sistemas de compensaciones dadera colaboración.
deben ser equitativos. Dado que los supervisores Hace un siglo, unas cuantas empresas batallaron
formales no pueden monitorear todo lo que hagan por construir organizaciones suficientemente con-
los subordinados en los diferentes departamentos fiables como para sacar ventaja de la emergente eco-
acerca de diversos proyectos, las organizaciones nomía de consumo masivo. Las que tuvieron éxito se
colaborativas se apoyan mucho en alguna forma de convirtieron en firmas emblemáticas: General Mo-
feedback de 360 grados con múltiples fuentes. tors, DuPont, Standard Oil. Hoy, la confiabilidad ya no
es una ventaja competitiva clave y nos encontramos
La revolución colaborativa en un nuevo punto de inflexión. Las empresas que se-
No queremos minimizar los innegables desafíos de rán emblemáticas en el futuro deberán su renombre a
construir comunidades colaborativas. El estableci- la innovación sostenida, eficiente y a gran escala. La
miento y alineamiento de los procesos que interco- clave para ser capaz de ello no es ni la lealtad a la em-
nectan a las personas de muchos equipos requiere presa ni la autonomía de los agentes libres, sino más
constante atención. No todos los actores estelares bien una sólida comunidad colaborativa. 
que usted querría atraer estarían dispuestos a ceder Reimpresión R1107G-e
autonomía para cosechar las recompensas del es- Paul Adler es profesor de gestión y organización en
fuerzo de equipo. Tampoco es fácil fijar la remune- Marshall School of Business de University of Southern
California, donde imparte la Harold Quinton Chair en
ración adecuada según la contribución. Política de Empresa. Charles Heckscher es profesor en
Por cierto, hallamos que la paciencia y la capaci- School of Management and Labor Relations de Rutgers
dad requeridas para crear y mantener un sentido de University y director del Center for Organizational Learning
and Transformation. Laurence Prusak es un consultor
propósito común son escasas en las jerarquías cor- independiente que enseña en el programa Information and
porativas, particularmente porque no es un proceso Knowledge Strategy en Columbia University.
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