Capítulo 4

Mantenimiento Industrial y/o Maquinas de Servicio
Ing. Fanor Rojas Montaño
CAPITULO IV
MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD.
Concepto de Confiabilidad
La confiabilidad es el tiempo pre - establecido que trabajan las máquinas o instalaciones

industriales en buenas condiciones, también se define la confiabilidad como la capacidad
de una instalación industrial o equipos que realicen sus funciones de la manera prevista,
por lo que, el mantenimiento basado en la confiabilidad no es un u otro método o técnica
de mantenimiento, es análisis de peligros, es análisis de las consecuencias del peligro, son
recomendaciones y exigencia a los ingenieros de mantenimiento. En síntesis, estrategias
son decisiones tales como “qué hacer, como hacer, cuando hacer” que debe convertirse
en acciones dirigidos a evitar o minimizar las consecuencias de las fallas o peligros,
consecuencias que pueden ser pérdida de productividad, pérdida de recursos humanos,
perdida de materia prima, máquinas u otros.
La confiabilidad es responsabilidad, 1.- Del departamento de mantenimiento y a la vez es

función de la calidad de recursos humanos, 2.- De las condiciones de operación, 3.- De los
repuestos utilizados, 4.- De las especificaciones técnicas del diseño, 5.- De los procesos de
fabricación y calidad de materia prima utilizada. En síntesis, es función de la ingeniería
básica, es decir, deben ser diseñadas máquinas para reducir a un mínimo el mantenimiento
y tolerar fallas, debe prever accesibilidad para el fácil mantenimiento, debe ser diseñado
para permitir reparaciones con la menor cantidad de manipulaciones, debe ser diseñado
máquinas industriales o diferentes equipos con alta confiabilidad, sobre todo en las piezas
de interface.
Actualmente los ingenieros de mantenimiento por sus conocimientos de las.
a) Condiciones de trabajo
b) De la interacción entre las máquinas.
c) De los procesos de fabricación y los puntos críticos. Son parte importante del
departamento de diseño y procesos de fabricación, en determinadas maquinas la
confiabilidad debe ser de tal orden que dispense el estudio de factibilidad económica para
implementar el mantenimiento preventivo, predictivo u otros, como en el caso de los
aviones, generadores de energía de hospitales, o de los ascensores de edificios, la quiebra
de cualquiera de estos pone en peligro la vida humana, en estos casos justifica altas
inversiones, planificación adecuada y control del mantenimiento para que la confiabilidad
alcance valores próximos al 100%. Se incluye también en estos grupos, a equipos cuyas
paradas no previstas interrumpe el proceso productivo con grandes pérdidas de materia
prima, pérdida de productividad y a maquinas cuyas piezas o repuestos son difíciles de ser
obtenidos. Las estadísticas gubernamentales de EE.UU., establecieron que la mayoría de
los accidentes de plantas industriales y empresas aéreas tuvieron origen en el
mantenimiento y en la falta de adecuada familiarización del ingeniero y/o operadores con
los equipos o instalaciones industriales, por lo que, se gastaron ingentes sumas de dinero
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para el desarrollo del mantenimiento basado en la confiabilidad, para otros estudiosos

llamado R.C.P “Programa de control y manejo de riesgos” a seguir se indican algunos
ejemplos de accidentes, que se estableció y tuvieron origen en el mantenimiento.
2.500 muertos en un accidente en Bhopal, India.

Todos a bordo mueren cuando se estrella un avión comercial en Colombia.
28 muertos y $us. 232M en pérdidas en una planta petroquímica en el Reino Unido.
23 muertos, $us. 750M pérdidas en instalaciones industriales, y $us. 700M perdidas en
ventas en una planta industrial en Houston, Texas, EE.UU.
7 muertos y más de $5B en pérdidas con el accidente del explorador espacial Space Shuttle
Challengr en EE.UU.
Según estadísticas gubernamentales de EE.UU. hay más de 350 accidentes con residuos
tóxicos por año en EE.UU., y en los años 1991 y 1992 solamente 15 accidentes en plantas
industriales costaron más de $us. l B en equipos industriales perdidos (Weiss, 1995). Casi
todos tuvieron influencia en el mantenimiento. En el año 1985 EE.UU. gastó más de $us.
200B en mantenimiento de plantas y equipos (NASA, 1998).
Ejemplo de fallas catastróficas por diversos motivos
 Cuando rehusamos cañería u otros elementos viejos porque queremos ahorrar

dinero sin considerar que por el trabajo y en muchos casos por la inclemencia del
tiempo ha existido fatiga, oxidación, corrosión, en síntesis alteración de la estructura
molecular del material y con ello su resistencia, por lo que estos elementos o
cualquier otro repuesto ya no es confiable.
 Hemos reparado equipos después de una falla, este elemento vuelve a fallar o la
falla se repite en otro equipo que interactúe con el anterior, no se sabe ¿por qué?
“no se investiga el origen de la falla”.
 Un obrero abre una válvula bajo presión lentamente porque cree que puede
controlar el flujo del gas, “factor recurso humano, desconocimiento de los peligros”
o esfuerzo que se genera al aumentar el área de apertura.
 Una válvula cerrada falla porque el fluido no es compatible con las piezas blandas
de la válvula, “motivo, materiales tales como O’rings, retenes inadecuados en su
fabricación o no se adaptan para las condiciones del fluido” y a las condiciones de
trabajo, “Presión y Temperatura”.
 Hemos tenido una falla insignificante que resultó con consecuencias catastróficas,
“falta de conocimiento del proceso y sus reacciones o peligrosidad del ambiente de
trabajo”, ejemplo, reacción química por fuga de gases que dé lugar a una explosión.
g
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO BASADO EN LA

CONFIABILIDAD
a) Obtención de información.
b) Control y Manejo de Riesgos.
135
c) Mantenimiento.
a) Obtención de la Información.- El Ingeniero de mantenimiento debe saber identificar

los posibles peligros o fallas y sus consecuencias, con esa Información debe diseñar
programas de mantenimiento en la que se haga uso “solamente los recursos físicos y
humanos necesarios”.
b) Control y Manejo de Riesgos.- El programa de Control y Manejo de Riesgos, nos
permite analizar e implementar uno u otro tipo de mantenimiento, sabiendo cuales podrían
ser las fallas, peligros, riesgos o consecuencias más importantes que pueda presentarse en la
planta o cualquier equipo. Este análisis nos indica cuáles son los puntos críticos,
situaciones peligrosas que se debe evitar, no solo a nivel de equipos o interrelación de
equipos, sino también a nivel de todo el sistema de producción, que involucra operadores,
ingenieros y el entorno a la planta, pensando que si una parte del sistema no funciona bien
puede afectar al resto de la planta, en función de ese análisis el ingeniero debe desarrollar e
implementar programas de mantenimiento y soluciones utilizando solamente los recursos
estrictamente necesarios evitándose de esta forma situaciones desastrosas
consecuentemente elevadas pérdidas o costos de operación. En síntesis, el programa de
control y manejo de riesgos “R.C.P” controla fallas a nivel de todo el sistema de
producción evitando que situaciones aparentemente de poca importancia se conviertan en
situaciones graves y muy costosas de forma rápida.
PASOS PARA IMPLEMENTAR EL CONTROL Y MANEJO DE RIESGOS
Definir objetivos
El primer paso es definir los objetivos del programa. Para hacer eso tenemos que saber
hasta qué nivel de seguridad se precisa llegar. Obviamente, el Space Shuttle puede ser
superseguro pero nunca volar. NASA tuvo que decidir a priori cuales eran los riesgos
aceptables y cuáles no lo eran. A seguir lista de objetivos.
Lista de objetivos
Saber hasta qué nivel de seguridad se precisa llegar.

Identifica cuáles son los riesgos más importantes para la empresa.
Evaluar los riesgos y priorizarlos.
Desarrollar soluciones prácticas y rentables para controlar los riesgos.
Tener un sistema que verifique a los controles.
Tener un proceso documentado para usar como parte de un programa de certificación ISO-
9000.
Describir el Sistema
El siguiente paso es describir el sistema o los procesos, un paso que muchos ingenieros
saltan porque creen que es trivial no entienden o no se dan cuenta que todos los elementos
del sistema están inter-relacionados. Ejemplo, si llega tarde y se corta la provisión de la
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materia prima posiblemente tendría que parar una línea de producción. También, los
ingenieros deben planificar la adquisición de repuestos, deben identificar piezas claves
que necesitan mucho tiempo de anticipación para su obtención y evitar que la falla sencilla
empeore..
DIAGRAMA DEL CONTROL Y MANEJO DE RIESGOS
Definir
objetivos
Describir el
sistema
Identificar
peligros
Análisis de
peligros
Evaluación de
riesgos
Control de
peligros
Verificación de
controles No
¿Acepta el Modifica el
riesgo? Si Sistema
Manejo de riesgos
Acepta el riesgo y
documentarlo Proceso de Control de
Riesgos
Revisar
periódicamente el
 El conocimiento de los procesos de producción, el conocimiento de la interacción
de las maquinas del sistema, nos da la posibilidad de intervenir oportunamente y
solucionar cualquier falla o variación relacionado al funcionamiento del sistema
en diferentes escenarios. Dando un ejemplo, el autor vio una situación
aparentemente de poca importancia convertirse en una situación grave y muy
costosa rápidamente. En una planta de procesos, la gerencia contrató a una empresa
extranjera para modernizarla. Una de las empresas contratistas, instaló un nuevo
sistema de control automático muy moderno pero no entrenó gente en la planta para
reprogramar la informática. Cuando la planta tuvo problemas en su fuente de
materia prima quería seguir con producción a un nivel mucho menor. No sabía
cómo reprogramar la informática para cambiar el proceso para escenarios no
comunes. La documentación de la informática era pobre y en un idioma extranjero.
Finalmente, a gran costo, tuvo que traer a un experto del extranjero para resolver el
problema. Si hubiera identificado la posibilidad de una situación así de antemano,
137
hubiera podido evitar el alto costo.
También, sabemos que en una planta industrial grande hay ciertos peligros, unos más
importantes que otros. Los peligros críticos son aquellos cuyos riesgos podrían ser
altamente perjudiciales por lo que uno tendría que controlar. El sistema no solo incluye
las partes mecánicas y eléctricas, sino también las partes como: equipos primarios y
redundantes de operación, ambiente de operación, el operador humano, y el medio
ambiente.
¿Cómo es más común reaccionar a una falla? resolverla y después seguir con la operación
de la planta como antes, el Ingeniero no tiene la oportunidad de analizar todo el sistema y
verificar que la falla en la máquina quizá fue creada en otra máquina o parte del proceso. Si
el ingeniero pudiera analizar las interacciones de sus equipos y cómo caben dentro del
proceso de manufactura podría identificar a los puntos flojos y enfocar sus recursos
limitados en puntos flojos o críticos, o cambiar el proceso para que sea más rápido evitar la
falla o amortiguar sus consecuencias.
Accidente de Chernóbil
El accidente de Chernóbil acontecido en la central nuclear cercana a dicha ciudad de

Ucrania el 26 de Abril de 1986, ha sido el accidente nuclear más grave de la historia, siendo
el único que ha alcanzado la categoría de nivel 7 (el más alto) en la escala INES. Aquel día,
durante una prueba en la que se simulaba un corte de suministro eléctrico, un aumento
súbito de potencia en el reactor 4 de la Central Nuclear de Chernóbil, produjo el sobre
calentamiento del núcleo del reactor nuclear, lo que termino provocando la explosión del
hidrógeno acumulado en su interior.
La cantidad de material reactivo liberado, que se estimó fue unas 500 veces mayor que la
liberada por la bomba atómica arrojada en Hiroshima en 1945, causó directamente la
muerte de 31 personas, forzó al gobierno de la Unión Soviética a la evacuación de unas
135.000 personas y provocó una alarma internacional al detectarse radiactividad en
diversos países de Europa septentrional y central. Además de las consecuencias
económicas, los efectos a largo plazo del accidente sobre la salud pública han recibido la
atención de varios estudios, aunque sus conclusiones son objeto de controversia, sí
coinciden en que miles de personas afectadas por la contaminación han sufrido o sufrirán
en algún momento de su vida efectos en su salud, tras prolongadas negociaciones con el
gobierno ucraniano, la comunidad internacional financió los costos del cierre definitivo de
la central, completado en diciembre de 2000. Desde 2004 se lleva a cabo la construcción de
un nuevo sarcófago para el reactor.
La central Nuclear.
La central nuclear de Chernóbil (Central eléctrica nuclear memorial V.I. Lenin) se

encuentra en Ucrania, 18 Km. al Noroeste de la ciudad de Chernóbil, a 16 Km. de la
frontera entre Ucrania y Bielorrusia y a 100 Km. al norte de la capital de Ucrania, Kiev. La
planta tenia cuarto reactores RBMK-1000 con capacidad para producir 1.000 MW cada
138
uno, durante el periodo de 1977 a 1983 se pusieron en marcha progresivamente los cuatro
primeros reactores; el accidente frustró la terminación de otros dos reactores que estaban en
construcción. El diseño de estos reactores no cumplía los requisitos de seguridad que en
esas fechas ya se imponían a todos los reactores nucleares de uso civil en occidente. El
más importante de ellos es que carecía de estructura de contención.
El núcleo del reactor estaba compuesto por un inmenso cilindro de gráfico de 1.700 t,
dentro del cuál 1.600 tubos metálicos resistentes a la presión alojaban 190 t de dióxido de
uranio en forma de barras cilíndricas. Por estos tubos circulaba agua pura a alta presión que
, al calentarse proporcionaba vapor a la turbina de rueda libre. Entre estos conductos de
combustible se encontraban 180 tubos, denominados “barras de control”, compuestos de
acero y boro que ayudan a controlar la reacción en cadena dentro del núcleo del reactor.
El accidente
En agosto de 1.986, en un informe enviado a la Agencia Internacional de Energía Atómica,

se explicaban las causas del accidente en la planta de Chernóbil. Este reveló que el equipo
que operaba en la central el sábado 26 de Abril de 1986 se propuso realizar una prueba con
la intención de aumentar la seguridad del reactor. Para ello deberían averiguar durante
cuánto tiempo continuarían generando energía eléctrica la turbina de vapor una vez cortada
la afluencia de vapor, las bombas refrigerantes de emergencia, en caso de avería requerían
de un mínimo de potencia para ponerse en marcha (hasta que se arrancarán los generadores
diésel) y los técnicos de la planta desconocían si, una vez cortada la afluencia de vapor, la
inercia de la turbina podía mantener las bombas funcionando.
Para realizar este experimento, los técnicos no querían detener la reacción en cadena en el
reactor para evitar un fenómeno conocido como envenenamiento por xenón. Entre los
productos de fisión que se producen dentro del reactor, se encuentra el xenón (Xe), un gas
muy absorbente de neutrones. Mientras en reactor está en funcionamiento de modo normal,
se produce tantos neutrones que la absorción es mínima, pero cuando la potencia es muy
baja o el reactor se detiene, la cantidad de 135 Xenón aumenta e impide la reacción en
cadena por unos días, cuando en 135 Xenón decae es cuando se puede reiniciar el reactor,
los operadores insertaron las barras de control para disminuir la potencia del rector y esta
cayó hasta los 30 MW, con un nivel tan bajo los sistemas automáticos detendrían el reactor
y por esta razón los operadores desconectaron el sistema de regulación de la potencia, el
sistema refrigerante de emergencia del núcleo y otros sistemas de producción. Estas
acciones, así como la de sacar de línea el ordenador de la central que impedía las
ope3raciones prohibidas, constituyeron graves y múltiples violaciones del reglamento de
Seguridad Nuclear de la Unión Soviética.
Con 30 MW comienza el envenenamiento por xenón y para evitarlo aumentaron la potencia

del reactor subiendo las barras de control, pero con el reactor apunto de apagarse, los
operadores retiraron manualmente demasiadas barras de control, de las 170 barras de acero
al boro que tenía el núcleo, las reglas de seguridad exigían que hubiera siempre un mínimo
de 30 barras bajadas y en esta ocasión dejaron solamente 8, con los sistemas de
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emergencia desconectados, el reactor experimentó una subida de potencia extremadamente

rápida que los operadores no detectaron a tiempo. A la 1:23, cuatro horas después de
comenzar el experimento, algunos de la sala de control comenzaron a darse cuenta de que
algo andaba mal, cuando quisieron bajar de nuevo las barras de control usando el botón de
SCRAM de emergencia (el botón AZ-5 “Defensa de Emergencia Rápida 5”), estas no
respondieron debido a que posiblemente ya estaban deformadas por el calor y las
desconectaron para permitirles caer por gravedad. Se oyeron fuertes ruidos y entonces se
produjo una explosión causada por una nube de hidrógeno dentro del núcleo, que hizo volar
el techo de 100 t del reactor provocando un incendio en la planta y una gigantesca emisión
de productos de fisión a la atmósfera.
Causas
Hay dos teorías oficiales, pero contradictorias, sobre la causa del accidente. La primera fue
publicada en agosto de 1986 y atribuyo la culpa, exclusivamente, a los operadores de la
fábrica. La segunda teoría fue publicada en 1991 y atribuyo el accidente a defectos en el
proyecto del reactor RBMK, especialmente en los haztes de control. Ambas teorías fueron
apoyadas por diferentes grupos, inclusive los proyectistas de los rectores, personal de la
fábrica de Chernóbil y el gobierno, algunos especialistas independientes ahora creen que
ninguna teoría estaba completamente correcta. Otro impórtate factor que contribuyó con el
accidente fue el hecho que los operadores no estaban informados sobre ciertos problemas
del reactor, esto es coincidente con la primera teoría. De acuerdo con uno de ellos, Anatoli
Dyatlov, el proyectista sabía que el reactor era peligroso en algunas condiciones de
operación. Se dice que intencionalmente se omitió esta información. Esto contribuyó para
el accidente, una vez que, la gerencia de la instalación o central nuclear era compuesta en
gran medida de personal no calificado en RBMK: El director, V.P. Bryukhanov, tenía
experiencia y entrenamiento en fábrica termoeléctrica a carbón. Su ingeniero jefe Nikolai
Fomin, también vino de una fábrica convencional. El propio Anatoli Dyatlov, ex ingeniero
jefe de los reactores 3 y 4, solamente tenía “Alguna experiencia con pequeños reactores
nucleares”.
Características
• El reactor tenía una fracción de vacío positivo peligrosamente alto, dicho de forma
simple, esto significa que si burbujas de vapor se forman en el agua de resfriamiento, la
reacción nuclear se acelera, llevando a la sobre velocidad sino hubiera intervención, peor
con carga baja, este coeficiente o vacío no era compensado por otro factores, los cuales
hacia el reactor inestable y peligroso .los operadores no tenían conocimiento de este peligro
y esto no era intuitivo para un operador no entrenado.
• Un defecto más significativo del reactor era el proyecto de los haztes de control. En
reactor nuclear, hazte de control son insertadas en el reactor para disminuir la reacción. Sin
embargo, en el proyecto del reactor RBMK, las puntas de los haztes de control eran hechas
de grafito y los extensores (las áreas finales de los haztes de control por encima de las
puntas, midiendo un metro de largura) eran cuevas y llenas de agua, mientras el resto de la
140
hazte – la parte realmente funcional que absorben los neutrones y por lo tanto para la
reacción – era hecha de carbono- boro. Con este proyecto cuando los haztes eran insertados
en el reactor las puntas de grafito desplazaban una cantidad del resfriador (H2O). Esto
aumenta la tasa de fissáo nuclear, una vez que el grafito es un moderador de neutrones más
potente. Entonces en los primeros segundos después de la activación de los haztes de
control, la potencia del reactor aumenta, en vez de disminuir, como deseado. Este
comportamiento del equipamiento no es intuitivo (al contrario, lo esperado seria que la
potencia comenzara a bajar inmediatamente), y principalmente no era de conocimiento de
los operadores
• Los operadores violaron procedimientos, posiblemente porque ellos ignoraban los

defectos de proyecto del reactor. También muchos procedimientos irregulares
contribuyeron para causar el accidente. Uno de ellos fue la comunicación ineficiente entre
las oficinas de seguridad (en la capital Kiev) y los operadores encargados del experimento
en aquella noche. El informe de la Comisión del Gobierno, publicado en agosto de 1986,
los operadores removieron por los menos 204 haztes de control del núcleo del reactor (de
un total 211 de este modelo de reactor). El mismo guía o manual prohibía la operación del
RBMK-1000 con menos de 15 haztes dentro de la zona del núcleo,
Identificar peligros o fallas.
Identificar a los peligros es sumamente importante, es muy difícil controlar consecuencias

catastróficas si no se ha identificado cuales son los peligros o fallas que en una maquina o
sistema podrían causar consecuencias catastróficas, la idea es identificar a la mayor
cantidad de peligros creíbles. Creíble, quiere decir un peligro posible pero no
necesariamente muy comprobable, por ejemplo, inundaciones sería creíble en zonas bajas
como plantas al lado del mar o un río, pero quizás no creíble en zonas altas.
Análisis de Peligros.
Después de identificar a los posibles peligros e implementar sistemas de control, el

ingeniero tiene que analizar “si los peligros ya están controlados o no”, y evaluar el riesgo
asociado con cada peligro y relacionarlos con la habilidad que el sistema tiene de controlar
o mitigar las consecuencias. El análisis de los peligros es una técnica para determinar la
relación causa - consecuencia de un peligro en el funcionamiento del sistema. La técnica
determina si el peligro tiene consecuencias catastróficas o no, también, ayuda a identificar
qué peligros precisan más análisis, más adelante el lector estará informado de los métodos
más comunes para el análisis de peligros.
Evaluación de Riesgos
Con los peligros identificados, el siguiente paso es evaluar el riesgo asociado con cada
peligro y relacionarlos con la habilidad que el sistema tiene de controlarlo o mitigar la
consecuencia, riesgos es la combinación de la probabilidad (o sea, la frecuencia de
ocurrencia y la consecuencia o severidad del peligro. Una pregunta es ¿si el peligro es
141
probable, y cuál es la probabilidad? La segunda pregunta es ¿si ocurre cuánto daño

resultará?, las dos preguntas son muy importantes porque uno podría tener un peligro muy
frecuente, como pérdida de electricidad, pero si no afecta a ninguna máquina importante
entonces las consecuencias son mínimas, pero también podría darse lo contrario, uno podría
tener un peligro de falla con riesgo catastrófico pero con una probabilidad muy baja. Un
ejemplo sería que si una serie de varias válvulas tendría que fallar simultáneamente
abiertas, para que el proceso de oxidación de ciclohexano ocurra demasiado rápido. La
consecuencia es una reacción química exotérmica, resultando en una explosión. Aunque es
muy improbable que todos fallen simultáneamente, el ingeniero tendría que analizarlo y
evaluar el riesgo de ocurrencia.
La evaluación de los de riesgos ayuda al ingeniero a priorizar la solución de los peligros,

identificando con mucha precisión donde enfocar sus esfuerzos y recursos para controlar
los riesgos, sería demasiado costoso analizar cada máquina, o cada pieza a un nivel muy
profundo. Y aún haciendo eso no garantiza que va a controlar todos los peligros
importantes en consecuencia los riesgos, pero si, el ingeniero aplica sus recursos limitados
solamente donde va a controlar los peligros más importantes, estaría invirtiendo dinero
solamente donde rendiría más beneficios y evitando gastar en soluciones con pocos
beneficios.
Control de Peligros
Con los riesgos identificados y jerarquizados el ingeniero tiene que controlar los peligros o
fallas. Hay dos clases de control: controles de ingeniería y controles de gerencia. Los
controles de ingeniería se hacen en los equipos y son dirigidos a mitigar las consecuencias.
Dos ejemplos de controles de Ingeniería son, válvulas de escape de un sistema de amoniaco
y relees de control de motor para controlar la velocidad en un horno rotativo.
Controles de gerencia, son controles de la organización, decisiones que la empresa debe

adoptar a nivel organizativo. Un ejemplo, autorización para la implementación de un
programa de control de riesgos, la configuración de dibujos técnicos. Otro ejemplo seria
que el jefe de producción reuniera en un panel a los miembros de las diversas divisiones de
la planta y discutan sobre los riesgos a la producción, las modificaciones planteadas antes
de implementarla. Para controlar los peligros es preferible usar el plan de reducción de
peligros creado por NASA (Nacional Aeronáutica and Space Administración 1993) ella es
muy útil en cualquier industria. La reducción de peligros es secuencial y funciona así: Si
uno tiene un peligro la forma preferible de controlarlo es diseñarlo “afuera” del sistema, o
sea, sacar el peligro del sistema. Por ejemplo, si el peligro es que un horno rotativo gire
demasiado rápido, uno podría sacar a este peligro del sistema cambiando el motor que gira
al horno, o, que no tenga suficiente fuerza para girarlo más de lo requerido. O sea; sería
físicamente imposible girar más de lo debido.
Si uno no puede diseñar al peligro “afuera” del sistema, el siguiente paso sería usar
dispositivos de seguridad que controlen el peligro, algunos ejemplos son: válvulas de
escape para controlar la presión, fusibles en un circuito electrónico para controlar sobre
142
cargas de los cables. Si los dispositivos de seguridad no son suficientes para controlar al
peligro se puede usar señalización que advierta que están en momento de emergencia.
Alarmas de contra incendio o señalización de alta temperatura son dos ejemplos.
Finalmente, si todo eso no es suficiente se puede usar entrenamiento y procedimientos

especiales para los trabajadores.
Es importante notar que en el orden de la reducción de peligros, el último recurso es

depender del procedimiento correcto del operador humano. La razón de que, un control
humano es el último paso es debido a que, hay probabilidad mucha más alta que el
operador se equivoque a que falle un sistema de control.
Verificación de Controles
Según experiencia del autor, es necesario verificar que los controles realmente controlen el
peligro o que el control este en el proceso, no siendo así son causas para no poder evitar o
mitigar las consecuencias catastróficas de una falla. Muchas veces la empresa cree que
resolvió el problema cuando no lo han solucionado. Por ejemplo. La nave espacial Space
Suttle NASA entre sus muchos equipos integrados dispone una plataforma de metal de 30
metros de largo, un metro de ancho, pintada de amarillo brillante. Una vez cuando
levantaron de la posición del horizontal a vertical, escucharon el choque de la plataforma
dentro del compartimiento. No verificaron el control de sacar la plataforma antes de alzar la
astronave en forma vertical.
Aceptar al Riesgo y Documentarlo
Este paso es sumamente importante. Con un buen programa de control de riesgos el

ingeniero está obligado a decidir si un riesgo es aceptable o no (antes de que ocurra una
falla con consecuencias catastróficas). Por ejemplo, en las plataformas de perforación de
petróleo en el mar, el costo de pérdida de producción por día es de un millón de dólares. Si
el riesgo de una parada es alto, la empresa de producción debe controlarlo y no aceptar el
diseño o la operación así como está. “Las maquinas deben ser diseñados con alta
confiabilidad”, si el riesgo es bajo, no sería muy rentable modificar el sistema porque el
costo de introducir los cambios de ingeniería serían demasiados altos con pocos beneficios.
Como todos ya saben, la norma ISO-9000 requiere mucha documentación de los procesos
de operación o producción. También el programa de manejo de riesgo requiere
documentación. Es realmente importante para la planta mantener documentación correcta
debido a que se usara mucho o atendiendo exigencias establecidas por la ISO-9000. La
gerencia de una planta y/o gerente de producción puede consultar la documentación antes o
para la modificación del proceso sin hacer otra inversión en otros estudios. La
documentación también sirve para optimizar el proceso de producción.
Revisar Periódicamente el Sistema
143
El proceso de manejo de riesgo tiene que ser en cadena cerrada. La gerencia y jefes de
ingeniería tienen que revisar periódicamente el programa dé manejo de riesgo, los procesos
de ingeniería, y los procesos de gerencia de la planta. Así se mantiene la planta en el punto
más eficiente. Los cuadros definen los criterios para clasificar la categoría de un peligro. En
el primero describe la severidad de las categorías del peligro resultando de una falla.
Entonces, se entiende por falla catastrófica al peligro que nos ocasiona pérdida total de la
planta, muerte, etc. Y un peligro insignificante resulte de una falla o peligro que no afecta al
sistema en forma negativa. Por ejemplo, si explota un tanque bajo presión, y si hay
posibilidad de muerte o pérdida del sistema, entonces sería una Categoría 1.
Hay que recordar que un peligro y las consecuencias o riesgos no dependen solamente del
estado del equipo sino también del contexto de su operación, su ubicación. Si el tanque
está ubicado en un lugar lejos de personal u otros equipos, con operaciones de
telecomandos, y la pérdida del tanque no detiene la producción ni ocasiona muertos,
entonces el peligro podría ser crítico y no catastrófico.
Determinación de la severidad de peligros
Descripción de Categoría Definición

peligro
Catastrófica I Muerte de personal, pérdida del sistema o daño
ambiental severo.
Crítica II Herida severa, daño mayor al sistema, o daño al
medio ambiental.
Marginal III Herida menor, daño menor al sistema, o daño menor
ambiental.
Insignificante IV Menor de una herida menor, o daño menor al
sistema o daño menor ambiental.
El cuadro indica niveles cualitativos de la probabilidad de un peligro. Muchas veces es

difícil, determinar con certeza la probabilidad cuantitativamente por falta de información
adecuada. Sin embargo esto no debe impedir al uso de analizar a los riesgos. Por eso, es
muy común usar descripción cualitativa. El índice del peligro es la probabilidad de que
ocurra durante un período definido.
Niveles cualitativos de índices de peligros
Descripción Nivel Elemento Individual Específico Flotilla o inventario**

*
Frecuente A Muy probable que ocurrirá Pasa continuamente
frecuentemente
Probable B Ocurrirá muchas veces en la vida del Ocurrirá
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elemento. frecuentemente
Ocasional C Probable que ocurra durante la vida del Ocurrirá varias veces
elemento.
No probable D No es probable que ocurra durante la vida
No muy probable que
del elemento que es posible. ocurra pero es
razonable esperar que
ocurra
Improbable E Tan improbable que se puede suponer No es probable que
que no ocurrirá durante la vida del ocurra pero posible.
elemento.
* Definiciones de las palabras descritas pueden ser cambiadas basadas en la cantidad de

elementos.
** El tamaño de la flotilla o inventario tiene que ser definido.
Hay que notar que en ambos cuadro no se habla de fallas. La razón es porque nos interesa
más el resultado de una falla. Enfocando más en las consecuencias ayuda muchísimo para
no perder recursos en rectificar fallas con poca importancia.
La definición de riesgos es la intersección de la severidad de un peligro con la probabilidad

de que ocurra, el cuadro, es la confluencia de los dos cuadros anteriores. También está
incluida frecuencia de falla en términos cuantitativos.
Entonces, analizando un conjunto de equipos el ingeniero puede determinar la severidad de
un accidente (por ejemplo, catastrófico). Después calcular (o estimar) la frecuencia del
peligro que llega a ser tan severa para ser catastrófica. Esa combinación le da un índice de
riesgo alfa-numérico. Como se ve abajo, el criterio de decisión del riesgo le indica si es
aceptable o no para la empresa.
Las frecuencias cuantitativas listadas en el siguiente cuadro pueden ser cambiadas según el
criterio de la empresa. Si uno quiere controlar mucho más al índice de frecuencia uno
podría achicar al rango de probabilidad.
Matriz de Asesoramiento de Riesgo
(1) (2) (3) (4)

Indice de frecuencia del Catastrófica Crítica Marginal Insignificante
peligro
(A) Frecuente (x>10-1) 1ª 2ª 3A 4ª
(B) Probable (10-1>x>10-2) 1B 2B 3B 4B
(C) Ocasional (10-2>x>10-3) 1C 2C 3C 4C
(D) No probable (10-3>x>10-6) 1D 2D 3D 4D
(E) Improbable (10-6>x) 1E 2E 3E 4E
El siguiente cuadro ayuda al ingeniero porque le da un método para comparar peligros muy
distintos para saber cómo jerarquizarlos. La matriz muestra la relación entre el índice de
145
riesgo y que decisión la gerencia va a tomar para resolverlo. Por ejemplo, un peligro que es
frecuente pero con una severidad de la categoría 4 – insignificante – resulte en un riesgo
aceptable con revisión de la gerencia. Por eso, es importante definir el criterio de decisión
del riesgo antes de analizar al sistema.
También, uno no debe cambiar al criterio en medio del análisis y evaluación del riesgo. Si
uno lo cambia en medio del análisis los resultados serían inconsistentes y el ingeniero no va
a poder comparar y jerarquizar a los riesgos para saber cuáles son importantes para resolver
primero.
Matriz de Decisión del Riesgo
Criterio de Decisión del Riesgo.

Indice de riesgos No aceptable. para operaciones inmediatamente y resolver
1A,1B,1C,2A,2B,3A No deseable. Decisión formal de alto funcionario para aceptar riesgo
1D,2C,2D,3B,3C o no.
1E,2E,3D,3E,4A,4B Aceptable con revisión de la gerencia.
4C,4D,4E Aceptable sin aprobación de la gerencia.
El Secretario de Defensa en EE.UU. hizo una encuesta con empresas americanas que
aplican un programa de manejo de riesgos y encontraron los resultados siguientes
(Hoffman, 1994).
Tiempo de desarrollo y producción de un producto bajo 60%.

Tiempo de producción disminuyó 10%.
Tiempo total del proceso disminuyó 46%.
Reducción de defectos de manufactura 87%.
Rendimiento mejoró 4 veces.
Índice de fallas bajo 83%.
Cambios de diseño y dibujos técnicos bajó un factor de 15.
Reducción de almacenaje de producto 60%.
Reducción de chatarra 87%.
CONCLUSIONES DEL MANTENIENDO BASADO EN LA CONFIABILIDAD.
Después de ver que es un programa de control de riesgos, es lógico que el ingeniero se

pregunte. ¿Qué tiene que ver con el mantenimiento? La respuesta está en la figura de abajo.
Si la planta ya tiene un buen programa de control de riesgos entonces es fácil integrar un
programa de ingeniería, o en otras palabras un sistema de mantenimiento basado en la
confiabilidad. Ver la figura Interacción de la Ingeniería de Mantenimiento.
Interacción de la Ingeniería de Mantenimiento.
Requerimiento del
Usuario 146
Ingeniería de
Consideraciones del Proceso
Diseño
Operaciones
Producción
Consideraciones Diseño
Operacionales
Manufactureras
Maq.
de Seg.- Herramientas
y Calidad
En la figura se puede ver la interacción entre el diseño de la maquina, y la línea de

producción. Para tener mayor rendimiento en su línea de producción es imprescindible que
la ingeniería de mantenimiento sea parte del proceso de diseño. Se ve claramente en la
figura que las varias consideraciones de mantenimiento son partes del proceso del diseño y
de la producción de la planta. Si se hacen mantenimientos después de terminar el proceso
de diseño “si el diseño no se lo hace con alta confiabilidad” uno no puede optimizar su
proceso de producción y mantenimiento.
Cálculo de la confiabilidad.
T .E .P .
CF 
T .E .P .  T .P .M .
T.E.P. = Tiempo que la máquina funciona en forma continua después de su

mantenimiento o reparación, en consecuencia seriedad en el cumplimiento de servicios o
cumplimiento de contratos de producción.
T.P.M. = Tiempo de paro de la máquina, es función de la espera de repuestos para

encarar la reparación o mantenimiento espera de recursos humanos sino se planifica
adecuadamente, esta espera también podrá ser por trabajos a terceros o mano de obra
especializada, siendo este tiempo diferente al tiempo efectivo de reparación.
OTROS CONCEPTOS UTILES EN LA ING. DEL MANTENIMIENTO
Calculo de Parámetros Para Evaluación Gerencial
Los informes gerenciales deben tener la característica de ser condensados y específicos de

todas las áreas bajo su responsabilidad, siendo estos Informes tales como costos de
mantenimiento en relación a la producción, costos de capacitación, costos de
mantenimiento por facturación, inmovilización de repuestos y otros como ser:
Tiempo promedio entre fallas
Es la relación entre el producto del numero de ítems por sus tiempos de reparación y el
número total de fallas detectadas en esos ítems en el período observado.
NIT * TR
T .P.E.F :
 NTFDITS
147
NIT = Número de Ítems.

TR = Tiempo de reparación.
SNTFDITS = Número total de fallas detectadas en esos ítems en el período observado.
Tiempo promedio para reparaciones
Es la relación entre el tiempo total de reparaciones correctivas en el conjunto de ítems y el

número total fallas detectadas en esos ítems en el período observado.
T .P .P .R . 
 TTHRC
NTFC
S TTHRC = Tiempo total en horas de reparaciones correctivas del conjunto.

NTFC = Número total de fallas detectadas en el conjunto
Tiempo promedio para fallas
Es la relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems no reparables y el

número total de fallas detectadas en esos ítems en el periodo observado
T .P .P .F 
 HROP
NTMC
SHROP = Tiempo total de reparación del conjunto de ítems

NTMC = Número total de fallas detectadas en el conjunto.
Tiempo promedio entre mantenimientos preventivos
Es la relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos de operación en
relación al número total de intervenciones programadas en el período observado.
NOITS * HROP
T .P .E .M .P . 
 NTMP
Tiempo promedio para el mantenimiento preventivo
Es la relación entre el tiempo total de, operación en el conjunto de equipos y el número

total de intervenciones preventivas efectuadas en esos equipos en el periodo observado.
T .P .E .M .P . 
 HREMP
NTMP
148
Disponibilidad del equipo o máquina
Es la relación entre la diferencia del número de días de trabajo de cada máquina,

considerando 24 horas de trabajo por día calendario y el total de horas de mantenimiento
preventivo, correctivo y otros en la máquina considerada, y el número de horas calendario
en el período considerado
.
DISP 
 N º H .D.T .  T .H .MAN .  100
 N º H .D.T .
La disponibilidad del equipo representa el porcentaje del tiempo que los equipos quedan a
disposición del departamento de operaciones para la producción industrial.
Rendimiento de los equipos.
Es la relación entre el tiempo total de horas operadas por cada equipo, y la suma de esas
horas operadas mas el tiempo de mantenimiento de esos equipos, de donde viene.
RDEQ 
 HROP * 100
  HROP  HTMN 
Ese índice también puede ser calculado por la diferencia entre la unidad y la relación entre
las horas de mantenimiento y la suma de esas horas con las de operación de los equipos.
MANTENIMIENTO CENTRADO EN HABILIDAD
 Es más una técnica de las muchas existentes para elaboración de planes de

mantenimiento en una planta industrial o empresas de prestación de servicios,
presentando ventajas importantes sobre otras técnicas.
 Está basada en analizar las fallas potenciales que puede tener una instalación, sus
consecuencias y las formas de evitarlos. ¿cual la diferencia con mantenimiento
basado en la confiabilidad que identifica las fallas y sus consecuencias?
 Los criterios mínimos para que un proceso de análisis de fallas pueda ser llamado
"RCM", están establecidos en las normas SAE JA 1011 Y SAE JA 1012.
 El RCM ha sido usado para diseñar y gestionar el mantenimiento, y los activos en
todo tipo de actividad industrial y en prácticamente todos los países
industrializados.
OBJETIVOS DEL RCM
 Aumentar la disponibilidad
149
 Disminuir costos de operación o Mantenimiento
POSIBLES RESULTADOS
Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos a un mayor nivel. ¿Cuál el

objetivo del mantenimiento basado en la confiabilidad?
Analiza todas las posibilidades de fallas de un sistema, desarrollando mecanismos que
tratan de evitarlos.
Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la
planta.
ACCIONES PREVENTIVAS QUE OFRECE EL RCM
 Tareas de mantenimiento, que formarán un plan de mantenimiento acorde a la

planta.
 Procedimientos operativos, tanto de producción como de mantenimiento.
 Modificaciones o mejoras posibles en la planta.
 Definición de una serie de acciones formativas realmente útiles y rentables para la
empresa.
 Determinación del stock de repuestos deseable para afrontar el mantenimiento de
una forma más sostenible.
PROCESO DE ANÁLISIS DEL RCM
Durante el proceso de análisis dentro la implementación del RCM, se deben contestar las
siguientes preguntas.
 ¿Cuáles son las funciones y estándares de funcionamiento en cada sistema?

 ¿Cómo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?
 ¿Cuál es la causa de cada falla?
 ¿Qué consecuencias tiene cada falla?
 ¿Cómo puede evitarse cada falla?
 ¿Qué acciones tomar si no es posible evitar una falla?
Fases para implementar el RCM
Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen
el sistema que se está estudiando. Recopilación de esquemas, diagramas funcionales,
diagramas lógicos, etc.
Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de fundones del sistema
en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo
integrado en cada subsistema.
Fase 2: Determinación de las fallas funcionales y fallas técnicas

150
Fase 3: Determinación los modos de fallas o causas de cada uno de las fallas encontradas
en la fase anterior
Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de falla. Clasificación de las fallas en
criterios, importantes o tolerables en función de esas consecuencias
Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los efectos de los
fallos.
Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías. Elaboración del
Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación y procedimientos de
operación y de mantenimiento
Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL “TPM”
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la
eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> del proceso productivo, mantener los
equipos en plena disposición para producir a su capacidad máxima de productos de la
calidad esperada, sin paradas no programadas.
Esto supone:
 Cero Averías.
 Cero Tiempos Muertos.
 Cero Defectos Achacables a un mal Estado del Equipo o Instalación.
 Cero Perdidas de Rendimiento Debido al Estado Defectuoso del Equipo o
Instalación Industrial.
En definitiva, se busca un mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
TPM
El TPM surgió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de

producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. Si se implementa este modelo
de gestión de mantenimiento se involucra a toda la empresa para su correcto
funcionamiento. Se basa en cinco principios fundaménteles:
Participación de todo el personal.
 Creación de una cultura corporativa dirigida a la obtención de una EFICACIA

GLOBAL.
151
 Implementación de sistemas de gestión para la producción, que faciliten la

eliminación de pérdidas antes de que ocurran.
 Implementación del mantenimiento PREVENTIVO como medio básico para
alcanzar el objetivo de CERO PÉRDIDAS.
 Aplicación de sistemas de gestión para todos los aspectos de producción,
incluyendo diseño, desarrollo, ventas y dirección
La filosofía del TPM considera que una máquina parada, una máquina averiada o una
máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o máquinas que fabrican productos
defectuosos están en una situación Intolerable. El TPM identifica 6 fuentes de pérdidas
llamadas las SEIS GRANDES PÉRDIDAS, que reducen la efectividad por interferir con la
producción, estas son:
 Fallas de Equipo
 Puesta a Punto y Ajuste de la Maquina
 Marchas en Vacio, Espera y Detenciones Menores
 Velocidad de operación Reducida
 Defectos en el Proceso
 Pérdidas de Tiempo Propias de la Puesta en Marcha en Procesos Nuevos
IMPLEMENTACION DEL TPM
Desde un punto de vista práctico, implementar el TPM en una organización industrial

significa que, el mantenimiento este perfectamente integrado en la producción. Vale decir
que, determinados trabajos de mantenimiento sean transferidos al personal de producción,
que no sientan al equipo como algo que reparan y atienden otros, sino, sienta el operador al
equipo como suyo y que tiene que cuidar. La tendencia actual está en establecer tres
niveles.
 El nivel del operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy

sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de
pequeñas averías, la implicación del operador en tareas de mantenimiento logra
que este comprenda mejor la maquina e instalaciones que opera, sus
características y capacidades, su criticidad, ayudando al trabajo de grupo, y
facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos, y con todo esto se mejora la
motivación del personal.
 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de
producción, es uno más de ellos, esta persona resuelve problemas, para lo que se
necesiten mayores conocimientos, la persona está allí cerca, no es necesario avisar a
nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado para cada línea de producción,
inclusive para cada máquina, en síntesis, se tiene cerca lo que se requiere.
 Nivel de intervenciones mayores. Para revisiones o intervenciones mayores que

152
generalmente son programadas e implican, desmontajes complejos, ajustes

delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la
estructura de producción y es la que correspondería al tercer Nivel.
El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), para llegar PTM desarrolló un

método en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable
para el éxito del programa, los pasos a seguir para desarrollar el cambio de actitud
son los siguientes:
Fase 1. Aseo inicial. En esta fase se busca limpiar la máquina del polvo y suciedad, a fin de
dejar todas sus partes perfectamente visibles, se implementa además un programa de
lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se
reparan todos los defectos conocidos)
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el

mismo estado, se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento
irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de
limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones
básicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparación de Procedimientos de Limpieza y Lubricación.
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer
nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar
con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los
componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones Generales.
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes

menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el
equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto,
solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones Autónomas.
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento

operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por tas
propios operarios, y se ponen en práctica, es en esta fase donde se produce la verdadera
implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la
máquina.
La estandarización, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán
153
todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del

repuesto, etc.
Fase 6. Optimización y Autonomía en la Actividad
La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda
la empresa, se registra sistemáticamente el tiempo entre fallas, se analizan éstas y se
proponen soluciones, y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de
producción.
CONCLUSIONES
La gestión de mantenimiento, independientemente de la técnica o tipo de mantenimiento

que se aplique, busca bajar costos, aumentar la productividad y disponibilidad,
consecuentemente la capacidad productiva de la planta industrial y/o cualquier equipo, todo
en base a un mantenimiento planificado. El modelo de gestión CRM se basa en el análisis
de fallas y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos. El modelo de
gestión TPM, se basa en, hacer a las personas y a la organización general de la empresa,
el centro del proceso, haciendo que logren conocer mejor las máquinas y los procesos de
operación, evitando cualquier tipo de falla. ¡Y cual el modelo del mantenimiento basado en
la confiabilidad?
154

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Mantenimiento Industrial y/o Maquinas de Servicio

Ing. Fanor Rojas Montaño

MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD.

La confiabilidad es el tiempo pre - establecido que trabajan las máquinas o instalaciones

La confiabilidad es responsabilidad, 1.- Del departamento de mantenimiento y a la vez es

Actualmente los ingenieros de mantenimiento por sus conocimientos de las.

para el desarrollo del mantenimiento basado en la confiabilidad, para otros estudiosos

2.500 muertos en un accidente en Bhopal, India.

Ejemplo de fallas catastróficas por diversos motivos

 Cuando rehusamos cañería u otros elementos viejos porque queremos ahorrar

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO BASADO EN LA

a) Obtención de la Información.- El Ingeniero de mantenimiento debe saber identificar

PASOS PARA IMPLEMENTAR EL CONTROL Y MANEJO DE RIESGOS

Saber hasta qué nivel de seguridad se precisa llegar.

DIAGRAMA DEL CONTROL Y MANEJO DE RIESGOS

hubiera podido evitar el alto costo.

El accidente de Chernóbil acontecido en la central nuclear cercana a dicha ciudad de

La central nuclear de Chernóbil (Central eléctrica nuclear memorial V.I. Lenin) se

En agosto de 1.986, en un informe enviado a la Agencia Internacional de Energía Atómica,

Con 30 MW comienza el envenenamiento por xenón y para evitarlo aumentaron la potencia

emergencia desconectados, el reactor experimentó una subida de potencia extremadamente

• Los operadores violaron procedimientos, posiblemente porque ellos ignoraban los

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Identificar a los peligros es sumamente importante, es muy difícil controlar consecuencias

Después de identificar a los posibles peligros e implementar sistemas de control, el

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Es importante notar que en el orden de la reducción de peligros, el último recurso es

Aceptar al Riesgo y Documentarlo

Este paso es sumamente importante. Con un buen programa de control de riesgos el

Revisar Periódicamente el Sistema

Descripción de Categoría Definición

El cuadro indica niveles cualitativos de la probabilidad de un peligro. Muchas veces es

Niveles cualitativos de índices de peligros

Descripción Nivel Elemento Individual Específico Flotilla o inventario**

* Definiciones de las palabras descritas pueden ser cambiadas basadas en la cantidad de

La definición de riesgos es la intersección de la severidad de un peligro con la probabilidad

Matriz de Asesoramiento de Riesgo

(1) (2) (3) (4)

Matriz de Decisión del Riesgo

Criterio de Decisión del Riesgo.

Tiempo de desarrollo y producción de un producto bajo 60%.

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En la figura se puede ver la interacción entre el diseño de la maquina, y la línea de

T.E.P. = Tiempo que la máquina funciona en forma continua después de su

T.P.M. = Tiempo de paro de la máquina, es función de la espera de repuestos para

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Calculo de Parámetros Para Evaluación Gerencial

Los informes gerenciales deben tener la característica de ser condensados y específicos de

Tiempo promedio entre fallas

NIT = Número de Ítems.

Tiempo promedio para reparaciones

Es la relación entre el tiempo total de reparaciones correctivas en el conjunto de ítems y el

S TTHRC = Tiempo total en horas de reparaciones correctivas del conjunto.

Tiempo promedio para fallas

Es la relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems no reparables y el

SHROP = Tiempo total de reparación del conjunto de ítems

Tiempo promedio entre mantenimientos preventivos

Es la relación entre el tiempo total de, operación en el conjunto de equipos y el número