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UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE

DEPARTAMENTO

Ciencias Económicas administrativas y Comercio

CARRERA
Ingeniería en finanzas y auditoria

PERFIL DEL PROYECTO INTEGRADOR

NIVEL: III
.TITULO DEL PROYECTO.

Análisis de las variables que afectan a las pymes en Rumiñahui en su sistema de


gestión de calidad como factor clave para su competitividad.

FASE: II
GRUPO DE PROYECTO
 Lema Osorio Paul Alfredo.
 López Martínez Cristina.
 Ledesma Reinoso Edison
 Freire Bustos Alex

QUITO - 2015
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN.

TITULO PROYECTO:
Análisis de las variables que afectan a las pymes en Rumiñahui en su sistema de
gestión de calidad como factor clave para su competitividad.

DEPARTAMENTO DE: CIENCIAS CARRERA INGENIERÍA EN


ECONÓMICAS, FINANZAS
ADMINISTRATIVAS Y DEL COMERCIO

NIVEL: TERCERO TUTOR DEL PROYECTO:


Ing. Armando Quintana Sánchez.

GRUPO DE PROYECTO:

1:Lema Osorio Paúl 2: López Martínez Cristina

3:Ledesma Reinoso Edison 4: Freire Bustos Alex

FECHA:15/05/2015

2. RESUMEN DEL PROYECTO.

La gestión de calidad ha sigo un método utilizado como parte fundamental para


el desarrollo de las empresas. Ya que en estas especifican los procedimientos, la
sistematización para llevar las actividades organizacionales y de la misma forma
para cumplir con el objetivo o razón social de la empresa siendo estas de
servicio, industrial o comercio.
El desarrollo de la gestión de calidad se ha dado a pasos agigantados en el
transcurso de este siglo en el que han aportado con normas de operación e
institucional, sistematización de personal, control de calidad (COSO I, COSO
ERM), evaluación de actividades, gestión, etc.

El desarrollar estas herramientas no significa que está asegurado el desarrollo


de la empresa, pero si son parámetros para emprender un buen desempeño y
encaminarse para desenvolver las actividades.

En estos últimos años en Rumiñahui, han tenido un aumento de empresas entre


pequeñas y medianas empresas, en las que cada una se la gestión de calidad
no han sido un factor importante para el desenvolvimiento de estas empresas.
Siendo importante y esencial para el desarrollo no solo a nivel local sino con la
capacidad de poder expandirse a nivel nacional, promoviendo fuentes de trabajo
y de desarrollo.

En la actualidad grandes empresas, se manejan con un sistema de gestión de


control, priorizando este parámetro para desarrollar sus actividades haciendo
presentes normal como la ISO 9000 para sus gestiones y desarrollo operacional.
Tomar un ejemplo de su manera de operar y aplicarlo a las empresas situadas
en el cantón, en base a una evaluación de sus actuales operaciones promovería
a un buen desenvolvimiento y posteriormente desarrollo de las empresas.

3. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.

a) Objetivos.
- General
 Analizar las variables que afectan a las pymes en Rumiñahui en
su sistema de gestión de calidad como factor clave para su
competitividad

- Específicos.
 Detallar la gestión de la calidad como factor clave de

competitividad

 Detallar y explicar las variables que afectan a las pymes en sus

sistemas de gestión de calidad en Rumiñahui

 Detallar la relación entre las variables y la gestión de la calidad

b) Planteamiento del problema.

El sistema de gestión es una herramienta importante, para el desenvolvimiento


de las actividades de una empresa. Tanto por el sistema organizacional, normas
y planes de desarrollo destinados al entorno laboral. Las empresas que se
encuentran en el cantón Rumiñahui se basan independientemente a un criterio
de gestión de calidad según las actividades y el criterio personal de las
personas dueñas o gerentes. Por tal motivo esto ocasiona a que sean
vulnerables a ciertas variables que se generan en el entorno de las empresas,
debilitando el desarrollo de las actividades y el crecimiento de las empresas. Al
faltar un sistema de control en las actividades a ocasionado que se tengan
perdidas y disminución de producción dependiendo de las empresas si son de
servicio, comercial o industrial.

c) Justificación.

Al ser importante tener un sistema de gestión normalizado en el que abarque las


diferentes actividades operacionales e institucionales promovería a desarrollar
un mejor desempeño en las actividades según su razón social. Esquematizar un
plan de gestión y un sistema permite el desenvolvimiento de actividades según
la designación que se lo realice promueve a que las empresas sean menos
susceptibles a las variables externas e internas que pueden afectar el desarrollo
de las mismas. El manejarse con normas tantas ecuatorianas (INEN) en
combinación con normas internacionales (ISO 9000), siendo estas de
producción o de servicios permitiría fortaleza su sistema interno y enfoque hacia
sus clientes.

d) Propósito de estudios.

Considerar un enfoque de un sistema de gestión en base a las actividades que


desarrolla las empresas, para solucionar y reducir las variables que amenazan
tanto externas e internas al sistema organizacional y operacional, y los factores
externos que enmarca según la localización de las empresas. Las empresas,
independientemente de su tamaño, enfrentan demandas respecto a rentabilidad,
calidad, tecnología y desarrollo sostenible. Un sistema de gestión eficiente,
diseñado a la medida de sus procesos comerciales, puede ayudar a enfrentar
los desafíos del cambiante mercado global de hoy.

4. MARCO TEÓRICO.

4.1 Historia del control interno

En los pueblos de Egisto, Fenicia, Siria, entre otros, observamos


la Contabilidad por partida simple, y utilizaban ábacos para llevar su
contabilidad. En la edad media aparecieron los libros de contabilidad para
controlar las operaciones de los negocios, es en Venecia en donde en 1494,
el franciscano Fray Lucas Paccioli o Pacciolo, mejor conocido como Lucas di
Borgo, escribió un libro sobre la contabilidad de partida doble.

Es en la revolución industrial cuando surge la necesidad de controlar las


operaciones que por su magnitud eran realizadas por maquinas manejadas
por varias personas.
Se piensa que el origen del control interno, surge con la partida doble, que
fue una de las medidas de control, pero que fue hasta fines del siglo XIX que
los hombres de negocios se preocupan por formar y
establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses.

De manera general, podemos afirmar que la consecuencia del crecimiento


económico de los negocios, implicó una mayor complejidad en la
organización y por tanto en su administración

La importancia de establecer y mantener un control interno efectivo se ilustra


también mediante la aprobación de la Ley sobre Prácticas
de Corrupción Extranjeras. A mediados de la década de 1970, cientos de
corporaciones estadounidenses reconocieron haber hecho pagos (sobornos)
a funcionarios en otros países para obtener negocios. (www.gestiopolis.com)
Se establece que un sistema de control interno proporciona una seguridad
razonable cuando:

1. Las transacciones son registradas con el conocimiento y autorización de


la gerencia.
2. Las transacciones son registradas como necesarias para permitir la
preparación de estados financieros o confiables y dar cuenta de los
activos.
3. El acceso a los activos está limitado a individuos autorizados.
4. los registros contables de los activos son comparados con los activos
existentes en intervalos razonables y se toma la acción apropiada con
respecto a cualquier diferencia.

La violación de la Ley sobre prácticas se corrupción Extranjeras pueden dar


como resultado multas que asciende hasta $1 millón de dólares y cárcel para
los miembros de la gerencia que son responsable. Por tanto, la ley federal
exige un sistema de control interno efectivo, considerado desde hace
mucho tiempo como esencial para la operación de una organización de gran
tamaño.

4.2 Definition de Control Interno.

El Informe COSO tiene 2 objetivos fundamentales: encontrar una definición clara


del Control Interno, que pueda ser utilizada por todos los interesados en el tema,
y proponer un modelo ideal o de referencia del Control Interno para que las
empresas y las demás organizaciones puedan evaluar la calidad de sus propios
sistemas de Control Interno.

El Informe COSO define el Control Interno como un proceso que garantice, con
una seguridad razonable (y por lo tanto no absoluta), que se alcanzan los 3
objetivos siguientes:

1. Eficacia y eficiencia de las operaciones


2. Fiabilidad de la información financiera
3. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

Desde nuestro punto de vista, basado en nuestra propia experiencia, nos parece
conveniente a la hora de realizar una auditoría, descomponer los 3 objetivos
anteriores en los siguientes:

1. Eficacia de las operaciones


2. Eficiencia de las operaciones
3. Fiabilidad de la información financiera
4. Fiabilidad de la información operativa y de gestión
5. Salvaguardia de los activos
6. Cumplimiento de las leyes y normas aplicables, tanto internas como externas
a la empresa.
El primero de los 3 objetivos anteriores se refiere a los objetivos del negocio,
entendidos en términos de rentabilidad y rendimiento de las operaciones de la
empresa u organización.
El segundo objetivo pretende garantizar que la empresa disponga de
información financiera cierta, fiable y, muy importante, que esta información se
obtenga tempestivamente, eso es, cuando sea necesaria y útil. En este sentido,
la fiabilidad de la información no es solo una garantía frente a tercero, sino una
exigencia de la dirección, ya que sin esta información, no sería posible tomar
decisiones empresariales acertadas.

El tercer objetivo se refiere al cumplimiento de todas aquellas normas o reglas a


las que se encuentre sujeta la empresa.
El Control Interno favorece entonces que una empresa consiga sus objetivos de
rentabilidad, rendimiento y minimice las pérdidas de recursos; favorece que la
empresa disponga de información fiable y a tiempo; y por ultimo favorece que la
empresa cumpla con la ley y otras normas que le son de aplicación.

Para lograr estos 3 objetivos, el sistema de Control Interno se basa (según la


propuesta del Informe COSO) en 5 elementos o componentes, que representan
lo que se necesita para garantizar el éxito del sistema. Es evidente que para
cada uno de los 3 objetivos, todos los componentes deben estar funcionando
correctamente.

Estos 5 elementos (que se ampliaran a 7 en el nuevo Informe COSO del 2004),


junto con una breve descripción de cada uno de ellos, son los siguientes:

1. El Entorno de Control.
Es la base en la que se apoyan los 4 restantes componentes del Control
Interno. El Entorno de Control se refiere a la que podríamos llamar "cultura"
o "actitud" generalizada de la empresa con respecto al control. Hay que
analizar elementos como la integridad de las personas (a todos los niveles),
los valores éticos, el estilo o filosofía de gestión, etc.

2. La Evaluación de los Riesgos.

Los riesgos se definen como todos aquellos elementos o circunstancias que


podrían impedir que la empresa alcanzara sus objetivos. Visto que la
empresa desarrolla su actividad en un entorno cada vez más competitivo,
dinámico y cambiante, debe disponer de ciertos mecanismos que evalúen
constantemente el entorno circunstante y garanticen que la empresa se va
adecuando a este.

3. Actividades de Control.
Las actividades de control son todas aquellas medidas, de la más diversa
naturaleza, que sirven para asegurar que el negocio de la empresa, en todos
sus aspectos, está bajo control. Son los típicos controles que se revisan en
el marco de una auditoria externa: aprobación y autorización de las
transacciones, controles de acceso, etc.

4. Información y Comunicación.

La información es esencial para que la empresa pueda funcionar y para que


la dirección tome decisiones acertadas. Es importante no confundir aquí el
objetivo de fiabilidad de la información, con el este 4º elemento del Control
Interno. En este contexto la información que maneja la empresa, y la
correcta comunicación y flujo de la misma, de manera rápida y tempestiva,
desde y hacia todos los departamentos y niveles de la empresa es esencial
para el buen funcionamiento de un sistema de Control Interno.
5. Supervisión.

Como todo sistema, también el sistema de Control Interno necesita de


supervisión para funcionar correctamente. En este sentido, la supervisión es
un proceso que comprueba que el sistema de Control Interno funciona
correctamente. Esta supervisión la debe realizar la dirección de la empresa,
pero está claro que es aquí, en estas revisiones donde el trabajo de los
auditores internos se hace más importante.

Los 5 elementos del Control Interno interactúan entre sí, y forman un sistema.
Este sistema debe estar integrado (no solo simplemente superpuesto) a las
actividades operativas de la empresa. Cuanto más integrado esté el sistema de
Control Interno con las actividades de la empresa, tanto mayores serán las
posibilidades de éxito del mismo.
Todos los miembros de la organización son responsables de la implantación y
correcto funcionamiento del sistema de Control Interno.
La dirección de la empresa es el principal responsable del Control Interno. Esto
es un concepto muy importante. No se debe pensar, como a veces se hace, que
son los auditores internos los responsables de implementar y velar por el
correcto funcionamiento del sistema del Control Interno. La responsabilidad
recae por el contrario sobre la dirección de la empresa, a partir de los niveles
más altos y luego, en cascada, en todos los niveles directivos intermedios.
Por otro lado, los auditores internos desarrollan una importante función en lo que
se refiere a la evaluación del sistema de Control Interno. Su posición jerárquica
(en dependencia de la más alta dirección) les garantiza la suficiente
independencia para llevar a cabo su labor de manera eficaz. Es por lo tanto en la
Supervisión donde los auditores internos desarrollan su papel más importante.

4.3 ¿Qué es un sistema de gestion?


Un Sistema de Gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso
continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr
mejoras y su continuidad.
Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema,
un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita
recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una
mejora.
Las cuatro etapas del sistema de gestión son:

1. Etapa de Ideación
2. Etapa de Planeación
3. Etapa de Implementación
4. Etapa de Control

a) Etapa de Ideación:

El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del
proceso de creación que se logra con el sistema de gestión propuesto.
Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se
recomienda una muy práctica:

- Lluvia de ideas o Brainstorming:

Primero se debe generar el máximo de ideas para obtener un amplio


espectro de posibilidades en dónde atacar.
El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante
un tiempo prudente (de 10-30 minutos), se enfocan en generar o “lanzar”
ideas sin restricciones, pero que tengan cercanía con el tema que se está
tratando.
Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y
a pulir su cercanía con lo que realmente se quiere.
La idea central de este proceso es que aquí se debe definir claramente el
objetivo perseguido, es decir el “Qué queremos lograr?”. Una vez definido, se
procede al “Cómo lograrlo?” y pasamos a la siguiente etapa.

b) Etapa de Planeación (Planificación):

Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto


de partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-
objetivos y los cursos de acción para alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura


organizacional que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología
que se necesita, el tipo de recursos que se utilizan y la clase de controles que se
aplican en todo el proceso.

Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características


particulares de cada organización, tal como señalan Arnoldo Hax y Nicolás
Majluf, dentro de cualquier proceso formal de planificación, existen tres
perspectivas básicas comunes: la estrategia corporativa, de negocios y
funcional. (Véase el esquema de un proceso formal de planificación estratégica.

c) Etapa de Implementación (Gestión):

En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de


administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que
toman las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados.

Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para llevar
adelante un propósito, se sustentan en los mecanismos o instrumentos
administrativos (estrategias, tácticas, procedimientos, presupuestos, etc.), que
están sistémicamente relacionados y que se obtienen del proceso de
planificación. (Véase la figura: Esquema de gestión).
d) Etapa de Control:

El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite


verificar (o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento
seleccionado (es decir, la actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está
cumpliendo sus objetivos o alcanzando los resultados que se esperan.

Es importante destacar que la finalidad del control es la detección de errores,


fallas o diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección y/o
prevención. Por tanto, el control debe estar relacionado con los objetivos
inicialmente definidos, debe permitir la medición y cuantificación de los
resultados, la detección de desviaciones y el establecimiento de medidas
correctivas y preventivas.

4.4 Relación entre estrategia y estructura

Relación entre estrategia y estructura.- tanto la estrategia como la


estructura están estrechamente unificadas. La interrelación incide para el
diseño de la estructura organizacional la cual emergerá después de la
elección de la estrategia.

Ejemplos:

- Modificación de la estructura del producto en el mercado.

Se puede tomar como ejemplo alguna empresa que se dedique a la


elaboración de jabones en barra y sea directamente dirigido a su razón
social en el mercado. Se plantea una estrategia la cual es la modificación
del producto ya que la ventas en el mercado se ha ido disminuyendo ya
que las lavadoras siguen apareciendo en el mercado y lavar a mano está
quedando en el pasado; por lo cual estratégicamente se desea cambiar la
forma del producto y hacer jabón en polvo. Se plantea la estrategia y es el
momento de cambiar la estructura o implementar una nueva estructura
organizacional.
- Mejoramiento de venta en un mismo producto
Para esta idea e implementado el ejemplo sobre una empresa dedicada a
la venta de cloro en pequeños sobres de 200 ml, la cual su ventas han
sido exitosas pero comienza a existir una nueva competencia lanzando
este producto pero a menor precio. La opción para no perder y disminuir
su precio. Se a optado por la estrategia de los sobres de 200 ml a
aumentar su volumen a 250ml, el cual tendrá el mismo costo pero dará
surgimiento o impulso al producto provocando de tal forma la modificación
en la estructura organizacional manteniendo su posición competitiva.

5. MARCO CONTEXTUAL O SITUACIONAL.

5.1 Las etapas básicas del control

a) Establecimiento de los estándares para la medición:

Un estándar es una norma o criterio que sirve como base para la


evaluación o comparación. Los estándares, deben ser medidas
específicas de actuación con base en los objetivos. Son los límites en los
cuales se debe encuadrar la organización. Se pueden definir, entre otros,
estándares de cantidad, calidad, tiempo y costos.

b) Medición del desempeño.

Tiene como fin obtener resultados del desempeño para su posterior


comparación con los estándares definidos. Luego, es posible detectar si
hay desvíos o variaciones en relación a lo esperado.

c) Detección de las desviaciones en relación al estándar establecido:

Conocer las desviaciones de los resultados es la base para conocer las


causas de éstas. Todas las variaciones que se presenten, en relación con
los planes, deben ser analizadas detalladamente para conocer las causas
que las originaron. Analizar las razones que dieron origen a las
variaciones permite eficiencia y efectividad en la búsqueda y aplicación de
soluciones.

d) Determinación de acciones correctivas y preventivas

Se determinan las acciones correctivas para corregir las causas de las


desviaciones y orientar los resultados al estándar definido. Esto puede
significar cambios en una o varias actividades, sin embargo, cabe
señalar que podría ser necesario que la corrección se realice en los
estándares originales, en lugar de las actividades.

En términos preventivos, es importante considerar que lo más


significativo es encontrar maneras constructivas que permitan que los
resultados finales cumplan con los parámetros definidos (anticiparse),
y no tan sólo en identificar y corregir los errores pasados.

5.2 Riesgos a nivel global de empresas

5.2.1 FACTORES EXTERNOS.


 Los desarrollos tecnológicos pueden afectar la naturaleza y oportunidad
de la investigación y desarrollo, o dirigir hacia la procura de cambios.
 La competencia puede alterar las actividades de mercadeo o servicio.
 La legislación y regulación nuevas pueden forzar cambios en las políticas
y en las estrategias de operación.
 Los cambios económicos pueden tener un impacto sobre las decisiones
relacionadas con financiación, desembolsos de capital y expansión.

5.2.2 FACTORES INTERNOS.


 Una ruptura en el procesamiento de los sistemas de información puede
afectar adversamente las operaciones de la entidad.
 Un consejo o comité de auditoría que no actué o no es efectivo puede
proporcionar oportunidades para indiscreciones.
 Un cambio en las responsabilidades de la administración puede afectar la
manera como se efectúan ciertos controles.

5.3 Control interno como proceso.


Se puede definir al control interno ampliamente como un proceso realizado
por el consejo de directores, administrador y otro personal de una entidad,
diseñado para proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento de
los objetivos en las siguientes categorías:

- Efectividad y eficiencia de las operaciones.


- Confiabilidad de la información financiera.
- Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicadas

¿Quiénes participan?

Administración.- el director ejecutivo jefe es el responsable último y debe


asumir la propiedad del sistema, este considerado como el tono por el alto.
Argumento.- el administrador como cabeza de la organización se encuentra
en la obligación de mantener el orden y dirigir hacia el desenvolvimiento de la
organización.

Consejo de directores.- la administración es la responsabilidad del consejo


de directores, el cual proporciona gobierno, guía y supervisión regulatoria.
Argumento.- la administración que se va a realizar en un organización va a
ser netamente del consejo de directores el cual encaminara a un correcto
desenvolvimiento y sistemático de la empresa.

Auditores internos.- juegan un papel importante en la valuación de la


efectividad de los sistemas de control, y constituyen a la efectividad ongoing.
Argumento.- ya que este permitirá jugar un papel importante de monitoreo
dentro de la organización para que las actividades que se realicen sea de la
mejor manera.

Otro personal.- en sin el control interno, se encuentra conformado por cada


uno de quienes lo conforman la organización y por consiguiente debe sr una
parte explícita o implícita de la descripción de trabajo de cada uno.
Argumento.- virtualmente todos los empleados producen información que se
utiliza en el sistema de control interno o realiza otras acciones para efectuar
el control.

Componentes del
CONTROL INTERNO
Ambiente de Valoración de Actividad de Información y Monitoreo
control riesgos control comunicación

La esencia de cualquier Se debe establecer y Debe monitorearse


La entidad debe Los sistemas de
negocio es su gente- sus ejecutar políticas y el proceso total, y
ser consistente información y considerarse como
atributos individúale, procedimientos para
incluyendo la integridad de los riesgos y ayudar que se están
comunicación se necesario hacer
y los atributos éticos- la enfrentarlos. aplicando interrelacionan. modificaciones.
competencia y el efectivamente las
ambiente en el que ella acciones identificadas
opera por la administración
como necesarias para
manejar los riesgos en
la consecución de los
objetivos de la entidad.

1 DESARROLLO METODOLÓGICO

Se presenta la metodología que permitió desarrollar el presente Proyecto


Integrador. Se muestran aspectos como el tipo de investigación, las técnicas y
procedimientos que fueron utilizados para llevar a cabo dicha investigación.

El estudio se realizó mediante una investigación descriptiva en base a una revisión


bibliográfica, encuestas y entrevistas.

La revisión bibliográfica será realizada a través de libros, revistas, artículos, sitios


webs de las diferentes universidades en el país y el mundo, contenidos de
maestrías y cursos en temas de calidad, entre otros.

Las entrevistas serán realizadas a empresarios de las diferentes empresas de


diferentes sectores y expertos en temas de gestión de calidad para la recolección
de información, las variables que serán consideradas y los análisis que se utilizarán
para la obtención de los resultados.
5.4 ESTUDIO DESCRIPTIVO

Consiste en la descripción de las actividades y procedimientos utilizados por


el personal en las diversas unidades administrativas que conforman la
entidad, haciendo referencia a los sistemas o registros contables
relacionados con las cuentas por cobrar. La descripción debe hacerse de
manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las unidades
administrativas que intervienen, nunca se practicará en forma aislada o con
subjetividad. Detallar ampliamente por escrito los métodos contables y
administrativos en vigor, mencionando los registros y formas contables
utilizadas por la empresa, los empleados que los manejan.

Mediante este método se describirá todos los aspectos de la gestión


empresarial y la forma cómo lograr el desarrollo de las PYMES en el cantón
de Rumiñahui.

5.5 PLAN DE TABULACIÓN

ANALISIS CUALITATIVA DE LOS DATOS.

Se realizará sobre la base de un diseño de recoger, organizar y analizar datos,


por lo cual implica un proceso de indagación que se caracteriza por el examen
detallado, comprensivo, sistemático y en profundidad del caso o de los casos
objeto de interés.

En el análisis cualitativo, resulta fundamental darle sentido a las descripciones


de cada categoría, los significados de cada categoría y la frecuencia con la
frecuencia con la que aparecen las categorías.

Una vez que hemos descrito las categorías y los temas, así como su frecuencia,
significado y relaciones, ayudándonos de esquemas gráficos, debemos
enmarcar en contexto la situación o el evento en el cual ocurren. Así llegamos
en el análisis cualitativo a la interpretación de los datos.
Codificar
Codificar los
los datos;
datos; Seleccionar
Seleccionar las
las
Revisar que el material unidades de análisis y las categorías
unidades de análisis y las categorías
se encuentre listo para de
de análisis
análisis yy vincularlas.
vincularlas.
revisarse.

Interpretar los datos

Describir
Describir los
los contextos
contextos de
de recolección
recolección
de
de datos
datos yy las
las personas
personas oo casos
casos de
de
estudio
estudio yy explicar
explicar

Verificar la calidad de la
información obtenida

Corregir y ajustar.

FUENTE DE INFORMACIÓN

"La información se manejará mediante la Técnica Documental, obtenida por las


diversas fuentes y métodos a fin de sometidas a un análisis de contenido global,
para elaborar las conclusiones respectivas de la investigación. De esta manera, se
puede clasificar una lista de temas de gestión de calidad y evaluarlos de acuerdo a
las necesidades de las empresas”

5.6 HIPOTESIS

 Existe relación la gestión de calidad con los controles internos

 Mejora la competitividad de las PYMES de Rumiñahui, mediante la inclusión


de normas de gestión

6. RECURSOS A UTILIZAR

6.1 FINANCIEROS
El costo aproximado del Proyecto Integrador es de USD 100 dólares.

6.2 TALENTO HUMANO

Docente Ing. Armando Quintana Sánchez.

Estudiante de la Carrera de Finanzas y Auditoría de la ESPE:

 Paúl Lema

 Edison Ledesma

 Alex Freire

 Cristina López

6.3 MATERIALES

 Suministros y útiles de oficina.

 Equipos de computación.

 Copias

6.4 TÉCNICOS

 Internet

7. PROGRAMA DE ACTIVIDADES A DESARROLLAR


8. REFERENCIA

Covey, S. (2008). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ediciones


Paidós Ibérica.

Deming, E. (1989). Calidad, Productividad y competitividad, la salida de la


crisis. Ediciones Díaz de Santos.

Evans, J., & Lindsay, W. (2008). Administración y control de la calidad.


Cengage Learning.
Martínez Núñez, F. A., & Mendez Arroyo, C. A. (3 de Diciembre de 2004).
Universidad de las Américas Puebla. Recuperado el Mayo de 2015, de
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/martinez_n_fa/capitu
lo3.pdf

Paul, J. (1997). La gestión de la calidad. Pearson Educación.

Pulido, H. (1997). Calidad total y productividad. México: McGraw-Hill.

Zea Villacis, N. M., & Vásconez Martínez, J. M. (Mayo de 2013).


Universidad San Francisco de Quito. Recuperado el Mayo de 2015, de
http://repositorio.usfq.edu.ec/bitstream/23000/1646/1/106522.pdf