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Asignatura: Calidad y Mejora Continua

Docente: Carlos Araya Fernández

UNIDAD 3: Oportunidades de Mejora Continua

3.1 Calidad y Mejora Continua: Los modelos de gestión y aseguramiento de la Calidad Medición,
análisis y mejora Seis Sigma

Metodología Six-Sigma: Calidad

El proceso de fabricación de un producto en general se reduce a tres etapas clásicas desde el punto
de vista sistémico, que corresponde a corrientes de entrada como son el personal, materiales,
equipos, información y otros. Después tenemos el proceso de conversión en sí mismo o
transformación de los materiales en el bien terminado y, posteriormente y final, está la salida de dicho
proceso con el bien listo para ser entregado al cliente.

Los procesos antes mencionados pueden generar fallas, errores o defectos que necesariamente
involucran más inversión, ya sea en su identificación, análisis y corrección, incurriendo en el uso de
más materiales, personas y esfuerzos, por ende es necesario generar metodologías que ayuden a
prevenir la aparición de estas fallas de los procesos y evitar fuga de recursos, siendo una de ellas la
Six-Sigma (6σ), que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986),
aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo. La Sigma (ơ) es
una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación. La
metodología 6σ se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de
cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y
optimización de procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo de baja
calidad, ocasionado por:

• Fallas internas, de los productos defectuosos; re trabajo y problemas en el control de


materiales.
• Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.
• Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto; utilización,
mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y productos; auditorias
de calidad y soporte de laboratorios.
• Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo, capacitación a
trabajadores y mejora de la calidad.

La metodología 6σ utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas herramientas son
para conocer los problemas en el área de producción y saber el por qué de los defectos. Las principales
herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son:

• Diagrama de Flujo de Procesos: con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de
una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
• Diagrama de Causa-Efecto: es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y
consecuencias de los problemas en el proceso.
• Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en
proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la
mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible.
• Histograma: con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma
gaussiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central.
• Gráfica de Corrida: es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un
tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
• Gráfica de control: se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los
límites superior e inferior.
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• Diagrama de Dispersión: con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado
usual del coeficiente de correlación.
• Modelo de Regresión: es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta
y una variable de entrada.

Gráfica del uso de las herramientas del Control Estadístico de Procesos


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Gráfica de Six-Sigma (Ơ)

Herramienta Estadística que mide cuánto se desvía un proceso de la perfección

¿Cómo leer las gráficas de resultado?

Tabla asociada a la Clasificación

Seis Sigma significa presentar un comportamiento de falla o error del orden de 3,4 por millón de
oportunidades, siendo el ideal de la industria:

La gráfica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el proceso
de variación y la media que se obtiene. En la gráfica se muestra que el proceso de variación está
situado en el lugar de la media, siendo el lugar donde el proceso estará cambiando en pequeña escala.
El objetivo del 6σ es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por millón), esto es, casi cero
defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso de variación, que
indica que en cero variaciones no se presenta alguna alteración del proceso. Este es el proceso que
representa la calidad de cualquier actividad a realizar.

Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso. Los procesos son
evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six- Sigma: desde el nivel 1σ al nivel 6σ),
obteniéndose la distribución de datos y los porcentajes de error en la gráfica (figura 9). La mayor parte
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de los criterios de evaluación están estandarizados internacionalmente, sólo algunos se pueden


modificar de acuerdo a la relación proveedor-cliente. El área bajo la curva indica los niveles y valores,
con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde 68.27

% (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El área bajo la curva comprende el valor de la media de los
datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de confiabilidad (procesos
de variación), donde están distribuidos los datos. Los niveles Six-Sigma están ubicados en la parte
derecha e izquierda de la media, indicando el rango de distribución de los datos y se analizan ambos
lados de la gráfica.

La representación gráfica de la distribución normal de los datos es analizada y en base a ella se


obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas para las mejoras y contra
mejoras de dichos procesos.

En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que
equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un
desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición
con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres
Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.

La historia de SEIS SIGMA:

Se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para
que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera
de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación
estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se
convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención
del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis
de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos
(por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en
General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas
en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de
Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue
seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE,
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Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando
lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.

Etapas de implantación de Seis Sigma:

Roles claves en la implementación de Six Sigma:

Champions:

Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar los
proyectos por realizar.

Master Black Belt:

Personal seleccionado y capacitado que ha desarrollado actividades de cinta negra y coordinan,


capacitan y dirigen a los expertos cinta negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.

Black Belts:

Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo complete a la metodología six sigma. Son
los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos, se
encargan de capacitar a los cinta verde.

Green Belts:

Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en
actividades cotidianas diferentes de Six Sigma, pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas en sus áreas.
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Principios de Six Sigma

Principio Uno: Auténtica orientación al cliente:

Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y en los noventa, docenas de empresas
redactaron políticas y misiones encaminadas a “satisfacer o sobrepasar las expectativas y necesidades
de los clientes”. Sin embargo, por desgracia, pocas empresas hicieron verdaderos esfuerzos para
mejorar su comprensión de las necesidades o expectativas de los clientes. Incluso cuando lo hicieron,
la recogida de datos de clientes fue generalmente una iniciativa aislada o de corta duración, que
ignoró la naturaleza dinámica de las necesidades del cliente. (¿Cuántos de sus clientes quieren lo
mismo que hace cinco años? ¿O que hace dos? ¿O que el mes pasado?).

En Seis Sigma, la orientación al cliente se convierte en prioridad número uno. Por ejemplo, las medidas
de rendimiento Seis Sigma empiezan con el cliente. Las mejoras Seis Sigma se definen por su impacto
en la satisfacción del cliente y por su valor. Veremos por qué y cómo su empresa puede definir las
necesidades del cliente, medir el rendimiento frente a ellas y mantenerse en la cumbre de los nuevos
desarrollos y de la atención de necesidades insatisfechas.

Principio dos: Gestión orientada a datos y hechos:

Seis Sigma lleva el concepto de “dirección por hechos” a un nivel nuevo y más potente. A pesar de la
atención prestada en los últimos años a las medidas, a los sistemas mejorados de información, a la
gestión del conocimiento, etc., no debe sorprenderle saber que muchas decisiones empresariales
todavía se basan en opiniones y suposiciones. La disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer qué
medidas son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego aplica los datos y el
análisis para comprender las variables clave y optimizar los resultados.

En un nivel más bajo, Seis Sigma ayuda a los directivos a responder a dos preguntas esenciales que
apoyan las decisiones y soluciones basadas en hechos:

1. ¿Qué datos/información necesito realmente?

2. ¿Cómo debo utilizar esos datos/información para obtener el máximo beneficio

Principio Tres: Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos:

En Seis Sigma, la acción está en los procesos. Ya se trate del diseño de productos y servicios, de medir
el rendimiento, de mejorar la eficacia y la satisfacción del cliente, o incluso de hacer que la empresa
funcione, Seis Sigma sitúa al proceso como vehículo clave del éxito.

Uno de los logros más notables de los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha ha sido convencer a los
líderes y a los directivos, especialmente en las actividades y mercados basados en servicios, de que
dominar los procesos no es un mal necesario, sino realmente una forma de construir ventajas
competitivas en la entrega de valor a los clientes. Hay mucha más gente que convencer, con enormes
oportunidades económicas unidas a tales actividades.

Principio Cuatro: Gestión Proactiva:

Por decirlo de una forma sencilla, ser “proactivo” significa anticiparse a los acontecimientos, lo
opuesto a ser “reactivo”. En la vida real, la gestión proactiva significa hacer un hábito de una serie de
prácticas empresariales que, muy a menudo, son ignoradas: definir objetivos ambiciosos y revisarlos
frecuentemente; establecer las prioridades de forma clara; centrarse en la prevención de problemas
en vez de en apagar fuegos; plantearse por qué hacemos cosas en vez de defenderlas ciegamente con
un “aquí las cosas se hacen así”.
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Docente: Carlos Araya Fernández

Ser realmente proactivo, lejos de ser aburrido o excesivamente analítico, es realmente un punto de
partida para la creatividad y el cambio efectivo. La actuación reactiva de saltar de una crisis a otra da
mucho trabajo y la falsa impresión de que uno está por encima de las cosas. En realidad, es una señal
de que la dirección o la organización han perdido el control.

Seis Sigma abarca herramientas y prácticas que reemplazan los hábitos reactivos por un estilo de
gestión dinámico, sensible y proactivo. Considerando el entorno competitivo actual, con escasos
márgenes para el error, ser proactivo es (como dice el anuncio de unas líneas aéreas) “la única forma
de volar”.

Principio Cinco: Colaboración sin fronteras:

“Sin fronteras” es uno de los mantras de Jack Welch para el éxito empresarial. Años antes de poner
en marcha Seis Sigma, el presidente de General Electric trabajaba para romper las barreras y mejorar
el trabajo en equipo, hacia arriba, hacia abajo y a través de las líneas de la organización. Las
oportunidades disponibles a través de una mejor colaboración dentro de las empresas y con sus
distribuidores y clientes son enormes. Cada día quedan sobre la mesa (o en el suelo) miles de millones
de dólares, debido a la desconexión y a la competencia entre grupos que deberían trabajar para una
causa común: proporcionar valor a los clientes.

Como hemos indicado anteriormente. Seis Sigma amplía las oportunidades de colaboración a medida
que el personal aprende cómo encajan sus roles en la “imagen global” y puede reconocer y medir la
interdependencia de las actividades en todas las partes de un proceso. La colaboración sin fronteras
en Seis Sigma no significa un sacrificio desinteresado, pero requiere una comprensión tanto de las
necesidades reales de los usuarios finales como del flujo del trabajo en un proceso o en una cadena
de suministro. Además, requiere una actitud que impulse a utilizar el conocimiento de los clientes y
procesos para beneficiar a todas las partes. Por tanto, el sistema Seis Sigma puede crear un entorno
y unas estructuras de gestión que den soporte a un verdadero trabajo en equipo.

Principio Seis: Búsqueda de la Perfección; Tolerancia a los Errores:

Este último principio puede parecer contradictorio. ¿Cómo es posible encaminarse hacia la perfección
y al mismo tiempo tolerar los errores? Es esencia, sin embargo, ambas ideas son complementarias.
Ninguna empresa llegará cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y métodos, que siempre suponen
un riesgo. Si la gente que ve una posible vía hacia un mejor servicio, costos más bajos, nuevas
capacidades, etc. (es decir, formas de acercarse a la perfección), tiene demasiado temor a las
consecuencias de sus errores, nunca lo intentará. El resultado será: estancamiento, putrefacción y
muerte.