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Instituto Tecnológico de Santo Domingo

Estudiantes:
Francisco Andujar-ID:1065456
Justin Bencosme-ID:1067034
Manuel Sabater-ID:1062660
José Andris-ID:1067273
José Milkeas Alcántara-ID:1071031

Asignación:
Entrega Final del caso “Circuit Board Fabricators”
Área de Economía y Negocios

Asignatura:
Gerencia de Producción y Operaciones

Profesor/a:
Jensy Antonio Cruz Pérez
Sección:
01
Santo Domingo, R. D. Sábado 24 de marzo de 2018
1. Reseña de la situación actual de la empresa:

La compañía está utilizando una estructura de flujo de proceso por lotes tienda.
CBF, Inc. basa su proceso de fabricación de la tarjeta en el tamaño medio de trabajo
o en su orden normal. Esto significa que la empresa procede con el proceso de
fabricación en lotes a fin de satisfacer los requisitos específicos por orden. El
contrato típico que la empresa obtiene en la actualidad es de 60 tableros por orden.
Sin embargo, debido a la persistencia de defectos de fábrica, fabrican un total de
75 tablas por lotes con el fin de compensar el 20% de los consejos que por lo
general rechazan durante el proceso.

Hay una cantidad significativa de mano de obra en este proceso de flujo en el que
se debe tomar en cuenta el error humano. Parece que algunas de las estaciones
pueden estar gestionadas por una cantidad ineficiente de los operadores. Por
último, con 6 empleados en 6 máquinas para la inspección final, el final del proceso
no debería tomar tanto tiempo como lo hace.

El impacto de las pérdidas en el sistema es bastante extenso. Se afirma que el


15%de la junta se rechazan típicamente durante una inspección tramitación
anticipada junto con un 5% adicional rechazada durante la prueba final. Esto se
traduce en un aumento de orden de producción de 25%. En última instancia, la
primera inspección no debe ser un cuello de botella de este proceso y que no
debería haber ningún tablero rechazado en la inspección final.
2. Cálculos de la capacidad del proceso de la empresa: Realizado en una
tabla de Excel con todos los detalles.

Datos de los hechos del proceso:


 Tableros requeridos por turno 1000
 Tamaño promedio de trabajo (Tableros) 60
 Horas de producción por día 7.5
 Días hábiles por semana 5

Formulas Para medir capacidad del proceso


 Tiempo requerido por lote en minutos (75*procesamiento +
preparación)
 Capacidad por lotes: (450/ tiempo requerido por minutos * número de
máquinas)
 Capacidad nominal en piezas: (capacidad en lotes* 75)
 Producción real: (capacidad nominal en piezas)

Proceso/Maq. Cantidad Cantidad De Preparación Cantidad


De Maq. Empleados De Min.
Carga 1 1 5 0.33
Limpieza 1 0.5
Recubrimiento 1 0.5
Descarga 1 1 0.33
Exposición 5 5 15 1.72
Carga 1 1 5 0.33
Revelado 1 0.33
Inspección 2 2 0.5
Horneado 1 0.33
Descarga 1 1 0.33
Perforado 6 3 15 1.5
Laminado de 1 2 5 0.2
cobre
Pueba final 6 6 15 2.69

TIEMPO REQ CAPACIDAD CAPACIDAD PRODUCCIÓN


EN LOTE POR EN LOTES NOMINAL EN REAL
MIN PIEZAS
29.75 15.13 1134.45 1134.45
37.5 12.00 900 900
37.5 12.00 900 900
24.75 18.18 1363.64 900
144 15.63 1171.88 900
29.75 15.13 1134.45 900
24.75 18.18 1363.64 900
37.5 24.00 1800 765
24.75 18.18 1363.64 765
24.75 18.18 1363.64 765
127.5 21.18 1588.24 765
20 22.50 1687.50 765
216.75 12.46 934.26 726.75
3. Descripción de las causas que impiden que se logre el objetivo
de la empresa con el proceso actual, de acuerdo a los datos
anteriores.

En conjunto a los resultados de la tabla del punto anterior, podemos afirmar que
las capacidades de empresa se toman en cuenta el proceso de limpieza y
recubrimiento de los tableros, razón por la cual son importantes en el punto de
partida de las maquinarias, las cuales se basan en cargar, limpieza y el
recubrimiento plástico.

Como se puede observar en la limpieza y carga se tiene una diferenciación, razón


por la cual el cuello de botella puede comenzar a entrar en un desequilibrio del flujo
del proceso, ya que la capacidad nominal se encuentra en un estado superior en la
de piezas que son 2, donde como se observa en la tabla existen 1135 piezas, en la
segunda opción son 900 unidades, después de esto ya se mantienen constantes.

Cuando se llega a la inspección es donde se realiza una eliminación del 15% de los
tableros, obteniendo una capacidad de 765 piezas hasta que llega a la prueba final,
donde por igual se eliminan un 5% de los tableros. Por tal razón, en algunas partes
de la operación no cuenta con la cantidad suficiente de máquinas, donde se tiene
en otra mayor cantidad, por lo tanto, si se hace un buen reajuste de procesos la
compañía puede producirlos.

4. Opiniones Individuales e implicaciones operativas de


acuerdo a la interacción con el profesional de operaciones:
…, respectivamente al caso.
5. Recomendaciones de corto plazo (3), para solución de los
inconvenientes y mejoramiento del desempeño del proceso.

Recomendaciones:

-Primera

Esta recomendación se basa en que sí, decidimos reducir 0.1 min tanto en la
limpieza (cuello de botella), como en el proceso de recubrimiento:

PROCESO CANTIDAD CANTIDAD PREPARACIÓN CANTIDAD DE


DE MAQ DE MIN MODIF
/MAQ
EMPLEADOS

Carga 1 1 5 0.33
Limpieza 1 0.4
Recubrimiento 1 0.4
Descarga 1 1 0.33
Exposicion 5 5 15 1.72
Carga 1 1 5 0.33
Revelado 1 0.33
Inspeccion 2 2 0.5
Horneado 1 0.33
Descarga 1 1 0.33
Perforado 6 3 15 1.5
Laminado de 1 2 5 0.2
cobre
Pueba final 6 6 15 2.69
Dando como resultado los datos a continuación:

TIEMPO REQ CAPACIDAD


EN LOTE POR CAPACIDAD NOMINAL PRODUCCION
MIN EN LOTES EN PIEZAS REAL INEFICIENCIA
29.75 15.13 1134.45 1134.45 0
30 15.00 1125 1125.00 0
30 15.00 1125 1125.00 0
24.75 18.18 1363.64 1125.00 0
144 15.63 1171.88 1125.00 0
29.75 15.13 1134.45 1125.00 0
24.75 18.18 1363.64 1000.00 0
37.5 24.00 1800 850.00 0.15
24.75 18.18 1363.64 850.00 0
24.75 18.18 1363.64 850.00 0
127.5 21.18 1588.24 850.00 0
20 22.50 1687.50 850.00 0
216.75 12.46 934.26 807.50 0.05

Al remover 0.1 min de la limpieza y recubrimiento, permitimos que el tiempo


requerido en lotes por minutos, disminuya en un 20%. De esta forma, logrando
mayor capacidad nominal por pieza (anteriormente 960, y con el cambio, 1125),
permitiendo que esta misma capacidad se refleje en la producción real. Finalmente,
en la prueba final serian aceptados 807.5 tableros. Este sería un notable cambio de
un 11% mayor a la producción original de 726 tableros.
-Segunda

Esta supone eliminar 6 segundos de limpieza y 6 de recubrimiento:

TIEMPO
REQ EN CAPACIDAD
LOTE POR CAPACIDAD NOMINAL PRODUCCION
MIN EN LOTES EN PIEZAS REAL INEFICIENCIA
29.75 15.13 1134.45 1134.45 0
30 15.00 1125 1125.00 0
30 15.00 1125 1125.00 0
24.75 18.18 1363.64 1125.00 0
144 15.63 1171.88 1125.00 0
29.75 15.13 1134.45 1125.00 0
24.75 18.18 1363.64 1125.00 0
37.5 24.00 1800 956.25 15%
24.75 18.18 1363.64 956.25 0
24.75 18.18 1363.64 956.25 0
127.5 21.18 1588.24 956.25 0
20 22.50 1687.50 956.25 0
216.75 12.46 934.26 908.44 15%

Con esta última recomendación, pretendemos eliminar el cuello de botella


existente para mantener la producción real de 1125 durante más operaciones. Sin
embargo, la disminución de estos tiempos puede provocar mayor número de
errores, ya que, estamos restando mucho tiempo a la operación de restricción.

6. Recomendaciones a largo plazo, para solución de


inconvenientes de cara a la mejora del desempeño.
La a recomendación que a largo plazo proponemos es de agregar más minutos y/u
horas de trabajo, puesto que hay una necesidad en las operaciones de limpieza y
recubrimiento de máquinas. De igual manera, si la empresa lo considera, puede
invertir en una maquina más para agregarla a la prueba final. Además, la prueba
final consta con muchos empleados porque efectivamente es la parte más
importante del proceso porque de aquí sale con lo que se les va a responder a los
clientes.

Recomendación en datos

Tomando en cuenta lo que proponemos de aumentar las horas y/u días


proponemos la siguiente solución:

En esta opción consideramos el aumento de la jornada laboral de todos los


operarios, de 7.5 a 8 horas de producción, aumentando de 450 minutos de
producción a 480 minutos:

TIEMPO REQ CAPACIDAD CAPACIDAD PRODUCCIÓN


EN LOTE POR EN LOTES NOMINAL EN REAL
MIN PIEZAS
29.75 16.13 1210.08 1210.08
37.5 12.80 960 960
37.5 12.80 960 960
24.75 19.39 1454.55 960
144 16.67 1250 960
29.75 16.13 1210.08 960
24.75 19.39 1454.55 960
37.5 25.6 1920 816
24.75 19.39 1454.55 816
24.75 19.39 1454.55 816
127.5 22.59 1694.12 816
20 24 1800 816
216.75 13.29 996.54 775.2
Con el aumento de estos 30 minutos, la producción de tableros diarios aumentaría
a 775.2, significando un incremento de un 6.66% en la producción, en comparación
a las 7.5 horas diarias que se emplean. Este cambio en el tiempo de producción se
ve reflejado en la capacidad de lotes, capacidad nominal por pieza y, por
consiguiente, en la producción real.

Para lograr los 1000 tableros diarios que se esperan, la capacidad nominal en la
prueba final debería aumentar alrededor de 1200.

Argumentamos que otra recomendación es que el trabajo manual, sea


automatizado porque es claro que la mano de obra reduce la eficiencia del proceso.
Además, se reduce la cantidad de sobras que estos dejan, y el porcentaje que se
elimina en las inspecciones seria menos, por lo que, de igual manera, el incremento
de los tamaños de pedidos también; esto hará que el flujo sea más pertinente.

El tiempo del cuello de botella principal que presenta en la parte inicial del proceso,
se cambiara con las debidas opciones para un ascenso favorable para la fábrica, y
así se puede cumplir con, aproximadamente, las 1000 unidades diarias.

Todo esto se resume a que las oportunidades de mejorar el proceso comprenden:

1- Incremento en la jornada de trabajo de los empleados por semana, o cambio de


las horas pre-establecidas.

2- Reingeniería del proceso: redistribuir las máquinas y reasignaciones de minutos


de preparación.

3- Eliminar errores manuales, implementando más automatización.

4- Hacer un cambio de máquinas donde está el cuello de botella principal, y


comprar una maquina más para la prueba final y que pueda incluso sobrepasar la
capacidad de la planta.
5- Sobre todo, la fábrica siempre debe de tener en cuenta en su desempeño: la
calidad de sus productos, el tiempo completo de la fabricación, los costos de
producción, y sobre todo la satisfacción del cliente.

6- La mejor opción al largo plazo es la que proponemos con datos en este punto.
7. Conclusiones

I. En mi opinión, este caso fue muy interesante por las dudas que teníamos de él,
y es que antes de estudiarlo con el experto en el área que nos ayudó, no tenía
ni idea de los errores que había en la producción, los cuales estaban a simple
vista y nosotros como equipo no podíamos ver. Para realizar este caso de
manera correcta, recurrimos a la ayuda de un ingeniero Industrial de término,
el cual nos ayudó como dije anteriormente a reconocer otros factores que
influían en el descontrol del proceso, también utilizamos la ayuda de libros,
como el de administración de operaciones, el cual nos fue muy útil para
analizar la capacidad de cada operación y en lo personal yo realicé los
ejercicios asignados para entregar con antelación, para así poder tener un
mayor control y conocimiento a la hora de analizar y realizar los puntos de
capacidad. Manuel Sabater

II. Este caso me resulto muy interesante y a la misma vez complicado, ya que a
simple vista se observaba como un caso fácil, pero cuando lo miré con más
detenimiento pude determinar que existían muchas cosas en la cual no se
entienden a simple vista.

La primera pregunta que me estuve haciendo era si en realidad la empresa


podía producir la capacidad que era requerida. Junto con mis compañeros de
grupo buscamos ayuda a un Ingeniero Industrial, el cual nos hizo entender
cuáles eran las verdaderas causas de dichos problemas. Este nos explicó la
capacidad que en realidad tiene la empresa, buscar detectar cual es el problema
en la eliminación de la inspección y dicha prueba final, al igual que también
buscamos ayuda en libros que nos facilitaran más el entendimiento de dicho
problema. José Andris

III. Llevado a una perspectiva personal la asignación logro ser bastante entretenida
así como tediosa, donde llevo a que todos explotemos requerimientos
analíticos y competitivos acerca de las cuestiones que presentaba el caso. Da
la notación de entretenimiento ya que nos llevó a notar las implicaciones que
de verdad están presentes y que van en la realización de un caso de estudio y
no solo respectivamente al caso si no al proceso de la empresa/compañía que
son funcionales en el caso, esto en mira de que podamos realizar un análisis
de procesos en alguna compañía en cuestión que de verdad nos lo requiera,
claro esto al margen de lo que de verdad logramos aprender.

Se mostraron muchas complejidades al realizar este estudio de caso, el cual


trae aspectos que llevan a la toma de decisiones serias y no a no tomarlas a la
ligera, pero tras ciertas asesorías y mediante los aprendizajes impartidos en la
clase hemos logrado completar hasta este punto el caso de estudio, que de
acuerdo a lo encomendado esperamos este todo bien formulado, sustentado y
completo en cuanto a lo que se nos pide. José Alcántara

IV. Ahora viene la parte estresante, no entendíamos nada al inicio, nuestras


respuestas al caso eran totalmente vagas o situadas en la idea de una empresa
con alto presupuesto para resolver los inconvenientes de la manera más obvia
y menos apropiada, comprando más maquinaria o contratando operarios.
Siendo eficaz mas no eficiente.
Durante el proceso, realmente nos vimos obligados a buscar opiniones de
conocedores del área, y el apoyo en libros de texto, e incluso de esta forma las
soluciones al caso no brotaron con tanta facilidad, aunque si nos ayudó a ser
más observadores en los detalles que podrían afectar las operaciones. Detalles
que van desde un par de segundos en una operación, hasta la importancia del
proveedor a nivel de calidad de materiales. Justin Bencosme

V. El caso circuit board fabricators para mí fue de suma importancia y gran


aprendizaje, tuvimos todos la oportunidad de llegar al fondo de las cosas
siendo creativos y basándonos en los hechos que son los factores a tomar en
cuenta en este tipo de problemas de operaciones y producciones. Fue también
un reto del que pude aprender junto a mi equipo a pensar y actuar como un
gerente de producción calculando los tiempos requeridos de cada maquinaria
y empleado y llegando al fondo del porque no se estaban produciendo 1000
tableros y porque las maquinas tanto como el proceso operativo mostraba
deficiencia.

Finalmente, lo más importante en mi opinión fue la dinámica que aprendimos


con este problema, es decir, pudimos entender la forma de pensar y de qué
hacer en este tipo de procesos operativos, algo que sin dudas nos beneficiara
en nuestro futuro. Francisco Andújar