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Capítulo 1 “Introducción a la Gestión Moderna de Recursos Humanos”

Porque hablar de estrategia?

Cuando se habla de los recursos humanos, del personal, de la gente o de cualquier otro
sinónimo, no se está hablando de un concepto teórico o de un bien o capital: se está hablando
de uno mismo, de las preocupaciones de las personas que nos rodean. A ese gerente de
recursos humanos le cabe un rol central de darle a la gente el lugar que merece. Ocupar ese
lugar requiere conocimientos, esfuerzo, cintura política, habilidades conceptuales,
características personales apropiadas y condiciones de liderazgo. Ocupar este rol le exige
también ser él mismo protagonista.

El ejemplo de la menor importancia real que la empresa le asigna al recurso humano, más allá
del discurso declamado, muestra lo mucho que hay por hacer. Revertir esta imagen es tarea de
todos, esta no es una amenaza es una debilidad en el escenario de la estrategia empresarial. Y
el primer paso para revertirla es conocerla.

En una reunión de comité gerencia, la opinión que defiende al recurso humano seria
escuchada si se habla en igual marco y lenguaje que las demás opiniones. Cuando se habla de
gestión de Recursos Humanos orientada al negocio no se está traicionando ningún ideal, sino
de desenvolver esa gestión de acuerdo con la gestión general de la empresa, de alinear la
estrategia de recursos humanos con la estrategia corporativa. Esta posición permitirá defender
mejor a los recursos humanos, para convertirlos en un recurso tan estratégico como los
financieros y comerciales. Para ello hay que dominar los mismos temas, tener similares
preocupaciones y manejar un mismo lenguaje, logrando demostrar que tales acciones son
funcionales a la estrategia de negocios.

Una organización sana protege a sus agentes, a sus organismos, tiene anticuerpos que la
defienden de las agresiones; en cambio sí ante cada revés en los negocios, el cuerpo opta por
extirpar y no recuperar a sus órganos, el único destino posible es la extinción. Convertir el
recurso humano en estratégico implica aprovechar lo primero con que la organización
empresarial cuenta, en su carácter de organización social. No considerar la importancia de los
recursos humanos en el logro de los objetivos estratégicos de negocios, es no generar los
anticuerpos que la protegen de las amenazas del contexto.

La necesidad de planear es otra muestra de la menor prioridad que tienen dichos recursos
humanos en las preocupaciones empresarias. Pensar estratégicamente la gestión del área,
entender su importancia dentro del conjunto de acciones estratégicas de la empresa en pos de
su visión de negocios. Elaborar un plan estratégico de recursos humanos es comenzar a
encontrar un lenguaje común entre el gerente, los otros gerentes y la gerencia genera.

Si se habla de estrategia de recursos humanos, es porque hay una estrategia de las


organizaciones donde esos recursos humanos trabajan y porque hay una estrategia para cada
una de las unidades. El sector se puede convertir así en un recurso estratégico. Planear en
recursos humanos significa anticipar decisiones que se refieran a las personas, para que no se
vean negativamente afectadas. Es evitar que tales decisiones no panificadas sobre las personas
generan consecuencias sociales peores y perseguí como objetivo que las personas participen
en la vida de la empresa.

Planear es empezar a convencer al empresario de que el desarrollo de los mismos recursos


propios es más barato y motivador que buscarlos afuera.
Recursos Humanos o Personal

En el propósito de revalorizar el papel del gerente de Recursos Humanos, a través de su


participación decisiva en la elaboración de un plan estratégico, surgió la necesidad de
capacitación de dicho profesional. Su intervención será más provechosa si el responsable de la
gestión posee los conocimientos necesarios acerca de los procesos clave para la conducción
del negocio, el campo de accionar será más amplio y las fronteras de otras gerencias serán más
endebles. Se trata de que enriquezca su formación específica con aquel lenguaje que lo
coloque en paridad con los demás gerentes de área y le permita orientarse. Así entenderá
mejor los aportes de los demás ejecutivos de su mismo nivel, hay que saber tanto como ellos.

Teorías Relacionadas

En el punto anterior se empezó a analizar la posible delimitación de campo de conocimiento


con las teorías de la administración. Esto implica otorgarle a los conocimientos sobre
administración la categoría de teoría relacionada, pero no de teoría supuesta. A la
administración de empresas se lo puede relacionar con recursos humanos desde la
administración estrategia, el planeamiento, etc. En el caso de la administración estratégica se
pueden tomar de ella los conceptos de análisis estratégico que permiten definir la visión de
una empresa, para alinear tras ella la gestión de recursos humanos. En el caso de
planeamiento, la necesidad de planificar la gestión siguiendo las necesidades de la estrategia
de negocios adoptada por la empresa. Recursos humanos no puede escapar a su
responsabilidad de planificar objetivos para su gestión, medirla y controlarla para después
tomar medidas.

Para la teoría del cambio no basta que se comprendan los intereses y expectativas de un
empleado en un momento determinado, se necesita además entender que dichos intereses
cambian continuamente junto con las metodologías para saciar dichos intereses. La
comunicación es uno de los elementos clave, sin ella sería imposible bajar línea a todos los
niveles de la organización sobre los objetivos empresarios en el propósito que el personal se
una a ellos. Sin adecuados sistemas de comunicación el liderazgo y la delegación no
funcionarían.

Todos estos conceptos son absolutamente aplicables a la explicación del comportamiento


humano dentro de las organizaciones, a las relaciones que se generan entre las distintas
personas que las componen y, sobre todo, a la búsqueda de una gestión de Recursos Humanos
que sea funcional al logro de los objetivos de las organizaciones.

Las organizaciones son entes sociales que persiguen ciertos fines, articulando ciertos medios
para llegar a ellos. La gestión de recursos humanos se encarga de gestionar al ente social
compuesto de personas. Talas entes tienen a su vez individuos que trabajan en ellas y generan
una cadena de relaciones humanas. De la sociología podemos extraer axiomas relacionados
con la actitud del trabajador actuando en grupos de trabajo, de los roles que en ellos se
generan y las ventajas del trabajo en equipo.

La cohesión de los grupos sociales juega un papel importante en la gestión de recursos


humanos pues supone lograr que dicha gestión se encamine hacia un fin común. Las
organizaciones poseen una cultura organizacional y dicha cultura reconoce la decisiva
influencia de las personas que trabajan en tales organizaciones, que pueden convertirse en
disparadores u en obstáculos.
Son muchas las variables psicológicas que se activan con el hombre en situación de trabajo: la
motivación y la conducta, el aprendizaje, la memoria, el cambio y el liderazgo. La motivación es
una herramienta clave para orientar a las personas que trabajan dentro de una organización
hacia una conducta que les otorgue a las personas índices de satisfacción por la tarea y a la
organización contribuciones efectivas al logro de los objetivos. En el plan estratégico se
considerara a la motivación como una de las guías claves. La inevitabilidad del cambio del
contexto, obliga a las personas y a las organizaciones a adaptarse a él. Esta relación directa
implica un aprendizaje para la organización y para el individuo. Se recurre al liderazgo en el
proceso de formación de líderes que es uno de los mandatos que la sociedad les impone a las
organizaciones, cuando las personas no pueden resolver obstáculos debe aparecer quien
gerencia y encamine dicha frustración.

Llamaremos poder a un conjunto de atributos que alguien posee y es valorado positivamente


por otros y se denominara autoridad al ejercicio de ese poder para obtener fines favorables a
quien lo detenta. La motivación por el trabajo se puede observar en como determinadas tareas
incrementan el autoestima o mejoran su rendimiento. Trabajar sobre esto implica conocer
bien a las personas con las cuales se trabaja, para así encontrarles las mejores tareas. Un mal
clima laboras es indicador de insatisfacción y futuros conflictos. Las acciones del hombre
dentro del trabajo originan respuestas, que exigen nuevas conductas y tienen su efecto directo
en la formación de la personalidad, así como dicha personalidad influye en su accionar.

El derecho como conjunto de leyes que intentan regular las acciones sociales, tiene alta
incidencia en la gestión de recursos humanos. Es una herramienta de los gerentes para la toma
de decisiones, generando un marco de acción que protege los derechos de ambas partes. Las
normas definen las formas adecuadas de actuar ante cada circunstancia. Definen el marco de
las relaciones laborales en las cuales se dan cita todo tipo de situaciones que requieren un
marco legal.

La economía cuando intenta explicar la teoría de la oferta y demanda, también se puede


explicar la oferta y demanda de empleo. La estadística aplica para validar conocimientos,
información y generar propuestas. La informática para encontrar un lenguaje común y
procesas gran cantidad de información.

Es evidente que al analizar los modelos y variables de la gestión estrategia de recursos


humanos deberá recurrirse a contenidos de otras ciencias, sin que ello le haga perder
personalidad a la disciplina, que intenta explicar estos fenómenos relacionales y de conducta
individual y grupal de las personas que trabajan en organizaciones sociales que operan en
mercados, están reguladas por un marco legal, con determinados métodos y riesgos de trabajo
y que buscan diferenciarse de sus competidores.
Capítulo 2: “El flagelo del desempleo”

El flagelo del desempleo

El desempleo se genera cuando las organizaciones empresarias optan por disminuir sus
dotaciones para retener márgenes de rentabilidad o para afrontar situaciones en las que un
giro de sus negocios se ve seriamente afectado. Seguramente empresarios con menor
responsabilidad social tomaran decisiones de este tipo más a menudo, que otros con mayor
responsabilidad. Es la situación económica una causa genera de la disminución de la cantidad
de personas que tienen trabajo.

La estrategia en si misma puede ser generadora de desempleo, la estrategia de negocios


comanda la estrategia de recursos humanos y ello puede generar decisiones desagradables
como las de tener que achicar la dotación. Sus acusas son múltiples, y las formas de
solucionarlas también. La dirección de recursos humanos debe encarar el compromiso de
resolver la situación de desempleo dentro de la propia organización generando medidas para
solucionarla o atenuarla.

El autor considera al desempleo como un síntoma de la enfermedad de las organizaciones. El


primer paso es reconocer que son indicios y el segundo es conocer sus causas para comenzar
una solución

Causas del desempleo

Se reconocen causas externas y causas internas.

Causas externas a la organización

Adjudican sus causas a razones sociales o económicas más ligadas a lo que ocurre fuera de la
organización y la circunda influenciándola, que a lo que ocurre dentro de ella. El entorno tiene
una influencia poderosa y se manifiestan mediante demandas, presiones o requerimientos que
las organizaciones deben responder. Eventualmente las organizaciones pueden a su vez
necesitar del entorno contraprestaciones a tales exigencias y tratan de ejercer presión, pero el
peso de unas y otras es distinto. El entorno influencia mucho más que lo que la organización
influencia al entorno.

Las organizaciones como entes sociales, cuentan entre sus obligaciones la de generar puestos
de trabajo, pero esta obligación puede ser cumplida en la medida que el contexto permita un
escenario favorable (Sistema económico, ubicación dentro del orden mundial, confianza). Se
esperaría que las empresas ejerzan su poder de contraataque al servicio del cumplimiento de
esta obligación.

Causas externas macroeconómicas

Son aquellas que afectan a la totalidad de la población activa de un país entero. El peso que la
organización tiene para influencias en ellas es mínimo.

 País donde vive: Si un trabajador nace en un país donde el desempleo es crónico es


probable que tenga problemas para encontrar trabajo.
 Situación de la Región: La situación económica y social de un país no es un hecho aislado
sino que proviene de causas que exceden sus fronteras y se convierten en regionales. Es un
dato obvio que hay zonas o continentes que tienen una situación mucho más acomodad
que otros. Esta disparidad tiene efectos en la capacidad empleadora de las organizaciones
que actúan en diferentes regiones. Tal disparidad se agrava por la distinta capacidad de
unos y otros de actuar regionalmente, protegiéndose entre sí los distintos paisas que
conforma una misma región agrupan sus fortalezas. En cambio otras regiones mantienen
barreras que traban el desarrollo, retrasan el crecimiento y obstaculizan a los trabajadores,
produciendo fenómenos inmigratorios. La migración, con la capacidad para actuar y la
pobreza generan desempleo a nivel regional.
 La situación económica del país: Crisis duraderas son crisis como las que afectan
crónicamente a países de Latinoamérica o África, sumergidos en una depresión económica
que parece no tener fin. En cuanto a crisis circunstanciales, no todas tienen la misma
duración, algunas comprometen el funcionamiento de la estructura económica y social
más que otras, y de acuerdo a eso el país podrá salir más o menos rápido. En ambas crisis
se genera desempleo. Una acción conjunta entre gobierno, sindicatos y empresas pueden
traer alivio a este flagelo.
 Costo laboral: Si el mismo es alto, ayuda a generar la sensación de considerar al personal
como gasto y no como inversión. Dicho costo en materia de retenciones y aportes, implica
una suerte de corsé que impide el libre desarrollo. Se debe tornar al costo laboral de un
país en un porcentaje que le permita a su vez tener costos competitivos. Sin duda que un
costo alto impide a las empresas tomar más personal y disminuye la competitividad.

Causas externas microeconómicas

Son aquellas que afectan solo a los trabajadores de un sector de la economía. El peso que la
organización pueda tener para influenciar en ellas es bastante mayor. Las crisis sectoriales
afectan en ocasiones a los sectores involucrados de manera circunstancial, pero pueden tener
un mayor alcance. A veces sus efectos se quedan en un sector y en otras sus efectos se
extienden.

 La estructura económica del sector: Algunos sectores sufren crisis parciales o duraderas.
Depende como está estructurada la actividad económica dependerá la duración. Esta
estructura podrá ser más o menos fuerte según sus rasgos. No obstante la posesión de
estos rasgos no asegura la fortaleza del sector. Hay una buena cantidad de sectores de
actividad que padecen de defectos estructurales que los hacen convertirse en generadores
de desempleo, independientemente de las acciones o de la macroeconomía. A través de la
acción conjunta de los empleados, sindicatos y empresas que se pueden revertir estas
situaciones.
 Zona geográfica: Muchas empresas representan para las zonas la única fuente de trabajo.
Esto genera para la empresa en cuestión, singulares responsabilidades para con el
desarrollo de la vida económica y social. Estas organizaciones incrementen tan las
posibilidades de empleo para los pobladores de esas zonas, arrastrando el desempleo en
los casos de crisis.
 Políticas económicas del gobierno: Una gestión de gobierno tropieza con las limitaciones
para querer conformar a todos los sectores sociales y económicos, muchos gobiernos
toman medidas que benefician a unos y perjudican a otros. Hay actividades en las que una
excesiva regulación puede generar desempleo con requerimientos de aportes y
contribuciones altos que aumenten el costo laboral hasta ser una traba.
 Competitividad del sector: En los actuales escenarios económicos, las empresas se ven en
la obligación de mantenerse en altas condiciones de competitividad para liderar o
mantenerse. La globalización requiere aceptar cada vez más exigencias. Pero no todos
operan de la misma manera ni invierten en la mejora continua de la calidad de sus
procesos. El fenómeno de desinversión afecta a la competitividad y a la capacidad de
generar empleo.

Causas internas de la organización

Es un mecanismo de defensa habitual del comportamiento humano en las organizaciones


proyectar la culpa en el otro, para evitar hacerse cargo de su parte de la culpa. Hay que buscar
dentro de la organización los motivos de desocupación.

 Responsabilidad de los accionistas: La cultura de inversión que dicha matriz propone


genera la tentación de ganancias rápidas, el éxito consistirá entonces en saber cuándo
entrar, cuando seguir o cuando salir. Los accionistas tienen que alcanzar el lucro de su
inversión pero también tienen que tener roles sociales que atender como generar
puestos de trabajo. Cuando se entra en un periodo de baja rentabilidad las
organizaciones echan personal.
 Responsabilidad de los ejecutivos: Se los coloca en su rol de elaboradores y ejecutores
de acciones estratégicas que impliquen lograr los objetivos de rentabilidad y retorno
del capital invertido. Dependen de como toman las decisiones, que tipo de líderes son,
utilización de fondos, inversiones y administración de recursos .No todos los ejecutivos
cuentan con las habilidades necesarias. Deben ubicar a las personas en el puesto que
mejor rinden.
 Responsabilidad de los empleados: Ellos pueden ser responsable de este fenómeno,
incurriendo en errores que los lleven a quedar desempleados. El escenario actual
impone a los trabajadores someterse a nuevas exigencias para desarrollares y
mantenerse en su puesto. Cada empleado debe identificar cuáles son las
competencias necesarias, tanto como las necesidades actuales como las que le impone
su futuro.

Efectos del desempleo

Si bien tiene efectos sociológicos en las grandes masas de trabajadores y en la economía de


todo un país, debe prestarse suficiente atención al impacto que genera en la persona quedarse
sin empleo. La persona que queda desempleada sufre efectos psicológicos y sociológicos,
económicos y legales, su moral decae y hasta su propia salud física puede verse afectada.

Efectos psicológicos

Su percepción acerca de sus méritos y virtudes comienza a modificarse con la relación a la que
tenia de sí mismo antes de ser desvinculado. Disminuye su autoestima y comienza a sentirse
desvalorizado. Además se siente no querido o necesitado, universaliza esta percepción,
comienza a dudar de sus condiciones.

Efectos psicosociales

También lo afecta en las relaciones sociales cercanas. El sentimiento de disminución de la


autoestima, conlleva a una visión distorsionada de la imagen que el sujeto desempleado
proyecta en su grupo social más cercano. Proyecta en los otros una propia visión severamente
crítica sobre sus cualidades.
Efectos económicos

La incógnita que se genera sobre el peligro que esta situación genera sobre el bienestar
económico del sujeto en el futuro. Al ser despedido recibe una indemnización la cual tiene un
plazo finito de utilización y goce, que se acabara, con lo que aparece la idea de quedarse sin
sustento sumado a las dificultades para reubicarse laboralmente en el corto plazo.

Efectos legales

Todo esto puede dar lugar a más de un conflicto que debe ser resuelto en el marco de una
negociación legal, variando por ejemplo si son con o sin causa. Las instancias judiciales pueden
tener diferentes duraciones y su solución demorarse en la medida que el acuerdo llegue. Uno
de los principios generales es el de protector, en donde pueda haber dudas sobre la aplicación
legal en un conflicto, la solución debe presumir el beneficio del empleado.

Necesidades políticas

Hemos visto que los índices de desempleo crecen en los países que integran la zona. El modelo
que presenta una orientación al capitalismo con medidas de populismo ha resultado en una
depreciación de las condiciones de vida en esos países junto a un incremento sustancial de sus
deudas externas, sus déficit fiscales y polarización de las capas sociales. Las políticas tendrán
que generar soluciones para esta situación, comenzando por incluir la generación de puestos
de trabajo. La inclusión debe ser pensada a través del trabajo, deben plantearse medidas
innovadoras y cursos de acción concretos, deben generarse disposiciones que incentiven la
generación de puestos mediante el desarrollo de la actividad económica.
Capítulo 7: “Cultura y Cambio

La cultura y su influencia en los modelos de gestión

Los éxitos y los fracasos de cualquier modelo de gestión que compromete a personas,
dependen del factor cultural. En efecto, cualquier modificación que se quiera incorporar
dentro de un grupo humano, estará condicionado por el fenómeno cultural. Esto quiere decir
que la cultura será una importante fuerza impulsora o restrictiva del cambio dentro de una
organización, imponiendo limites o contribuyendo a que este cambio finalmente sea aceptado.

Permitirá conocer y predecir los resultados de los procesos de cambio, provengan del interior
o del exterior, y de cualquier otro cambio que estará sujeto a un proceso de adaptación que
dependerá de la cultura. Si el cambio es un éxito, habrá existido entonces acople cultural.

Es posible que la incapacidad de adaptación ponga en peligro la existencia de la organización.


Las cosas se hacen de esa manera porque pensamos que es la mejor manera y no existe otra
forma de hacerlo. Los modelos culturales condicionan la realidad de los sujetos que están
inmersos en ellos, hasta el punto de transformar esa realidad en una. Si se quiere funcionar,
hay que prestar atención a todo el escenario.

Por un lado la cultura se preserva para ser funcional internamente, conservar los valores que la
sostienen, pero por otro lado la cultura debe abrirse para no enfermarse, y permitir funcionar
a la empresa dentro de un entorno más amplio. Es como un juego de fuerzas contrapuestas.

Debe entenderse que la organización se encuentra permanentemente en un equilibrio


dinámico y no estático, cuanto más flexible sea su estructura, mejor podrá adaptarse a este
tipo de equilibro. A este fenómeno se lo denomina dilema de los procesos culturales:
necesitan cerrarse para sobrevivir pero a la vez necesitan abrirse para sobrevivir.

Que es la cultura?

Conjunto de modos de vidas y costumbres de un grupo y de una época. Es el nivel más


profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa,
las cuales operan inconscientemente, y definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de
su entorno. Es como una forma de ser que está presente en todo, condicionando el
funcionamiento de cualquier sistema, en donde todo lo que ocurra allí, dentro de ese marco
cultural, será considerado como algo verdadero y valido.

La interacción en la organización ira generando ceremonias, ritos y hasta mitos; estas vivencias
seguirán nutriendo la misma cultura que les dio origen. La cultura son modos de hacer, pensar,
creer, basados en valores y que establecen patrones de comportamiento en un grupo de
personas y en un momento determinado.

Como se forma la cultura?

La formación de la cultura es un proceso que se da a partir de la interacción de un grupo


humano en un momento determinado. Puede decirse que es un fenómeno natural y puede ser
modelada. Esta cultura tampoco estará ajena a la influencia de los valores sociales. Se supone
que la nueva cultura emergente no será contraria a estos factores del contexto.

Se puede decir que este entorno tendrá influencia a la hora de modelar la cultura de la
organización. También habrá disfuncionalidad cultural o falta de aceptación, cuando el orden
instituido dentro de una organización se aparte, y se suplante por otro orden dentro de otra
organización que no tenga relación con la naturaleza de la primera organización. El estilo de
relaciones deberá responder a su naturaleza.

Debemos revisar las relaciones de poder, los estilos de liderazgo, los procesos de selección y
todo lo que haya posibilitado que en una organización se haya instalado este fenómeno. La
cultura entonces se forma dentro de la organización pero es influenciada por el entorno,
influye en las decisiones, se instala y puede estar formalizada o no.

Cultura y organización

Las organizaciones se diferencian por el estilo gerencial, por la forma de tomar las decisiones,
por los premios y castigos, por sus sistemas de control, por sus procedimientos, por la forma
de trabajo, por sus programas de incentivos, por el clima y lo visual. Cada entorno está
definido por modos de hacer las cosas, y estos modos condicionan el comportamiento de la
gente que lo integra. La cultura se ve, ya que a todas las acciones que lleva adelante el
empleado, le deja impreso su forma de ser, que deriva en su forma de creer. Lo importante es
identificar las características culturales para poder actuar en consecuencia.

Diferentes tipos de cultura

Es una forma de poder abordar sus características y definirlas para poder entender su
comportamiento.

 Intensa o suave: La intensidad con que se comparten las creencias y con qué fuerza se
condiciona el comportamiento dentro de la organización. A su vez, esto tendrá
relación con la afinidad de los valores que se comparten. Los esquemas culturales muy
fuertes matan la innovación.
 Congregada o dispersa: Esta categoría se refiere a la uniformidad con que se
manifiesta las características culturales en todas las áreas de la organización. En este
caso se estaría frente a una cultura fragmentada por cada estilo de lugar, lo que la
haría dispersa.
 Permeables o impermeables: Esta idea tiene su origen en la necesidad que tiene la
cultura de protegerse del contexto. La diferencia estará dada por la capacidad que
tenga la organización de dejar incorporar factores externos a ella, o que los rechace.
 Singulares o determinadas: Existen organizaciones que tienden a imitar a otras, en
esos casos la cultura estará determinada por la cultura de la otra organización a la que
imita. En cambio, si surge de manera espontánea a través del intercambio de sus
propios componentes, será singular.

Preservación de la cultura

La preservación de la cultura depende de las políticas que la organización implemente para su


mantenimiento. Las políticas se entienden como decisiones permanentes que la organización
elije en los distintos escenarios en que le toca actuar.

La preocupación principal será entonces generar políticas que permitan conservar la cultura y
que no atenten contra ella. Es de vital importancia poder describir la visión y la misión, estas
dos dimensiones permitirán elegir los valores con los cuales se deberá trabajar y que se
materializaran en la cultura.

Sin saberlo se construye la identidad cultura, y a partir de ello, se condicionan todas las
acciones que se lleven adelante. La cultura se transforma en un marco de contención.
Finalmente podemos decir que todo proceso de socialización en una organización responde a
poder preservar sus esquemas culturales y hacer que sus integrantes puedan tener una visión
compartida.

Como se transmite la cultura?

Para que la cultura trascienda y pueda ser transferida, es a través de los procesos de
comunicación. La cultura se transmite a través de historias que con su fuerza imprimen en
forma particular un estilo. La comunicación debe entenderse como proceso verba y como
fenómeno pragmático. Esto significa que el comportamiento es comunicación.

Las realidades son formadoras de ritos. En el transcurso de ese proceso de verificación, esos
paradigmas finalmente servirán. Pero se corre el riesgo de estar haciendo las cosas de una
manera que no es la adecuada, pudiéndose hacer mejor.

Efectos colaterales de la cultura

La necesidad de adaptación imperante que tienen las organizaciones frente al entorno,


podemos concluir que esta estructura se transforma en una barrera cuyo efectos serán
negativos. Se necesita controlar la cultura como herramienta y alinearla al resto de las
capacidades. Ella debe estar al servicio de la productividad en cualquier organización, hay que
capacitarse para poder transformarla en base a nuestras necesidades.

Cambio cultural

La cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad de adaptación de la


organización y por ende su supervivencia. La idea es generar un campo fértil que permita
fecundar los cambios necesarios.

Concepto

Querer generar un movimiento implica modificar el statu quo. Este concepto de estado actual
de permanencia se puede describir como un momento donde la interacción de ciertos factores
determina un equilibro duradero. El equilibrio actual no implica el estado óptimo de un
sistema, debe estar observado por la organización y debe incluir la variable del entorno que es
la que obligara a buscar nuevos equilibrios.

Las organizaciones comenzaron a navegar en aguas turbulentas, donde la flexibilidad de su


estructura comenzó a ser vital para su acople. Esta flexibilidad se fue logrando con la
capacidad de incorporar las variables del entorno.

Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es la imposibilidad de adaptación, inherente a cualquier especie, y que


seguramente tenga que ver con el instinto de preservación, ya que implica dejar atrás lo
conocido y utilizable, para comenzar a relacionarse con lo desconocido hasta ese momento.
Implicar salir del equilibrio, de ese estado de comodidad. El efecto concreto es la inhibición del
individuo.

Contiene dos etapas: la primera es forzar la inercia actual para interrumpir lo que se venía
dando y la segunda es incorporar el nuevo escenario. En la primera etapa se deberá dar a
conocer las razones que justifiquen la salida del equilibrio y las razones para poder entender el
cambio. En la segunda etapa se instauran los procesos de aprendizaje y el rol el líder es
importante.
El fracaso de los cambios ocurre porque el líder y los empleados están mirando el mismo
objetivo pero lo perciben de manera diferente. Sin duda los procesos de comunicación son
vitales. Como parte final de un proceso de cambio, es importante plantear la responsabilidad
del líder en demostrar al personal que sus nuevos comportamientos y actitudes han
contribuido a alcanzar los resultados deseados. Este análisis final permite capitalizar todos los
esfuerzos que han sido invertidos para lograr el objetivo.

Como opera el cambio cultural?

Los procesos culturales se dan a través de 3 procesos:

 Inducción: Se entiende como el proceso inicial de orientación de los empleados,


destinado a que conozcan algunos aspectos de la organización, establecer que cosas se
espera de ellos y dejar sentadas las reglas. Es donde se ven los usos y costumbres de la
empresa y la oportunidad de formalizar estos aspectos.
 Capacitación: Es la herramienta que articula los recursos humanos y establece nuevas
formas de hacer. Permite la incorporación de conocimiento a través del aprendizaje y
la imitación. Esta actividad renovadora aporta nuevos hilos al tejido de la trama
cultural y permite su modificación en la medida que incorpora nuevas variables.
 Liderazgo: Es la figura que hace y transforma la cultura. Los estilos de liderazgo son
transversales a los esquemas culturales, con lo cual la aplicación de un determinado
liderazgo debe neutralizar la inercia para ser efectivo. Todas las situaciones necesitan
un líder con distintas facetas pero que deben darse en la misma persona, no se pueden
buscar otras personas a medidas que cambian las circunstancias. Esto debe ser
apoyado por la organización adaptándose al nuevo escenario. Todas las exigencias a
las que estará sometida la organización dependerán de la capacidad de adaptación
que la organización demuestre, que a su vez dependerá de la habilidad del líder para
lograrlo.

Conclusión

Es muy difícil cambiar la cultura de una organización. Existirá siempre resistencia a desprender
lo que nos sirvió para volver a aprender lo que nos va a servir. El proceso de des aprendizaje es
el obstáculo más importante a vencer si queremos cambiar e incorporar lo nuevo. Aquí radica
verdaderamente la resistencia al cambio. Si la cultura no cambia, la organización no sobrevive
a nuevos escenarios. Para que una organización pueda crecer, la cultura deberá ir adaptándose
y cambiar. Sin duda hay una única manera de aprender a cambiar y es ejercitando el cambio.
Cuanto más expuesta este la persona a los cambios, mejor acostumbrada estará y lo vivirá
como un proceso natural. El encargado del cambio debe ser el líder.
Capítulo 9 “Comunicación”

Concepto

Al comunicarnos pretendemos establecer ese algo en común con alguien o, lo que es lo


mismo, tratamos de compartir alguna información, idea o actitud. Es importante establecer
la relación existente entre la información y comunicación, dado que la primera complementa
a la segunda. La diferencia principal entre ambas reside en que la información no precisa
feedback para brindarla, pero en cambio en la comunicación es necesaria la respuesta del
interlocutor para poder seguir estableciéndose.

Funciones y leyes de la comunicación

Funciones de la comunicación

 Motivación: Todos estos aspectos incitan a la motivación y es necesario el proceso


de comunicación para poder establecerlo.
 Expresión emocional: Transmiten sus fracasos como así también satisfacciones.
 Cooperación: La comunicación sirve como una herramienta de gran valor en la
solución de problemas.
 Control: La comunicación controla el comportamiento individual de las personas.

Leyes de la comunicación

Es imposible no comunicarse, toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de


relación y por último, lo verdadero no es lo que dice A sino lo que comprende B.

Modelos de comunicación

Los elementos que deben darse para que se considere acto de la comunicación son:

 Emisor: Es quien emite el mensaje y selecciona los medios adecuados para transmitir
lo que quiere brindar, es decir, los codifica para que el receptor lo pueda entender. La
comunicación es un proceso circular y dinámico donde no existe ni un principio ni un
fin.
 Receptor: Es la persona, grupo u organización al que se dirige el mensaje.
 Mensaje: Es el contenido de lo que se quiere comunicar, el conjunto de ideas y
sentimientos emitidos por el emisor y que transmite al receptor para que sean
captados de manera efectiva.
 Canal: Es el medio físico por el que se pasa el mensaje. Se utiliza la palabra canal
cuando no está presente ni ningún medio electrónico para establecer la comunicación.
Pero si es necesaria la utilización de un medio o artefacto hablamos de medio.
 Retroalimentación: Se verifica cuando se recibe una respuesta deseada o no deseada.
Si no existe, solo hay información.

Barreras y ruidos de la comunicación

Son aquellas interferencias que impiden, distorsionan o retardan la comunicación.

 Temor Reverencial: Es el miedo o temor que una persona siente por otra, lo que no
permite que la comunicación se desarrolle libremente.
 Tendencia Egocéntrica: Tiende a concebir cualquier actividad desde un punto de vista
único, ya sea por parte del emisor o receptor. Este tipo de barrera impide la
comunicación efectiva dado que una de las partes no podrá comprender el mensaje.
 Muletillas: Frase que se repite constantemente por habito o moda, la consecuencia
que genera es que aquel individuo está recibiendo el mensaje centre su atención en
esa frase e impida la compresión del mensaje.
 Prejuicios: Es una predisposición para aceptar o rechazar a las personas por sus
características sociales reales o imaginarias. Esto afecta a la comunicación ya que se
desautoriza o resta valor a la persona por el perjuicio mismo.
 Defecto o Sobrecarga de información: Defecto en la comunicación se establece cuando
el emisor al transmitir el mensaje no brinda la información necesaria, en cambio en la
sobrecarga el caudal de información excede la capacidad de comprensión y
procesamiento del receptor.
 Rumores: Consiste en la parte de la información no verificada que no cuenta con
evidencias, pero que se intenta dar por cierta.

Proceso de comunicación

Para establecer un proceso de comunicación existen cinco aspectos a considerar, que servirán
de modelo para poder establecer y lograr una comunicación efectiva.

 Que comunicamos: cuál es el objetivo de lo que se quiere transmitir.


 A quien: conocer el receptor al que se va a transmitir el mensaje.
 Como: mediante qué medios o canales se establecerá la comunicación.
 Cuando: en qué oportunidad es necesario establecer la comunicación.
 Calidad: se refiere al armado del mensaje y la cantidad de consignas que se establecen.

Direcciones de la comunicación

Pueden ir en sentido vertical, horizontal o lateral.

Dirección vertical descendente

Es la comunicación que se establece desde un nivel superior hacia un nivel inferior.

Dirección vertical ascendente

Es la comunicación que fluye desde un nivel inferior hacia un nivel superior.

Dirección horizontal

Esta dirección se establece entre miembros de un mismo nivel jerárquico en la organización y


entre los integrantes de un mismo grupo.

Dirección lateral

Este tipo de dirección es utilizada para informar, asignar o dar a conocer un mensaje, sin tener
en cuenta la cadena de mando formal.

Sujetos que intervienen en la comunicación

El proceso de comunicación puede establecerse de diversas maneras, teniendo en cuenta los


sujetos que intervienen en el mismo.
 Comunicación intrapersonal: En esta modalidad el emisor y el receptor son el mismo
sujeto. Este tipo de comunicación suele darse en forma de reflexión.
 Comunicación Interpersonal: Cuando se establece un proceso de comunicación con
otra persona. Se da en la vida organización. El saber expresarse, el escuchar al otro y
cosas parecidas no generan distorsiones. Son necesarios canales de comunicación bien
definidos y desarrollados.
 Comunicación intergrupal: Es la que se da dentro de los integrantes del grupo en una
organización, aquí surgen relaciones dentro del grupo y la creación de reglas y
estructuras internas.
 Comunicación intergrupal: Comunicación entre diferentes grupos.

Comunicación verbal y no verbal

Comunicación verbal

Puede establecerse mediante dos maneras, de manera oral que incluye palabras habladas y
signos orales, y de manera escrita por medio de representaciones gráficas.

Comunicación no verbal

Es una fuente externa de mensajes a la que responden las personas. La mayoría de las señales
básicas de comunicación son las mismas en todo el mundo. Sustituyen expresiones que
pueden suplantar palabras u oraciones. Refuerzan expresiones que acentual la expresión oral.
Complementan expresiones que añaden datos a lo que se está diciendo. Controla gestos que
limitan el comportamiento y contradice los gestos o palabras.

La kinesia se ocupa de la comunicación no verbal a través de los movimientos del cuerpo. La


paralingüística estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz, visto como un reflejo
emocional. La proxemica estudia la comunicación relacionado con el espacio personal.

Cada comportamiento no verbal se relaciona con el conjunto de la comunicación de la


persona. Las intepretaciones de los movimientos se debe realizar en conjunto con la
comunicación verbal para que resulte sincera y transparente. Es importante analizar el
contexto.

La comunicación y…

Los colores

Existe una relación entre los colores y la comunicación; hoy las organizaciones tienen en
cuenta la combinación y utilización de los mismos, con el propósito de captar y mantener a los
clientes externos y motivar a los internos.

El discurso y el poder

El análisis de la comunicación en las organizaciones suele limitarse al intercambio de


información. Debemos ponderar en nuestra descripción es la versión implícita de la
comunicación: aquella que remite a la intención y significación de los mensajes. Se espera que
los individuos acepten las pautas e interpreten los mensajes según el criterio de la dirección. Es
posible imaginar un esquema de dialogo organizacional donde se debatan los planes, los
objetivos y los presupuestos.
El liderazgo y el trabajo en equipo

Todo líder debe poseer la habilidad de saber comunicar efectivamente e interpretar la forma
en como las personas escuchan. Se deberán establecer los medios adecuados con la finalidad
de transmitir en forma efectiva los conceptos e ideas más importantes que se tienen que
comunicar. El líder debe tener la capacidad de poder establecer el dialogo con los empleados y
debe contar con la destreza de ser flexible y de ser un buen comunicador, junto con la
generación de confianza. Es importante comprender la idas de los demás y consolidar una
cultura abierta flexible y compartida.

Comunicación interna

Orígenes

La gestión actual de comunicación interna se caracteriza por su visión integral y holística. El


estilo de hoy es multidireccional y multiformato. Todo esto con el fin de hacer más eficientes
todos los procesos reduciendo el impacto de la comunicación informal.

Concepto

La comunicación interna está dirigida al cliente interno, en este caso los empleados que
trabajan en la organización. Sirve para lograr la integración organizacional y la motivación.

Herramientas

 Circulares: es utilizada como herramienta para dejar asentada en forma escrita algún
tema o información.
 Comunicación al personal: Es realizada por el CEO o gerentes con el fin de brindar
información.
 Cartelera: Brindar información diaria de lo que ocurre en la organización.
 Revista: Publicación periódica generada por la organización y apunta a los clientes
internos para mantenerlos informados sobre los temas de la organización.
 Reuniones: Deben estar bien dirigidas dado que el grado de participación y
compromiso de los empleados se puede visualizar.
 Manuales: Es un resumen de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrollan en una organización. Determina la responsabilidad en situaciones que se
puedan generar, su nivel y su ejecución.
 Intranet: Pagina web adaptada para el uso interno de la organización.
 Medios virtuales: Modos de comunicación por la red.
Capítulo 11: “Liderazgo”

Concepto

Podemos decir que líder es el que dirige, el número uno, el centro, el que lleva la delantera. Es
la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los
objetivos del grupo. Se caracteriza por concebir una visión de lo que debe ser la organización y
generar estrategias necesarias para llevar a cabo la visión. Es un proceso en el cual influyen
lideres sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del
cambio. Es la capacidad de inspirar y movilizar personas. Es el proceso de dirigir e influir en las
actividades de los miembros del grupo relacionadas con las tareas. Es aquel que por sus
conocimientos, aptitudes personas y fuerza, se constituye en el punto central del grupo y que,
además, de conducirlo a objetivos compartidos, le otorga continuidad y coherencia al
desempeño.

Componentes del liderazgo

El grupo

Se denomina grupo al conjunto de personas, circunstancialmente juntas, con grado de


pertenencia.

El líder

Es un sujeto que desarrolla un papel, un rol, en la vida intergrupal. Existen los seguidores, que
son aquellas personas integrantes del grupo que comparten las ideas del líder y son
influenciados por este. Los seguidores pasivos dicen “amen” a todo, los activos son los que
sugieren y brindan aportes sinceros, ejerciendo el proceso de influencia en doble sentido.
Además existen los boicoteadores que se oponen al líder permanentemente.

El poder

Al hablar de liderazgo de habla de poder, de esa energía básica para iniciar y continuar la
acción traduciendo la intención en realidad. En la teoría y en las prácticas de la vida de las
organizaciones no pueden desatenderse del fenómeno del poder. Localizando el poder y su
ejercicio se podrá identificar el estilo de liderazgo y la construcción de su legalidad.

La influencia

Es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos, influir es el proceso en el que


el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptas y se sienten motivadas. El poder de
influencia depende de: El poder que tenga el líder, la personalidad del grupo, la experiencia de
los individuos, los conocimientos y experiencias del líder y los seguidores y el sentido de
independencia en la toma de decisiones.

Fuerzas determinantes en el ejercicio del liderazgo

La cultura de la organización

Es el conjunto de creencias, supuestos básicos, valores, normas, costumbres y toda la


capacidad o habito adquirido y compartido por el hombre como miembro de un grupo y que
se transmite de una generación a otra. El líder crea cultura, y esta refuerza el estilo de
liderazgo formando un circulo de construcción de legalidades dando por supuesto su eficacia.
El contexto y la organización

Las empresas mantienen una relación dinámica con su medio ambiente. Esta relación dual es
casi siempre asimétrica dado que el contexto es una variable independiente. La supervivencia
y/o crecimiento de una empresa depende de su capacidad de adaptación a las demandas
generadas por el ambiente. Conforme el contexto sea amenazante, favorable, o neutro puede
incidir en el estilo de liderazgo y sus efectos.

La situación

La coyuntura, el momento, también puede ser una de las variables para determinar el
liderazgo. Las circunstancias pueden cambiar al líder o a su estilo.

Tres dimensiones del liderazgo

Líder simbólico

Es el hombre que ocupa ese lugar inscrito en un orden grupal. Este lugar vacío, que fue
instaurado por la cultura, lo precede, y será apropiado conforme a sus méritos.

Líder imaginario

Deviene de la necesidad de sublimación hacia otro sujeto que refiere a la trama compleja de la
fantasía y el miedo. El miedo a lo desconocido genera la necesidad de un líder.

El líder real

Es el sujeto que se presenta, el que afirma, el que se hace responsable, el que pone el cuerpo.
El que dirige, el que conduce, el que está. Son necesarias las tres dimensiones para acceder al
liderazgo.

El lugar de la autoridad en el liderazgo

El líder tiene autoridad informal, el grupo le adjudica este papel dentro de los diferentes
papeles de la vida intergrupal. Para lograr este papel se necesita de varias circunstancias y
principalmente reconocimiento grupal. Un grupo que tiene dos cabezas, un jefe y un líder,
suele sentirse desorientado ante instrucciones distintas y objetivos.

Los antecedentes profesionales, los méritos y una trayectoria no aseguran el ejercicio del
liderazgo. Es necesario que toda persona que detente un cargo de conducción posea además
condiciones de líder.

Paradigma sobre el liderazgo

Se categoriza como paradigma de liderazgo a una forma común de pensarlo, percibirlo,


estudiarlo y entenderlo. El primer paradigma partió del supuesto que los líderes nacen, no se
hacen. El segundo mito es el de los rasgos, que afirma que la posesión de ciertos rasgos
permite a un individuo representar el papel de líder. Estas teorías pueden o no ser ciertas,
pero violan nuestro instinto de ser humanos más profundo, cancelando la libertad humana.

La tercer teoría esta inclinada hacia la posición de que el líder se hace, pero no es serio
considerar que cualquier persona que pase por una academia tenga asegurado su papel de
líder. Este paradigma destaca que no hay un único estilo de liderazgo aplicable a todas las
situaciones. La teoría del ciclo vital del liderazgo pregona cuatro estilos, pero carece del
análisis de otras fuerzas o influencia.
Con respecto a la primera teoría, es clara su falta de explicación. En la segunda también se
peca de un intenso reduccionismo, porque cumplir con un catálogo de características no
garantiza el liderazgo efectivo. El grupo de las teorías de la contingencia afirma que el
liderazgo es un acto pasivo, esto no es así porque un líder puede adaptar sus pautas de
liderazgo para acomodarlas a las necesidades.

Negar cualquiera de estas teorías equivaldría a contradecir los hechos mismos. Es indudable
que los factores se combinan.

Estilos de liderazgo

La tipificación es el resultado de un producto predecible. La conducta de los hombres está


sometida a la cultura de una sociedad que intenta categorizar.

Liderazgo autoritario

El líder autoritario es aquel que toma todas las decisiones que involucran al grupo. No permite
participación, ni delegación efectiva, además de que es un gran trabajador. Es dueño de toda
la información, manejando este recurso como base de su poder. Su presencia es
imprescindible. Ejerce el poder de forma discrecional y directa. Las reacciones de los grupos
son agresivas o caen en una apatía general, manteniendo una actitud pasiva. La relación es
lineal y de sometimiento. Los integrantes creativos son expulsados.

Líder paternalista

Este líder es el centro focal del grupo. Abre la participación, pero él es quien formula los
objetivos, toma todas las decisiones y distribuye los trabajos. Es más tolerante, trata de que no
haya conflictos. Es un gran trabajador, todo pasa por sus manos, no hay labor que no sea
fiscalizada. Recibe información, la procesa, la filtra y la suministra. En este tipo del líder el
desarrollo se ve en el pero no en sus miembros.

Liderazgo Laissez-Fairse

También llamado líder permisivo. Es un estilo de liderazgo coyuntural o de transición. Es


totalmente pasivo, no se compromete, no formula objetivos, no toma decisiones. Otorga plena
libertas, las actividades son incontroladas, llegando a un estado de anarquía.

Liderazgo democrático

El centro focal de este líder está en el grupo y no en el sujeto líder, y la productividad estará
relacionada con los objetivos grupales. Estimula la participación, la fijación de objetivos y la
coordinación de actividades se producen por consenso. Ejerce el poder expresando lealmente
sus intenciones y en la toma de decisiones procura que la determinación surja
consensualmente. Los miembros desarrollan su creatividad y habilidades.
Competencias para el ejercicio del liderazgo

La persona que este a la cabeza de un grupo debe asumir riesgos. Es fundamental que
establezcan la visión. El lidere debe haber desarrollado una imagen mental del futuro posible y
deseable de la organización. Hay que tener actitud positiva. El buen líder se pone al frente e
ilumina el camino, demuestra que se puede y vale la pena el esfuerzo. Teniendo en claro que
hay que asumir riesgos, con una misión sólida, una visión rectora y con la confianza de la
gente, el líder debe diseñar la estrategia. Debe formular el plan de acción teniendo en cuenta
el control y los recursos. Se requieren también personas para adaptarse a los cambios y
anticiparlos. El líder debe saber cómo dirigir el cambio, debe detectar la necesidad por
reacción o por anticipación. Una competencia fundamental que debe poseer es la de equilibro
emocional, es una condición necesaria que no sea una persona con desordenes en sus
conductas y que sus comportamientos sean incoherentes. Cada líder exitoso está consciente
de que una organización se basa en un conjunto de significados compartidos y que su
responsabilidad esencial es comunicar para que las acciones se guíen por interpretaciones
comunes.
Capítulo 8: “Motivación”

Entender el comportamiento humano

La tarea central de los dirigentes de una organización es la de orientar las conductas de las
personas que la integran hacia los fines estratégicos. Para orientar algo, antes es preciso
comprender en profundidad su funcionamiento. Para mejorar el comportamiento de un grupo
de personas, y alinearlo a ciertos objetivos predefinidos, es preciso comprender antes como
estos comportamientos se genera, necesitamos comprender las motivaciones que generan
dichos comportamientos o conductas.

Concepto

Se llama motivación a la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o a persistir en
ellas para lograr determinadas metas. Entendemos entonces por motivación al impulso que
inicia, guía o mantiene el comportamiento, hasta alcanzar el objetivo deseado.

Tipos de motivación

Motivación Superior e inferior

La motivación inferior surge de mecanismos psíquicos principalmente emocionales e


instintivos, es generadora de reacciones automáticas a estímulos. Este tipo de motivación
busca la satisfacción en forma inmediata o en el corto plazo. En general apunta al desarrollo de
conductas que permiten reestablecer el balance de esa persona.

La motivación superior surge de mecanismos psíquicos racionales impulsados por la fuerza de


la voluntad, es generadora de acciones libres e impulsadas por la voluntad. Este tipo de
motivación apuntan a lograr objetivos en el mediano o largo plazo, frecuentemente
reprimiendo la motivación inferior. Impulsa el desarrollo de conductas que permiten una
mejora. Cabe aclarar que por lo general están en polos opuestos, es una o la otra.

Motivación intrínseca y extrínseca

La motivación intrínseca o directa se evidencia cuando una persona realiza una actividad por el
simple placer de realizarla, sin buscar o sin que nadie le ofrezca una motivación externa. Un
individuo está motivado por la actividad en sí misma. Es útil para crear el habito de una
conducta a largo plazo. Se identifica con el disfrute y el placer inmediato.

La motivación extrínseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la persona no es la acción


que realiza en sí, sino lo que recibirá a cambio por hacer la acción. Un individuo está motivado
por la recompensa. Es útil para iniciar una actividad o para generar una conducta deseada. Se
encuentra en la búsqueda del logro personal. Cabe aclarar que ambas pueden combinarse y
sumarse para producir un nivel máximo de motivación.
Motivación positiva y negativa

Hablamos de motivación positiva cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o
recompensa, y de motivación negativa cuando una persona se moviliza para escapar de un
castigo. La primera es mucho más efectiva. Es cierto que se pueden lograr resultados a través
de la presión y la amenaza, pero solo en el corto plazo y con mucho esfuerzo.

El resultado del autoritarismo es que todas las capacidades se reducen. En suma, si se imponen
decisiones bajo presión, tal vez se logre que las acepten y hasta tal vez hagan algo de lo que se
pide, pero solo podrán hacerlo por un tiempo determinado y con pocas capacidades. Si un
dirigente necesita que otras personas colaboren por un largo tiempo, entonces deberá
persuadir a su equipo.

Cuando la presión es imprescindible

Hay un caso particular en el cual ejercer presión sobre otras personas no solo se justifica, sino
que resulta ser el óptimo curso de acción. Esto es cuando se necesita alcanzar un objetivo
crítico y resulta totalmente imposible acordar con las otras partes un esfuerzo conjunto.

Esto se aplica cuando el líder necesitar guiar a otras personas a través de una situación crítica,
donde cierta presión e incluso cierta violencia verbal suelen ser el mejor método de influencia.
Para que este método resulte efectivo y sea aceptado, deberá ser excepcional.

En las organizaciones, las situaciones críticas pueden ser moderadas o graves, necesitándose la
aplicación de este principio. Un problema clásico es que en las organizaciones muchos
dirigentes suelen aplicar presión o motivación negativa; nadie apoya medidas con todas sus
fuerzas si no siente que las comprende en su totalidad y nos les encuentra beneficios.

El ciclo motivación – Satisfacción

Podemos afirmar que prácticamente toda conducta humana se dispara a partir de un


sentimiento de carencia. La motivación es justamente la fuerza psíquica que impulsa y
mantiene la conducta. Por otro lado, la satisfacción es el estado que se alcanza si dicha
conducta es exitosa. Cuando logramos la satisfacción desaparece la motivación. El antecedente
de haber logrado satisfacción en la concreción de un objetivo contribuye a reforzar la
motivación en la concreción del siguiente objetivo. La satisfacción elimina la motivación
anterior pero alimenta la motivación sobre acciones siguientes, es un círculo virtuoso.

Desmotivación

La ausencia de motivación puede ser absoluta o relativa. Una persona se encuentra


desmotivada de manera absoluta cuando en ella no se generan impulsos hacia ningún tipo de
conducta. La desmotivación relativa es cuando una persona no posee interés en realizar la
tarea que se le asigna, pero si realiza otras tareas.

Teorías sobre la motivación y el comportamiento humano

Está claro que lograr distinguir las conductas de los empleados hacia los objetivos de la
organización es el desafío central de la gestión, y de aquí la importancia de este tema
Jerarquía de necesidades de maslow

Maslow propuso que las personas generan su conducta para satisfacer necesidades, por lo cual
el estudio de ellas es fundamental para comprender conductas, tanto individuales como
organizacionales. A medida que se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos
desarrollamos necesidades y deseos más elevados. Las necesidades de los niveles más altos en
la jerarquía ocupan nuestra atención solo una vez que se han satisfecho las necesidades
inferiores.

 Necesidades Fisiológicas: Son necesidades materiales, básicas para mantener el


funcionamiento del cuerpo físico.
 Necesidades de seguridad: Surgen de la búsqueda de seguridad y protección.
 Necesidades sociales: Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo como
la integración, la amistad, el afecto y el amor.
 Necesidades de reconocimiento: Son las necesidades de que nuestros logros
personales o profesionales sean adecuadamente reconocidos por los demás.
 Necesidades de autorrealización: Son las más elevadas que puede experimentar un ser
humanos, y se relacionan con la necesidad de encontrar sentido a la vida.

Las teorías X e Y de Mcgregor

Lo que los dirigentes piensan y sienten acerca de cómo se comporta la gente en general,
determina qué tipo de acciones aplicaran en la gestión de su gente a cargo. Pueden observar a
los empleados como supuestos de la teoría X; que la gente no quiere trabajar, no quiere
responsabilidad, no tiene creatividad, la motivación solo funciona a niveles básicos y que la
gente debe ser controlada. Por otro lado están los supuestos de la teoría Y; el trabajo surge
naturalmente, la gente prefiere autonomía, todos somos creativos, la motivación ocurre y la
gente motivada puede auto dirigirse.

En base a la percepción de los dirigentes sobre las personas, es como actuaran.

Teoría de los factores higiénicos y motivadores

Clasificación de los factores que influyen sobre la satisfacción, motivación y por ende
desempeño de las personas. Se clasifican en higiénicos y motivadores. Los factores higiénicos
son aquellos relacionados con las necesidades básicas, y son considerados como
imprescindibles por las personas, de manera que su presencia no produce motivación, pero si
satisfacción, mientras que su ausencia produce insatisfacción y desmotivación.

Los factores motivadores son aquellos que van más allá de la mera satisfacción de las
necesidades básicas, y se relacionan con necesidades más elevadas, generando motivación y
entusiasmo.

Estos factores son relativos a cada individuo y a su nivel de desarrollo. De esta teoría se deriva
el concepto de enriquecimiento del puesto, que supone diseñar un puesto de trabajo de un
modo más ambicioso, de manera tal que permita satisfacer motivaciones superiores al
individuo.
Teoría de las necesidades secundarias o de las tres necesidades

Se propone que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o
primarias, su conducta pasa a estar prácticamente dominada por tres tipos de necesidades:

 Necesidades de logro: se relacionan con el impulso de sobresalir, a tener éxito en la


consecución de objetivos.
 Necesidades de poder: Se relacionan con el deseo de influir y controlar a otras
personas y obtener su reconocimiento.
 Necesidades de afiliación: Se relacionan con el deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas con otras personas, de formar parte de un grupo,
de compartir valores y experiencias.

Una de ellas es la que domina sobre las demás y por lo tanto, la conducta del individuo en
cuestión se organiza en torno a ella como prioridad central.

Teoría de las expectativas

Según esta teoría, los individuos siempre abrigan ciertas esperanzas con respecto a los sucesos
futuros de sus vidas, y su conducta es el resultado de elecciones o decisiones cuyo objetivo es
siempre el de maximizar recompensas y minimizar sufrimientos futuros.

Teoría ERC

Esta teoría se relaciona con el modelo de Maslow, y propone la existencia de tres tipos básicos
de motivación:

 Motivaciones de existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de


seguridad del modelo de maslow.
 Motivaciones de relación: Se corresponden con las necesidades sociales y de
reconocimiento.
 Motivaciones de crecimiento: Se corresponden con las necesidades de
autorrealización.

Plantea que las necesidades humanas se ordenan desde las más concretas, primitivas y básicas
hasta las más avanzadas y elevadas. Incluye en su modelo la posibilidad del fenómeno de
frustración – regresión, el cual ocurre cuando resulta bloqueada la satisfacción de una
necesidad menos concreta y entonces el individuo retorna con más énfasis a la gratificación de
una necesidad más básica.

La teoría de la evaluación cognoscitiva

Se centra en el estudio de la influencia de las recompensas externas sobre la motivación


intrínseca. Básicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsada por
una motivación intrínseca, y recibe alguna recompensa externa, esto le puede provocar una
disminución de la motivación inicial. El individuo motivado comienza a percibir que su
conducta está siendo controlada por otras personas, haciéndolo dudar de su capacidad.

La teoría de la fijación de metas

La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación para las personas. Las
metas adecuadas y voluntariamente fijadas son importantes motivadores en cualquier
actividad, ya que impulsan y guían nuestros actos, y nos llevar a brindar nuestro mejor
rendimiento.

Un elemento importante es el feedback de los referentes superiores. Todo individuo necesita


retroalimentación sobre su avance para mantener el deseo de potenciar su desempeño. Un
trabajador con metas claras, desafiantes y factibles tendrá con seguridad un mejor desempeño
que otro que no las tenga. Deben ser metas específicas y tener cierto grado de dificultad.

La teoría del flujo

Es un intento de explicación de lo que sucede en nuestra mente cuando la realización de una


actividad nos provoca una sensación tan placentera que nos lleva a realizarla y a perseverar,
incluso aunque la actividad tenga un alto grado de dificultad y requiera un alto nivel de
esfuerzo. Se logra a partir de una motivación enteramente intrínseca y ocurre de manera
independiente a la meta.

La teoría de la motivación intrínseca

Estudia el caso de las organizaciones que no buscan la sumisión del trabajador, sino su
compromiso y su iniciativa sinceros y genuinos. Para lograr esto no son suficientes las
recompensas externas tradicionales. Un nuevo estilo de trabajo basado en la motivación
intrínseca sería posible debido a que los trabajadores buscan algo más que dinero, buscan
recompensas por la mera ejecución de sus tareas.

La teoría de la equidad

Afirma que los individuos comparan en forma continua sus esfuerzos y recompensas con las
demás y, evalúan, si son justas, equitativas, reaccionando consecuentemente con el fin de
eliminar cualquier injusticia. Cuando una persona percibe un estado de inequidad, busca
caminos para reestablecer la situación. Apunta a explicar los efectos que tiene sobre la
motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación y la de otras personas
en su grupo.

El rol motivador del líder

El ejercicio del rol motivador del líder consiste en realizar todas las acciones posibles para
generar un clima de trabajo positivos, constructivo, justo y energizante, y para despertar en la
gente interés genuino por el trabajo, y deseos sinceros de aportar valor al grupo, a la empresa
y a la sociedad.

Es factible lograr que un empleado desarrolle la conducta necesaria aun sin acuerdo, pero de
ninguna manera estos métodos permitirán lograr lo mejor de dicha persona, ni permitirán
aprovechar al máximo sus capacidades físicas y mentales. El punto es que las competencias de
una persona son activadas por su nivel de motivación. Es decir, las capacidades de una persona
solo se ponen en juego al máximo si sus emociones así lo permiten,

Como vemos, el rol motivador del líder implica que este debe trabajar sobre las emociones de
las personas, con el fin de generar compromiso con la tarea. Emociones de la gente,
resolviendo conflictos, brindando incentivos, gestionando y teniendo conocimiento. Como
siempre enfatizamos, no se puede dirigir lo que no se comprende, por lo cual direccionar
emociones requiere comprender en profundidad como se generan.
Lo que verdaderamente caracteriza a un líder capaz de lograr resultados, es el líder motivador.
La motivación es un elemento fundamental de una persona o equipo. Las personas que más
desean lograr un fin, que tienen más motivación para alcanzar un objetivo, tienen en la
práctica una probabilidad mucho mayor de lograrlo.

La motivación es el poder de las capacidades humanas y el motor de la organización, de la


sociedad y de los países. Altos niveles de motivación en una persona se corresponde con un
mejor aprovechamiento de su energía y capacidad. La persona desmotivada dejada de
aprovechar gran parte de su energía, y en lugar de aplicarla al desarrollo de la tarea, lo aplica a
otra cosa.

Ponemos nuestra atención, concentración y capacidades en aquello que percibimos como


importante y beneficioso para nosotros y para nuestras familias. Podemos concluir que la
motivación de los empleados resulta imprescindible para el cumplimiento de los fines.
Recordemos que el objetivo de la buena gestión es lograr eficacia y eficiencia.

La relación con el superior directo

Las fuentes de motivación del personal en una empresa, es la relación del empleado con su
jefe directo. Si esta relación es positiva, es muy factible que el empleado logre un buen nivel
de motivación y compromiso. Por otro lado, una relación conflictiva con el jefe directo no
puede ser compensada, se ve condenada a la desmotivación, sufrimiento y estrés.

La relación empleador – empleado es en esencia una transacción de alto contenido emocional,


donde cada parte espera alcanzar la satisfacción de múltiples necesidades.

Técnicas de motivación

En las organizaciones, los líderes efectivos aplican una gran variedad de tecinas
motivacionales, con el fin de inyectar en su gente la energía emocional necesaria para poner
en funcionamiento sus competencias y llevar adelante las tareas de manera efectiva y
eficiente.

Todo líder antes de pensar en cómo motivar a la gente, debe analizar muy profundamente sus
propias actitudes para evitar desmotivar a la gente. Aislarse, no cumplir sus compromisos, no
justificar objetivos, mostrar desconocimiento, son algunas de las actitudes que generan
desmotivación.

Todo líder efectivo deberá, antes que nada, ser extremadamente cuidadoso y observador con
sus propias actitudes, para así poder evitar acciones que desmotiven a la gente y le quiten
energía.

Es importante destacar que si un líder logra al menos no desmotivar a la gente, la motivación


surgirá de manera natural. Si el líder logra este primer paso, entonces puede pasar a actuar a
favor de la motivación; estableciendo reuniones periódicas, mantener comunicación fluida,
brindar trato personal, generar clima positivo, mostrar energía, transmitir conocimientos, etc.

La importancia del modo

Toda acción realizada por un líder con intención de motivar a su equipo puede verse
totalmente inhibida si el modo comunicacional, el estilo de trato del líder, no es el adecuado.
Debe tener en cuenta el lugar y la oportunidad, las palabras, el vocabulario, las posturas, etc.
En otras palabras, toda acción motivacional puede verse anulada o potenciada según el estilo
de comunicación e interacción que el líder desarrolle con sus seguidores.
Contrato psicológico

Se denomina al conjunto de obligaciones y derechos que todo empleado considera que le


corresponden, tanto a nivel nacional como emocional, independientemente del contrato
formal. Existe en la mente del empleado y es el cumplimiento de este contrato el que influye
en todas las decisiones con respecto a la organización. Influye en su motivación, en su
compromiso, desempeño y fidelidad. Todo buen líder debería trabajar para llegar a conocer
con la mayor profundidad y exactitud posible el contrato de cada empleado.

Comportamiento y necesidades

El comportamiento de una persona normal apunta a la satisfacción de sus necesidades, tanto


conscientes como inconscientes, racionales o emocionales. Toda posibilidad de una
organización de lograr de su gente el comportamiento deseado en el trabajo pasa por ofrecer
a cambio un camino confiable, viable y sostenible para satisfacer sus necesidades. Toda técnica
genuina de motivación deberá apoyarse de una u otra manera en la satisfacción de
necesidades de las personas.

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