ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN

Administración Estratégica de la Producción

PRESENTADO A
Roberto Cespon Castro

Maria Paula Luna Bonilla

David Maestre GAllego
Jhon Janer Buila Ferrin

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ
SEMESTRE 2018A
IBAGUÉ-TOLIMA
 ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN
Para poder entender el concepto de estrategia de fabricación, primero se debe analizar el
concepto de estrategia, su importancia dentro de la organización y la manera como debe ser
aplicada en esta. En el campo de la administración, la estrategia se define como “el patrón o
plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar" (Sibarra, 2012).
Viendo a la organización como una cadena, la estrategia se convierte en el eslabón
clave para lograr dar una respuesta efectiva y competitiva a las necesidades y expectativas
de los clientes, con lo que se vuelve necesario, a su vez, diseñar, formular y poner en práctica
estrategias de producción adecuadas.
Una correcta formulación de la estrategia de producción, determinará qué decisiones
deben ser adoptadas, puesto que la producción debe conducir a la organización a alcanzar las
ventajas competitivas a medio y largo plazo. Esta estrategia debe verse reflejada en todos los
ámbitos organizacionales de la empresa, como son; misión, visión, propósito, meta, objetivos
y políticas.
En cuanto a la creación de la estrategia, se debe tener en cuenta el “cómo”, es decir,
las decisiones y acciones que deben llevarse a cabo para lograr los objetivos
organizacionales; posteriormente se debe analizar el alcance de la estrategia, la ventaja
competitiva, la sinergia (economía de alcance, enfoque, gama o variedad), las oportunidades
y amenazas del entorno y las debilidades y fortalezas de la empresa (Sibarra, 2012).
Los orígenes de la estrategia de producción datan de finales de los 60´s, de la mano
de Wickham Skinner, académico americano, profesor de Administración de negocios de la
Escuela de negocios de Harvard, cuando vio la necesidad de establecer un carácter estratégico
a la producción; sin embargo, fueron los trabajos desarrollados por los profesores e
investigadores de la Facultad de Administración de Empresas de Harvard, William
Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, a finales de los años 70 y
comienzo de los 80, con los cuales se pudo resaltar el nuevo paradigma, en el que se puede
implementar la capacidad de las fábricas como una estrategia de competitividad, la base de
este paradigma es el concepto de fábrica enfocada, lo que dio paso a la implementación y
articulación de la misión, los objetivos, las tareas de manufactura, categorías de decisión y
criterios de desempeño(Monogramas, 2012).
Debido a todos estos avances y cambios estructurales en la filosofía de excelencia de
calidad de manufactura, se incursionó en nuevas estrategias y metodologías como lo fue el
JIT (Just in time) y este, unido al TQC (Control de calidad total) fueron la base principal que
le dio una nueva visión estratégica a los procesos productivos y de fabricación. algunas de
las estrategias que nacieron de este proceso, se vieron altamente beneficiados con la llegada
y crecimiento de la tecnología, que prometían ser avances competitivos de fabricación.
 Nacieron términos como Fabricación Integrada por Computadora (CIM), Diseño
Asistido por Computadora (CAD), Fabricación Asistida por Computadora (CAM), Sistemas
Flexibles de Fabricación (FMS), Planeación de Requerimientos de Material (MRP),
Planeación de Recursos de Manufactura (MRPII), entre otros, se hicieron muy conocidos y
aplicados por los fabricantes actuales.
Independientemente del enfoque que se siga, ya sea filosófico o tecnológico, los
procedimientos y técnicas elaboradas han sido innumerables, pero habian aspectos de
coordinación y manejo de estas herramientas que quedaban fuera de análisis, y las empresas,
fábricas y organizaciones que no lograron los resultados esperados cayeron en el
“estancamiento competitivo”. Por otra parte, los autores y académicos establecen que estas
herramientas son soluciones rapidas y faciles, pero no necesariamente llevan a una
competencia distintiva, debido al alto nivel de competitividad que se ha formado a nivel
mundial, es por este motivo que se deja de lado las técnicas y se debe estudiar una
reestructuración de todo el sistema (Monogramas, 2012).
Los objetivos de las estrategias de fabricación son básicamente 6: Costo, calidad,
flexibilidad, plazo de entrega, servicio y medio ambiente. para el alcance de estos objetivos
se han creado varios modelos, entre los cuales encontramos el modelo Nakane (1986) el cual
trabaja sin los objetivos de servicio y medio ambiente; este modelo propone un método de
“pirámide”, formado por los otros cuatro objetivos, y establece que es necesario construir
completamente un bloque antes de empezar la construcción del siguiente, y la longitud y
secuencia de los bloques, esta dada por la importancia de cada objetivo. Otro modelo es el
de Ferdows y De Meyer (1990) el cual plantea un modelo de “cono de arena” donde el énfasis
inicial debe ser conseguir calidad, y no se puede pasar al siguiente nivel hasta no alcanzar la
calidad; este modelo determina que la caída de arena ensancha la base a medida que se eleva
la altura, este ensanchamiento representa la mejora continua (Monogramas, 2012).

1. Objetivos
- Detallar las estrategias de fabricación o producción más utilizadas a través del tiempo.
1.1Objetivos específicos
- Realizar una revisión de los conceptos, los enfoques y los estados más relevantes.
- Mostrar casos aplicados de estas estrategias en Colombia.

2. Revisión.
2.1. Conceptos.
- Fábrica enfocada: Es una instalación permanente donde se fabrica un producto o un
componente, esta instalación está orientada al producto, la fábrica enfocada se logra al
organizar la producción en función de los principios básicos de eficiencia, a través de
experiencia, simplicidad y repetición; y orientar cada elemento de la infraestructura de
producción en busca de la tarea principal de producción de la empresa.
Entre las ventajas de la fábrica enfocada se encuentran: plazos de entrega más cortos,
calidad y fiabilidad superiores, cumplimiento en fechas de entrega; con estas ventajas se logra
el objetivo de la empresa de ser competitiva (Rivera, 2013).
- Criterios de desempeño (trade offs): Se definen como el estándar o la calidad de la
ejecución de una competencia que es uniforme para todos, es decir, son los criterios con los
que serán evaluados los empleados de la organización en temas propios de su campo de
acción o actividades realizadas. En el criterio de desempeño se toman como base tres modelos
de evaluación: evaluación de conocimiento de una competencia, evaluación de actitudes,
evaluación de ejecuciones (García, 2014).
- Control de calidad total (TQC): Esta estrategia se fundamenta en la participación conjunta
de todos los integrantes de la organización en la búsqueda de la calidad, generando así un
estado de mejora continua. Está enfocado en la satisfacción de los clientes tanto internos
como externos.
Algunas ventajas de esta estrategia son: la mejora de la relación entre el recurso
humano y la dirección; reducción de costos y aumento de la productividad; garantiza la
confianza de los clientes asegurando calidad, cantidad y costo; mayores capacidades
tecnológicas y de ventas (Romero, 2005).
- Fabricación integrada por computadora (CIM): Se define como el uso de la tecnología
para integrar las operaciones y actividades de la empresa, por medio de computadoras con el
fin de automatizar los procesos y lograr sistemas flexibles de manufactura. Para alcanzar su
objetivo de incrementar la capacidad de producción usando el mismo grupo de máquinas, es
indispensable que estas herramientas sean flexibles y capaces de cambiar su programación
para cubrir los requerimientos de mercado.
Esta estrategia no puede ser unificada ya que cada empresa tiene requerimientos
diferentes; debido a esto, lograr el cambio en una organización tradicional de manufactura a
una organización automatizada es una tarea compleja y difícil (Jimenez, 2013).
- Diseño asistido por computadora (CAD): Es el uso de herramientas computacionales que
asisten a diseñadores, ingenieros y arquitectos, en el ámbito productivo, el CAD es utilizado
en los procesos de administración de ciclo de vida de los productos. La función principal de
CAD es mantener la trazabilidad de los productos a través de la incorporación de códigos a
lo largo del proceso de manufactura. y el manejo de los ciclos de vida le otorga a la empresa
una ventaja competitiva sobre las demás industrias del sector. También permite hacer
desarrollo de diseños de distribución en planta para optimizar el recurso de planta física
(Saaksvuori and Inmonen, 2005).
- Fabricación asistida por computadora (CAM): A diferencia del CAD, este método es
utilizado en la parte de fabricación de las piezas, permitiendo hacer un uso más eficiente de
las materias primas, aumentando producción y disminuyendo tiempos y reprocesos. Puede
ser también implementado como punto de inspección y calidad, programando coordenadas
en máquinas de medición en módulos o puestos de trabajo CAD/CAM.
- Sistemas flexibles de fabricación (FMS): Este sistema se basa en un grupo de máquinas
o estaciones de procesamiento interconectadas a través de un sistema automático de manejo
y recuperación de material (Groover, 1990). Es un sistema flexible debido a que puede
procesar tanto diferentes productos, como distintas cantidades de producción, ajustadas como
respuesta a los comportamientos de la demanda.
Entre los objetivos de este sistema se pueden encontrar: Incremento de utilización de equipo
y capital, reducción de inventario en proceso, reducción de tiempos de ciclo (Rams, 2012).
-Otros conceptos:
No se dan conceptos de cada uno de los siguientes métodos porque ya han sido desarrollados
durante el contenido del curso.
- Planeación de requerimientos de material (MRP)
- Planeación de recursos de manufactura (MRPII)
- Justo a tiempo (JIT)
- Teoría de las restricciones (TOC)

2.2. Enfoques.
- Filosófico: Se determina por sistemas teóricos de inventarios o capacidades de mano de
obra, con los que se pueden estudiar las estrategias antes de ser implementadas (Monogramas,
2012).
- Tecnológico: En este enfoque se analizan los cambios de infraestructura que puedan ser
beneficiosos, así como la incursión en nuevas tecnologías que mejoren los tiempos de
procesamiento, revisión y entrega de los productos (Monogramas, 2012).
- Económico: Con el enfoque económico se busca establecer la rentabilidad operativa de la
organización, tomando decisiones de fabricar los componentes o comprarlos a agentes
externos.
- Jerárquico: También conocido como Top-down, tiene como base de negocio los mercados,
es decir, las necesidades del consumidor final; la ventaja competitiva es adaptar sus
capacidades a los mercados, trabajando siempre en un entorno predecible (Rivera, 2013).
- Basado en los recursos: También llamado Bottom-up, se basa en las capacidades, en lo
que puede hacer la organización, así, su ventaja competitiva es buscar mercados donde
explotar las capacidades, aunque se trabaja en un entorno turbulento (Rivera, 2013).
2.3. Estados
Dada la alta competencia que se ha generado en la actualidad, las posibilidades de tener éxito
disminuyen en cuanto no se utilicen todos los recursos a los que se tenga acceso para mejorar,
ya sea el servicio o el producto, de acuerdo con la razón social de la organización. Robert H.
Hayes y Steven C. Wheelwright (1985) determinaron, entonces, cuatro etapas secuenciales
de la función estratégica, con las que se busca apoyar a los objetivos de la organización
(Rivera, 2013).
- Internamente neutral: En este nivel de desempeño estratégico, el sistema de producción
y la función de operaciones en general, contribuyen muy poco al éxito de la organización. La
alta dirección considera esta función como neutral, es decir, la considera inerte en el nivel de
competencias y por tanto no espera una contribución positiva, en realidad, tiende a reprimirla
(Rivera, 2013).
- Externamente neutral: El segundo nivel supone también una especie de neutralidad de la
función de fabricación, aunque en este caso, estas empresas buscan una “neutralidad
competitiva o externa”, o lo que es lo mismo, una paridad con los principales competidores
del sector. Ejemplos típicos, aunque no únicos, son las empresas de sectores industriales
tradicionales como la fabricación de acero, automóviles y equipo pesado (Rivera, 2013).
- Apoyo interno: Las empresas de este nivel de actuación estratégica esperan que la función
productiva apoye activamente y fortalezca la posición competitiva de la organización.
Consideran la fabricación como un soporte interno en la consecución de sus objetivos
proporcionando procesos que apoyen totalmente las decisiones estratégicas de la empresa.
- Apoyo externo: En esta etapa, no solo se espera que la fabricación y las operaciones del
sistema “apoyen” la estrategia corporativa, sino que contribuyan activamente en la
formulación y desarrollo de la misma. La fabricación se convierte así mismo en elemento
clave de la estrategia de negocio (Rivera, 2013).
2.4. Aplicaciones Colombia.
- Alpina
El presidente de Alpina reconoce que el trabajo en equipo, las reuniones eficaces y la
ejecución son determinantes para aumentar la rentabilidad.

Ernesto Fajardo Pinto, administrador de empresas con estudios en alta gerencia, se destaca
por ser el líder de la transformación e integración de empresas como Monsanto, Grupo Orbis
y ahora Alpina, compañía que dirige desde octubre de 2013. A su llegada a esta compañía,
el reto principal estaba claro: alinear las operaciones de Colombia, Ecuador, Venezuela y
Estados Unidos para acelerar el crecimiento. La tarea no fue fácil, pero su experiencia
internacional le permitió diseñar e implementar una estrategia empresarial enfocada en las
necesidades del consumidor. Según el presidente de Alpina, “no conocía el sector de lácteos,
pero mi trayectoria y mi gusto por trabajar con la gente me permitieron poner en marcha el
proyecto” (Alpina, 2015).
Las estrategias de producción de Alpina permite mayor rentabilidad, inversión en plantas y
cumplimiento a los ganaderos son las siguientes:

● La nueva estrategia implementada hace dos años trae resultados positivos en ventas,
rentabilidad y capacidad de inversión.
● Mayor trabajo en equipo, agilidad en toma de decisiones, recomposición de portafolio
de productos y mayor eficiencia logística son los pilares de esta estrategia.
● Con estos cambios se busca fortalecer la operación en Colombia, Estados Unidos y
Ecuador e invertir en modernización de plantas para ampliar su capacidad y mejorar
su productividad.
● La compañía invirtió en el segundo trimestre de 2015, 17,065 millones de pesos en
ampliación y mejoramiento de capacidades. El EBITDA mostró un crecimiento del
30% en el primer semestre de 2015 (El Espectador, 2015).

- Cementos Argos
Argos Por medio de la innovación desarrollamos productos, servicios y procesos que se
enfocan en las necesidades del mercado, el bienestar de nuestros clientes, el uso eficiente de
los recursos naturales y el fortalecimiento de la cadena de valor y de las comunidades en las
que producimos y comercializamos nuestros productos
● Desarrollamos cuatro nuevos productos: concreto avanzado, microcemento, cemento
para la estabilización de suelos (suelo cemento) y cemento de mampostería.
● Único productor con presencia en todos los centros de demanda con alto crecimiento
Operaciones integradas verticalmente, con ~80% de los requerimientos de energía
autogenerada Modelo de negocio para diferentes segmentos: Masivo:
reconocimiento de marca, servicio diferenciado y amplia red de distribución.
Industrial: soluciones a la medida, asistencia técnica especializada, optimización de
tiempos, laboratorios en sitio, plantas móviles de concreto para atender zonas remotas
Producción de bajo costo y facilidades portuarias dedicadas a la exportación
Dinámicas competitivas impulsadas por tasa de cambio Foco en innovación: ventas
de Productos de Valor Agregado +14% en ‘15 (Argos, 2018).
- Arturo Calle
ARTURO CALLE diseña, confecciona y comercializa prendas de vestir y accesorios para
hombre, con estándares internacionales de calidad, precios justos y excelente servicio en sus
puntos de venta, procurando satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.
A su vez, busca permanentemente la innovación y la mejora de sus procesos, el
desarrollo integral de la organización y el bienestar de su talento humano, para obtener una
razonable rentabilidad y contribuir al desarrollo social del país.
La integración vertical le da ventajas y economías de escala, en momentos en que
varias empresas del sector están dejando por fuera de su operación propia la producción, no
solo en Colombia, sino también en el exterior. Levi's, por ejemplo, acaba de anunciar el cierre
de sus plantas de producción en Estados Unidos, que trasladará a países de Centroamérica,
el Caribe e, incluso, Colombia.
En el caso más local, Jeans & Jackets -luego de sus dificultades financieras- decidió
concentrarse solo en el diseño y comercialización de sus productos, y contratar la
producción con talleres satélites (Dinero, 2003).
Las estrategias que incorpora Arturo Calle son con respecto:
Calidad
Precios Justos
Moda
Cero Endeudamiento

3. Conclusión.
Debido a la gran variedad de estrategias que se han implementado a lo largo de la historia, y
al hecho de que las organizaciones son de cierta manera únicas, no puede establecerse un
plan correcto generalizado para la industria, pero esto es a su vez una ventaja para cada
organización, debido a que puede implementar distintas estrategias y distintos enfoques, ya
que la razón u objetivo de todo este proceso de mejora es lograr un nivel alto de
competitividad; finalmente, el objetivo básico de todo proceso productivo es la rentabilidad,
para lo cual debe abastecerse de información de distintos frentes con tal de no quedar
rebasada por la competencia.
4. Bibliografías

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