Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Guia Plan de Mejoras
Guia Plan de Mejoras
VICERRECTORIA DE DOCENCIA
Agosto de 2005
1
GUIA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
Y MEJORAMIENTO
I. Introducción
La Autoevaluación, entendida como una herramienta asumida en el marco del ejercicio
responsable de la autonomía universitaria en el desarrollo de una política de
autorregulación, debe permitir la obtención de logros en tres sentidos:
1. El mejoramiento continuo de la calidad de los programas, de las unidades académicas
que los desarrollan, y de la Universidad en su conjunto, el cual fortalecerá la pertinencia
científica y social de la Institución,
2. La autorregulación de la Institución en el marco de valores esenciales, tales como la
autocrítica y la transparencia, y
3. La concreción del principio de excelencia, definido como criterio rector de la vida
universitaria.
La excelencia de un programa (institución u organización) se define por su capacidad de
mejorar de manera continua en todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad
diaria. Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda, la mejor opción
de cambio. La planificación y ejecución de su estrategia de mejoramiento es el principal
modo de conseguir un avance cualitativo en el servicio que el programa presta a la
sociedad, para ello se requiere realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra
(autoevaluación), luego del cual, es factible determinar las acciones que deben seguirse
para que el destinatario de los servicios perciba, de forma significativa, la mejora
implementada. El proceso de autoevaluación no es un fin en sí mismo, sino un medio para
promover e implementar procesos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad. El
mejoramiento se produce cuando el programa aprende de sí mismo, y de otros, es decir,
cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno en el que se desarrolla y el
conjunto de fortalezas y debilidades que lo determinan.
El plan de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las acciones
factibles para subsanar las principales debilidades. Además, se constituye en el insumo
básico para construir el plan de acción o plan operativo. El plan de acción integra la
decisión estratégica sobre los cambios que deben incorporarse a los diferentes procesos y
las tareas que deben desarrollarse para que sean traducidos en una mejor oferta. La
implementación de este plan requiere el respaldo y el compromiso de todos los
responsables universitarios que, de una u otra forma, tengan relación con el programa.
Dicho plan, además de servir de guía para la organización de los aspectos a mejorar, debe
permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar.
Un plan de acción elaborado de una manera organizada, que prioriza y planifica las
acciones de mejora, y que asegura su implementación y seguimiento, garantiza el
incremento de la calidad del programa para que sea claramente percibida por la comunidad
académica y la sociedad en general.
2
I. Objetivos del plan de acción
Para la elaboración del plan de acción, se requiere establecer los objetivos que se propone
alcanzar y planear las tareas necesarias para conseguirlos. Como objetivos generales se
pueden establecer:
1. Asegurar la calidad del programa.
2. Diseñar las acciones viables que apunten a mejorar las debilidades identificadas en el
proceso de autoevaluación.
3. Definir las acciones que contribuyan a mantener y potenciar las fortalezas observadas
en el proceso, en cada uno de los factores analizados.
De manera específica, un plan de acción permite:
Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.
Identificar las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las debilidades.
Identificar las acciones de mejoramiento a aplicar.
Analizar la viabilidad de dichas acciones.
Jerarquizar las acciones.
Definir un sistema de seguimiento y control de las mismas.
Establecer el nexo con los planes de desarrollo y de acción de: el programa, la unidad
académica (Facultad, Escuela, Instituto o Corporación) y la Universidad.
Teniendo en cuenta la visión interna del programa evaluado y la visión de los evaluadores
externos, el comité de autoevaluación presenta a los administradores de la unidad
académica el plan de acción que deberá implementarse en el programa; las acciones
propuestas en él deben ser incorporadas a los planes de acción de la unidad académica y de
la Universidad, dependiendo del impacto que puedan generar, la dificultad que conllevan y
el tiempo que para su ejecución requieren.
III. Metodología
Finalizado el proceso de autoevaluación, se obtiene como resultado la calificación de todos
los aspectos, características y factores, lo cual permite identificar una serie de fortalezas (F)
y debilidades (D). Estas F y D iniciales se complementan con las expresadas en los
informes de los pares colaborativos y evaluativos. De esta forma, el plan de acción es un
documento cuya construcción se inicia con la autoevaluación y culmina luego de la visita
de los pares evaluativos con la incorporación de sus recomendaciones. Así, la visión interna
y externa se complementan en procura de comprender con mayor propiedad la realidad del
programa (institución u organización) evaluado.
Para que el trabajo sea completo y permita garantizar resultados se debe:
1. Identificar las debilidades y fortalezas.
2. Clasificar las debilidades en áreas comunes.
3. Clasificar las fortalezas en áreas comunes.
4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las fortalezas
3
5. Proponer las acciones de mejora.
6. Jerarquizar las acciones de mejora. (Plan de mejoras).
7. Diseñar el plan de acción.
8. Llevar a cabo el seguimiento y evaluación del plan de acción.
4
Tabla 2. Clasificación de las debilidades en áreas comunes.
FORTALEZAS
ÁREA COMÚN DEBILIDADES
(que apalancan la debilidad)
Debilidad 1 a, b, c, d
Área J Debilidad 2
Debilidad 3 a
Área H Debilidad 1 a
Notas:
Esta tabla es un instrumento de trabajo y no hace parte del informe
5
Debilidades Áreas comunes
Debilidad 1
Área 1
Debilidad 2
Área 2
Debilidad 3
Área 3
Debilidad z Área k
6
5. Proponer las acciones de mejora
El punto de partida para las acciones de mejora es el informe de autoevaluación, pues éste
ha sido elaborado consultando a la comunidad en cada programa a través de encuestas,
entrevistas, talleres, grupos focales, entre otros. Además, contribuyen a la identificación de
acciones de mejora la socialización del informe de autoevaluación y el informe de la visita
de pares colaborativos.
Las acciones de mejora son, por una parte, consecuencia lógica del conocimiento de las
debilidades, de sus causas y de las fortalezas que pueden contribuir a su cumplimiento y,
por otra del análisis sobre la vulnerabilidad de las fortalezas que no logran ser vinculadas a
ninguna debilidad.
La propuesta de las acciones de mejora debe ser completa; es decir, se comprende que una
acción se desarrolla mediante la realización de las tareas que la componen, una acción sin
tareas está incompleta. Concentrados en establecer los paquetes de acciones y tareas en las
que se desagregan, es necesario preguntarse por la duración o tiempo de ejecución de las
tareas y por los recursos que para ellas se requieren, esta consideración será de utilidad más
adelante.
La coherencia entre la identificación de causas, la propuesta de acciones y la desagregación
de ellas en tareas para dar lugar a la superación de las debilidades y al mantenimiento de las
fortalezas, debe ser claramente visible en la estructura que hemos construido.
Es importante tener en cuenta que este ejercicio se debe hacer con total y plena libertad, las
restricciones se tendrán en cuenta más adelante, cuando haya que hacer la jerarquización de
las acciones. Si hubiera restricciones durante la selección se estarían limitando de entrada
las posibles acciones.
Un esquema que recoge las actividades 4 y 5 se presenta en la Figura 2
7
Tarea 1
Causa 1
Acción 1 Tarea 2
Tarea 3
Causa 2
Acción 2
Debilidad n
Acción p
Causa n
8
3. El impacto logrado con la acción (ninguno, bajo, mediano, alto). Se define como
impacto el resultado de la acción a implementar, medido a través del grado de mejora
conseguido. Al respecto, resulta prudente iniciar considerando la coherencia que
guardan las acciones propuestas con el plan de desarrollo y el Proyecto Educativo de la
Institución y el programa. Es claro que acciones vinculadas a debilidades importantes
tienen un impacto mayor. Es importante también tener en cuenta el grado de cobertura
al que afecta la realización de la acción; si ésta afecta a varias debilidades su impacto
será mayor y su posición en la jerarquía también deberá serlo.
Para la calificación de estos criterios el comité debe contar con la asesoría de las instancias
pertinentes, por ejemplo para la calificación del nivel de dificultad de una acción puede ser
conveniente contar con la colaboración de la dependencia que administra los recursos.
Es factible que estos tres criterios tengan alguna ponderación, por ejemplo: el impacto
puede tener el doble del peso que la dificultad y el plazo. En cualquier caso se debe
justificar esta ponderación.
La sumatoria de estos tres criterios valorados de 0 a 100 define el orden que se procurará
mantener como curso de acción de las acciones viables, lo cual se puede observar en la
Tabla 3:
9
Figura 3. Un derrotero para elaborar el plan de mejoras
Identifique fortalezas y debilidades
Establezca “paquetes”
de debilidades y Tome las fortalezas no
fortalezas asociadas asociadas a debilidades
Defina acciones
Revise si las fortalezas de
Desagregue las los “paquetes” son
acciones en tareas cubiertas en su totalidad
por las tareas propuestas
Evalúe el impacto,
plazo y dificultad de
las acciones
Jerarquice acciones
Asigne responsables
gruesos a las tareas
10
Dado que algunas acciones requieren recursos para ponerlas en marcha es necesario evaluar
sus costos, generar los proyectos específicos para acceder a esos recursos y determinar los
responsables de realizar el control y seguimiento de la ejecución.
El hecho de imprimir al plan un carácter formal, según las características y el modo de ser
de cada programa y de la Institución, favorecerá su éxito. Para lograr resultados positivos,
es indispensable socializarlo ante profesores, estudiantes, directivos y empleados. Además
es deseable lograr el compromiso de estos estamentos con la revisión, gestión, ejecución y
auditoria del plan.
Con el informe de la visita de pares CNA es posible ajustar las acciones del plan de mejoras
y obtener el plan de acción definitivo, en el cual se incluyen costos, recursos, tiempos,
indicadores y responsables de seguimiento. La Tabla 5 presenta el formato definitivo:
Tabla 5. PLAN DE ACCIÓN (período----)
SECTOR ESTRATÉGICO:
ÁREA COMÚN:
Acciones de Tiempos
Responsable Recursos Indicador Responsable
mejora Tareas inicio final Costos
de tarea necesarios seguimiento seguimiento
(jerarquía)
1 a
b
c
n
2 a
b
c
n
Nota: se requieren tantas tablas como áreas comunes se identifique.
11
b. Las que exigen algún cambio normativo, que pueden requerir un mediano plazo y la
elaboración de proyectos de Acuerdo o Resolución para ser discutidos en la instancia
pertinente (Consejo de Facultad, Escuela o Instituto, Consejo Académico o Consejo
Superior), el seguimiento lo realiza el Comité de Carrera o el jefe de departamento.
c. Aquellas que requieren la elaboración de un proyecto a ser presentado para conseguir
partidas del presupuesto central para ponerse en marcha, y que se presentan como
proyectos de inversión a alguno de los Fondos de la Institución para su estudio de
factibilidad, requieren un seguimiento, por ejemplo, por parte de la oficina de
planeación, de la dependencia que administra el fondo respectivo y del consejo de la
facultad que administra el programa. Estas propuestas deberán ser incluidas en los
Planes de Desarrollo y de Acción de la Institución.1
Estos tres tipos de acciones requieren definir indicadores de cumplimiento que ayuden a
efectuar un monitoreo ágil sobre el avance del plan. El equipo de autoevaluación debe estar
atento a presentar informes periódicos sobre el avance en la ejecución del plan, el cual debe
darse a conocer a la comunidad universitaria, de esta forma se garantiza una revisión
permanente del cumplimiento de las diversas tareas y se evita que los programas sólo
retomen el plan de acción en el momento en el cual les sea requerido por la unidad
académica, la institución o entidades externas, o para conseguir recursos.
El programa debe contar con herramientas tecnológicas y personal capacitado suficiente 2
para realizar el seguimiento y el control de los planes de acción y ofrecer la capacitación
necesaria para el manejo de aquellas.
1
Para lograr los objetivos propuestos en el plan, es importante que al diseñarlo se tengan en cuenta el recurso
humano, físico y financiero de que dispone el programa, la unidad académica o la institución, y se estructure
de forma que garantice la viabilidad de la implementación de las acciones planteadas. Es necesaria la
presentación de proyectos para acceder a los recursos financieros.
2
Además es necesario capacitar a la comunidad involucrada en la construcción de acciones de mejoramiento
y ofrecer asesoría permanente. Siendo que la comunidad ha sido considerada en todas las etapas del proceso,
es importante garantizar su presencia a lo largo de la implementación del plan, su seguimiento y auditoria. La
inducción y asesoría permanente garantizan la máxima eficiencia en su participación .
12
Glosario
Árbol de problemas: Técnica que se emplea para identificar una situación negativa, la cual
se intenta eliminar o disminuir a través del establecimiento y desarrollo de unos propósitos
que conjugan causas y efectos o consecuencias.
Gráfico 1: El árbol de problemas (siguiendo el ejemplo planteado)
Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo
como una causa por ejemplo: la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema
debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.
Ejemplo:
Incorrecto: No existen mecanismos de vinculación entre los egresados y el programa. (Esta
es una causa)
Correcto: El vínculo de los egresados con el programa es débil, muchos desconocen los
espacios que les corresponden en los diferentes comités del programa. (Este es el verdadero
problema)
13
Para determinar las causas del problema principal e identificar otros problemas que de él se
derivan, es importante que se hagan la pregunta "¿por qué ocurrió el problema?". Esto les
facilitará la definición de la dirección de las causas que aparecen en el árbol. En sentido
contrario, para la identificación de los efectos, frente al problema principal, pregúntese
"¿qué consecuencias trae?" Tanto para el grupo directamente afectado como para los demás
actores identificados en el problema. Este proceso se realiza en cascada y por tanto reinicia
con las nuevas causas.
Área común: Punto de convergencia de asuntos estratégicos sobre cada factor. Se estima
que las áreas comunes permiten la clasificación de fortalezas y debilidades del programa.
(Se recomienda en este texto establecer las áreas comunes según las líneas estratégicas del
plan de desarrollo de la institución).
Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo,
calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos. Grado en que un programa ha
realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el desarrollo del plan de
mejoras.
Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado; es el requisito para evitar o disminuir gastos innecesarios. Capacidad de
alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y
tiempo, logrando su optimización. Grado en que un programa ha utilizado recursos
apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna.
Estrategias: Conjunto de decisiones coordinadas que buscan vincular los objetivos con las
acciones necesarias para lograrlos; en otros términos, orientan el cómo alcanzar cada uno
de ellos.
14
Deben permitir precisar al máximo el objetivo bien sea en términos de la situación que
se desea transformar, el bien o servicio que se espera lograr (en mayor cantidad, de
mayor calidad o más eficientemente), el resultado que se espera alcanzar, o el impacto
que se espera generar.
Deben ser factibles de calcular y con una periodicidad de cambio que permita su
medición y verificación periódica. Si quiere verificar un cambio en el cumplimiento de
un objetivo durante un período corto de tiempo, se hace necesario seleccionar
indicadores que se modifiquen dentro de dicho período.
No se deben utilizar indicadores de gestión administrativa ni de ejecución (por
ejemplo, no se debe utilizar relaciones entre actividades programadas y ejecutadas ni
número de proyectos programados vs. ejecutados).
La fuente de información que se va a utilizar para calcular el valor inicial y esperado
del indicador debe estar definida en el momento de seleccionarlo, de ella depende la
validez y confiabilidad del indicador.
Una tipología de indicadores amplios puede ser:
Indicador de desempeño: Medida que indica como un programa alcanza sus objetivos
de largo plazo.
Indicador de impacto: Medida que muestra el efecto a largo plazo de las actividades
del programa en la población global tal como cambios en las variables de interés.
Indicador de insumos: Medida que muestra la cantidad de recursos que están siendo
usados para desarrollar una actividad planeada durante un período específico de tiempo.
Indicador de logros: Medida que muestra el producto o logro (en términos numéricos)
de las actividades que ejecuta un individuo o una entidad, dentro de un período de
tiempo específico.
Indicador de resultados: Medida que muestra los efectos inmediatos de las actividades
del programa en la población objetivo en relación con los objetivos del programa.
Indicador operacional: Medida que permite conocer la utilización de los recursos del
programa (temporales, financieros, físicos y humanos) y de qué manera está realizando
actividades de acuerdo con el plan de trabajo.
Lluvia de ideas: Actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas, hacer
preguntas, proponer soluciones y llegar a acuerdos comunes. Existe un moderador que
conduce el dialogo alrededor de unas temáticas gruesas que sirven de eje. Resulta útil que
tales asuntos sean conocidos de antemano por los participantes.
Es una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema
central; es un complemento a la técnica del árbol problema. Consiste en hacer un listado de
todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un
15
diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se procederá a
depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus
componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo será deseable
contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la
experiencia de actores similares frente al problema. Parte de esto se encuentra en el informe
de autoevaluación del programa, otra parte se asocia a la experiencia y conocimiento de los
miembros del equipo de trabajo.
Plan de acción (plan de trabajo o plan operativo): mecanismo por medio del cual se
concretan de manera específica las acciones que se han de seguir para el cumplimiento de
cada uno del plan de mejoras. Se trata de un documento elaborado por el equipo de trabajo,
que cubre un período específico, en el cual se señalan todas las actividades, la fecha en la
que se llevarán a cabo, los recursos que se necesitan y el personal responsable de
efectuarlas. Para ser coherentes, facilitar su implementación y aumentar la probabilidad de
su cumplimiento el plan operativo del programa debe estar vinculado con los planes de
acción de la unidad académica y por tanto de la misma institución.
Recursos: Medios disponibles para efectuar las actividades planeadas. De manera general
se identifican seis tipos: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física
y tiempo.
16
Responsables: Grupo Humano o individuos a quienes compete la realización de las
acciones en virtud de las actividades a su cargo. Pueden ser especificadas de dos formas:
unidades organizativas o funcionarios.
Tarea: Actividades puntuales que deben realizarse para cumplir la acción enunciada. A
cada tarea se le asigna un responsable y un grupo de tareas satisfacen una acción. En
general son actuaciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a generar
un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas,
una misma tarea puede aparecer como componente de diferentes acciones.
17