Libro Rediseño de Procesos 2016 Versión Digital

2 Juan Bravo C.
Estimado lector:
Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 22 (ó $ 11.000
pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para
continuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la
propiedad ajena.
Rediseño de procesos 3
Rediseño de procesos
Innovación orientada a la estrategia
de las organizaciones
Juan Bravo Carrasco

4 Juan Bravo C.
© JUAN BRAVO CARRASCO, 2016

Inscripción Nº 263738 del 23 de marzo de 2016
ISBN Nº 978-956-7604-27-2 del 23 de marzo de 2016
Derechos reservados, jbravo@vtr.net
EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

www.evolucion.cl, contacto@evolucion.cl
Santiago de Chile
Dedicado a quienes han decidido trabajar con método, profesionalmente, y

de esta forma hacer bien los proyectos, aportando riqueza en nuestra
sociedad y ayudando a resolver los problemas reales.
Se les puede identificar preguntándoles por la trazabilidad.
Los verdaderos profesionales exhibirán, con transparencia y rapidez, una
ordenada carpeta del proyecto con toda la cadena de investigaciones y los
componentes del método que han guiado el desarrollo y la toma de
decisiones.
Los no profesionales dirán que solo se les ocurrió, por iluminación, porque
“era para ayer”.
6 Juan Bravo C.
Contenido
TABLA DE FIGURAS 11
PRÓLOGO 13
INTRODUCCIÓN 15
Relación con la gestión de procesos 16
Orientación a la estrategia de la organización 19
Métodos de rediseño y variantes 21
Visión general del método 22
El modelo integral del cambio 23
Situación en Latinoamérica 24
Encuesta acerca del nivel de madurez 27
PRIMERA PARTE: ETAPAS DEL MÉTODO 31
Cierre de cada etapa 36
ETAPA 1. INVESTIGAR EL PROBLEMA 37
Algunos casos 39
Condición de entrada: la modelación de la situación actual 46
Objetivo de la investigación del problema 50
Situación actual del proceso 51
Enunciado preliminar del problema 52
Validar el enunciado 54
Seleccionar la variable crítica 56
Medir la situación actual de la variable crítica 57
Determinar las causas del problema 58
Priorizar las causas 59
Plantear la meta de la variable crítica 61
Enunciar la brecha 63
Cuantificar la brecha 63
Fuente de datos 64
ETAPA 2. INVESTIGAR SOLUCIONES 65
Lista preliminar de soluciones 66
Lista corta de soluciones 70
Selección 71
Arquitectura de la solución 72
Priorizar requerimientos 76
El plan de proyecto 76
ETAPA 3. DISEÑAR 78
Estrategia 79
Procesos 79
Estructura 80
Tecnología 80
Personas 80
Cuidar la solución anterior 80
ETAPA 4. IMPLEMENTAR 82
Estrategia 82
Procesos 82
Estructura 82
Tecnología 82
8 Juan Bravo C.
Personas 83
ETAPA 5. DESPLEGAR 84
Implementar en cada punto 84
Cierre del proyecto 84
Lecciones aprendidas 85
ETAPA 6. MANTENER 86
Recursos para la operación 86
Mejora continua de la solución 86
Evaluación ex post 86
Registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño 86
Continuidad operacional 86
ETAPA 7. REDISEÑAR 88
SEGUNDA PARTE: PROCESOS TRANSVERSALES 91
1. EXPERIENCIA DE LAS PARTES INTERESADAS 97
Proceso Monitorear satisfacción del cliente 100
2. DIRECCIÓN DEL PROYECTO 101
Proceso Monitorear avance del proyecto 104
Proceso Lograr trabajo en equipo 105
3. PLAN DETALLADO DE LA ETAPA 106
Proceso Actualizar plan de proyecto 108
Proceso Controlar cambios en el proyecto 109
4. GESTIÓN DEL CAMBIO 110
Proceso Gestionar el cambio 112
Proceso Implementar Quick Wins 113
5. EL EQUIPO DE TRABAJO 114
Proceso Formar equipo de proyecto 116
6. DESARROLLO EN ESPIRAL DEL PROYECTO 118
Proceso Seleccionar arquitectura crítica 119
7. COMUNICACIÓN 120
Proceso Exponer planes 123
Proceso Realizar entrevistas 124
Proceso Elaborar informes 124
8. TÉCNICAS 126
Proceso Definir técnicas de apoyo 127
9. GESTIÓN DE RIESGOS 128
Proceso Gestionar riesgos 129
10. GESTIÓN DE LA CALIDAD 130
Proceso Verificar adherencia al método 131
11. SUSTENTABILIDAD DEL PROYECTO 133
Proceso Asegurar la sustentabilidad 133
12. CAPACITACIÓN 135
Proceso Capacitar a los usuarios de la solución 135
13. PLAN DE RECURSOS FÍSICOS DEL PROYECTO 137
Proceso Disponer de los recursos físicos 137
14. GESTIÓN DE PROVEEDORES 139
Proceso Gestionar proveedores 140
TERCERA PARTE: COMPLEMENTOS 143
¿QUÉ ES MÉTODO? 147
La competencia de trabajar metodológicamente 147

Las mejores prácticas 148
APORTE DE OTROS MÉTODOS 150
PMI 150
RUP 151
Seis Sigma 152
FUNDAMENTO CONCEPTUAL: LA VISIÓN SISTÉMICA 156
¿Qué es la visión sistémica? 156
La organización como sistema social 157
Desde el mecanicismo 158
Avanzar hacia la empresa participativa 158
CLAVES DE LA IMPLANTACIÓN DE MÉTODO 161
Inserción 161
Visión de conjunto 162
Pocos críticos 162
Participación de todos 163
Condiciones de éxito 164
Kill time 166
Una muralla inamovible 166
Base 100 167
Datos para cuantificar 167
Calcular el beneficio neto de cada iniciativa 168
Beneficio social 169
Valor Actual Neto (VAN) 169
Convenciones para ayudar a cuantificar 171
ORIENTACIONES PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS 173
CASO DE UN GRAN PROYECTO EN BANCOESTADO 176
BancoEstado: historia y estrategia 176
Gestión de procesos en el BancoEstado 178
Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos 182
Responsabilidad social: evitar desvincular 184
Agregar valor en la relación con el cliente 185
Gestión del cambio 185
Método de proyectos de rediseño en el BancoEstado 186
Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) 187
¿Cómo armar el proyecto? 189
Conclusión del caso BancoEstado 195
CUARTA PARTE: EJEMPLO DE UN PROYECTO 197
ETAPA 1. INVESTIGAR EL PROBLEMA 201
Modelar la situación actual 201
Situación actual del proceso 203
Enunciado preliminar del problema 204
Validar el enunciado 205
Seleccionar la variable crítica 205
Medir la situación actual de la variable crítica 205
Determinar las causas del problema 208
Plantear la meta de la variable crítica 209
Enunciar la brecha 210
10 Juan Bravo C.
Cuantificar la brecha 210

Fuente de datos 211
ETAPA 2. INVESTIGAR SOLUCIONES 212
Lista preliminar de soluciones 212
Lista corta de soluciones 214
Arquitectura de la solución 217
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 220
Etapa 3. Diseñar 220
Etapa 4. Implementar 220
Etapa 5. Desplegar 221
Cierre del proyecto 221
ETAPAS DE USO DE LA SOLUCIÓN 223
Etapa 6. Mantener 223
Etapa 7. Rediseñar 223
CONCLUSIONES 224
BIBLIOGRAFÍA 225
ANEXO 1. PROCEDIMIENTO ETAPA VENDER CON ENTREGA EN LA TIENDA 227
ANEXO 2. PROCEDIMIENTO ETAPA VENDER CON VENDEDOR INTEGRAL 233
ANEXO 3. PLANTILLA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO 237
Tabla de figuras
Figura I-1. Prácticas de la gestión de procesos 16
Figura I-2. Visión de conjunto del método de rediseño de procesos 23
Figura I-3. Modelo integral del cambio 23
Figura I-4. Secuencia de uso del MIC 24
Figura I-5. Curva de mayor costo al no seguir método 26
Figura I-6. Ranking de prácticas de la encuesta de madurez 28
Figura 1-1. Etapas del método de rediseño de procesos 33
Figura 1-2. Flujograma del caso soporte de equipos médicos 42
Figura 1-3. Relación causal del caso soporte de equipos médicos 42
Figura 1-4. Modelación visual participativa 48
Figura 1-5. Tiempos del proceso 57
Figura 1-6. Búsqueda de causas con método de Ishikawa 59
Figura 1-7. Priorizar aplicando Pareto 60
Figura 1-8. Imagen clásica acerca de la gestión de requerimientos 72
Figura 1-9. Desarrollo en espiral 76
Figura 2-1. Proceso Monitorear satisfacción del cliente 100
Figura 2-2. Proceso Monitorear avance del proyecto 104
Figura 2-3. Proceso Lograr trabajo en equipo 105
Figura 2-4. Proceso Actualizar plan de proyecto 108
Figura 2-5. Proceso Controlar cambios en el proyecto 109
Figura 2-6. Proceso Gestionar el cambio 112
Figura 2-7. Proceso Implementar Quick Wins 113
Figura 2-8. Proceso Formar equipo de proyecto 116
Figura 2-9. Proceso Seleccionar arquitectura crítica 119
Figura 2-10. Proceso Exponer planes 123
Figura 2-11. Proceso Realizar entrevistas 124
Figura 2-12. Proceso Elaborar informes 125
Figura 2-13. Proceso Definir técnicas de apoyo 127
Figura 2-14. Proceso Gestionar riesgos 129
Figura 2-15. Proceso Verificar adherencia al método 132
Figura 2-16. Proceso Asegurar la sustentabilidad 134
Figura 2-17. Proceso Capacitar a los usuarios de la solución 136
Figura 2-18. Proceso Disponer de los recursos físicos 138
Figura 2-19. Proceso Gestionar proveedores 141
Figura 3-1. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico 159
Figura 3-2. Ejemplo de mapa de proyectos 162
Figura 3-3. Variables clásicas de los proyectos 167
Figura 4-1. Mapa de procesos de Linhogar 201
Figura 4-2. Detalle del proceso Comercializar 202
Figura 4-3. FI de la etapa Vender con entrega en la tienda 202
Figura 4-4. Listas de tareas del FI Vender con entrega en la tienda 202
Figura 4-5. Carta de tiempos de la actividad Atender 206
Figura 4-6. Carta de tiempos de la actividad Recaudar 206
Figura 4-7. Carta de tiempos de la actividad Entregar 207
Figura 4-8. Resumen de tiempos por actividad 207
Figura 4-9. Búsqueda de causas aplicando relación causal de Ishikawa 208
Figura 4-10. Ponderación de las causas del problema 208
12 Juan Bravo C.
Figura 4-11. Gráficos con resultados por causa 209

Figura 4-12. Brecha en la variable crítica entre la situación actual y la meta 210
Figura 4-13. Lista preliminar de soluciones 214
Figura 4-14. Cálculo del VAN 217
Figura 4-15. Mapa del proceso Comercializar 218
Figura 4-16. Nuevo FI de la etapa 218
Prólogo
El rediseño surge de la necesidad de realizar un gran cambio en un proceso,
es una innovación que debe estar bien alineada con la estrategia de la organi-
zación y que tiene como foco principal al destinatario de la misión, sea lla-
mado cliente, usuario, paciente, ciudadano, beneficiario u otra denominación.
Se realiza a través de un proyecto que también considera las necesidades de
las demás partes interesadas: comunidad, colaboradores, dueño, proveedores,
Estado y otras. Además, sigue las prácticas generalmente aceptadas de la ges-
tión de proyectos, en este caso, adaptadas al rediseño de procesos.
El método que se plantea es una larga búsqueda de las mejores prácticas. Co-
menzó siendo llamado desarrollo de sistemas de información en los años 80,
mi libro con ese mismo título ya sintetizaba muchas experiencias de proyectos
exitosos. Aunque se revisaba antes la estrategia y los procesos, el objetivo era
desarrollar una aplicación computacional. Luego, en los años 90 con mi libro
Reingeniería de negocios ya no está el sesgo tecnológico y posterior al año
2000 he orientado mi trabajo a priorizar las primeras etapas, de investigación
del problema y de soluciones, haciéndome cargo de una tendencia creciente
al respecto.
Esa tendencia se expresa principalmente en mis libros Gestión de procesos y
Gestión integral del cambio, los que son complementarios con éste y parte de
la totalidad de gestionar los procesos.1 Considerando que el rediseño de un
proceso es un proyecto mayor que puede significar cientos de miles o millo-
nes de dólares de inversión, es indispensable el conocimiento que aportan
esos dos libros. Por ese motivo preferí no incluir resúmenes de ellos, salvo
algunos breves extractos, y señalar que también debiesen ser leídos. Es un
esfuerzo menor en comparación a lo que está en juego: el éxito del proyecto
de rediseño de procesos.
Relación con otros libros

Este texto es parte de una serie de libros del mismo autor relacionados con el
rediseño de procesos. A los ya indicados, Gestión de procesos y Gestión in-
tegral del cambio, se agregan los siguientes: Productividad, Liderazgo, El
encanto de la comunicación, Responsabilidad social, Modelando una solu-
ción de software y Análisis de Sistemas.
1
Es importante mencionar que en este campo se da con frecuencia la situación de no sé qué
no sé. Algunas personas llegan al absurdo de creer que saben porque han visto, por ejemplo,
diagramas de flujo. Cuando en realidad llegan a conocer de gestión de procesos, se dan cuenta
de la gran brecha entre lo que es y lo que creían que era.
14 Juan Bravo C.
Agradecimientos
La práctica y la investigación respecto al rediseño de procesos la he realizado
en paralelo con las sucesivas versiones del libro Gestión de procesos, por lo
tanto, este texto comparte plenamente los agradecimientos incluidos en aquel.
En todo caso, agradezco a quienes revisaron específicamente versiones de
este libro: Mary Torres, Gerardo Yoppi, Alfredo Correa, Álvaro Gaete, Roger
Aranda, Natalia Abarca, Víctor Silva, Raúl Salinas, Tatiana Palma, Isabel
Aguilar y Nelson Maripangue. Junto con mis disculpas a quienes debí haber
nombrado y omití involuntariamente.
También en este libro el diseño de la portada es obra de mi hijo Juan Pablo.
Los mejores deseos de éxito en sus proyectos de rediseño.
Juan Bravo Carrasco
Introducción
El rediseño de procesos es parte de la dirección de procesos, también llamada
excelencia operacional, y responde a la necesidad de un cambio grande2 en el
proceso, siempre con el mismo objetivo: servir a la estrategia de la organiza-
ción, la cual a su vez debe estar centrada en el cliente y satisfacer a las demás
partes interesadas.
Dada la complejidad del rediseño, contar con un método completo, adaptado,
realista, que incorpore las mejores prácticas y responda a estándares del me-
dio es un gran logro para la organización. Un logro todavía mayor es que
realmente se aplique.3
2
Por eso la imagen de la portada, el rediseño de procesos es la innovación, la parte ascendente
de la flecha blanca. Sin embargo, también es igualmente válido el descanso, donde la pen-
diente es mucho más suave, representa las variadas formas de realizar mejora continua, ge-
neralmente llamadas Lean o Kaizen. De esta forma la innovación se puede mantener e incluso
perfeccionar. Es una ley natural que desde el mismo momento en que una innovación se
implementa, comienza un proceso de degradación, entonces, la mejora continua revierte ese
deterioro y logra mantener el nivel de servicio de la innovación. También la mejora continua
puede lograr ir aumentando levemente ese nivel de servicio en el tiempo.
3
En una organización de Latinoamérica dedicada al rubro marítimo realizan decenas de pro-
yectos en el año, para lo cual cuentan con un área de proyectos con 20 profesionales. En
algunos proyectos exitosos había cooperado una empresa consultora norteamericana. Fue
claro que buena parte de su éxito se debía al apego de los consultores a su método para la
gestión de proyectos, por lo tanto, la dirección de la organización consideró razonable nego-
ciar con ellos para adquirir alguna forma de derecho de uso de su método. Previo se consultó
a los encargados de proyectos y la mayoría estuvo de acuerdo.
En la consultora se extrañaron pero seguramente accedieron considerando que se trataba de
un cliente importante, por supuesto, el trato incluyó la reserva de los derechos, algo de capa-
citación y un pago de US$ 100.000. No hubo documentos en digital y los manuales del mé-
todo, en inglés, tenían aproximadamente un metro de ancho en una bella encuadernación de
color verde.
Claramente las pocas horas de capacitación no fueron suficientes, menos cuando supieron
que los consultores pasaban por una inducción de seis meses en el método. En fin, el destino
de los manuales, a un costo de US$ 1.000 el centímetro, fue servir de base a unas plantas de
interior que la secretaria de la gerencia cuidaba. Cabe agregar que, aunque un poco oneroso,
el conjunto se veía muy bien dado el buen gusto de la secretaria.
En el fondo fue una inversión porque quedó claro que el tema no es la compra de un método
sino internalizar un conocimiento cercano. En consecuencia, se optó por realizar talleres con
todos los profesionales de proyectos acerca del método presentado en este libro. Fueron cerca
de 100 horas donde además de capacitar se fueron tomando decisiones de adaptación del
método a su realidad. Finalmente el manual que ellos obtuvieron tenía un ancho de siete
milímetros que se aplicaba completamente.
Por eso decimos: mejor siete milímetros aplicados que un metro de adorno.
Por supuesto, en esa organización con el tiempo han seguido perfeccionando su método.
16 Juan Bravo C.
No se puede reducir artificialmente la complejidad, no es suficiente solo leer

este u otros libros o ir a un curso. Se requiere una formación más extensa
acompañada de muchas lecturas y práctica. Además del firme deseo de apren-
der y de actuar profesionalmente, lo menciono porque hay personas que pien-
san que con solo “estar” en un curso ya no requieren más, incluso ese “estar”
también es relativo porque más bien consiste en dedicarse a la distracción de
las redes sociales4 en toda la variedad de su improductividad.
Relación con la gestión de procesos

En la figura I-1 se presenta una visión general de las prácticas expuestas en el
libro Gestión de procesos.
Prácticas de la Gestión de Procesos
Modelación Dirección de procesos

Incorporación
Elaborar mapa de procesos Priorizar
Exponer la contribución
Representar procesos Evaluar
Planear la incorporación
Perfeccionar el proceso Rediseñar
Llevar a la estructura
Elaborar el procedimiento Controlar
Gestionar el cambio
Implantar el procedimiento Mejorar
Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad
Figura I-1. Prácticas de la gestión de procesos
4
Es cierto que la internet, los correos electrónicos y la redes sociales en general han ayudado
en algunos pocos aspectos, sin embargo, también están provocando más accidentes y una
baja importante en la productividad de las organizaciones. Se requiere lograr acuerdos para
regular su uso, especialmente en el trabajo con método, donde es indispensable la dedicación
y la atención. Tampoco es una solución extender la jornada para intentar producir o aprender
más. De hecho, en los países desarrollados disminuyen la jornada para lograr más producti-
vidad, por ejemplo, un artículo reciente dice (El Mercurio, Santiago, 25 de marzo de 2016,
B4): El gobierno japonés limitará las horas extra para incentivar la productividad.
A propósito, en una experiencia de consultoría del autor acerca de las horas extra en una
empresa que ocupaba todo un edificio, se concluyó que el valor que producían las horas extra
ni siquiera pagaba el costo de la electricidad que se empleaba después de las 18:00 horas. Por
lo tanto se eliminaron las horas extra y las luces del edificio se comenzaron a apagar a las
18:15 horas, dejando solo las de emergencia para los rezagados.
Considérese que el trabajo con método busca aumentar la productividad.
Para contextualizar, se incluye a continuación un extracto desde las definicio-

nes de ese libro.
La gestión de procesos (GP) es una disciplina de gestión que ayuda a la di-
rección de la empresa a identificar, modelar, diseñar, controlar, mejorar y
hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la con-
fianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones
necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes,
donde los especialistas en procesos son facilitadores.
Sin pretender agotar el tema con esa definición, porque la gestión de procesos
es todavía una disciplina en formación.
El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las
organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia para
optimizar el uso de recursos (hacer más con menos). Eficacia para lograr ob-
jetivos hacia el exterior de la organización: cumplir las necesidades de los
clientes para agregarles valor y satisfacer restricciones de las demás partes
interesadas. Por ejemplo, la empresa no existe para pagar impuestos o remu-
neraciones, pero debe hacerlo bien porque es necesario para su existencia.
Aclaremos desde ahora que la palabra proceso no se refiere a procesos
computacionales, sino organizacionales.
¿Qué es un proceso?
Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al
cliente y a las demás partes interesadas a través del trabajo en equipo de
personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estruc-
tura y recursos que transciende a las áreas.
Es una definición que tiene tres partes:
 La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le
agrega valor al cliente y a las demás partes interesadas”, se refiere a la
orientación al cliente en forma sustentable para la organización para que
sea viable. También se refiere al concepto de totalidad de la visión sisté-
mica al señalar una competencia de la organización y no de áreas. Ade-
más, incluye a las demás partes interesadas (el primer ámbito de procesos
transversales se refiere a este punto en la segunda parte del libro).
 La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuen-
cia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos”, va
más allá del antiguo: “conjunto de actividades”. La nueva definición in-
cluye las interacciones alcanzando así las “tierras de nadie”. También re-
conoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas
en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tecno-
logía de apoyo, productos e información, entre otros.
18 Juan Bravo C.
 La tercera: “que transciende a las áreas”, se refiere a una secuencia de

principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por va-
rias áreas funcionales. Desde esta visión, ya no es correcto hablar de “los
procesos de un área”, porque en las áreas (lo vertical) no hay procesos
sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con los demás,
por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organización.
Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): “Un proceso es una
serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un re-
sultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoría de las empresas no
cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a com-
partimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): “Como resultado, los pedidos de
los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos
rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar
el visado para que puedan seguir adelante”.
Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comerciali-
zar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir,
cobrar y hacer servicio posventa. Donde el proceso es realizado por muchas
personas en diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de una
persona en un bloque de tiempo, tal como elaborar una orden de compra o
cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal
como un documento que se envía por mano entre ellas.
La mirada sistémica también señala: el proceso es un sistema de creación de
riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado
período de tiempo.
Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de una transac-
ción, en forma irreversible. Vamos mucho más allá de la definición clásica de
“ciclo de actividades que transforma entradas en salidas”, la cual no incorpora
los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, in-
teracciones ni creación de riqueza social.
Los procesos le dan vida a la organización.
Visión de procesos
La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi-
zación que permite comprender la compleja interacción entre acciones y per-
sonas distantes en el tiempo y el espacio.
Más allá de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidad
de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que es-
tamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladri-
llos. Tal como la sorpresa que tuvimos de aprender el significado de las pala-
bras, más allá de juntar letras, cuando aprendimos a leer.
La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional,

donde las personas dicen: “no es mi responsabilidad”, cuando creen haber
hecho bien su tarea (o su “metro cuadrado”), pero el proceso no funcionó.
Dirección de procesos
La dirección de procesos, también llamada excelencia operacional, contempla
en primer lugar la elaboración de una estrategia de procesos con base en la
estrategia de la organización, junto con todo lo que se refiere a rediseñar, me-
jorar y controlar procesos, todo lo cual está tratado en el libro Gestión de
procesos, sexta edición.
Nos dedicaremos aquí a profundizar en el rediseño de procesos, una variante
de la gestión de proyectos orientada específicamente a esta finalidad.
Orientación a la estrategia de la organización

Los procesos se rediseñan para lograr un gran resultado a través de un cambio
mayor, ayudando así a que la organización cumpla con su misión y funcione
con prácticas de clase mundial. Los procesos deben estar adecuados a los
desafíos de hoy, ser eficientes y controlados. Desde el punto de vista de la
eficacia, deben satisfacer al cliente y demás partes interesadas en el más alto
nivel.
El rediseño se justifica porque se trata de lograr un gran desafío de cara al
cliente, tal como una importante reducción de costos o de tiempos, siempre
en el contexto de la sustentabilidad para la empresa, el medio y todas las de-
más partes interesadas.
Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambio grande, aunque tam-
bién podría suceder, ocasionalmente, que se pueda lograr con cambios más
bien pequeños. Podría ser en ambientes donde poco se ha hecho en el rediseño
de procesos.
Es interesante preguntarse, ¿por qué realizar este tipo de cambio mayor sobre
un proceso? Hay muchas respuestas: sobrevivencia de la empresa, más com-
petitividad, rentabilidad o simplemente humanidad en el caso de organizacio-
nes públicas que desean hacer las cosas mejor y crear riqueza social.
Jean-Paul Sallenave en su libro Gerencia y planeación estratégica señala al
respecto (p. 283): “El diagnóstico estratégico responde globalmente a dos pre-
guntas: ¿dónde estamos? y ¿para dónde vamos? No con el fin de extasiarse
ante el éxito o de sentir lástima de su suerte, sino para formular objetivos
estratégicos a posteriori, que precisen los objetivos a priori enunciados en el
marco de la misión de la empresa”. El rediseño de procesos es uno de los
medios para cumplir con esos objetivos estratégicos.
20 Juan Bravo C.
Por otra parte, estando el rediseño de procesos orientado al cambio mayor en

la organización, éste no puede tener otro propósito que la innovación, enten-
diéndola como algo nuevo que realmente sirve a los clientes y demás partes
interesadas, dicho por ellos.
Además, por sí misma la innovación es un proceso. En su libro Cambio de
juego, Charan y Lafley señalan (p. 36): “La innovación es un proceso social,
y este proceso tan sólo puede ocurrir cuando la gente hace algo que es sencillo
y profundo: se conectan para compartir los problemas, las oportunidades y el
aprendizaje. Para decirlo de otro modo, cualquiera puede innovar, pero prác-
ticamente nadie puede hacerlo solo. Cuando usted como líder comprende lo
anterior, puede trazar un mapa de este proceso social, sistematizarlo, admi-
nistrarlo, medirlo y mejorarlo para producir un flujo constante de innovacio-
nes y el rotundo éxito ocasional”.
¿Y hacia donde orientar la innovación?, ¿sólo variantes de lo mismo que cho-
carán con la competencia? Mejor hacia algo diferenciador donde no haya
competidores, donde se cree algo nuevo, es lo que proponen Kim y
Mauborgne en La estrategia del océano azul (p. 10): “A fin de mejorar la
calidad del éxito es preciso estudiar las cosas que nos permitan dejar la huella
y encontrar la manera de repetirlas sistemáticamente. De eso se tratan los mo-
vimientos estratégicos inteligentes, y hemos descubierto que el movimiento
estratégico más importante de todos es la creación de océanos azules. La es-
trategia del océano azul es un desafío para que las compañías abandonen el
sangriento océano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado,
en los cuales la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la
demanda existente –y a veces cada vez más reducida– y compararse constan-
temente con la competencia, la estrategia del océano azul habla de aumentar
el tamaño de la demanda y dejar atrás la competitividad”.
El rediseño de procesos es un buen camino para la innovación.
Es relevante destacar que el objetivo del rediseño de procesos se refiere a un
logro estratégico y no a la aplicación de un medio en particular, por ejemplo,
un error frecuente es creer que necesariamente tiene que emplearse tecnología
de información. En realidad el rediseño busca entre muchos medios: externa-
lizar, internalizar, cambiar la forma del proceso, eliminar tecnología, agregar
tecnología, trabajo celular, trabajo autodirigido, alianzas con clientes o con
proveedores, formar equipos con empresas similares y otros, lo que sea más
adecuado según el resultado de la investigación de soluciones.
Métodos de rediseño y variantes

Siendo el rediseño una acción compleja y de gran impacto en la organización,
resulta indispensable un método5 completo para lograrlo. En la gestión de
procesos aplicamos dos formas de realizar rediseño de procesos, ambos se
refieren al cambio mayor:
 Rediseño orientado al proceso completo o a una gran parte del mismo,
motivo de este libro que surge de un amplio estudio de las mejores
prácticas en este campo.
 MAR (Método de acción rápida): orientado a una parte menor de un
proceso, es una versión resumida del método presentado aquí, se pre-
senta en el libro Gestión de procesos.
En cuanto a variantes, aunque se mantiene el tronco del método, es posible
elaborar una variante para proyectos pequeños o para tipos de proyectos muy
específicos.
No es recomendable crear una variante para proyectos urgentes, porque rápi-
damente la mayoría de los proyectos toma ese rumbo y se saltan aspectos
importantes del método. Estamos hablando del rediseño de procesos, con una
complejidad inherente que no se puede obviar con la vieja excusa de la ur-
gencia.
Tampoco es conveniente crear variantes según el nivel de madurez, será pa-
recido a los proyectos urgentes, solo una excusa para saltarse pasos. Si el nivel
de madurez es bajo, simplemente no es recomendable que la organización
rediseñe procesos, sería como comenzar a construir un edificio por el piso dos
o tres, sin los cimientos ni el primer piso, no resulta.
5
Mientras investigo y escribo este libro me sorprende que lo esencial del método no es dife-
rente a la gestión de proyectos que aprendí desde hace unos cuarenta años. Nunca el problema
fue la falta de método, sino la voluntad de salir de la improvisación, trabajar profesionalmente
y aplicar de verdad alguno adaptado a la realidad de la organización. Tampoco es el punto
comprar la última novedad. Son interesantes estas reflexiones de Henry Mintzberg en su libro
Managing (pp.17-18): “Fantásticamente actualizados puede entorpecer las cosas. Corremos
el riesgo de dejarnos hipnotizar por el presente y dejarnos sesgar por las historias que «cono-
cemos» demasiado bien. Puede ser bueno distanciarnos un poco de los acontecimientos […]
Escuche alguna conferencia sobre el tema de gerencia. Es probable que esta comience con la
afirmación de que «vivimos en tiempos de grandes cambios». Cuando oiga decir lo anterior,
mire la ropa que lleva puesta. Note los botones y pregúntese: si realmente vivimos en tiempos
de grandes cambios, ¿por qué todavía abotonamos tantos botones? De hecho ¿por qué con-
ducimos todavía automóviles de combustión interna con motores de cuatro ciclos? ¿no fueron
acaso los mismos que se utilizaron en el Modelo T? […] El hecho es solo notamos lo que
está cambiando. Y la mayoría de las cosas no lo están”.
Cierto, el punto no es el encandilamiento con lo nuevo, lo vital es el profesionalismo y eso
es un tema personal que se puede motivar también al interior de las organizaciones.
22 Juan Bravo C.
Relación con otros apoyo de gestión

Desde una mirada más amplia, otro aspecto que debe estar cubierto es la in-
teracción de la gestión de proyectos con otros apoyos de gestión: planifica-
ción, control, calidad, auditoria, procesos, riesgos, etc.
Esto significa conocer el aporte de cada uno de estos apoyos y lograr la mejor
interacción para obtener sinergia.
Visión general del método

Aplicando el enfoque de proyectos, todo comienza por conocer bien el pro-
blema y así evitar las soluciones que sólo atacan el síntoma. Se trata de cono-
cer el problema de fondo y luego buscar y evaluar soluciones en el más am-
plio espectro posible, para evitar la dependencia de la “única” solución. Una
vez seleccionada una solución, se propone una arquitectura de la solución que
se refiera a la estrategia, procesos, estructura, tecnología y personas (modelo
integral del cambio, la mesa). Esta fase de investigación concluye con estu-
dios económicos y un plan de proyecto.
Disponiendo de los requerimientos planteados en el modelo integral del cam-
bio, se profundiza en la fase de desarrollo del proyecto: diseñar, implementar
y desplegar.
Durante la vida útil de la solución se la mantiene y al concluir ese plazo, nue-
vamente es necesario rediseñar, tres, cinco o diez años después, según la na-
turaleza del proceso rediseñado y de acuerdo con la estrategia actualizada. De
hecho, dado el conocimiento de la solución que logró el equipo de proyecto,
es conveniente que señale un plazo de vida útil de la solución.
El plan de proyecto
El plan de proyecto es un conjunto de planes bien integrados, una totalidad
que depende de la adecuada integración de las partes, no solo de hacer bien
cada una.
Son planes que surgen de las definiciones globales del método, de las etapas
del proyecto y de los procesos transversales.
Para efectos de la programación de actividades, todo converge en una carta
Gantt, aunque el plan de proyecto es una totalidad con contenidos mucho más
allá que la carta Gantt. Contempla dos líneas de trabajo paralelas, como las
vías del ferrocarril:
 Etapas del proyecto, con actividades específicas que van configurando el
avance del proyecto en cada etapa.
 Procesos transversales, con actividades genéricas que normalmente apli-
can a cada etapa del proyecto, con las debidas adaptaciones.
Tal como se aprecia en la figura I-2, donde se observa que más de la mitad
del esfuerzo se concentra en las primeras dos etapas: investigación del pro-
blema y de las soluciones. Lo bueno es que son etapas donde la inversión es
baja, prácticamente solo horas de profesionales.
La espiral a la derecha representa el desarrollo iterativo del proyecto.
Figura I-2. Visión de conjunto del método de rediseño de procesos
El modelo integral del cambio

El modelo integral del cambio (también conocido como MIC) contempla
cinco factores de cambio —representados en la figura I-3 como una mesa—
que deben ser sistemáticamente revisados para lograr una buena solución.
Figura I-3. Modelo integral del cambio

24 Juan Bravo C.
Todo proyecto debe estar alineado con la estrategia de la organización, además,

incluye las acciones relacionadas con las personas, los procesos, la estructura
(física y organizacional) y la tecnología en general.
Para efectos del método de rediseño, los elementos del modelo integral del
cambio se emplean según la secuencia de la figura I-4, donde, habiendo lo-
grado las definiciones estratégicas, se diseña el proceso, desde el cual se ob-
tienen los requerimientos para la estructura organizacional y física y para la
tecnología. Con todo ello, se buscan las personas más competentes para los
perfiles de cargo definidos en la solución.
Estructura
Estrategia Procesos Personas
Tecnología
Figura I-4. Secuencia de uso del MIC
Situación en Latinoamérica
En Latinoamérica perdemos anualmente cientos de miles de millones de dó-
lares debido a fallas evitables en gestión de proyectos. Aunque esa ineficien-
cia sea de empresas públicas o privadas, de una u otra forma la pagamos todos
y con creces, porque tampoco disfrutamos del beneficio del proyecto si hu-
biera sido bien hecho.
Son fallas del tipo:
 El proyecto no responde a las reales necesidades de los destinatarios de la
misión6 y a veces ni siquiera de los usuarios internos.
 Los costos o plazos excedieron en mucho la estimación, provocando gran-
des trastornos.
 El proyecto está tan fuera de foco que conviene cancelarlo pero nadie lo
asume porque en la organización prevalece el criterio de buscar culpables.
 Poca confiabilidad de la solución.
 Grandes diferencias entre lo que ofrece la solución y lo que se requería.
 Inexistente o mala gestión del cambio.
 Solución para un problema equivocado porque no se estudió la necesidad.
6
Para simplificar, en lo que sigue se emplea la palabra cliente por ser la de uso más genérico.
Sin embargo, lo recomendable es referirse al destinatario de la misión con la denominación
propia de cada organización: paciente, usuario, beneficiario, contribuyente, etc.
 Solución improvisada o sólo resultante de la experiencia de quien decide,

en otra realidad.
 Improvisación en el diseño, implementación, despliegue y mantención.
Éstas y muchas otras dificultades son ampliamente “sufridas” a diario en pro-
yectos de todo tipo.
Es dramático, porque son fallas fáciles de subsanar trabajando con método.
Desafortunadamente, la mayoría de los proyectos en las organizaciones de
Latinoamérica son “para ayer”, excusa generalmente invocada para decidir
hacer mal las cosas. Recuérdese que se decide por acción o por omisión.
En los proyectos que las organizaciones deciden hacer mal se da la curva de
la figura I-5, donde las etapas de investigación del problema, de soluciones y
de diseño casi no existen. Lo grave es que se improvisa justamente en las
etapas de mayor costo: implementar, desplegar y mantener. Sin embargo, ya
vimos que hacer bien las etapas previas es de costo relativamente bajo.
Por esto es que la carencia metodológica cuesta entre cinco a diez veces más
que hacerlas bien.7 Una propuesta concreta es que cada proyecto sea auditado
7
Son tantos los casos que todos podemos presentar ejemplos que vemos en organizaciones
públicas, privadas y de todo tipo. Comentemos algunos casos conocidos, sólo como muestra:
En la ciudad de Concepción, Chile, se levantó un monumento a los desaparecidos por el
terremoto de 2010, obra cuestionada desde el inicio porque los recursos destinados podrían
haber ayudado a los sobrevivientes, lo cual indica que tampoco se hicieron bien las primeras
etapas, además, no se previó la mantención ni el cuidado una vez abierto al público.
En una ciudad del norte de Chile se construyó un teatro al aire libre solo porque a la autoridad
le pareció una buena idea, pero no se usó y pasó a ser un foco de delincuencia. Fueron mal-
gastados importantes recursos.
El proyecto del puente Cau cau comenzó con graves errores de estudios, desde unos dos mil
quinientos millones de pesos se pasó a más de diecisiete mil millones entre el año 1991 y el
2015. Además de los errores de ingeniería influyó el control deficiente por parte de la auto-
ridad y la carencia de una buena dirección de proyectos, entre muchas otras formas de hacer
las cosas mal. Es un caso tan emblemático que incluso Discovery le destinó un documental.
Las fallas en el metro de Santiago son cada vez más frecuentes. El problema lo sufren a diario
millones de usuarios con altísimo costo en términos de rentabilidad social.
En Chile el galardón se lo lleva el Transantiago, que se ha transformado en un manual de
cómo no deben hacerse los proyectos, el problema es que nos ha costado miles de millones
de dólares, con impacto directo en crear pobreza. Lamentablemente, seguimos observando
que los proyectos nacen por intereses particulares o grupales, en lugar de investigaciones
serias y objetivas que focalicen los enormes recursos comprometidos en aquello que efecti-
vamente impacte más al bien común. Por supuesto, con la activa participación de toda la
población, porque es la destinataria del efecto de los proyectos y dueña de los recursos, no
los representantes. Tal vez los proyectos sean ayudar a niños pequeños, ancianos y otros
ciudadanos con dificultad para hacerse escuchar (y para votar), lo que resulte de ese proceso
participativo. Además de la errónea concepción de los proyectos, luego se observa una im-
presionante improvisación en el desarrollo y en la operación, sin contar una evaluación ex
post prácticamente nula o realizada solo por cumplimiento (cumplo pero miento).
26 Juan Bravo C.
en cuanto a seguir el método que la organización haya adoptado, incorpo-

rando explícitamente que quienes deciden hacer las cosas mal asuman perso-
nalmente el costo. Por supuesto, debe ser causal de desvinculación por el daño
que provocan a la organización y a todas las partes interesadas.
Figura I-5. Curva de mayor costo al no seguir método
Mary Grace Duffy, en su libro Cómo gestionar un proyecto, muestra esta si-
tuación (p. 15): “El jefe de Eun Soon reaccionó inmediatamente ante los pé-
simos resultados de los ingresos trimestrales. «Hay que arreglar esto y hay
que arreglarlo ahora. No ahora, ¡ayer! Quiero un nuevo plan de incentivos ¡y
lo quiero en mi escritorio lo antes posible!». Siempre hablaba así, queriendo
cosas «lo antes posible» y «la semana pasada». Como gerente de hotel, Eun
Soon estaba muy entusiasmada con su primer proyecto a nivel empresa. Pero,
aunque ella podía entender por qué su jefe le dio tanta importancia al plan de
incentivos, sabía que con eso no iba a bastar. La mayoría de los empleados
quería hacer bien su trabajo y atender bien a los pasajeros, pero los procesos
y los sistemas internos ponían obstáculo. La empresa nunca dedicó suficiente
tiempo a capacitar a los nuevos empleados, y se notó. Y hubo problemas con
el sistema de registros. Los incentivos no iban a resolver el problema de los
ingresos”.
Tal como el jefe de Eun Soon, muchas veces son los caprichos lo que dan
inicio a un proyecto.
Ejemplo de cómo no hacer en una empresa industrial

En otro caso, el de una empresa industrial que fabrica y vende al por mayor y
por menor productos de consumo masivo, digamos lavadoras, el proyecto fue
Dentro de las organizaciones privadas también existen monumentos innecesarios, teatros inú-
tiles, puentes que no funcionan y de vez en cuando, un Transantiago (metafóricamente).
la implementación de un ERP. Comenzó mal, porque del presupuesto de unos

US$ 600.000 el gerente general decidió recortar todo el estudio de procesos
y la gestión del cambio. Prácticamente solo quedó la compra de software y
un poco de apoyo de consultoría.
A esto se sumó que la empresa tenía procesos lentos, deficientes y poco do-
cumentados, conocidos solo por las personas que tenían más antigüedad. Esos
mismos procesos son los que, insistieron, tenía que realizar el ERP. Como no
tenía esas funciones, contrataron un desarrollo especial para incorporarlas.
Los efectos fueron que se perdió la garantía del ERP, las aplicaciones se hi-
cieron todavía más lentas y con más errores. En consecuencia, hubo que re-
emplazar el hardware. Por otra parte, los trabajadores no querían usar la nueva
aplicación y aplicaban una política de resistencia pasiva. Decían que todo es-
taba bien cuando les preguntaban y luego hacían lo posible por hacer caer los
sistemas, sobre todo después de la única gestión del cambio que hizo el ge-
rente general, quien, haciendo uso de todo su tino y sensibilidad, dijo: cual-
quiera que se resista a usar el software será inmediatamente despedido.
En fin, cuando se había gastado más de un millón de dólares y prácticamente
la empresa no podía operar, intervino el directorio solicitando un estudio in-
dependiente.8 Esencialmente la conclusión fue la gran carencia metodológica
de todo el equipo directivo relacionado con el proyecto. Por supuesto, el re-
sultado fue que todo ese equipo fue despedido, incluyendo al gerente general,
y se volvió a los sistemas antiguos mientras se planeaba un nuevo proyecto,
esta vez siguiendo método.
Encuesta acerca del nivel de madurez

En la encuesta acerca del nivel de madurez de la gestión de procesos presen-
tada en el libro Productividad de 2014 se confirma esta situación de baja ma-
durez en los proyectos de cambio. En la figura I-6 se puede apreciar que las
prácticas gestionar el cambio y rediseñar procesos son las acciones con más
baja evaluación, 2.2 en una escala de 1 a 5. A continuación un breve extracto
desde ese texto.
Todavía existe una gran distancia en el camino hacia la excelencia, quizá el
aporte del método de rediseño de procesos de este libro pueda ayudar.
8
El autor tuvo el privilegio de dirigir este proyecto.
28 Juan Bravo C.
Gráfico 2: Ranking Prácticas

Promedio: 2,6
Elaborar el procedimiento 3,0
Incorporar la gestión de procesos en la
organización 2,9
Conocer la gestión de procesos 2,9
Definir indicadores 2,8
Alinear la GP con otros conceptos de
gestión 2,8
Implantar el procedimiento 2,6
Evaluar procesos 2,6
Gestionar riesgos 2,5
Priorizar 2,5
Diseñar el mapa de procesos 2,5
Mejorar procesos 2,5
Modelar procesos 2,5
Realizar mejora continua 2,5
Trabajar profesionalmente 2,4
Controlar 2,4
Gestionar el cambio 2,2
Rediseñar procesos 2,2
0,0 1,0 2,0 3,0
Figura I-6. Ranking de prácticas de la encuesta de madurez
Respecto a la práctica Rediseñar procesos, en la encuesta se describió:

 Existe un método formal y conocido para rediseñar procesos.
 Se revisa un amplio espectro de soluciones antes de optar por una en el
rediseño (al menos 20).
 Se focaliza el trabajo de rediseño en una sola variable crítica del proceso.
 Se usa el rediseño en espiral (en otro proyecto se trabaja con otra variable
o se establece otra brecha para la misma)
 Se incorporan las formalidades de la gestión de proyectos al rediseño de
procesos.
En el caso de gestionar el cambio en la encuesta se describió:

 Existe formalmente la gestión del cambio para facilitar la incorporación
de nuevas prácticas.
 La gestión del cambio está incorporada en la estrategia de la organización.
 Existe estructura organizacional para la gestión del cambio.
 Existen métodos actualizados para la gestión del cambio.
 Las personas reconocen la importancia de la adaptación al cambio.
 Las personas promueven el cambio.
También se aprecia que la práctica mejor evaluada es elaborar el procedi-
miento, con nota 3.0 (en una escala de uno a cinco, equivale a 50%). Es ló-
gico, es lo más común y lo que erróneamente se interpreta como gestión de
procesos. También es coherente que la práctica Implantar el procedimiento
tenga nota 2.6 porque en muchos casos los procedimientos se escriben pero
no se usan.
30 Juan Bravo C.
Primera parte:
Etapas del método
Antes de empezar, dedique tiempo a determinar el
problema real que el proyecto busca resolver, no siempre
es tan obvio.
Definir el verdadero problema es un paso clave. Es muy
frecuente que por su deseo de lograr que algo se haga —
lanzar un nuevo producto o entregar una solución a un
problema percibido— usted pueda saltar a la solución
sin comprender cabalmente el problema.
Si no entiende el problema real subyacente, usted corre
el riesgo de perder tiempo y dinero diseñando una
solución que puede ser demasiado simplista, demasiado
complicada, demasiado tardía o que no hace lo que
necesitan sus usuarios.
Mary Grace Duffy en Cómo gestionar un proyecto (pp. 12-13).
32 Juan Bravo C.
Primera parte: Etapas del método

Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto. En la
figura 1-1 se puede apreciar que están agrupadas en tres grandes fases:
 Investigar: se detectan necesidades y se proponen soluciones.9 Los entre-
gables principales son la correcta identificación del problema y sus cau-
sas, más el plan de proyecto si se decide elaborar un proyecto.
 Desarrollar: el proyecto se concreta mediante un diseño detallado que
luego se implementa en la forma de un piloto. Luego la solución se des-
pliega.
 Usar la solución: la solución se mantiene y perfecciona hasta que es ne-
cesario un nuevo ciclo de rediseño.
Figura 1-1. Etapas del método de rediseño de procesos
La espiral a la derecha es para indicar que se trabaja mediante iteraciones que

resuelven en cada vuelta un porcentaje mayor de los requerimientos, comen-
zando por los más críticos.
9
En algunas organizaciones, la carencia metodológica, o el oportunismo, lleva a situaciones
donde esperan que toda esta labor de investigación, tan relevante y minuciosa, sea hecha
gratis por un consultor. Se le dice, por ejemplo, que le contratarán para realizar el proyecto
pero que antes debe ayudar a aclarar el requerimiento. Entonces, luego de muchas horas des-
tinadas a aclarar la necesidad, adjudican el proyecto a un tercero. Es relevante la experiencia
para que sirva a quienes se inician en la consultoría, si en una organización no tienen claridad
de lo que quieren, la opción es realizar una acción formal de consultoría, para investigar el
problema y las soluciones. Además, la idea es que sirva en las organizaciones para evitar este
tipo de malas prácticas de algunos ejecutivos que a la larga perjudicará a la misma empresa.
También hay que estar alerta a otra situación, inconveniente tanto para la empresa como para
el consultor. Se paga por el trabajo, pero solicitando grandes descuentos, algo así como una
muestra gratis, para que a uno le conozcan y luego asignarle más proyectos. Lo más probable
es que no pueda volver a su tarifa normal (suponiendo que responde a un valor de mercado
en el contexto de las competencias del consultor). Una opción para una muestra es disminuir
el alcance de la asesoría aunque manteniendo la tarifa de mercado.
34 Juan Bravo C.
Aunque todo proyecto tiene las mismas etapas, su alcance puede diferir según
condiciones particulares (especialmente en lo que se refiere a tamaño).
Son siete etapas, veamos un resumen:
1. Investigar problemas
Objetivo: concebir un problema, el cual puede tomar diferentes formas: una
necesidad, una oportunidad o una dificultad específica, entre otras. Se entrega
en la forma de un enunciado validado, con una variable crítica objetivamente
evaluada y determinando sus causas. Se usa la palabra problema, aun cuando
éste se refiera a situaciones positivas, tal como expandir una buena práctica.
Es una etapa que requiere de amplios estudios y puede ser la más extensa.
2. Investigar soluciones
Objetivo: obtener una solución después de un barrido creativo de muchas al-
ternativas y de un estudio detallado de algunas de ellas. La solución seleccio-
nada tiene un grado de elaboración que llega hasta plantear su arquitectura
(planteada en términos del modelo integral del cambio: estrategia, personas,
procesos, estructura y tecnología) para cuantificar y elaborar el plan de pro-
yecto.10
Incluye un análisis de los requerimientos críticos para desarrollar la solución
de manera iterativa.
3. Diseñar
Objetivo: obtener el detalle de la solución completa que propone el modelo
integral del cambio considerando la priorización de requerimientos. El cómo.
Normalmente se profundiza con el aporte de especialistas.
El diseño contempla también planear como se mantiene y perfecciona la so-
lución anterior, la que está vigente, hasta asegurar que la nueva es efectiva-
mente mejor.
La gestión de los requerimientos tiene especial importancia porque en esta
etapa se conoce cómo llevar a la práctica la arquitectura de la etapa anterior.
10
Tanto la investigación del problema como de las soluciones se puede emplear también para
proyectos personales o para evaluar propuestas de emprendimiento desde la perspectiva de
un inversionista. Lo que sucede es que abunda el capital pero faltan proyectos bien plantea-
dos. Sobran ideas, desde instalar una amasandería hasta elaborar alimentos orgánicos, pa-
sando por muchas otras ocurrencias. Sobran si se quedan solo como ideas, lo que corresponde
es darles forma de un proyecto realizando los estudios correspondientes. Estudios en serio,
no como los que habitualmente se realizan como término de un doctorado, MBA o de una
ingeniería, solo por cumplir. Cuando la investigación se hace en serio, es curioso que la per-
sona que lo realiza queda igualmente satisfecha aunque el resultado sea que no conviene
hacer el proyecto. Dice algo así: me salvé de embarcarme en un proyecto que no tenía futuro.
4. Implementar
Objetivo: llevar a la práctica la solución completa armonizando las partes del
modelo integral del cambio. El equipo de trabajo habitualmente cuenta con
apoyo externo.
Un aspecto central es evaluar si la solución efectivamente resuelve el pro-
blema que la originó.
Se concluye en una aplicación en carácter piloto de la solución, la cual se
adecúa a la realidad de la organización. La verificación puede incluso llevar
a concluir que es mejor no desplegar la solución.
Se revisa la integración del proyecto en la realidad específica y lo que se re-
fiere a la disponibilidad de recursos.
5. Desplegar
Objetivo: replicar o expandir la solución generada hasta ser bien utilizada por
todos los usuarios previstos en el plan de proyecto.
El despliegue debe estar planeado para que sea personalizado y participativo,
guiado por la función de gestión del cambio.
El cierre del proyecto también debe estar planeado, por ejemplo: análisis de
resultados, comunicación de oportunidades y cierre de la carpeta.
Un aspecto central es capitalizar las lecciones aprendidas llevando ese apren-
dizaje a los documentos y a la práctica del método de gestión de proyectos de
rediseño.
6. Mantener
Objetivo: mantener la solución en mejora continua y en buen funcionamiento
hasta que cumpla con su vida útil o sea reemplazada por otra solución.
Contempla la evaluación ex post, la mejora continua de la solución, el registro
de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño y la continuidad operacional.
En particular ésta se refiere a incorporar en el proyecto los elementos que
permitan una solución fuerte y robusta en la continuidad de las operaciones.
También es vital disponer de los recursos para mantener la solución.
7. Rediseñar
Concluye el uso de la vida útil de la solución con el inicio de un rediseño del
proceso que proveerá otra solución.
Durante la etapa mantener se fueron recopilando todos los antecedentes ne-
cesarios para el nuevo ciclo de rediseño, en un amplio proceso de aprendizaje.
Es una espiral donde se van realizando sucesivos ciclos de rediseño hasta que
la necesidad está superada o el problema completamente resuelto.
36 Juan Bravo C.
Cierre de cada etapa

Al completar cada etapa es indispensable realizar y documentar al menos las
siguientes labores:
 Revisión de entregables, entrega formal y aprobación por parte de la
autoridad correspondiente. Esto es vital, no se puede pasar a la si-
guiente etapa si no está formalmente aprobada la anterior.
 Detalle de costos de la etapa, incluyendo horas de profesionales inter-
nos.
 Detalle de cambios respecto al plan de la etapa.
 Replantear el resto del plan de proyecto de acuerdo con los resultados
de la etapa, en tiempo, costos, recursos y personas. Cada etapa permite
un conocimiento más profundo de proyecto, el cual es necesario para
hacer las precisiones respecto a lo que falta.
 Detalle de lecciones aprendidas durante la etapa.
Más otras que se definan como parte de la adaptación del método de rediseño
de procesos a la organización.
Por supuesto, también es parte del método la forma de realizar: quién lo hace,
quién aprueba, etc.
A continuación el detalle de cada etapa del proyecto.
Etapa 1. Investigar el problema

El objetivo de esta etapa es determinar con precisión el problema o la necesi-
dad real11 que se quiere resolver, apoyado por una12 variable crítica, solo una,
con una situación actual y una meta. Es decir, una brecha que debe estar cuan-
tificada.
Se profundiza en el estudio de los problemas en los libros Análisis de sistemas
y Gestión integral del cambio.
Levitt y Dubner en su libro Freakonomics, (p. 21) señalan: “Ahí llega la sor-
presa: la cantidad de dinero invertida por los candidatos apenas influye. Un
candidato vencedor puede reducir su gasto a la mitad y perder un 1% de los
votos. Mientras tanto, un candidato perdedor que duplica su gasto puede es-
perar cambiar el voto a su favor en tan sólo ese mismo 1%. Lo que realmente
importa para un candidato político no es cuánto gasta, sino quién es. (Lo
mismo podría decirse –y se dirá– de los padres.) Algunos políticos poseen un
atractivo inherente para los votantes del que otros simplemente carecen, y
ninguna suma de dinero puede hacer mucho por cambiarlo”.
Es interesante la cita porque refleja un aspecto central del enfoque al pro-
blema: la investigación. En este caso se detectó que el tema de fondo es la
coherencia de la persona, más allá de la inversión en las campañas electorales
de candidatos a puestos públicos en Estados Unidos.
Mary Grace Duffy, ya citada, presenta otro ejemplo (pp. 12-13): “Si a un ge-
rente de TI se le pide que desarrolle una nueva base de datos y un nuevo
sistema de ingreso de datos, él podría lanzarse de cabeza a la tarea. Después
de todo, ansiaba que le dieran el vamos para pasar de un sistema arcaico a
uno de vanguardia. ¿Pero resolvería con eso el problema de la empresa? Para
aumentar las posibilidades de éxito de su proyecto el gerente de TI necesita
ir más allá de los síntomas del problema — «no obtenemos los datos con la
rapidez necesaria» y «debo pasar por cuatro informes para poder compilar y
actualizar la actividad reciente de mis clientes»— para descubrir los proble-
mas y las necesidades subyacentes. Antes de diseñar la base de datos, él po-
dría preguntar qué tipos de datos necesitan, qué van a hacer con ellos, y cuán
pronto se necesita arreglar la situación”.
El estudio del problema tiene su origen en el enfoque sistémico y en esto un
maestro es Peter Senge, en su libro La quinta disciplina se refiere a cómo las
11
Ya vimos que lo opuesto es la “iluminación”.
12
El énfasis es porque se trabaja con el desarrollo en espiral. Cada vuelta es un proyecto
acotado que resuelve la parte más crítica del problema. En la siguiente vuelta podría ser otro
avance en la misma variable o se puede trabajar con otra variable.
38 Juan Bravo C.
soluciones de ayer son los problemas de hoy (pp. 77-78): “A menudo nos
desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo necesitamos exa-
minar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma
bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han decaído.
¿Por qué? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior
indujo a los clientes a comprar entonces y no ahora. O un nuevo gerente ataca
los elevados costos de inventario y «resuelve» el problema, excepto que el
equipo de ventas ahora pasa 20% más de su tiempo respondiendo a airadas
quejas de los clientes que aún aguardan el último embarque, y el resto del
tiempo tratando de convencer a los clientes potenciales de que podrán recibir
«cualquier color que deseen, siempre que sea negro». Las soluciones que sim-
plemente desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan
inadvertidas”.
Luego se refiere al efecto de compensación (p. 79): “En los años 60 hubo
programas masivos para construir viviendas baratas y mejorar las aptitudes
laborales en decrépitas zonas urbanas de los Estados Unidos. Muchas de estas
ciudades estaban en peores condiciones en los años 70, a pesar de la generosa
asistencia gubernamental. ¿Por qué? Una razón fue que la gente de bajos in-
gresos emigró desde otras ciudades y desde zonas rurales a las ciudades con
los mejores programas de asistencia. Eventualmente las nuevas unidades de
vivienda se atestaron y los programas de aptitud laboral se atiborraron de so-
licitudes. […] Procesos similares han frustrado la asistencia alimentaria y
agrícola a los países en desarrollo. La mayor disponibilidad de alimentos es
«compensada» por una reducción en muertes por desnutrición, un mayor cre-
cimiento demográfico [con lo cual siguen faltando alimentos] y eventual-
mente más desnutrición”.
Explica esos y otros efectos desde el punto de vista sistémico (p. 84): “Por
debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica
fundamental de los sistemas: la «causa» y el «efecto» no están próximos en
el tiempo y en espacio. Por «efectos» me refiero a los síntomas obvios que
indican la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, niños ham-
brientos, reducción de pedidos, merma en las ganancias. Por «causa» me re-
fiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la
generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a
modificaciones que producirían mejoras duraderas”. El problema, señala, no
es evidente, porque la relación entre las causas y los efectos no es clara.
El mensaje de Peter Senge es tener la visión más amplia posible de un pro-
blema: espacial, temporal, histórica, legal o económica, para lograr compren-
derlo a cabalidad. Esto significa investigar.
Algunos casos
En algunas organizaciones han incorporado, con importantes beneficios, la
práctica de realizar investigaciones del problema antes de buscar soluciones,
veamos algunos ejemplos, todos de organizaciones de Latinoamérica.
Proyectos a clientes
En una compañía de servicios a empresas, digamos de proyectos eléctricos,
con miles de solicitudes cada año, las diferentes áreas que atendían a los clien-
tes a veces llegaban con soluciones paralelas y la descoordinación generaba
insatisfacción en los clientes y pérdidas en la empresa por millones de dólares
en el año. Cabe indicar que al menos el 70% de los proyectos eran solicitudes
de urgencia, sin posibilidad de programar con tiempo.
Se habían intentado diferentes soluciones —por iluminación— que parecían
razonables: mejorar la coordinación entre los jefes de proyectos con una pla-
taforma computacional, mantener equipos de reacción rápida y otras. Nin-
guna funcionaba, cuando mucho atenuaba el problema y eso sí, elevaban los
costos.
Hasta que decidieron investigar el problema, para lo cual se creó un equipo
de tres profesionales en un proyecto de cuatro meses donde analizaron las
solicitudes de clientes, los tiempos de atención, costos internos y muchos
otros datos. Observaron especialmente la medición de satisfacción de los
clientes y las correlaciones con factores internos, llegando a las siguientes
conclusiones:
 Exceso de solicitudes de urgencia originadas en fallas internas de co-
municación con los clientes, es decir, muchas situaciones se podrían
haber resuelto con una programación de trabajo adecuada, antes de
caer en la urgencia.
 Falta de procedimientos internos únicos para la organización porque
cada área actuaba guiada solo por personas de experiencia hábiles en
la reacción.
 Fallas en el monitoreo y la prevención de las situaciones que genera-
ban proyectos de urgencia. Como los recursos se orientaban a la reac-
ción casi no quedaba para la mantención.
Con la precisión del diagnóstico, las soluciones fueron las adecuadas, las pér-
didas se redujeron prácticamente a cero y aumentó la satisfacción de los clien-
tes. Todo esto confirmado con el seguimiento del cambio implantado.
40 Juan Bravo C.
Soporte de equipos médicos

En un interesante estudio en una unidad de soporte de equipos médicos en un
gran hospital de Latinoamérica, se llegó a conclusiones insospechadas res-
pecto a la insatisfacción de las áreas de salud por el servicio entregado, prin-
cipalmente de tiempos de respuesta y disponibilidad de equipos. De hecho,
antes de la investigación habían intentado soluciones que finalmente no tenían
mayor impacto y los problemas persistían. El estudio significó el trabajo de
tres profesionales durante tres meses, quienes analizaron gran cantidad de da-
tos, realizaron entrevistas y mediciones en terreno respecto a tiempos y cos-
tos. Esta vez las conclusiones ayudaron a buscar soluciones a los problemas
correctos. Lo interesante es que el proyecto se centró en el estudio del pro-
blema. Veamos una pequeña muestra correspondiente a uno de los servicios
de mantención que proporciona la unidad:
Para validar la inquietud se realizaron reuniones con enfermeras coordinado-
ras de las áreas médicas, jefatura del hospital y del departamento de manten-
ción de equipos médicos, y con los técnicos encargados de las mantenciones,
internos y externos.
Desde esas reuniones se obtuvo síntomas que fueron ordenados según número
de veces que fue mencionado por parte de los actores involucrados, este fue
el resultado:
 No se reemplazan equipos que son sacados del hospital para reparar (equi-
pos de back up).
 Comunicación insuficiente entre el departamento de equipos médicos y
los servicios.
 Lentitud en el proceso de baja de equipos.
 Desconocimiento de los servicios del estado de los equipos, no tienen ac-
ceso a la hoja de vida (historial).
 Mantención preventiva poco eficiente, no se evitan fallas de equipos.
 Insuficiencia en el número de técnicos para abarcar todo el hospital.
 No se cuenta con un protocolo de recepción de equipos de la unidad de
soporte y de los servicios.
 Necesidad de contar con mayores competencias en los técnicos.
 Criterios poco claros para mantener equipos y resistirse a darlos de baja.
 Los equipos del hospital no se encuentran estandarizados. Puede haber
distintas marca por equipo.
 Más apoyo de la unidad de soporte a los servicios cuando se gestiona la
compra de los equipos o cuando se negocia con los proveedores.
Aplicando el método de Vilfredo Pareto para priorizar, se decidió concentrar
el estudio en los primeros tres síntomas.
Luego con la ayuda de un panel de expertos y al análisis de los datos regis-

trados por el sistema de mantenimiento, se pudo concluir en los siguientes
problemas desde la lista de síntomas priorizados:
 Tiempos excesivos del proceso.
 Costos excesivos de las mantenciones.
 Calidad inferior a la esperada de las mantenciones.
 Poco involucramiento de proveedores.
 Mucha carga laboral como cultura organizacional.
Luego, aplicando la técnica de estratificación13 se obtuvo variadas distincio-
nes, por ejemplo:
1. Tiempos excesivos del proceso de mantenimiento correctivo de re-
puestos con mano de obra interna.
2. Tiempos excesivos del proceso de mantenimiento correctivo de re-
puestos por proveedores con cotización.
3. tiempos excesivos del proceso de mantenimiento correctivo de re-
puestos por proveedores sin cotización.
4. Tiempos excesivos del proceso de mantenimiento correctivo de equi-
pos con mano de obra interna.
5. Tiempos excesivos del proceso de mantenimiento correctivo de equi-
pos por proveedores con cotización.
6. Tiempos excesivos del proceso de mantenimientos correctivos de
equipos por proveedores sin cotización.
En cada caso significó realizar un detallado estudio de tiempos, elaborar flu-
jogramas de información y realizar diagramas de Ishikawa. Como ejemplo,
se puede apreciar la primera estratificación en las figuras 1-2 y 1-3.
13
Se refiere a ser progresivamente más específico en el problema, por ejemplo, si hablamos
de mantenimiento correctivo realizado por un proveedor, sería ¿con repuestos o sin repues-
tos? Si es con repuestos, ¿en qué rango de valor? Esto da origen a un árbol de posibilidades
para ir abordando situaciones lo más precisas posible.
42 Juan Bravo C.
Proceso ejecutar mantención correctiva de

repuestos con mano de obra interna
ÁREA DE SOPORTE E.M.
USUARIO TÉCNICO SUPERVISOR ASISTENTE
12 horas
12 horas
Ejecutar
0,5 horas
0,5 horas
Aprobar
0,5 horas 2 horas

Ingresar
1 hora avance
0,5 horas
Cerrar
OT
Figura 1-2. Flujograma del caso soporte de equipos médicos
Relación de análisis de causas Principales

1.3 Ejecutar mantenimiento correctivo de repuestos con mano de obra interna
Causas Problema
Estrategia Procesos
El proceso de hacer
Inexistencia de políticas para mantenimiento correctivo es
el manejo de la cantidad y diferente para cada Técnico.
tipo de repuesto disponible
en DEM
La gestión del stock de bodega está
No hay definiciones estratégicas basada en el criterio de cada Técnico
sobre qué repuestos hay que TIEMPOS EXCESIVOS
reparar y cuáles comprar DEL PROCESO DE
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO DE
DEM gestiona repuestos REPUESTOS CON
Aproximadamente el 60% del Dificultad para realizar MANO DE OBRA
entregados por los servicios
trabajo de los Técnicos de gestión a través del INTERNA
que están en buen estado, lo
Mantenimiento consiste en sistema de solicitudes
que implica una mayor carga
de trabajo. 11% de los casos. labores administrativas.
Personas Estructura Tecnología
Figura 1-3. Relación causal del caso soporte de equipos médicos

Se priorizaron las causas según un panel de expertos:

 Aproximadamente el 60% del trabajo de los técnicos de mantenimiento
consiste en labores administrativas.
 Los proveedores dan poca importancia a repuestos que no son críticos ni
complejos, aumentando sus tiempos de respuesta. Por su parte, DEM no
realiza control efectivo de estos tiempos.
 Dependencia de 3 proveedores externos para los mantenimientos correc-
tivos de equipos sin cotización.
Luego se trabajó en solucionar estas causas y efectivamente se lograron im-
portantes mejoras en el servicio de la unidad de soporte.
Servicio orientado a grandes clientes

En una empresa dedicada a soluciones de transporte se puede mencionar dos
casos donde se revisaron grandes volúmenes de datos y se aplicó estadística.
Niveles de satisfacción de clientes entre 10% y 24%.
Síntomas: cliente es sensible al tiempo de resolución total y al proceso de
comunicación mientras está sufriendo un problema con el servicio. Sin im-
portar cuanto tiempo estará afectado por el problema el cliente desea estar
informado a fin de activar sus procesos de contingencia.
Principales problemas internos:
 Procedimientos desactualizados.
 Comunicación entre áreas no definida.
 Instancias de comunicación con el cliente no establecidas.
 Urgencia y criticidad de los casos sin definir para cada tipo de clientes
y servicio entregado.
El estudio del problema y de soluciones significó seis meses de un equipo de
trabajo.
Luego de la investigación del problema las mejoras fueron:
 Instancias de conversación entre áreas para analizar en forma diná-
mica los problemas que surgen en la interacción diaria.
 Encuesta diaria a los clientes afectados.
 Paneles de desempeño diario para las áreas de atención al cliente. Pa-
neles de desempeño para subgerentes en forma semanal. Paneles de
desempeño mensual para Gerentes, con análisis de los planes de ac-
ción seguidos por las áreas con menores niveles de satisfacción.
 Procedimientos de atención para todos los niveles del proceso.
 Protocolos de comunicación entre áreas y hacia el cliente.
En poco tiempo se logró llegar al 60% de satisfacción en la encuesta diaria
realizada a los clientes. Luego se incorporó un proyecto de RRHH el cual
44 Juan Bravo C.
reforzó las mejores prácticas, logrando así niveles históricos de satisfacción

con roles específicos.
Servicio orientado a clientes medianos

La misma organización del caso anterior.
Niveles de satisfacción de los clientes: 5% a 15% por más de dos años.
Investigación: los indicadores existentes no eran concluyentes, luego de cua-
tro meses de análisis se concluyó que el instrumento de medición utilizado no
reflejaba el sentir del cliente, se realizó el cambio en forma inmediata en mo-
dalidad piloto.
Nótese que la investigación demostró que la satisfacción del cliente estaba en
un nivel razonable, lo que estaba mal era la forma de medir, equivalente al
marcador del nivel de combustible en un automóvil, indica que está en cero
cuando en realidad el estanque está casi lleno.
Además del instrumento se detectó:
 Inexistencia de procedimientos.
 Definición de roles y responsabilidades de cada rol poco claras (cada
área tenía su propia definición y no la compartía).
 Desconocimiento de las tareas y labores de los roles del proceso (solo
conocían su labor).
 Estrategias comerciales no alineadas a la realidad de las áreas de aten-
ción.
Luego de la investigación del problema las mejoras fueron:
 Protocolos de comunicación.
 Definición de roles y responsabilidades de la estructura completa de
atención.
 Definición de indicadores junto con mediciones diarias y mensuales
para todas las áreas involucradas.
 Sistema de evaluación de calidad constante en cada uno de los roles
de atención al cliente. Sistema de escuchas telefónicas para detectar
falencias en la forma de entregar la información al cliente.
Con el cambio de instrumento se midió una satisfacción de 75% en los clien-
tes. Luego, durante cuatro meses de monitoreo se observó que mostraba alta
correlación a la experiencia vivida por los clientes y se estableció como ins-
trumento definitivo.
Forma de realizar la investigación

¿Qué tienen en común estos casos? La correcta determinación del problema
antes de buscar soluciones, para lo cual es necesario realizar un diseño de la
investigación y establecer un plan.
En términos generales se trata de:
 Seleccionar un equipo de trabajo con integrantes que complementan sus
respectivas competencias en: análisis numérico estadístico, manejo de
grandes bases de datos, experiencia de cliente, modelación y mejora de
procesos, conocimiento del área y de los productos relacionados con el
caso, gestión del cambio y otras. Por supuesto, es clave la designación del
líder del proyecto.
 Mantener siempre una relación cercana con el cliente, sobre todo escu-
chándolo. Luego, desde un punto de vista más técnico, buscar las correla-
ciones entre las acciones internas y su nivel de satisfacción. Por ejemplo,
¿cómo influye la calidad del servicio, el tiempo de entrega, la amabilidad
y otros factores en su satisfacción?, ¿cuál factor influye más? Eventual-
mente estas correlaciones se pueden presentar en términos de curvas: nor-
mal, beta, etc. A veces esto podría ser al revés, cuando alguna de esas
curvas es la que debería observarse pero los datos demuestran que no se
está dando. Hay que investigar.
 Analizar datos históricos y casos especiales, los datos en sistemas compu-
tacionales, encuestas de satisfacción y de la operación interna, junto con
entrevistas a clientes y a los participantes del proceso. Siempre de cara al
cliente buscando lo que más le impacta. En todo caso, es necesario cuidar
aspectos de representatividad de la muestra con curvas de comporta-
miento de la población, por ejemplo, con Chi cuadrado o R cuadrado,
además, determinar ecuaciones para proyectar resultados. Todo esto en la
medida que está previsto en el diseño de la investigación.
La validez de los datos

Otro aspecto central de la investigación se refiere a la validez de los datos.14
En este aspecto nada mejor que citar nuevamente a Henry Mintzberg, en su
14
Por ejemplo, en una organización de Latinoamérica, reconocida por el control de sus pro-
cesos, se dieron cuenta que una buena parte de los datos para el control eran proporcionados
por las mismas unidades que participaban en el proceso. Por supuesto, los directivos de esas
áreas se aseguraban previamente que esos datos no les afectaran. Actualmente están traba-
jando en cómo obtener datos para mediciones realmente objetivas, algo mucho más complejo
que solo solicitar los datos a los involucrados.
En otra organización, muy orientada a lo funcional, cada área maneja sus propios datos res-
pecto a los mismos clientes. Cuando el gerente general llama a reunión y pide datos respecto
a un cliente específico, cada área le proporciona información diferente.
46 Juan Bravo C.
libro Managing se refiere a los misterios de la medición (pp. 229-231): “En

algunos cuarteles generales [de organizaciones] ha ganado popularidad el
adagio de que lo que no se puede medir no se puede administrar […] De he-
cho, la única conclusión confiable a la que se puede llegar es que las medi-
ciones están plagadas de sus propios embrollos, entre los cuales uno no menor
es cómo administrar cuando la gestión no puede depender de medirla […] Al
fin y al cabo, las cifras no mienten, ¿verdad? Los datos son confiables, obje-
tivos, «duros» […] Si necesita una metáfora, pruebe con las nubes del cielo.
Uno las puede ver con claridad desde la distancia, de cerca son más indesci-
frables. Cuando uno llega hasta donde están, puede meter la mano y atrave-
sarlas sin sentir nada. «Duros» es la ilusión de haber convertido los aconteci-
mientos y sus resultados en estadísticas. Y estas son tan claras y poco ambi-
guas como las nubes […] Los datos duros tienen alcance limitado, quizá sir-
van de base para una descripción pero no para una explicación […] Los datos
duros tienden a estar demasiado agregados […] como en el caso del archifa-
moso resultado final. Piense en todas las cosas de la vida que se pierden en la
producción de esa cifra […] Buena parte de la información dura llega dema-
siado tarde […] Por último, una cantidad sorprendente de datos duros simple-
mente no son confiables […] Lo anterior no constituye una invitación a pres-
cindir de la información dura, no tiene sentido como no lo tiene deshacerse
de la información blanda. Significa que tenemos que dejar de estar hipnotiza-
dos por las cifras y dejar de permitir que la información dura elimine la
blanda, y más bien combinar las dos cuando sea posible”.
De hecho, la mejor estimación de juicio experto es que el conocimiento tácito
en la organización es más del 80%.
En todo caso, sigue siendo necesario analizar datos, donde lo primero es ase-
gurarse de su confiabilidad y actualización.
En lo que sigue, las acciones más genéricas para la investigación del pro-
blema.
Condición de entrada: la modelación de la situación actual

Si la gestión de procesos ya está incorporada en la organización, la modela-
ción de la situación actual debería estar disponible. Si no, es indispensable
realizar la modelación de los procesos a rediseñar.
La modelación no es un acto pasivo sino que incluye el perfeccionamiento
del proceso, esto es vital para darse el tiempo de investigar el problema, por-
que los aspectos más deficientes del proceso ya estarían resueltos.
Lo que sigue está extractado desde el libro Gestión de procesos, sexta edición
(pp. 93 a 102), el objetivo es aportar una visión general de la modelación.
Visión general de la modelación visual participativa

La modelación visual participativa (MVP) es una forma de comunicación hu-
mana mediante modelos simples, visuales e intuitivos logrados gracias a la
participación de todos los involucrados en el proceso. Este acuerdo se detalla
en procedimientos que luego son adecuadamente implantados, culminando en
que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas.
Es un lenguaje entre personas, el cual crea realidades, es generativo. Así la
realidad se perfecciona y nunca vuelve a ser la misma. La MVP es también la
base para tomar conciencia de cómo hacemos lo que hacemos, habilitándonos
para el necesario perfeccionamiento.
En otra mirada la modelación de los procesos es una especie de deuda, porque
en una organización profesionalizada estos modelos deberían existir desde la
primera vez que se hizo algo.
La buena noticia es que se trata de un caballo de Troya, porque, aunque no lo
cumplan, en las organizaciones reconocen que deberían tener sus procedi-
mientos actualizados y bien implantados. De hecho, en la encuesta presentada
en el libro Productividad resultó ser la práctica más conocida, saben que de-
ben tenerlo. Entonces, lograr los procedimientos mediante la MVP ya está
aceptado y desde ahí se puede desplegar toda la competencia.
La modelación visual participativa es transformadora

La acción de modelar procesos es una gran toma de consciencia de su exis-
tencia y de su forma. Es impresionante, la descripción de un proceso no es
neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el
objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. Se
obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso
descrito se hace visible y deja de estar operando en forma subconsciente, con
“piloto automático”. Es inevitable que esto suceda durante la modelación.
Es una forma de romper la automaticidad en el acuerdo tácito del hacer del
día a día. Es decir, el solo hecho de representar gráficamente el flujo del pro-
ceso de compras de artículos de oficina significa que tomamos consciencia
del mismo, lo vemos y lo perfeccionamos. Parece magia, pero es una simple
consecuencia de tomar consciencia, tal como sucede en cualquier aspecto de
nuestra vida: dejar una adicción, avanzar en los estudios o mejorar la calidad
de vida.
El modelo pasa a ser un nuevo acuerdo, explícito, conocido y lógico. Es la
nueva normalidad del proceso que en forma natural será internalizada para
que los participantes la realicen rutinariamente, como en “piloto automático”,
lo cual está bien porque así trabajamos las personas.
48 Juan Bravo C.
Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin

embargo, la complejidad del medio producirá día a día desafíos que no están
resueltos en el diagrama, entonces, ahí están las personas para decidir qué
hacer. Esas mismas contingencias ayudarán a perfeccionar los modelos en la
medida que se analicen y se resuelvan las causas de fondo.
Desde una situación inicial de un hacer no repetible, con improvisación, con-
tingencias, errores, desmotivación, “feudos”, centrado sólo en la tarea, poca
comunicación y baja formalidad, con la modelación visual participativa po-
demos avanzar hacia la profesionalización.
Componentes de la modelación visual participativa

La modelación visual participativa consta de cuatro modelos, tal como se ob-
serva en la figura 1-4, que representan todo el hacer repetitivo de la organiza-
ción, son: mapa de procesos, flujogramas de información, listas de tareas y
procedimientos. Los revisaremos en las prácticas siguientes.
Mapa de procesos Flujograma de información

Procesos de la estrategia
Concebir la misión Desarrollar Aplicar
FI 4: Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar
Controlar Reaccionar Actualizar
CLTE. VENTAS BODEGA FINANZAS
VENDEDOR CAJERO ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA
Procesos de la misión
Comercializar Comprar Vender
2. Nacional 4. Reponer 5. Entrega tienda
1. Proyectar Atender
3. Internacional 6. A domicilio NV
ventas
Fabricar muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender Recaudar
Procesos de apoyo OE
Recursos
CP2 Preparar
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logística despacho GD3
CP1’ GD2 GDs
Cobranza Servicios Relaciones
Activos Contabilidad Legal
básicos públicas GD4 GD1
CP1’
Entregar
Gestión
NV GD4
OE
Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificación Cambio
GD3’
Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría GD3’s
GD2’ CUADRAR
Personas GD1’
Talentos Pagos Eventos Dotación

Ingreso y
egreso
Beneficios Convenios Desempeño
Clima
Laboral
Glosario Ficha por
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
del MP cada FI
Listas de tareas Recaudar

(Cajero) Linhogar
Atender 1. Saludar al cliente
(Vendedor) 2. Confirmar NV con el cliente
3. Ingresar la NV al sistema
1. Recibir al cliente a solicitud 4. Recibir el monto a pagar Procedimiento
2. Ofrecer opciones de la venta 5. Registrar según medio de pago
3. Emitir nota de venta (NV) 6. Solicitar al cliente firmar CP1 Etapa Despachar en la tienda
4. Confirmar con el cliente 7. Entregar al cliente OE y CP2 Proceso Comercializar
5. Entregar al cajero 8. Archiva NV y CP1 firmado
Instructivos
Entregar
(Despachador)
Preparar despacho (Documento no oficial)
(Administrativo) 1. Tomar las GDs Versión actual Nº 1, del 20 de noviembre de 2013
Versión anterior -
2. Buscar el producto Firmas de conformidad
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida Aprobado por Dueño Revisión apoyo Revisado por
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock del proceso metodológico
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto Eugenio Pizarro Loreto García Néstor Paredes
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente Gerente de Sucursales Facilitadora de Jefe de Bodega
procesos
5. Guardar GDs 1 a 3 7. Enviar a finanzas GD3
Figura 1-4. Modelación visual participativa

La clave de la modelación visual es lo visual

Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto práctico: los modelos deben
estar a la vista. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estén sola-
mente en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de que
alguien los busque para su trabajo del día a día.
¿Cómo se logra que estén a la vista? Realizando un diseño del entorno físico
para ubicar estos modelos, por ejemplo:
 Mapa de procesos: completo (dos o tres metros) en las paredes del área de
procesos y eventualmente de la gerencia general. Puede estar parcial en
las áreas donde se realiza el hacer. Este modelo es la forma principal de
apreciar la integración de procesos de la organización, luego el detalle
específico de las interacciones se puede observar en los flujogramas de
información.
 Flujograma de información: deben estar “pegados en las paredes”, lo cual
puede ser literal o metafórico, porque en algunas experiencias las “pare-
des” pueden ser móviles, tipo pizarra blanca con ruedas, en otras, pueden
ser mesas o espacios disponibles en muebles. También podría emplearse
una forma similar al exhibidor de copias de pinturas famosas, de esos que
uno hojea en una tienda del rubro, como un cuaderno grande pegado en la
pared. Lo importante es que esté a la vista de los varios roles participantes
en el flujograma de información.
 Listas de tareas: en el puesto de trabajo del rol que las realiza, siempre a
la vista, como los recordatorios en un papel autoadhesivo. Si el rol parti-
cipa en muchos procesos y tiene poco espacio en su puesto de trabajo una
fórmula puede ser una carpeta con las listas de tareas con títulos y pesta-
ñas grandes para facilitar el acceso.
 Procedimiento: especialmente la descripción del flujo, de fácil acceso, “a
la mano” para la consulta permanente. En algunos casos, literalmente bajo
el brazo.
En general la lógica es: lo de uso más frecuente en primer lugar. Además el
diseño de dónde y cómo ubicar los modelos debe ser realizado en conjunto
con los roles participantes.
Beneficios de la modelación visual

Además de las contribuciones logradas durante la modelación, una vez que
los modelos visuales existen se puede disfrutar otros grandes beneficios:
 Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de
lo visual para guiar el hacer del día a día. Muchas culturas antiguas así lo
demuestran, sabemos de la historia de Egipto y de China gracias a su len-
guaje visual.
50 Juan Bravo C.
 Lograr la visión de conjunto que ofrece el proceso, en lugar de “compar-

timentos estancos”, o “visión de feudos”. Ahora todos los participantes
tienen la misma visión de la totalidad del proceso.
 Comunicar y enseñar los procesos, facilitando la inducción de nuevos par-
ticipantes y elaborando un plan de capacitación más consistente.
 Disminuir los errores a la mitad ha sido una observación recurrente.
 Lograr un gran avance en la profesionalización de una organización a tra-
vés de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de conocer el
conocimiento que existe en la organización y hacer gestión del mismo.
 Estimular la participación, porque todos entienden y usan los modelos.
Personas sin ningún conocimiento previo, dominan en poco tiempo la mo-
delación visual, lo cual facilita el compromiso personal y de equipo, de
esta forma se reducen los motivos de conflicto y aumenta la motivación.
 Facilitar la actualización y optimización de los procesos, tanto en la faceta
de mejora como de rediseño. Incluso ayuda a capturar las ideas de mejo-
ramiento hasta de personas ajenas al proceso.
 Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las
personas en cada etapa y en el proceso completo.
 Realizar talleres de mejora participativa de procesos e implementar la
reacción competente a las contingencias.
Objetivo de la investigación del problema

Informe de estudio del problema incluyendo relación causal.
Investigar problemas en los procesos es una mirada profunda e indispensable
para comprender lo que efectivamente sucede, base para la siguiente investi-
gación, la de soluciones.
La palabra problema se usa aquí en el sentido de brecha, puede ser también
algo positivo, tal como llevar un buen resultado local a uno global, por ejem-
plo, en una sucursal que vende más, se aprende de su realidad y luego las
prácticas se aplican a todas las sucursales.
¿Quién realiza la investigación? Un equipo de alguna área de estudio en la
organización junto con dueños de procesos y participantes clave del proceso.
También es posible contratar la investigación en universidades y consultoras,
además hay profesionales expertos en este tipo de estudios que actúan por
cuenta propia. Las competencias del equipo pueden variar según el estudio,
más cercanas a la tecnología cuando se trata de analizar grandes volúmenes
de datos o a las matemáticas cuando se trata de estudios estadísticos, entre
otras posibilidades.
Situación actual del proceso

El objetivo es ubicar el proceso en su contexto y describirlo. Hablamos del
proceso de créditos de consumo, créditos hipotecarios u operaciones cambia-
rias en un banco. O la fabricación de zapatillas, zapatos de varón o diseño en
el caso de una empresa productora de zapatos. También pueden ser los servi-
cios de exámenes de laboratorio, las atenciones ambulatorias y la contratación
de personal en un hospital, entre muchos otros ejemplos.
Considera tres grandes partes:
a) Descripción general del proceso y del ámbito del problema

Se refiere a conocer el proceso y ubicarlo en su contexto, lo cual denomina-
mos ámbito del problema. Se desarrolla el siguiente detalle, con la suficiente
flexibilidad como para considerar cualquier otro aspecto de interés.
1. Descripción del medio externo a la organización donde se encuentra el
proceso, especialmente el rubro al que pertenece.
2. Identificación del o los procesos cercanos al ámbito de la investigación
con su ubicación en el mapa de procesos. Esto es una parte crucial, parte
del análisis del contexto.
3. Impacto en los Stakeholders. Cómo afecta el ámbito del problema a los
grupos de interés — Stakeholders— relacionados.
4. Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: número de
transacciones, nivel de errores, costos, etc.
Se requiere conocer las variables y datos de que se disponga para el pro-
ceso. Por ejemplo: tiempo que los clientes esperan en una fila, número de
exámenes que se pierden, clientes que reclaman y cualquier otra relevante
para el problema en estudio.
Si se trata de un proceso transversal con inventarios:
 ¿Cuántas transacciones de cada tipo existen?
 ¿Cuántos metros cuadrados o cúbicos ocupan las existencias?
 ¿Cuál es la rotación?
 ¿Cuál es el tiempo promedio de despacho?
 ¿Cuál es el tiempo de demora de un pedido a los proveedores?
 ¿Cómo varía entre diferentes proveedores?
El volumen de algo cambia drásticamente la concepción de un problema.
No es lo mismo manejar el stock de pocos productos, lo cual se puede
hacer visualmente, que de miles, para lo cual el computador es indispen-
sable.
52 Juan Bravo C.
5. Responder preguntas que ayudan a entender: ¿por qué es relevante eva-

luar este proceso?, ¿qué riesgos tiene mantener la situación actual?, ¿cuál
es el nivel de urgencia para actuar?, etc.
b) Modelo integral del cambio

El modelo integral del cambio permite lograr un diagnóstico y una visión am-
plia del ámbito del problema. Describe lo que existe y señala los síntomas que
los entrevistados aportan o que observa el analista.
 Descripción de la estrategia: para saber cuál es la dirección en que camina
la empresa en el contexto del proceso en estudio. Se revisan políticas y
directrices estratégicas.
 Revisión de los procesos: flujogramas de información (también se usa lla-
marlos por la sigla FI) y listas de tareas en la parte visual y el detalle en
procedimientos.
 Rol de las personas: ¿cuál es el perfil de cargos en torno al problema?,
¿las personas tienen las competencias necesarias?, ¿cuál es el nivel de
preparación? ¿cómo está la motivación?
 Descripción de la estructura organizacional e infraestructura: unidades
organizacionales que intervienen, relaciones entre ellas. Infraestructura
donde ocurre la acción con indicaciones de nivel de ruido, temperatura,
metros cuadrados por persona, etc.
 Tecnología que se aplica: revisión de la actual situación en cuanto a tec-
nología que se emplea en el proceso: equipos de medición, capturadores
de datos, maquinarias, redes, hardware, software, herramientas de apoyo,
ERP, etc.
c) La voz del cliente

¿Qué dicen los clientes respecto al proceso?
El producto que ofrece un proceso, ¿realmente aporta valor al cliente?, ¿cuál
es el nivel de satisfacción de los clientes?, ¿qué dice el análisis de datos en
sistemas computacionales?
Si se trata de un proceso de apoyo determinar las verdaderas necesidades del
usuario interno y además determinar cómo impacta al cliente.
Enunciado preliminar del problema

Se trata de avanzar desde la confusión inicial hasta obtener un enunciado va-
lidado.
Cabe señalar que un proceso como el descrito en estas páginas, junto con
ayudar efectivamente a obtener un enunciado validado respecto a la confusión
inicial, también generará nuevos cuestionamientos que darán origen a enun-

ciados de otros problemas.
Puede suceder que “cambiemos de cuadrado”, como cuando el tema es resol-
ver un problema en el ámbito de la bodega y se concluye que las bodegas no
deberían existir en la empresa. En estos casos se dice que el problema se di-
solvió. Trabajar en resolver la venta de las bodegas es un tema que requiere
otro inicio.
Los síntomas que uno observa en los procesos no tienen problemas evidentes.
Es un importante aprendizaje de la gestión de procesos.
¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desa-
rrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir,
“soluciones” empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema.
Sabemos que cualquier solución a un problema confuso solamente incremen-
tará los costos. Por eso, la solución de la confusión es el problema, bien enun-
ciado y estudiado.
Una ventaja es que a este nivel el costo del error es bajo, podemos redefinir
el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo invertido en el
análisis. Si se avanza hasta implementar una solución sobre un problema
errado, corregir tendrá un costo alto, por eso en la construcción se dice que es
mejor corregir con goma que con retroexcavadora.
Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión
es imposible. Los sistemas son caóticos, el enunciado perfecto no existe, lo
que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza.
A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde
sea posible. La idea es destinar tiempo a aclarar la confusión y enunciar el
problema antes de proponer soluciones. Hay una cantidad de tiempo “razona-
ble” en el estudio de la confusión, único para cada caso. No puede ser mucho,
porque corremos el riesgo de quedarnos “dentro del cuadrado” de lo que se
ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastraría más
confusión de la que puede soportar la solución. Es un aspecto que depende
del diseño de la investigación.
Identificar el problema contempla la siguiente secuencia:
a) Identificar los síntomas del proceso

Se obtiene el conjunto completo de síntomas en torno al funcionamiento del
proceso y luego se priorizan, es decir, identificar los síntomas críticos del
ámbito de investigación.
Siendo ésta una investigación, es importante la mayor precisión en cuanto a
los síntomas: datos de respaldo, forma de enunciar, etc.
54 Juan Bravo C.
Para efectos de la priorización es vital correlacionar los diferentes síntomas

con el nivel de satisfacción del cliente.
b) Precisar el imperativo estratégico

Se trata de señalar con precisión lo que dice la estrategia respecto al ámbito
del proceso. Si la estrategia (actualizada) nada dice al respecto, será indispen-
sable recurrir a la alta dirección para obtener directamente las directrices es-
tratégicas. También se indica aquí cuando ya se tiene una definición de lo que
se desea lograr del proceso.
El imperativo estratégico focaliza el estudio.
c) Primer enunciado del problema

Se redactan enunciados buscando reflejar la totalidad de lo que representan
los síntomas seleccionados, no se trata de poner en una sola frase la lista de
síntomas entre comas.
El primer enunciado, no validado, da origen al trabajo de la etapa. Se requiere
cierto grado de humildad para escribirlo, porque la probabilidad de cambiarlo
es muy alta, tal vez un 95% (basado en las experiencias de consultoría y en
muchos talleres). Impresionante, quiere decir que al no pasar por esta etapa el
problema que se solucionará tiene esa probabilidad de estar equivocado.
Se trata de proponer variados enunciados del problema hasta encontrar el que
parece más apropiado.
Es importante que el enunciado sea simple, breve y preciso.
Validar el enunciado
Luego se valida el enunciado con varias técnicas, tal como los exámenes que
envía a realizar un médico para validar su diagnóstico preliminar.
De esta forma se corrige el enunciado de entrada o se redacta uno nuevo.
Como trazabilidad es necesario dejar registro de la aplicación de estas técni-
cas y de la lista de enunciados.
Este enunciado se vuelve a validar tantas veces sea necesario hasta obtener el
enunciado final del problema, el que más nos resuena y que “resiste” las prue-
bas y cuestionamientos que le hacemos.
Algunas técnicas15 para validar el enunciado son: preguntas de contexto, base
en los hechos y cuestionamiento de fondo. Veámoslas en detalle:
15
Son las técnicas que hemos usado habitualmente en las experiencias en este tipo de pro-
yectos, usted puede agregar otras que estime conveniente en su realidad.
a) Preguntas de contexto
Se trata de anotar y contestar las interrogantes que van surgiendo en relación
al ámbito del problema. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo existe el problema?, ¿se
ha intentado resolver antes?, ¿por qué el problema no se ha solucionado toda-
vía?, ¿qué soluciones se han aplicado que no han resultado?, ¿el problema
existe en otras organizaciones?
Las preguntas con sus correspondientes respuestas ayudarán a precisar el
enunciado del problema.
b) Base en los hechos

Se usa cuestionando cada parte del enunciado para validar que esté basado en
datos y no solo en opiniones. Por ejemplo, cuando alguien dice que hay mu-
chos errores en el proceso, ¿muchos?, ¿errores? La precisión es aclarar que
se entiende por muchos, no es lo mismo 30 errores en 100 transacciones que
en 30.000, mejor una tasa obtenida con datos formales. También que se en-
tiende por errores, ¿es solo lo que cree alguien?, ¿qué tipos de errores? Es
indispensable aclarar y actuar sobre hechos16 y datos objetivos.
c) Cuestionamiento de fondo
Se revisa cada parte del enunciado para un cuestionamiento de fondo de la
situación. Por ejemplo: una empresa productiva tiene en Santiago una bodega
central y 15 locales. La empresa está ubicada a 100 kilómetros de Santiago.
El primer enunciado del problema dice: en la bodega de Santiago existen
mermas y la información de saldos no es confiable. Incluso fue confirmado
con la técnica anterior.
Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado podría ser considerado
definitivo y lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones
típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o
hacer una racionalización administrativa. Sin embargo, con el cuestiona-
miento de fondo, otras cosas suceden:
 ¿Necesitamos la bodega de Santiago?, ¿podríamos funcionar sin bodega?
 ¿Es necesario eliminar las mermas?
 ¿Necesitamos información de saldos?
En este caso, real, el cuestionamiento llegó solo hasta la primera pregunta, la
cual generó una introspección que llevó a eliminar la bodega de Santiago. La
16
Entonces, la próxima vez que usted le reproche a su pareja: ¡tú siempre llegas tarde! Sería
deseable más precisión, puede llevar un registro y decirle, ¡tú llegas tarde el 26,4% de las
veces! Bien, aunque puede que su pareja considere que eso es obsesivo y arriesgue la rela-
ción, un detalle, lo importante es la precisión, ¿cierto?
56 Juan Bravo C.
bodega existía desde hacía más de 50 años y fue una buena solución en su
tiempo, ya no.
Como epílogo, la entrega de productos se comenzó a realizar desde la fábrica
en vehículos de cuatro toneladas, en lugar de los dos grandes camiones que
antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito el proceso, más
rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drásticamente. El ahorro fue
de aproximadamente US$ 600.000 al año.
El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora.
Los beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos.
Enunciado final del problema

Entonces, aplicando las técnicas de validación, el enunciado del problema
puede requerir solo algunos ajustes, cambiar drásticamente o disolverse.
Disolver es cuando las conclusiones son tan diferentes al planteamiento ini-
cial que ya no se requiere resolverlo, el problema desapareció o cambió hacia
algo totalmente diferente.
En fin, en más de la mitad de los casos el problema se reconoce como tal y el
enunciado solo es corregido.
Concluye esta sección con la declaración del enunciado final del problema
principal que aqueja al proceso.
Antes de pasar al siguiente punto conviene realizar una última validación: que
el enunciado efectivamente esté alineado con la estrategia de la organización.
Para que esto sea real es indispensable que esa estrategia esté actualizada.
Seleccionar la variable crítica

Desde una lista de indicadores posibles asociados al problema seleccionamos
sólo uno para efectos de esta evaluación, le llamamos variable crítica.
¿Por qué una sola variable? Porque es necesario focalizar el esfuerzo de cam-
bio. Si se considera necesario abordar otras variables, lo puede hacer en pro-
yectos sucesivos, es preferible que no sea al mismo tiempo.
Puede ser la duración del proceso, una tasa de error, costo o cualquier otra
variable. Por ejemplo, en el caso de una tasa de error significa medir número
de transacciones rechazadas respecto al total de unidades producidas en un
cierto período. En el caso del costo del proceso significa incluir el valor hora
de las personas que participan, además de otros costos que inciden.
Cuando la variable crítica no es evidente, se prioriza de manera formal, por
ejemplo, estableciendo factores de decisión con ponderaciones.
Medir la situación actual de la variable crítica

Luego se requiere medir el estado actual de la variable crítica seleccionada,
lo cual significa realizar diferentes tipos de estudio, por ejemplo, de: tiempos,
costos, riesgos, dispersión y otros.
Es importante que la organización tenga la capacidad de realizar o contratar
estos estudios. Sólo así podrá conocer realmente lo que sucede.
En carácter de ejemplo, vemos a continuación un estudio de tiempos, consi-
derando que esta variable crítica es una de las más frecuentes. El enunciado
puede ser: tiempo que los clientes esperan en una fila para pagar en la caja.
Estudio de tiempos
Se puede reconocer en cada transacción varios tipos de tiempos, tal como
podemos apreciar en la figura 1-5:
 Tiempo de duración de la actividad. Es el tiempo total que toma realizar
la transacción, incluye los tiempos de reposo y de acción.
 Tiempo de ciclo del proceso. Es la sumatoria de los tiempos de duración
de cada actividad del proceso. Es el tiempo que demora una transacción
en todo el proceso.
 Tiempo de reposo de la transacción. No se hace nada con la transacción,
puede ser la boleta por pagar que está en una pila esperando a la cajera o
la mercadería esperando por el empaque. También se refiere a tiempos de
reposo dentro de la actividad. Por supuesto, debe investigarse por qué
existen estos tiempos de reposo para eliminarlos cuanto antes.
 Tiempo de acción real de la actividad. Es la sumatoria de la duración
efectiva de las tareas, sin los tiempos de reposo.
 Tiempo de espera del cliente. Es la espera física del cliente in situ (en el
lugar donde se desarrolla la acción, sin poder ocupar ese tiempo en otras
actividades, como cuando se espera en una fila).
 Tiempo de acción del cliente. Cuando el cliente interviene en algunas ta-
reas dentro de la actividad. No hay tiempo de acción cuando espera in
situ, cuando no ha llegado o si se retira antes que concluya la actividad.
Reposo Reposo
Actividad Actividad Actividad
Tiempo de espera de clientes
Figura 1-5. Tiempos del proceso

58 Juan Bravo C.
En el ejemplo de renovación de licencia de conducir presentado en el libro

Gestión de procesos, bajo el título responsabilidad social, los tiempos se ex-
presan así:
 Tiempo de acción real de la actividad. Entre recepción de la solicitud,
pedido de hora, realización de exámenes, solicitud de certificados, con-
fección de la licencia y entrega, el tiempo real invertido por los funciona-
rios fue de 17 minutos.
 Tiempo de reposo de la transacción. Fue de 10 días (menos 17 minutos)
entre la primera y la última visita. Los documentos esperaron por una
firma o por tiempo para una atención.
 Tiempo de espera del cliente. Fue de 7 horas y media en tres visitas.
 Tiempo de ciclo del proceso. Fue de 10 días.
Una herramienta de ayuda en la medición de tiempos es la carta de tiempos,
la cual detalla la duración de actividades y tareas del proceso, además de los
tiempos de espera17 de clientes cuando corresponda.
Determinar las causas del problema

El objetivo es determinar las causas principales y desde ahí plantear solucio-
nes. Lo hacemos empleando técnicas18 como los 5 por qué e Ishikawa. Vea-
mos un resumen (ver detalle en el libro Gestión de procesos):
Los 5 Por qué para el enunciado: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en
la tienda:
 ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el
proceso no existe como tal.
 ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha
trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado.
 ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido profe-
sionalización y los participantes vienen de una cultura de división del tra-
bajo.
 ¿Por qué…?
Luego Ishikawa para buscar causas, tal como se aprecia en la figura 1-6.
17
En la cuarta parte del libro veremos un ejemplo. Cabe agregar que la medición es compleja,
porque es necesario considerar los períodos estacionales: vacaciones, excesos climáticos,
etc., así como los diferentes momentos punta: horarios o días de mayor afluencia, entre otros
factores que exigen un diseño a la medida para cada caso.
18
Puede usted agregar otras para enriquecer este análisis causal.
Causas Efecto
Personas Procesos
Rotación alta Informales
Desmotivación Bodega desordenada
Competencias inadecuadas Especialización innecesaria
Tiempo de
ciclo excesivo
del despacho
en la tienda (49
Objetivos Cargos
Obsoleta minutos)
obsoletos
desconocidos
Estrategia Estructura Tecnología

Figura 1-6. Búsqueda de causas con método de Ishikawa
En todo caso, el orden pudo haber sido Ishikawa primero y luego los 5 por
qué. También toda una combinación entre las técnicas, por ejemplo:
 Aplicar los 5 por qué a una o varias de las causas obtenidas desde
Ishikawa. También se puede profundizar buscando las causas de la
causa.
 Aplicar Ishikawa sobre la última declaración de los por qué.
La forma depende del diseño de la investigación. En todo caso lo que se ob-
tiene es una lista de causas que derivan de la aplicación de estas y de otras
técnicas de relación causal. Es importante contar con esos estudios para el
paso siguiente.
Priorizar las causas

Lo que viene es priorizar las causas de acuerdo con el estudio precedente.
Existen varias formas de priorizar, tales como una investigación específica
para cada causa donde se obtengan resultados numéricos y de acuerdo a ello
comparar. Otra es utilizar factores de decisión y entrevistar a un grupo rele-
vante de personas que conozcan el ámbito del problema para obtener una pla-
nilla con una valoración cualitativa.
La forma más utilizada es un panel de expertos que se convoca para esta fi-
nalidad, pueden ser personas internas o externas a la empresa, lo que tienen
en común es el conocimiento del ámbito del problema. Ellos realizan una o
varias sesiones, siempre participando todo el grupo, donde discuten dos temas
principales: un peso o porcentaje de influencia de cada causa en el problema
y los criterios para priorizar.
60 Juan Bravo C.
En la figura 1-7 se observa un ejemplo, lo primero fue anotar un porcentaje

para cada causa y luego ordenar de mayor a menor nivel de influencia en el
problema.
Se priorizaron las causas con % según panel de expertos

 Proceso informal (30%)
 Especialización innecesaria del proceso (24%)
 Tecnología obsoleta (22%)
 Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)
 Rotación excesiva de trabajadores (5%)
 Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)
 Los participantes ignoran objetivos del área (4%)
Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema,
obteniéndose 3 causas
CAUSAS % ACUMULADO %
100%
30%
80%
25%
60%
20%
15% 40%
10% 20%
5% %
0%
0%
Figura 1-7. Priorizar aplicando Pareto
Después se estableció un porcentaje de corte con base en los criterios que se

definieron, la pregunta es: ¿qué porcentaje del problema podemos o queremos
resolver? La respuesta tiene que ver con una serie de definiciones de la direc-
ción de la empresa y del mismo panel de expertos, del tipo:
 Presupuesto disponible.
 Tiempo para realizar el proyecto.
 Voluntad de querer resolver ampliamente el problema.
Con base en el análisis de esos criterios, en el ejemplo se obtuvo un porcentaje
de corte del 75%, lo que dio como resultado que se trabajará en resolver solo
las tres primeras causas del problema, las cuales representan el 42,9% del
universo de causas.
Cabe indicar que el número de causas con que se quiere trabajar es sumamente
variable, porque depende de los criterios. En un lugar se quiere privilegiar la
rapidez y se trabaja solo con la causa mayor, en otro se quiere resolver am-
pliamente el problema y se decide trabajar con las causas que explican el 90%.
Todo depende.
Hay cierto consenso en que conviene focalizar los recursos en las causas que
explican el mayor porcentaje del problema. Esto porque el esfuerzo de resol-
ver una causa u otra no es tan diferente, lo que cambia drásticamente es el
impacto que tiene cada causa.
Plantear la meta de la variable crítica

De acuerdo con el paso anterior, ya sabemos con cuales causas trabajar y que
porcentaje del problema explican, con esos antecedentes ya podemos definir
una meta.
La meta es el valor deseado19 de la variable crítica, definida desde diferentes
fuentes que finalmente pueden combinarse para decidir esa medición:
1. La estrategia. Específicamente desde las directrices estratégicas para un
área o desde los indicadores. Es evidente la importancia de la participa-
ción de la alta dirección en la elaboración de estas directrices. Puede ser,
por ejemplo, lograr el promedio de mercado en su rubro si su nivel de
productividad es generalmente bajo.
2. Observar mejores prácticas. Tanto internas como externas.
3. Escuchar a los clientes. Desde detectar lo que realmente interesa a los
clientes se pueden proponer grandes desafíos. Se trata de determinar en
cuál nivel de la variable critica se sienten cómodos.
Otra fuente relacionada con los clientes y que motiva el rediseño de los
procesos de la empresa es la cadena de valor de Michael Porter. donde
queremos fortalecer el valor que los clientes dicen que le agregamos, hasta
lograr una ventaja competitiva.
Puede ser el usuario interno en un proceso de apoyo.
4. Prueba y error. Analizar diferentes mediciones, cada vez más exigentes,
hasta encontrar el punto de factibilidad.
5. Capacidad instalada. A la inversa de prueba y error, se revisa como reor-
denar los recursos disponibles para plantear la meta. Tiene cierto parecido
con la teoría de las restricciones de Goldratt y Cox en su libro La meta,
donde esencialmente busca resolver los “cuellos de botella”.
6. El valor objetivo. Significa que el precio está prefijado en el mercado, lo
cual resulta cada vez más común. Se produce entonces una distancia entre
el costo interno y el valor objetivo de un producto. Si el costo interno es
19
La meta de la variable crítica es el objetivo, no confundir con las restricciones que debe
cumplir todo proyecto, tales como no superar cierto costo, tiempo, impacto, etc. Estas res-
tricciones las incluimos en el plan de proyecto para ser monitoreadas. Incluso pueden ser
condiciones para llegar cancelar el proyecto (veremos más en la tercera parte del libro, bajo
el título Kill time).
62 Juan Bravo C.
mayor, afectará la rentabilidad e incluso la sobrevivencia de la empresa

comercial y será signo de irresponsabilidad social en la organización pú-
blica. El desafío es estructurar los costos de producción desde ese precio
de venta dado. Así se sabe de antemano cuánto deben ser los costos. Esto
aplica también en la administración pública, por ejemplo, ¿cuánto es el
costo de una consulta médica en un hospital público? (sincerando todos
los costos, desde profesionales y apoyo administrativo hasta la infraes-
tructura). ¿Cuánto es el costo de la misma consulta en otras instituciones?
(a un mismo nivel de calidad: nivel de los profesionales, tiempo de espera
de pacientes, etc.). Tal vez descubramos que el costo privado es menor,
en tal caso, se estaría dilapidando los escasos recursos públicos de un país
si la autoridad es incapaz de llegar al valor objetivo en el grado de calidad
estudiado. En su conocido libro Costo y Efecto, Kaplan y Cooper propo-
nen el cálculo del costo objetivo20 desde cuatro fuentes: el valor de mer-
cado, a nivel de producto, a nivel de componentes y encadenado.
7. Idealización. Tal como se presenta en el siguiente punto.
Técnica de idealización
Se establece el valor ideal, definido como el extremo positivo de la variable.
Así se logra un gran “qué queremos”, un ideal, lo cual es una forma de “salir
del cuadrado” o cambiar “el marco de referencia”. Por ejemplo:
 Disminuir a cero los costos de cada transacción.
 Disponer de inmediato de los insumos.
 Llegar a cero existencia de productos en inventario.
 Reducir a cero el tiempo de entrega de los productos.
 Disminuir a cero el tiempo de duración de cada compra.
Una vez planteado el ideal, cero tiempo de duración del despacho en nuestro
caso, se realiza una discusión creativa para lograrlo, donde se proponen todo
tipo de soluciones, dando especial importancia en la primera etapa de la dis-
cusión a las ideas imposibles como forma de abrir la mente.
Se concluye: ¿cuánto podemos lograr, realmente, de la medición idealizada?
20
Por ejemplo, respecto al valor de mercado señalan (pp. 263-264): “Los directivos, al fijar
el precio objetivo de mercado, también han de conocer los precios de los productos que com-
piten con los propios. Si los productos de la competencia tienen una mayor funcionalidad y
calidad, el precio de venta objetivo tendrá que ser más bajo que el de los competidores. Si la
funcionalidad y la calidad son mayores, los precios de venta pueden ser iguales que los pre-
cios de los competidores (con lo que se incrementa la cuota de mercado) o superiores (con lo
que se incrementan los beneficios)”.
Se trata de obtener un ideal factible de la variable. Desde el ideal discutido

en la fase anterior, ahora volvemos a ser “adultos”: ¿qué se puede llevar a
cabo?, ¿cómo se hace en otros lugares?
Ahora se “negocia con la realidad” para obtener una medición factible. Por
ejemplo, estimamos factible disminuir desde doce a un minuto el tiempo de
espera de los clientes en la caja y luego retirar el producto.
Esta técnica sirve para precisar la meta, no para proponer soluciones, como
es el caso de una técnica muy cercana llamada tormenta de ideas.
Enunciar la brecha
La brecha es la distancia entre la situación actual y la meta en la medición de
la variable crítica.
Tenemos todos los antecedentes: la situación actual, un análisis causal y la
definición de una meta con base en los antecedentes de la investigación.
Cuantificar la brecha
¿Cuánto cuesta mantener vigente esa brecha? Es la cuantificación más impor-
tante, luego se compara con el costo de la solución.
El costo interno consta de dos partes: interno, es concreto y demostrable. Su-
mergido, son costos más difíciles de estimar, entre los cuales están los costos
de oportunidad, tales como clientes potenciales que no llegan, ganancias no
logradas por no disponer de productos en stock, personas que no salen de la
pobreza, etc.
También se calcula el costo social y ambiental, son costos o beneficios que
asumen otros grupos de interés, no la organización.
En lo que sigue hablamos genéricamente de problema para referirnos a la
brecha, en realidad, el problema es la brecha.
En la sección Cuantificar en la tercera parte del libro se puede ver más detalle
y convenciones para cuantificar aspectos difíciles de aportar numéricamente,
por ejemplo: ¿la existencia de la brecha incide en el ánimo de las personas?,
¿tiene algún efecto de marketing?, ¿afecta la imagen de la empresa?, ¿cómo
influye en el clima laboral?, ¿en el ánimo de los clientes?, ¿en la motivación
de otros grupos de interés?
Para efectos de presentar el costo final, se calcula en la forma de un valor
actual neto con un plazo de 3 años y una tasa de descuento del 10% (estánda-
res de Linhogar21 para este tipo de estudios).
21
Linhogar es un nombre ficticio. En la cuarta parte del libro se comenta acerca de esta
empresa. Este caso se presenta en el libro Gestión de procesos.
64 Juan Bravo C.
Aplicando la fórmula de VAN nos dio lo siguiente:

 Valor actual costo interno: $ 1.472 millones
 Valor actual impacto social: $ 537 millones
Son los costos de la brecha,22 en este ejemplo, disminuir el tiempo de entrega
a clientes desde 49 a 6 minutos.
Fuente de datos
En toda evaluación es indispensable ser formal en la obtención de datos y
declarar las fuentes, por ejemplo:
 Libros de reclamos.
 Balance de la empresa.
 Estadísticas de ventas.
 Encuestas de satisfacción de clientes.
 Mediciones tomadas por el equipo de trabajo.
22
Puede ver el detalle de los cálculos en www.evolucion.cl (planillas de apoyo asociadas al
método MAR).
Etapa 2. Investigar soluciones

La investigación de soluciones se centra en cómo resolver las causas del pro-
blema, para lo cual exploramos variadas soluciones hasta que poco a poco
surge la combinación más adecuada y se arma la solución.
El método busca obtener una solución objetiva, evitando el absurdo de que
alguien, con un cargo de responsabilidad, tiene la solución “por iluminación”
y, al llevarla a la práctica, se descubre como simple capricho, lamentable-
mente después de producir grandes perjuicios a la organización o a la pobla-
ción en el ámbito público. Podría ser peor, porque algunas veces la decisión
es por intereses personales23 y haciendo caso omiso del daño que provocará.
23
Teodoro Wigodski, en su libro Sobre el oportunismo en los negocios, del legítimo beneficio
a la kairospatía, aplicable tanto a autoridades públicas como privadas, explica (p.198): “A
este oportunismo extremo le hemos denominado «kairospatía»: la enfermedad psicopática en
el comportamiento oportunista. Es el lado oscuro de nuestra capacidad de crear bienestar.
Las oportunidades pueden ser aprovechadas con legitimidad. Estas se inspiran en la voluntad
de generar riqueza y bienestar para la familia, y también para la comunidad. No obstante las
oportunidades pueden ser tomadas también solo para beneficio individual, con indiferencia
por las consecuencias que las decisiones y los actos provocan tanto en el corto como en el
largo plazo en otros involucrados. Son estas actitudes de oportunismo egoísta, las que han
contribuido a que se ponga en duda la continuidad de nuestra especie […] Este desafío inter-
pela especialmente a quienes detentan mayor poder político y económico, pues sus eventuales
comportamientos kairóspatas son los que conllevan mayores daños para la sociedad humana
y el planeta que lo sustenta”.
Propone, razonablemente, que se realicen exámenes para descartar una conducta kairóspata
en quienes asumirán cargos de amplia responsabilidad y, al mismo tiempo, como sociedad
buscar prevenir este comportamiento. Dice (p. 204): “la sociedad puede atenuar las conductas
kairóspatas en los casos en que las circunstancias juegan un papel principal, reforzando las
dimensiones del factor social favorables a la formación de conductas éticas en el seno de las
familias, comunidades y sociedad. Las señales de reconocimiento a la positiva conducta so-
cial y castigos a la conducta kairóspata, son fundamentales para la prevalencia de conductas
éticas. Para aquellos casos en que los desencadenantes están principalmente concentrados en
el factor biológico de los individuos con conductas kairóspatas, se requieren para su correc-
ción diagnósticos genéticos y hormonales, así como de los recientes avances de la medicina,
en neurociencias y en particular la neuroética”.
Señala en la conclusiones (p. 205): “Las personas que se espera accedan a altos cargos de
responsabilidad en las organizaciones, debieran estar sujetas a sistemas de acreditación que
validen que sus características biológicas y socio-culturales sean las adecuadas para la mayor
responsabilidad a la que han sido llamados, dando un razonable pronóstico de conductas éti-
cas, ante las previsibles consecuencias del cargo”.
Puedo agregar que, en casi 40 años de carrera y sobre 500 proyectos conocidos en institucio-
nes públicas y privadas, la principal causa para realizar un proyecto ha sido la “iluminación”
de alguien, con pobres resultados. La segunda causa es el método, con excelentes resultados.
Por interés personal ha sido menos del 10%, siempre con malos resultados.
66 Juan Bravo C.
Durante el proceso de elaboración de cada entregable siempe existe toma de

decisiones de la autoridad correspondiente. Más precisamente, es una labor
de conjunto donde se van mostrando los avances y haciendo los ajustes de
rumbo que sean necesarios. La autoridad puede ser un gerente, un equipo ge-
rencial o un comité de proyectos.
Es importante mencionar que a veces existe, erróneamente, un sesgo tecnoló-
gico, donde suponen que el rediseño necesariamente implica tecnología de
información. No es así, es una solución válida, pero solo una más entre mu-
chas, por este motivo, salvo algunas recomendaciones generales, no se aborda
en este libro la forma específica del desarrollo de aplicaciones computacio-
nales.
En este caso los entregables corresponden a la siguiente secuencia.
Lista preliminar de soluciones

Todavía sin restricciones, la idea es lograr una investigación lo más amplia
posible, con soluciones tan creativas como se quiera, incluso no factibles en
una primera propuesta. Además, reconociendo que la lista de soluciones para
el rediseño de un proceso puede ser distinta al de otro (para uno puede ser
centralizar, para otro descentralizar, por ejemplo).
Estas soluciones de amplio espectro se obtienen de variadas fuentes, tales
como: técnicas de creatividad, modelo integral del cambio (ver primera parte
del libro Gestión integral del cambio), soluciones habituales de rediseño (ca-
pítulo 7 libro Gestión integral del cambio) e investigación específica para el
caso, incluidas a continuación.
Para cada fuente el equipo de trabajo ampliado (con usuarios e invitados) de-
termina las ideas que serían parte de la lista preliminar ordenada. Las demás
ideas son descartadas. Se recomienda no considerar restricciones de costos ni
de tiempos todavía para no limitarse, eso viene después.
Probablemente esta primera lista sea extensa, algunas decenas de soluciones
sumando las cuatro fuentes.
¿Pueden repetirse soluciones entre las diferentes fuentes? Mejor evitarlo.
a) Técnicas de creatividad
Es un planteamiento de ideas para solucionar el problema que sigue una forma
creativa.
Deben incluirse por igual ideas imposibles y no factibles como forma de abrir
la mente. Es importante darse permiso para soñar en este paso. Se podrá apre-
ciar que esta discusión libre ayuda a generar soluciones factibles.
En la etapa de concepción asociamos valores idealizados a las variables críti-

cas como forma de obtener una medición deseada. En este caso, el problema
ya está dado y empleamos la tormenta de ideas para solucionar la brecha de
la variable crítica, por ejemplo, ¿cómo lograr que los clientes reciban su pro-
ducto en 6 minutos en lugar de 49? Una forma puede ser mediante un sistema
de tele transporte hacia su casa (como en la película Viaje a las Estrellas).
Normalmente la tormenta de ideas tiene una primera fase creativa, donde se
plantean ideas sin restricciones, y una segunda fase factible donde se “ate-
rriza”, combina y adaptan las propuestas.
Otra técnica ampliamente usada es Seis sombreros para pensar,24 relacionada
con el alineamiento de las emociones, donde en lugar de confrontar posicio-
nes, todos asumen la misma perspectiva, simbolizado en usar el mismo color
de sombrero.
De esta forma, se focalizan las energías y:
 Si tienen el sombrero amarillo le buscarán lo positivo.
 Con el sombrero rojo expresan los sentimientos que esa idea les pro-
voca.
 El sombrero negro les autoriza a buscar los inconvenientes de la idea.
 Con el sombrero blanco se abocan a la búsqueda de información.
 Con el sombrero verde buscan posibilidades relacionadas con la idea.
 Con el sombrero azul contextualizan, es la visión de conjunto.
Bueno es incluir en estos ejercicios creativos a otros actores relevantes para
el problema que se investiga: directivos, usuarios, consultores y otros.
Para efectos de trazabilidad, en la lista de esta fuente se incluyen todas las
ideas, ya sean imposibles o no factibles. Luego se traspasan a la lista general
solo aquellas consideradas factibles.
b) Soluciones desde el modelo integral del cambio

Se refiere a la vasta gama de soluciones presentadas en la primera parte del
libro Gestión integral del cambio, las cuales siguen la clasificación del mo-
delo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnolo-
gía. Puede usted seleccionar, combinar o agregar las que estime conveniente.
c) Soluciones habituales de rediseño

Se trata de revisar las técnicas generalmente aceptadas para la búsqueda de
soluciones.
24
Propuesta por Edward de Bono en su libro del mismo título. El detalle de la técnica se
incluye en el capítulo 9 del libro Gestión integral del cambio.
68 Juan Bravo C.
Algunos ejemplos se presentan en el capítulo siete del libro Gestión integral

del cambio.25
Lo mismo del punto anterior, puede seleccionar, combinar o agregar las solu-
ciones que estime conveniente.
d) Investigación específica para el caso

Entendiendo por “investigación específica” una amplia gama de alternativas
que pueden surgir al profundizar en el tema, por ejemplo:
 Autosolución: ¿podría el mismo usuario resolver su necesidad?
 Propias de la discusión del caso específico.
 Búsqueda bibliográfica, Internet o Intranet.
Lista preliminar ponderada

Desde la selección en cada fuente se obtiene una lista preliminar ponderada
acuerdo con factores de decisión como estos (expresados en la forma de va-
loración cualitativa, normalmente notas de 1 a 5):
 Tiempo (1: mucho tiempo … 5: poco tiempo).
 Costo26 (1: alto costo … 5: bajo costo).
 Facilidad de implementar (1: difícil … 5: fácil).
 Impacto en resolver el problema (1: poco ... 5: mucho).
Cada factor debe tener una ponderación. La evaluación la realiza un panel de
expertos que incluye a usuarios ejecutivos y a gerentes de la empresa.
25
Son soluciones de este tipo: trabajo autodirigido, trabajo celular, Kanban, empoderar a los
colaboradores, Just-in-time, producción flexible, teoría de las restricciones, existencia ges-
tionada por el proveedor, compartir procesos de apoyo y del negocio, diseño de incentivos,
gestión logística, versiones de procesos con apoyo tecnológico, versiones de procesos con
apoyo tecnológico, comprar con variadas modalidades, visión sistémica, integralidad, gestión
de riesgos, flujos tensados, SCM, gestión del conocimiento, potenciar a las personas, crear
ambiente para la interacción colaborativa, integrar al cliente del proceso, escuchar la voz del
cliente, control y auditoría rediseñada, integración vertical u horizontal, compensar y valorar
a las personas, movimientos de personas en lugar de productos, aumentar la proporción del
trabajo hacia el contacto con el cliente, nuevas reglas en relación con la tecnología, nuevas
reglas y soluciones en el MIC.
26
La estimación del costo es un perfeccionamiento sucesivo, tal como plantea Hernán de
Solminihac (Clase ejecutiva de El Mercurio, “La gestión de costos de proyectos”, B11,
13/10/2005) en su clase de gestión de costos, donde identifica cuatro estimaciones de costos:
Estimación preliminar o de orden de magnitud, realizada durante la etapa de evaluación eco-
nómica. Estimación conceptual, realizada por el dueño para presupuesto. Estimación deta-
llada, realizada al contar con un diseño detallado. Estimación definitiva, es una actualización
de la estimación detallada con énfasis en costos actuales más que en costos proyectados.
Los factores de decisión provienen de aspectos que son relevantes desde la

estrategia de la organización y sirven para evaluar proyectos.
También surgen desde restricciones, se trata de aspectos que acotan el uni-
verso de posibilidades, por ejemplo, el costo de la solución no puede superar
el costo del problema o un determinado monto, ya sea por restricciones pre-
supuestarias o porque aparece un costo de oportunidad, es decir, pueden exis-
tir otros problemas de costo alto con soluciones de costo bajo para la organi-
zación que darían más rentabilidad interna a la misma inversión.
También existirán restricciones estéticas, técnicas, de estandarización, legales
y de otra índole, tal como veremos en los procesos transversales, específica-
mente la experiencia de las partes interesadas.
Es necesario armonizar esas restricciones, no sólo en esta etapa, sino también
a nivel del plan de proyecto completo, donde deben incluirse explícitamente.
Existen restricciones tácitas y otras explícitas. Ambas son igualmente válidas.
Por ejemplo, una restricción tácita es generar rentabilidad en el ámbito de
trabajo del proyecto.
Existe un grupo de interés, llamado destinatarios de la misión (decimos clien-
tes para simplificar), a cuyos intereses no les llamamos restricciones, sino que
hablamos de requerimientos.
Es necesario preguntar ¿qué desean los clientes? Las respuestas pueden ser
a nivel de procesos individuales o por grupos de procesos, por ejemplo en
el otorgamiento de créditos, el cliente requiere rapidez y baja tasa. La idea
es obtener estas respuestas preguntando directamente y no suponiendo.
También serán fuente de factores de decisión.
Los factores de decisión pueden ser, por ejemplo:
 Impacto sobre el cliente
 Impacto en los objetivos propuestos
 Contribución a resolver el problema o sus causas
 Avance previo
 Aporte social
 Beneficio neto de la solución
 Imagen frente a clientes
 Calidad frente a clientes
 Costo de la solución
 Alineamiento con la estrategia de la organización
 Rapidez de implementación
 Beneficios laterales
 Riesgos de la solución
 Momento adecuado
70 Juan Bravo C.
Son solo ejemplos de factores porque cada organización debe determinar sus
propios criterios para fijar prioridades.
El número de factores varía según cada organización, alcance y tipo de pro-
yecto. Cada factor tiene una ponderación definida por la autoridad.
Con todo, se construye una tabla donde las filas son las soluciones y las co-
lumnas los factores. Aquí modera el equipo de trabajo y las notas son defini-
das por la dirección de la organización junto con un panel de expertos.
Lista corta de soluciones

Durante este camino es natural sumar otras soluciones. Lo interesante es que
la discusión respecto a cada solución permite combinar soluciones e ir obte-
niendo poco a poco una lista corta, generalmente no más allá de dos o tres.
Definir la lista corta es un trabajo iterativo, cada evaluación aporta aprendi-
zaje e información para comprender la conveniencia de combinar, separar,
complementar, dividir o incorporar soluciones.
Detalle de cada solución seleccionada

El detalle sugerido para describir cada solución de la lista corta es:
 Nombre de la solución.
 Objetivo general y objetivos específicos.
 Descripción general.
 Alcance (lo que incluye y lo que deja afuera).
 Concepto de la solución (la integración a la cadena logística, la inte-
gralidad, el funcionamiento de procesos solamente en la Web, la au-
tomatización, etc.).
 Descripción desde el Modelo integral del cambio:
o Estrategia
o Personas
o Procesos
o Estructura
o Tecnología
 Plan de desarrollo (actividades principales en cada etapa señalando si
se realizarán en forma interna o subcontratada, incluye mejor estima-
ción de tiempos y costos):
o Diseño
o Implementación
o Despliegue
 Plan de trabajo durante el uso de la solución: mantención y rediseño.
 Riesgos principales y cómo gestionar (ver capítulo 11 libro Gestión

integral del cambio).
 Datos relevantes: avance previo, equipo de trabajo necesario, plazos,
disponibilidad de profesionales y tecnologías, etc.
 Procesos transversales que deben ser incluidos (por ejemplo, comen-
tar acerca de cómo se realizará la verificación de la calidad o el control
de cambios).
 Uso de recursos ahorrados (para materializar el ahorro y por respon-
sabilidad social en el caso de personas liberadas de actividades obso-
letas).
 Relación con otros proyectos (para buscar complementar).
 Relación con todas las áreas que participan en el proyecto y las que
serán afectadas en cada etapa del proyecto.
 Valor que agrega la propuesta al cliente y otros actores relacionados.
 Detalle de beneficios cuantificados.
 Detalle de costos cuantificados.
 VAN interno y VA social.
Puede agregar en anexos otra información relevante.
Es importante contemplar que en promedio las inversiones tienden a nivelarse
en los cinco elementos del modelo integral del cambio: estrategia, personas,
procesos, estructura y tecnología.
Selección
Se trata de una evaluación iterativa, porque la interacción con la autoridad
agrega información y reflexión que hace necesario obtener más detalles o rea-
lizar cambios en las soluciones seleccionadas.
Con ese nivel de interacción, la decisión de la autoridad tiene la forma de un
proceso para llegar a la solución más adecuada, la cual puede ser una de las
opciones evaluadas o, lo más probable, una combinación de ellas que además
incorpore otros elementos, por ejemplo, si es el momento adecuado para al-
gún tipo de solución. En el fondo, la solución se arma desde todo lo avanzado.
También puede ser que disponiendo de todos los antecedentes la autoridad
decida otros caminos, por ejemplo: quedarse con el problema,27 postergar la
27
En una casa comercial de mediano tamaño, la pérdida por concepto de cheques impagos
había bordeado por años los US$ 1.500 anuales. Tratando de “solucionar el problema”, algu-
nos ejecutivos proponían contratar un servicio de validación y aseguramiento de cheques por
valor de US$ 5.000 anuales, el que tampoco garantizaba llegar a cero pérdidas, porque habían
situaciones no cubiertas por el seguro. Es decir, la “solución” le costaría a la empresa varias
veces más que mantener el problema. Afortunadamente, se descartaron otras “soluciones”
72 Juan Bravo C.
solución o solo mitigar con alguna medida simple y de bajo costo. Son opcio-
nes plenamente válidas, lo importante es que no sean por capricho sino como
resultado del proceso de investigación y se pueda mostrar la trazabilidad de
la decisión.
Para efectos de trazabilidad, el detalle de soluciones es un registro de la etapa,
agregando las notas de justificación de la solución, entre las cuales un aspecto
relevante es si la solución resuelve las causas raíces del problema.
Habiendo logrado una solución, autorizada por el comité de proyectos o la
autoridad correspondiente según el método de la organización, ahora se deta-
lla a nivel de arquitectura.
Arquitectura de la solución
El objetivo de la arquitectura es lograr el modelo integral de la solución y los
requerimientos correspondientes, el Qué. Una verdadera gestión de requeri-
mientos, lejos del planteamiento clásico de la figura28 1-8.
Visto por el analista Como lo entendió el Como fue programado

programador
Como fue Modificado por operaciones Lo que el

implementado para procesarse usuario quería
Figura 1-8. Imagen clásica acerca de la gestión de requerimientos
todavía más caras que el problema: no aceptar cheques o implementar una validación propia.
Recordemos que la vida en general tienen cierto nivel de pérdidas aceptables. Eso es bueno
y renovador, en consecuencia: ¡no todos los problemas deben solucionarse!
28
La imagen viene desde los comienzos de la informática y aunque se han creado muchas
variantes, es la que mejor refleja la carencia metodológica. En los cursos que dicto acerca de
gestión de proyectos, a veces con la derivada tecnológica, los participantes no solo se ríen
cuando ven esa figura sino que además reflexionan acerca de su vigencia, es sorprendente.
La imagen de la figura 1-8 incluso es generosa, porque deja entrever que el

usuario sabía desde el principio lo que quería, lo que generalmente no es así,
comprender lo que se quiere es un proceso por sí mismo.
Con la arquitectura de la solución comienza una serie de hitos de la gestión
de los requerimientos: definir en forma precisa, validar, justificar, planear
como verificar, probar una vez desarrollado y sobre todo, asegurar que re-
suelve la necesidad.
Incluye la priorización de los requerimientos de la solución para aplicar el
desarrollo en espiral.
Entonces, desde las definiciones de la estrategia se le da forma al proceso, a
partir del cual se establece la estructura y la tecnología. Con ello se pueden
elaborar perfiles de cargos y seleccionar a las personas competentes.
El trabajo es minucioso, porque las definiciones logradas darán forma defini-
tiva a la solución.
Estrategia
Entendemos aquí la palabra estrategia en varios sentidos:
 Alineamiento de la solución con la estrategia de la organización. Debe
ser explícito a qué directriz o definición estratégica sirve el proyecto.
Esto significa que la estrategia debe existir, estar actualizada29 y en-
focada en el destinatario de la misión.
 Alinear a todos los actores del proyecto en torno a esas definiciones
estratégicas, ya sean áreas o proveedores, llegando a cada participante
del proyecto.
 Una estrategia propia del proyecto que incluya un concepto o idea
fuerza que guíe la solución. Tal como la integralidad en el caso de la
solución vendedor integral de grandes tiendas, la transparencia en una
solución arquitectónica o el humor en una campaña comercial.
El rediseño está orientado a cambiar drásticamente uno o varios procesos. Por
su importancia, la dirección que tome el cambio no depende del proyecto es-
pecífico sino de la estrategia organizacional.
En la Guía del PMBOK del Project Management Institute (PMI) señalan con
claridad esta situación (p. 42): “La estrategia organizacional debe proporcio-
nar guía y dirección a la dirección de proyectos, especialmente si se tiene en
cuenta que los proyectos existen para sustentar la estrategia organizacional.
29
En algunos casos este cuestionamiento de actualización ha dado origen a suspender el pro-
yecto hasta lograr las definiciones estratégicas mediante la elaboración de un plan estratégico,
el cual puede llevar varios meses y eventualmente miles de horas de un equipo de trabajo.
74 Juan Bravo C.
A menudo es el patrocinador del proyecto o el director del programa o porta-

folio quien identifica el alineamiento o los potenciales conflictos entre estra-
tegias organizacionales y objetivos del proyecto y lo comunica al director del
proyecto. Cuando los objetivos del proyecto entran en conflicto con la estra-
tegia organizacional establecida, es responsabilidad del director del proyecto
identificar y documentar cuanto antes dichos conflictos. En ocasiones, el
desarrollo de una estrategia organizacional puede constituir el objetivo de un
proyecto, en lugar de un principio rector. Si este es el caso, es importante que
el proyecto defina específicamente los términos de una estrategia organiza-
cional adecuada que sustente la organización. […] Se puede crear valor a tra-
vés de la gestión eficaz de las operaciones permanentes. No obstante, a través
del uso eficaz de la dirección de portafolios, la dirección de programas y la
dirección de proyectos, las organizaciones tendrán la capacidad de emplear
procesos establecidos y confiables para cumplir con los objetivos estratégicos
y obtener mayor valor de negocio a partir de sus inversiones en proyectos. Si
bien no todas las organizaciones están orientadas al negocio, todas ellas desa-
rrollan actividades relacionadas con el negocio. Ya sea que se trate de una
agencia gubernamental o de una organización sin fines de lucro, todas las
organizaciones se centran en lograr valor de negocio para sus actividades”.
Procesos
Se requiere la modelación visual de los procesos del ámbito de trabajo del
proyecto y señalados en el mapa de procesos.
Se comparan estos modelos con los presentados en la primera etapa como
parte de la situación actual.
Desde esta propuesta de flujos de procesos se plantean las definiciones para
las otras partes del modelo integral del cambio, siempre trabajando en con-
junto con las áreas usuarias y participantes del proyecto, en todas sus etapas.
Estructura
Se refiere a la definición de la nueva estructura organizacional desde la mi-
rada que aporta el modelamiento de los procesos. También a los requerimien-
tos de infraestructura (lo que se ve): edificios, colores, aromas, climatización,
niveles de ruido, etc.
Los cambios van más allá de crear o eliminar cargos (agregar, mover o sacar
cajas del organigrama), alcanzan también a: planes y propuestas detalladas de
externalización, delegación, trabajo en equipo, empoderamiento, más o me-
nos supervisión, JIT, Kanban, definición de perfiles, etc.
Hemos acuñado el dicho: “un pterodáctilo no es una mariposa grande”, en el

sentido que tienen una estructura muy diferente y apropiada a su tamaño.30
No se trata de agregar más personas a procesos que crecen, son diferentes.
En el libro Gestión integral del cambio se profundiza en los aspectos de es-
tructura. Cabe indicar aquí una serie de validaciones para que estas propuestas
sean viables, por ejemplo:
 Si se crea un nuevo cargo, ¿la política de contrataciones lo permite?,
¿cuál es el análisis de la contribución de nuevo cargo?, ¿los aspectos
legales están contemplados?
 Si se agregan actividades a cargos existentes, ¿cómo queda la carga
de trabajo?, ¿la modificación de contrato de trabajo es factible?
 Si las actividades serán realizadas por un tercero, ¿es claro que no se
pueden dar instrucciones directas?, ¿el convenio permite que el pro-
veedor se adapte a nuestros procesos?
Tecnología
En cuanto a la tecnología, se requieren planes para la incorporación o adap-
tación de las tecnologías consideradas en el proyecto, tales como elementos
de comunicación, transporte, almacenamiento, construcción, despacho, auto-
matización de oficinas, telefonía interna, tecnologías de información, etc.
Debiera incluir precisiones de propuestas, contratos, capacitación y, en gene-
ral, formas de implementación. Todo esto de acuerdo con el método especí-
fico de la organización para la gestión de proyectos tecnológicos.
Personas
Con base en la propuesta del nuevo hacer (el proceso), más los aspectos de
estructura y tecnología, se plantean las labores relacionadas con las personas:
 Desarrollo de competencias.
 Identificación de brechas de competencias de los involucrados.
 Plan de gestión del cambio y mucho más.
Hablamos de competencias del equipo de trabajo y de quienes usarán la solu-
ción en: sensibilización, capacitación, anticipación, participación, ambiente
de trabajo, formas de interacción, etc.
30
Quiere decir que al crecer o cambiar, la organización debe contemplar otra estructura. La
estructura de mariposa permite un tamaño hasta menos de 20 centímetros porque no hay
huesos, solamente ligamentos, el pterodáctilo tiene toda una estructura ósea que ya sabemos
lo fuerte que es, porque se conserva hasta hoy la de algunos ejemplares que vivieron 100
millones de años atrás.
76 Juan Bravo C.
Se requieren planes orientados al equipo de trabajo y a los usuarios de la so-

lución, eventualmente incluso de los clientes.
Trabajar con las personas considera la cultura de la organización (lo que no
se ve): formas de relación, comunicación, tradiciones, creencias, etc.
Por otra parte, cuanto antes se inicie un proceso de comunicación dirigido a
todas las personas que ahí se desempeñan es mejor. La transparencia, hones-
tidad, información oportuna y participación son esenciales en la creación de
un clima adecuado al cambio.
Es vital la participación de la dirección de la empresa en la difusión del pro-
yecto, a todo nivel, en un proceso de anticipación.
En esta etapa temprana del proyecto, el objetivo no sólo es comunicar, sino
que también solicitar el aporte de los involucrados en la forma de ideas.
Priorizar requerimientos
Aplicando el desarrollo iterativo, tal como se observa en la figura 1-9, ahora
el punto es discriminar cuáles son los requerimientos críticos para elaborar el
plan de proyecto, labor que debe ser realizada en conjunto con los usuarios
ejecutivos.
Junto con seleccionar requerimientos se plantea cómo verificar cada uno.
Una vez cumplido un ciclo de desarrollo se vuelve a discriminar una nueva
cantidad de requerimientos críticos para un segundo ciclo de desarrollo y así
sucesivamente.
Figura 1-9. Desarrollo en espiral
El plan de proyecto
El plan de proyecto es el detalle de todas las actividades del proyecto, desde
el diseño hasta usar la solución.
El plan de proyecto considera tanto las actividades de cada etapa como las
que provienen desde los procesos transversales, en este caso, extraídas desde
los patrones de cada una y adaptadas para el proyecto específico.
Además de los procesos transversales, conviene tomar en cuenta los comple-

mentos de la tercera parte del libro, por ejemplo, usar una plantilla de pro-
yecto, una Base 100, lo que se refiere a inserción, priorización, participación
de todos, condiciones de éxito, Kill time, datos para cuantificar y otros.31
En realidad el plan de proyecto no es sólo un plan, sino que es un conjunto de
planes, cuyo objeto más visible es la Carta Gantt detallada.
Es un conjunto de planes con actividades interdependientes, tal como expli-
can Reinaldo Sapag y Nassir Sapag en su libro Planificación gestión y control
de proyectos (p. 53): “Las actividades que han de planificarse tienen como
característica fundamental el ser interdependientes, existiendo fuertes inter-
relaciones entre ellas, lo que normalmente produce y requiere una constante
coordinación y reciprocidad de informaciones entre las actividades. En mu-
chos casos se hace un análisis separado de las actividades técnicas, financie-
ras, económicas, legales, administrativas e institucionales, aun cuando nunca
debe perderse de vista su carácter interdependiente. Por tal motivo, la plani-
ficación de la ejecución constituye un proceso interdisciplinario integrado, en
el cual los distintos responsables de la ejecución del proyecto intercambian la
información de que disponen, con el fin de darle una estructuración orgánica”.
El plan de proyecto es aprobado32 por la gerencia de proyectos desde el punto
de vista de contenido, por la oficina de gestión de proyectos en el aspecto
metodológico y por los usuarios ejecutivos desde el punto de vista de alcance,
costo y tiempo.
Al igual que en las demás etapas, el acuerdo se refleja en un documento fir-
mado por todas las partes involucradas, donde también queda expresado
quien será el jefe de proyecto, eventualmente se indica también el equipo de
trabajo.
Luego sólo resta comprometer los recursos y definir fecha de inicio.
31
Como dice Ingmar Brunken en su libro Los seis maestros de la estrategia (p. 107): “No se
deje impresionar ni se desanime por la magnitud de una tarea, sino desglose dicha tarea en
partes que sean necesarias, hasta que pueda manejar cada una de esas porciones y así concluir
su trabajo paso a paso”.
32
Si el plan de proyecto está aprobado entonces existe compromiso y expectativa, dilatar el
proyecto tendría altos costos para la organización y de credibilidad para la autoridad.
78 Juan Bravo C.
Etapa 3. Diseñar
El objetivo del diseño es detallar la solución hasta el nivel que permita imple-
mentar. Normalmente se logra con el aporte de especialistas en los aspectos
que aborda el proyecto.
Es el equivalente a la ingeniería de detalle en la construcción, donde se ela-
boran planos detallados de la obra gruesa, de las redes de electricidad, agua,
climatización, gas, etc.
El entregable corresponde al detalle del modelo integral del cambio. El cómo.
Gestión de los requerimientos

Tanto en esta etapa como en las siguientes, normalmente el apoyo de consul-
toría es intenso. Al respecto algunas recomendaciones:
 Actuar con la verdad. Es preferible el baño de realidad ahora en lugar de
no cumplir después.33
 Para no retrasar el inicio, es conveniente que ya en la etapa anterior se
hubiera trabajado en la selección de proveedores de apoyo al proyecto.
 Cuidar el proceso de negociación, porque a veces las presiones del cliente
y el deseo de participar en el proyecto por parte de la consultora pueden
33
Con 22 años y recién llegado como jefe de proyectos a una conocida empresa transnacional
del área de informática, acompañé al encargado de ventas al cierre de un negocio en una
organización pública. Se trataba de un proyecto tecnológico de manejo de convenios de cuen-
tas de agua potable, el cual me había sido asignado para su desarrollo. Todo fue bien durante
la reunión hasta que se planteó el tema del plazo, ahí me enteré que se había convenido el
desarrollo para dos semanas. Dije la verdad, serían tres meses. El director a cargo se indignó,
suspendió inmediatamente la reunión y dijo que el proyecto no se realizaría.
Volví a la oficina pensando que sería mi carrera más corta en una empresa. Cuando llegué
me presenté con el gerente del área y le conté lo sucedido. Lejos de mis temores, me felicitó
y me dijo que decir la verdad era lo importante, aunque ello significara perder al cliente. El
epílogo fue que no se perdió al cliente, al pasar unos días parece que también les gustó esto
de escuchar la verdad, desecharon otras opciones donde les prometían el plazo que quisieran
y el proyecto se realizó con mi empresa. Se siguió el método de desarrollo que yo conocía
(cabe indicar que el motivo principal de ser contratado en la empresa transnacional es que
querían trabajar con método y yo fui el primer profesional que contrataron con un título for-
mal del área, con la predisposición metodológica y con una breve experiencia). En fin, se
cumplieron los costos, plazos y a plenitud los requerimientos del cliente. Incluso fue una
novedad para ellos que yo les ayudará a diseñar su proceso previo a la incorporación del
software, el cual también tenía todas las formalidades técnicas. Fue una muy grata relación
con ese cliente durante mi permanencia en la empresa.
Aproximadamente 35 años después recibí felicitaciones de parte de esa empresa transnacio-
nal porque era la única aplicación que seguía operando igual después de tanto tiempo. Había
sobrevivido a muchos cambios tecnológicos y prácticamente lo único que había cambiado
era el medio de ingreso de información, desde tarjetas perforadas a una forma en línea.
llevar a simplismos tales como disminuir los costos, plazos, alcance, ca-
lidad u otras variables hasta una situación absurda. Muchas veces alguien
dice algo así: no hay problema, esto es fácil34 y luego la realidad dice otra
cosa.
Taller de inicio del proyecto

El inicio de esta etapa coincide con dar inicio al desarrollo del proyecto. Lo
recomendable es realizar un taller donde participen y se conozcan todos los
involucrados, incluyendo a equipos de consultoría, donde se expliciten los
roles de cada uno y los objetivos del proyecto y de cada fase. También se dan
a conocer los documentos del proyecto y su justificación.
Por supuesto, es vital la participación y el respaldo de la dirección de la orga-
nización.
Trazabilidad de las transacciones

Entre otros, un aspecto importante es la trazabilidad de las transacciones con-
templadas en la solución, donde se puede seguir la pista de cómo se va actua-
lizando la información mediante transacciones formales y presentes, por
ejemplo, un saldo de inventario. Es como la trazabilidad de la fruta, donde el
objetivo es que un cliente de un supermercado en Europa pueda saber que la
manzana que adquirió viene de Chile (importador, exportador, puerto, etc.) y
de un lote específico con detalle del lugar, fertilizantes, suelos, etc.
Estrategia
Se valida el alineamiento estratégico.
Procesos
Se elabora el procedimiento y con ese nivel de detalle se pueden obtener las
orientaciones para definir lo que viene: estructura física y organizacional, tec-
nología y finalmente las competencias de las personas.
También se planea en detalle cómo implementar.
34
Le hemos llamado Efecto F cuando alguien dice esto es fácil y luego al investigar descu-
brimos que en realidad era bastante complejo. Conociendo este efecto la idea es realizar esa
investigación antes de comprometer algo solo con la declaración. Se parece a cuando en una
situación compleja el encargado dice las tres palabras más preocupantes del mundo: no se
preocupe. Luego uno descubre que no hay planes ni nada organizado.
80 Juan Bravo C.
Estructura
Tanto en el aspecto organizacional (cargos, atribuciones, dependencia, etc.)
como físico (flujos de trabajo, ruido, temperatura, etc.).
Algunas consideraciones de detalle: ¿está balanceada la carga de trabajo en
los nuevos cargos?, ¿la estructura organizacional está de acuerdo con el di-
seño del proceso?
Tecnología
El detalle de requerimientos de los tipos específicos de tecnología que se ha-
yan definido en la solución.
No siempre será tecnología de información, también puede ser tecnología re-
lacionada con transporte, comunicaciones y seguridad, entre muchas otras po-
sibilidades.
Personas
Esencialmente lo que se refiere a competencias para el tipo de trabajo a rea-
lizar y a las acciones propias de la gestión del cambio.
Cada declaración señalada en la solución debe profundizarse, por ejemplo, un
curso de servicio al cliente, aquí debe llevar el detalle de: quien, cuánto, cómo,
dónde, duración, objetivos, etc.
Siempre trabajando con quienes estarán involucrados en el aspecto operativo
de la solución, no solo en el desarrollo.
Cuidar la solución anterior

Cuidar la solución anterior significa que al mismo tiempo que se trabaja en la
nueva solución, se aplica alguna forma de continuidad de lo existente. Incluso
se sigue realizando mejora continua de la antigua solución.
Esto también es parte del diseño, probablemente con un equipo de trabajo
diferente, más pequeño y paralelo.
En algunas experiencias incluso se designa un gerente líder de continuidad,
al mismo tiempo que otro gerente líder se encarga del proyecto de cambio.
Es una “estrategia tenaza”, donde un brazo corresponde al corto plazo (conti-
nuidad de lo existente) y el otro al largo plazo (el nuevo proyecto).
Es recomendable porque ofrece la tranquilidad de la continuidad cuando el
nuevo proyecto tiene alguna dificultad, desafortunadamente, una situación
bastante frecuente. De hecho, los proyectos son de alto riesgo, porque invo-
lucran una gran cantidad de variables, no todas fáciles de controlar: personas,
procesos, estructura organizacional y tecnología por un lado, costos y plazos

por otro en un ambiente siempre dinámico.
Enlaza este camino con la responsabilidad social de mantener al menos el
nivel de servicio previo al inicio del proyecto mientras este dure, dejando de
lado la ingenuidad de desmantelar lo que se tiene porque la felicidad ya viene
(la nueva solución).
Recién se deja de usar la solución antigua cuando la nueva ha probado ser
realmente eficaz en términos de cumplir con todas las partes interesadas y
eficiente para que sea sustentable en el tiempo.
82 Juan Bravo C.
Etapa 4. Implementar
El objetivo de esta etapa es implementar el diseño en la forma de un piloto.
El detalle de las actividades ya está en el diseño. También se sigue el modelo
integral del cambio.
Aquí se revisan especialmente aspectos de integración del proyecto y la forma
de evaluación del piloto.
También lo que se refiere a la disponibilidad de recursos.
Es recomendable seleccionar bien donde se realizará el piloto, para contar con
la mayor dedicación del equipo de trabajo y de las personas involucradas en
la solución.
El entregable es un informe de la implementación que contempla los ajustes
realizados en cada elemento del modelo integral del cambio.
Taller de inicio del piloto

Al igual que en la etapa anterior, para el inicio en terreno es recomendable
realizar un taller donde participen especialmente las personas que estarán ope-
rando la solución. Por otra parte, esta debe ser lo más completa posible, evi-
tando dejar para el despliegue aspectos no probados en el piloto.
Es importante considerar que un resultado posible es dar por cancelada la im-
plementación al apreciar, por ejemplo, que la solución no encaja tan bien
como se había pensado.
Estrategia
Se valida el alineamiento estratégico.
Procesos
Se implementa el procedimiento y se detallan los ajustes que fue necesario
realizar.
Estructura
Se realiza lo indicado en el diseño respecto a estructura organizacional y fí-
sica. Se detallan los ajustes que fue necesario realizar.
Tecnología
Se realiza lo indicado en el diseño respecto a cualquier tipo de tecnología. Se
detallan los ajustes que fue necesario realizar.
En el caso de soluciones apoyadas con tecnología de información, algo vital

es la participación del usuario, especialmente en las pruebas de la aplicación.
No es suficiente con que pruebe el desarrollador, ya sea interno o de una em-
presa consultora.
Personas
Se realiza lo indicado en el diseño respecto a personas: contratación, entrena-
miento, etc. Se detallan los ajustes que fue necesario realizar.
Evidentemente, todos los cambios que afectan a personas ya han sido comu-
nicados y trabajados antes de implementar.
84 Juan Bravo C.
Etapa 5. Desplegar
El objetivo del despliegue es llevar la solución validada y corregida en la im-
plementación a todos los puntos donde será utilizada.
Es necesario reestimar recursos.
Es recomendable realizar un despliegue personalizado y participativo guiado
por la función de gestión del cambio.
Los entregables son el informe del despliegue siguiendo el modelo integral
del cambio e incluyendo plazos y costos reales comparados con el plan, así
como las recomendaciones para optimizar la mantención.
Es vital considerar un periodo de tiempo definido, aunque flexible, destinado
a resolver cualquier detalle de implementación. Esto significa destinar perso-
nas y recursos.
Se aplica el detalle contemplado en el diseño con los ajustes realizados du-
rante la implementación.
Se detallan los ajustes que fue necesario realizar en cada elemento del modelo
integral del cambio.
Incluye la documentación corregida para la operación: procedimiento, ins-
tructivos, manuales de usuario, ayudas en línea, etc.
Taller de inicio del despliegue

Al igual que en las etapas anteriores, para el despliegue es recomendable rea-
lizar un taller en cada lugar donde estará presente la solución y participen las
personas que estarán operando la solución.
Implementar en cada punto

Tal como en la etapa anterior, se sigue la misma forma en cada punto donde
se aplica la solución.
Cierre del proyecto

Las labores de cierre del proyecto también son parte del método y deben estar
modeladas y formalizadas, las principales son:
Análisis de resultados
Un informe amplio dirigido al comité de proyectos que incluya al menos:
 Determinación precisa de costo y beneficio real. Además, comparado
con el plan inicial para lograr aprendizaje.
 Cómo fueron resueltas las necesidades originales (y actualizadas) y

cómo se comportaron el plazo, costo y otras variables respecto al plan.
 Informe de satisfacción de los destinatarios del proyecto.
 Recomendación de cuando dar de baja la solución. Dicho de otra
forma, estimar la vida útil.
Comunicar oportunidades
Detección de posibilidades de ampliación o corrección del proyecto, las que
también deben ser comunicadas a los destinatarios.
Cierre de la carpeta
Se requiere la firma de todos los actores (dueño del proceso, jefe del proyecto,
usuarios, etc.), lo cual es independiente de los entregables por cada etapa cuya
aprobación depende de la estructura que el comité de proyectos aprobó.
Lecciones aprendidas
Capitalizar las lecciones aprendidas llevando ese aprendizaje a los documen-
tos y a la práctica del método de gestión de proyectos, por ejemplo:
 Análisis de las lecciones aprendidas por parte del equipo de trabajo,
usuarios ejecutivos relacionados y comité responsable del método. Se
concluye en decidir los cambios en el método (etapas o prácticas
transversales).
 Realizar correcciones en los documentos oficiales del método, por
ejemplo, una mejor forma de evaluar el proyecto, de analizar un riesgo
o mejorar el uso de una herramienta de apoyo para modelar o emitir
informes.
 Realizar correcciones en las bases de datos de apoyo al método, por
ejemplo, registrar la evaluación de proveedores o una versión de he-
rramientas de apoyo.
 Educar en el uso de los cambios realizados en el método, mucho más
allá de sólo comunicar, significa entrenar y fundamentar el perfeccio-
namiento del método.
Si las lecciones aprendidas sólo quedan en un informe, es preferible que no
pierda el tiempo, porque eso no tiene ningún impacto. Solo se obtiene apren-
dizaje organizacional cuando se perfecciona el método y los procesos trans-
versales con las bases de datos correspondientes.
86 Juan Bravo C.
Etapa 6. Mantener
El objetivo de la etapa es asegurar el buen funcionamiento de la solución. Se
trabaja en variados aspectos: recursos para la operación, mejora continua,
evaluación ex-post, registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño
y continuidad operacional. Todos dan origen a actividades que se deben estar
incorporadas en el plan de proyecto.
Recursos para la operación

Los recursos para mantener la solución son vitales. Recuérdese los muchos
casos donde, por ejemplo, una obra pública es entregada a la comunidad y
desde ese día comienza un deterioro que la hace inútil, cuando se pregunta
qué pasó, la respuesta es sorprendentemente similar, no hay recursos para su
mantención.
Mejora continua de la solución

Detallar el proceso de mejora continua que permitirá realizar adaptaciones y
mejoras que le permitirán a la solución mantener su nivel de servicio.
Evaluación ex post
Según las características de la solución es necesario evaluar si realmente la
solución resolvió el problema y si luego se mantiene en el tiempo.
Las mediciones deben orientarse tanto al desempeño del proceso como a la
satisfacción de todas las partes interesadas. Es en plural porque las medicio-
nes deben ser periódicas y permanentes mientras la solución está en uso.
Registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño

Como se indicó un período de vida útil para la solución, durante el uso de la
misma se van archivando ideas y antecedentes.
Continuidad operacional
Se refiere a incorporar en el proyecto los elementos que permitan una solución
fuerte y robusta en la continuidad de las operaciones cuando el proyecto esté
en funcionamiento, más allá de sólo tener planes de contingencia.
Objetivos del plan de continuidad operacional:
 Crear consciencia en el equipo de trabajo y en los usuarios de las impli-
cancias de una contingencia en la continuidad de los productos y servicios.
Esto significa realizar el mayor de los esfuerzos para evitar las contingen-
cias, antes que elaborar planes de contingencia, necesarios sólo cuando se
agotó la opción de prevenir.
 Minimizar interrupciones a las operaciones del negocio y limitar la seve-
ridad de la interrupción.
 Minimizar pérdidas financieras.
 Agilizar la restauración de los servicios y reiniciar operaciones críticas en
un tiempo breve.
 Asegurar a las partes interesadas la protección de sus intereses y mantener
la buena imagen de la empresa.
Significa estimar y monitorear la confiabilidad del proceso y de cada una de
sus actividades, en el diseño y durante la ejecución.
La continuidad operacional está relacionada con la seguridad de las operacio-
nes y la calidad de la información (la Superintendencia de Bancos e Institu-
ciones Financieras ha normado en este sentido en Chile). La administración
del riesgo operacional es una guía. Según los acuerdos de Basilea, el riesgo
operacional es el “Riesgo de pérdida directa o indirecta causada por una in-
suficiencia o falla de los procesos, gente y sistemas internos o por un aconte-
cimiento externo”.
88 Juan Bravo C.
Etapa 7. Rediseñar
Cuando se cumple la vida útil de la solución, es necesario establecer un nuevo
rediseño, lo cual debería estar planeado oportunamente con base en la estima-
ción de la vida útil de la solución.
Durante la etapa mantener se van recopilando todos los antecedentes necesa-
rios para el nuevo ciclo de rediseño. Es una recopilación compartida entre el
dueño del proceso, la oficina de gestión de proyectos, los diferentes usuarios
involucrados y la dirección de la empresa.
Vital revisar el registro de lo que sucedió con la solución en todos los aspec-
tos: uso, cambios, errores, aciertos, etc. Esto permitirá planear el nuevo ciclo
evitando cometer los mismos errores y fortaleciendo lo que se hizo bien.
Es un proceso de aprendizaje.
Esta es una gran espiral donde se van realizando sucesivos ciclos de rediseño.
¿Hasta cuándo? Hasta que la necesidad está superada o el problema comple-
tamente resuelto. Recuérdese que en el rediseño lo verdaderamente impor-
tante es resolver el problema que dio origen a una solución, la que puede ir
cambiando en el tiempo.
Consideremos cómo ejemplo que usted debe moverse desde su casa al trabajo
en un trayecto de unos diez kilómetros. Este es el problema, el contexto es
que está recién casado (su esposa puede ir caminando a un empleo cercano)
y no tiene hijos. Luego de una investigación de soluciones descubre que la
mejor opción es la bicicleta, más todavía cuando el camino es tranquilo y
seguro. Es una excelente solución que usted mismo estima en unos cuatro
años de vida útil. Durante ese período usted perfecciona su bicicleta y todo el
equipamiento. También llegan dos hijos.
El problema sigue siendo el mismo, pero el contexto cambió, ahora requiere
pasar a dejar a sus hijos a un jardín infantil, además el camino ya no es tan
tranquilo y presenta mayores riesgos y usted ha decidido cuidarse más por el
bien de su familia. Su nueva solución es un automóvil, opción que perfecciona
por algunos años pero el mundo sigue cambiando, ahora tiene un nuevo
puesto con un horario que no le permite pasar a usted mismo a dejar a sus
hijos al colegio. Además, su esposa cambió de trabajo y ahora su empleo está
cerca del suyo.
Para el mismo problema, deciden dejar el automóvil y adherirse a un servicio
de transporte compartido con sus vecinos, al mismo tiempo que contratan un
transporte para llevar a sus hijos al colegio. Así por algún tiempo, hasta que
aparece una buena oportunidad de cambiar su casa por otra cerca del trabajo
y del colegio, con lo cual ahora todos pueden ir caminando.
¿Qué pasó con el problema inicial? Desapareció, se disolvió. Ya no es nece-

sario seguir realizando nuevos ciclos de soluciones. Este es el concepto de
fondo, se van buscando diferentes soluciones al problema a través del tiempo
y de acuerdo con el contexto.
Es una serie que concluye cuando el problema ya no existe.
90 Juan Bravo C.
Segunda parte:
Procesos transversales
Así que los gerentes tienen que salir y descubrir lo que
ocurre y una manera sensata de hacerlo es participar de
proyectos concretos. Los proyectos se benefician de la
información que traen los gerentes del centro nervioso,
mientras que estos aprenden el camino a nuevas
estrategias. Estas no se conciben de manera inmaculada
en oficinas apartadas sino que se aprenden por medio de
experiencias tangibles.
Henry Mintzberg en Managing (p. 107).
92 Juan Bravo C.
Segunda parte: Procesos transversales

El proyecto contempla actividades provenientes de variados procesos transver-
sales, agrupados en catorce ámbitos:
1. Experiencia de las partes interesadas
2. Dirección del proyecto
3. Plan detallado de la etapa
4. Gestión del cambio
5. El equipo de trabajo
6. Desarrollo en espiral del proyecto
7. Comunicación
8. Técnicas
9. Gestión de riesgos
10. Gestión de la calidad
11. Sustentabilidad del proyecto
12. Capacitación
13. Plan de recursos físicos del proyecto
14. Gestión de proveedores
La administración del proyecto considera una gran cantidad de acciones bien
coordinadas que ayudan a lograr el todo, en este caso, un proyecto exitoso.
Es un efecto sinérgico.
Se trata de procesos transversales que influyen en todas o en la mayoría de
las etapas del proyecto. Significa revisar estos procesos para elaborar el plan
de proyecto en la forma de planes específicos que deben ser revisados en cada
etapa del desarrollo del proyecto. Para lograrlo, cada proceso transversal, ade-
más del procedimiento, debe incluir una carpeta con patrones, recomendacio-
nes y datos, por ejemplo, acerca de la evaluación de proveedores y de la ges-
tión de riesgos.
Estos procesos surgen de observar las mejores prácticas en buenos proyectos,
algunos son tan amplios que derivan de una disciplina del conocimiento —
como la gestión de la calidad o de los riesgos— y otros tan específicos como
la forma de realizar una entrevista. Todos son transversales y necesarios.
Forma de trabajo
Cuando no hay un método para el rediseño de procesos en la organización,
estos procesos no se realizan o se dejan a criterio de cada encargado de pro-
yecto, entonces las organizaciones asumen grandes costos por decidir hacer
las cosas mal (ya lo dijimos, se decide por acción o por omisión).
Cuando hay una rutina de trabajar profesionalmente y existe un método para
realizar este tipo de proyectos en la organización, la forma de trabajar con los
94 Juan Bravo C.
procesos transversales estará indicada en el método como un estándar corpo-

rativo, por ejemplo, la forma de revisar los riesgos de cada proyecto.
Es importante considerar:
 La aplicación de los procesos transversales a un proyecto debería ser en
forma específica, ideal como plantillas. Por ejemplo, una plantilla de in-
forme de cada entregable por etapa. Así, se evita que cada jefe de proyecto
“invente la rueda” otra vez, generando informes de formato, extensión y
calidad diferente.
 El detalle de cada proceso transversal debe estar siempre actualizado y
disponible, incluyendo la experiencia de uso del proceso, por ejemplo, las
evaluaciones de proveedores.
 La participación de todos es vital, porque es lo que verdaderamente apli-
cará la organización. En todo caso, la decisión de qué va o no en cada
proceso debería corresponder a un comité que se reúna semanalmente
para esta finalidad, al menos debe estar integrado por profesionales de las
áreas de desarrollo de proyectos y de la oficina de gestión de proyectos
(OGP).
 La actualización y comunicación de estos procesos queda a cargo de la
oficina de gestión de proyectos. Esta labor incluye no solo el flujo de pro-
cesos sino también la mantención de las bases de datos de apoyo: están-
dares numéricos, historial de proveedores, historial de cumplimiento de
equipos de proyectos, plantillas de riesgos, patrones de informes y toda
información relacionada con el método. Todo esto se realiza siguiendo los
procesos internos de la OGP.
 También la oficina de gestión de proyectos realiza alguna forma de certi-
ficación en el método, la que debe lograr cualquier profesional que trabaje
en proyectos en la organización.
Llevar a la Carta Gantt

Fruto del análisis de cada proceso transversal, surgirán múltiples acciones a
realizar que deberán incluirse en la Carta Gantt en la forma de actividades.
Esta labor se simplifica notablemente si existen proyectos completos que sir-
van de patrones o medidas de comparación, como la base 100 que veremos
en los complementos y el caso presentado de la cuarta parte.
Es importante llevar a la carta Gantt todas las actividades del proyecto, in-
cluso aquellas tales como reuniones, responder correos o coordinar acciones,
por ejemplo, en el control de cambios es necesario contemplar el tiempo de
negociación del jefe del proyecto con el usuario.
Base de datos de estándares numéricos

Nuevamente, para evitar la dispersión y pérdidas de tiempo, es necesario dis-
poner de una base de datos de estándares numéricos aprobada por el comité
encargado del método, como una parte del método, por ejemplo, un estándar
de cuánto tiempo presupuestar para el tiempo de negociación de un cambio.
También en esta base de datos deberían incluirse datos como estos:
 Plazo máximo de proyectos.
 Tasa de descuento y plazo para evaluación de proyectos.
 Valor hora de los clientes.
 Rutina acerca de cuáles ítems incluir en el año cero o uno de un flujo de
caja.
 Costos de movimientos internos y externos de mercaderías.
 Valor hora promedio de los ejecutivos, de los profesionales, mando medio
y personal operativo para efectos de cuantificar las propuestas, en parti-
cular el ahorro que se puede generar (recordar multiplicar por un factor
también estándar respecto al valor que cada persona agrega).
En la tercera parte, complementos, se incluye una recopilación de este tipo de
estándares numéricos, la idea es que le sirva de base para elaborar su propio
estándar.
Catorce ámbitos
Los procesos transversales que hemos identificado son diecinueve, es un nú-
mero que puede aumentar o disminuir cuando el método se aplica en una or-
ganización. Estos procesos se han agrupado en catorce ámbitos, los cuales
también pueden variar, aunque en menor medida.
Los ámbitos se han ordenado de acuerdo con el criterio de mayor uso, comen-
zando por aquellos que indudablemente deben estar presentes en todas las
etapas. El resultado no señala precedencia, eso depende de la forma específica
del método aplicado a una organización particular.
Este criterio de ordenamiento tampoco pretende señalar niveles de importan-
cia de cada ámbito, porque cada uno tiene su espacio y quizá aunque su uso
sea acotado a pocas etapas, es vital en ellas.
Los procesos transversales incluidos en cada ámbito tienen como dueño al
gerente de la oficina de gestión de proyectos y deben tener como sponsor a la
gerencia general de la organización por su impacto estratégico. Cuando la alta
dirección ha comprometido su apoyo, genera un efecto de alineamiento vital
para la uniformidad de los proyectos, alejándose de las acciones particulares
de cada gerente que confunden y generan pérdidas.
96 Juan Bravo C.
Se presentan a continuación los flujogramas de información de los diecinueve

procesos transversales para que usted pueda adaptarlos a la realidad de su
organización.35
Es importante señalar que las actividades de los procesos transversales com-
plementan aquellas que derivan directamente de las etapas del proyecto, in-
cluidas en la primera parte del libro.
35
Los flujogramas de información se pueden descargar desde la página www.evolucion.cl.
Son plantillas que usted puede adaptar a su realidad.
1. Experiencia de las partes interesadas

La satisfacción de cliente es central para lograr la conclusión exitosa del pro-
yecto. Para enfatizar el concepto se habla de experiencia de cliente, donde no
es ofrecer algo de manera autorreferente, lo que uno cree que sería del agrado
del cliente. Se trata de preguntarle a él, escuchar y apreciar lo que realmente
le importa.
Un proyecto materializa el cambio que surge de necesidades concretas de los
clientes, las cuales deben estar reflejadas en la estrategia de la organización.
Cierto y necesario, mas no suficiente. Siguiendo la Guía del PMBOK y los
lineamientos de la nueva norma ISO 9001:2015, las expectativas, necesidades
y experiencia alcanzan a todas las partes interesadas, no solo a los clientes.
En la Guía del PMBOK del PMI señalan (p. 418): “La Gestión de los Interesa-
dos del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar a las perso-
nas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el pro-
yecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el
proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del
proyecto. La gestión de los interesados también se centra en la comunicación
continua con los interesados para comprender sus necesidades y expectativas,
abordando los incidentes en el momento en que ocurren, gestionando conflic-
tos de intereses y fomentando una adecuada participación de los interesados
en las decisiones y actividades del proyecto. La satisfacción de los interesados
debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto”.
Experiencia de cliente
Los proyectos siempre están dirigidos al destinatario de la misión de la orga-
nización, ya sea llamado cliente, paciente, usuario, beneficiario, contribu-
yente y otros nombres según el rubro. Como parte de la gestión del cambio
debe emplearse el nombre que se usa en la respectiva organización para refe-
rirse al destinatario de la misión, es una forma de respeto. Para simplificar,
empleamos aquí la palabra cliente por ser la de uso más genérico.
Además, tal como se detalla en el libro Gestión de procesos, nos alejamos del
término “cliente interno”, metáfora que sólo agrega confusión cuando algunas
personas creen que es suficiente con realizar bien su parte, desconociendo que
siempre existe una doble responsabilidad, la función individual y la totalidad
de asegurarse que funcione el proyecto completo. Para los diferentes eslabones
de la cadena interna es preferible el término “usuario interno”, un socio del
equipo de proyectos en esta misión de servir mejor al cliente. Esto es central,
98 Juan Bravo C.
porque, por ejemplo ¿quién es el cliente del área de compras? Respuesta in-
correcta: el solicitante de los productos. Respuesta correcta: el cliente, siem-
pre. El solicitante solo es un usuario interno, un eslabón de una cadena que
concluye con el cliente.
Es simple, en toda organización el cliente de todos es el cliente, aunque se
trate de áreas de apoyo tal como personas, contabilidad o informática.
Charan y Lafley, ya citados, explican el caso de P&G (p. 48): “En P&G pre-
guntamos a menudo: ¿Quién es su QUIÉN? La manera como un equipo de
innovación en producto aplica su comprensión del consumidor se evidencia
de diversas maneras. Por ejemplo, el equipo que se preparaba para el lanza-
miento de Prilosec (un medicamento para combatir la acidez estomacal y que
se vende sin fórmula médica) en los Estados Unidos, creó una imagen de car-
tón de tamaño real de una consumidora a quién llamó Joanne. Ella represen-
taba a su cliente, es decir, a su QUIÉN más importante. Para mantener siempre
a Joanne en el centro del escenario el equipo ubicó la imagen de cartón en una
silla en la sala de reuniones. Frecuentemente durante éstas, para ir al grano en
las discusiones y concentrarse sólo en la manera como esas innovaciones
afectan de manera significativa su vida, se dirigen a ella y se preguntan: «Y
qué opinará Joanne»”.
Entonces, todo proyecto debe ser monitoreado en cuanto a su impacto en el
cliente, aunque aparentemente el proyecto sea interno, tal como una evalua-
ción del desempeño o la mejora del proceso de compras.
Esto significa incorporar actividades de monitoreo de satisfacción del cliente,
desde el inicio al término del proyecto. Al inicio en carácter de prototipos de
la solución y hacia el término con la solución completa.
En el libro Productividad se revisa extensamente la orientación al cliente36 y
la satisfacción de necesidades de los demás grupos de interés.
36
Un extracto desde la primera parte del libro Productividad, la orientación al cliente: en la
gestión de procesos, sean del negocio o de apoyo, debemos analizar cómo afecta al cliente y
asegurar que contribuye a aumentar su nivel de satisfacción. Para los clientes debe ser fácil
trabajar con la empresa. Hammer señala seis medidas para lograrlo (2006, p. 50):
1. Presentar un único interlocutor a los clientes.
2. Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes.
3. Saber lo que los clientes van a pedir, antes que lo pidan.
4. Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras.
5. Dejar que los clientes hagan más por sí solos.
6. Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente.
En su libro incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Agrega que el músico de
jazz Fats Waller solía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simple-
mente ofrecérselo de esa manera”. Las organizaciones existen para agregar valor a sus clien-
tes. Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): “Los procesos centrados en el cliente y la mejora
Experiencia de las demás partes interesadas

Cierto es que los clientes definen los objetivos en los proyectos y en los pro-
cesos para cumplir sus requisitos explícitos y tácitos agregando valor.
Sin desconocer la importancia del cliente, también es indispensable conside-
rar a las demás partes interesadas. Para efectos de los proyectos, a sus nece-
sidades les llamamos restricciones, por ejemplo:
 La dirección de la organización espera la sobrevivencia de la organización
en el largo plazo, al mismo tiempo que armoniza la orientación al cliente
con la satisfacción de necesidades de las demás partes interesadas.
 Los inversionistas esperan que la misión se cumpla obteniendo un cierto
nivel de beneficios. Cuando el dueño es el Estado, se espera que se cumpla
con los planes y promesas de rentabilidad social.
 La comunidad espera que los proyectos y procesos consideren el bienestar
social y ambiental.
 El Estado espera que los procesos y proyectos sigan las normas del dere-
cho en todos sus aspectos.
 Los proveedores y subcontratistas esperan tener una relación de largo
plazo, lo mejor planeada posible y sinérgica con la organización, además
del pago oportuno de sus facturas y de un trato digno.
continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la orga-
nización”. También citan a autores conocidos: Hammer, Collins, Porras y Welch.
Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio
si es una empresa privada) con el interés de la organización, la cual tiene una misión que
cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina.
En el caso de las organizaciones públicas, generalmente su foco es la rentabilidad social.
Aquí el desafío es mayor todavía, porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a
todos los ciudadanos.
La administración pública existe para lograr las grandes finalidades de la gestión del Estado,
resumidas en la creación de riqueza social o bien común. Es una finalidad que se orienta
siempre hacia el exterior de la respectiva organización pública y que se expresa en mejores
condiciones de vida para los ciudadanos.
Entonces, agregar valor a los ciudadanos es el gran objetivo de todos los integrantes de la
administración, es la eficacia. Sin embargo, no es suficiente. Además de cumplir esa finalidad
superior, las personas de la administración pública deben lograrlo de forma eficiente, cui-
dando con sabiduría y ética los escasos recursos financieros y materiales.
Lamentablemente, hemos visto en Chile el comportamiento antisocial de funcionarios de al-
gunos servicios públicos, quienes agreden a la población con detenciones de su servicio, es-
casa calidad, trámites innecesarios y más. Esto sin considerar que el promedio de sus rentas
es superior al de la población en general. Al revés de lo indicado, ellos parecen creer que el
servicio existe solo para su propio beneficio y satisfacción. Es verdad que ocasionalmente
puede haber demandas justas que es necesario expresar. Se puede lograr sin agredir, por
ejemplo, desnudándose después de la hora de trabajo en algún visible, aunque cuidando de
no obstaculizar el libre tránsito de vehículos y personas ni afectar la salud propia y ajena con
propaganda ruidosa.
100 Juan Bravo C.
 Los proveedores de servicios: educación, financieros y generales, esperan

también una relación sinérgica y de respeto.
 La institución recaudadora de impuestos espera transparencia en la decla-
ración de impuestos.
 Los competidores esperan una relación de respeto evitando prácticas que
les afecten.
 Los colaboradores esperan que se cuide su calidad de vida y que no haya
despidos debido al proyecto de rediseño.
Proceso Monitorear satisfacción del cliente

En este proceso expuesto en la figura 2-1 el inicio es en fechas predetermina-
das. El analista de servicio al cliente define el instrumento más adecuado, lo
cual es validado por su jefe, quien contacta a uno o más proveedores para
ejecutar la consulta a clientes. El analista revisa que se ajuste a lo solicitado
y luego el equipo de proyectos realiza los ajustes en el avance del proyecto
para adecuarlo a los requerimientos de los clientes.
Deben elaborarse variantes de este proceso para monitorear también la satis-
facción de todas las partes interesadas.
Proceso Monitorear satisfacción cliente

ÁREA SERVICIO AL CLIENTE
EQUIPO DE GERENTE
CLIENTE PROVEEDOR
ANALISTA JEFE PROYECTO OGP
Definir
Instrumento
Validar
Ejecutar
Revisar
Ajustar
proyecto
Figura 2-1. Proceso Monitorear satisfacción del cliente

2. Dirección del proyecto

La buena dirección del proyecto es, sin duda, la práctica más relevante para
el éxito del proyecto.37
La dirección del proyecto es una acción de conjunto de todas las actividades
necesarias para cumplir con lo prometido, particularmente en calidad, eficien-
cia, eficacia, satisfacción de las partes interesadas, plazos y costos.
Motivar, comunicar, liderar y alinear intereses resulta esencial.
La dirección del proyecto no se refiere solo al líder del proyecto sino también
a las instancias de apoyo y seguimiento: la gerencia de proyectos, la centrali-
zación de una oficina de gestión de proyectos, un área de aseguramiento de
calidad y otras.
Algunos elementos facilitadores del trabajo del líder del proyecto:
 Que tenga dedicación completa y una visión clara de los objetivos del
proyecto.
 Controlar los compromisos, propios, de los profesionales que cooperan y
de todos quienes participan, sean internos o externos.
 Contar con el apoyo de la alta dirección, el nivel de autonomía y la faci-
lidad para acceder a la toma de decisión fluida en relación al proyecto.
 La competencia en trabajo en equipo y liderazgo.
 Desarrollar el espíritu de equipo y el profesionalismo de su gente.
 Gestionar los riesgos.
 Comunicar el proyecto con frecuencia y dentro y fuera de la organización,
integrando a todo el equipo de trabajo, así se perfecciona el mensaje, se
aclara a sí mismo y gana en retroalimentación.
 La competencia de trabajar metodológicamente, dando el ejemplo en la
aplicación de método en todo sentido. Incluso en el mismo proyecto
cuando se presente alguna dificultad, antes de dejarse llevar por lo que
cree o lo que piensa, aplica lo que se refiere a investigar el problema y las
soluciones aplicables en el contexto, siempre en forma participativa.
 Todo lo que se refiere a la comunicación interpersonal.
 Reencantar cada cierto tiempo a su equipo.
 Cambiar las creencias limitantes en el equipo de trabajo: no se puede, el
gerente no quiere, etc.
En todo caso, la dirección del proyecto no es un solo rol, es un efecto cole-
giado donde participan diferentes áreas de apoyo.
37
Es un tema que tiene directa relación con liderar equipos de proyectos, ese es el enfoque
de mi libro Liderazgo.
102 Juan Bravo C.
Estructura para la gestión de proyectos

La buena gestión de proyectos también tiene que ver con estructura organiza-
cional o funciones que se deben cumplir. A esto se le llama “incorporar” a la
organización, llevar al cuerpo.
La recomendación38 es que de una dirección o gerencia de desarrollo depen-
dan todas las áreas de apoyo de gestión:
 Oficina de gestión de proyectos (OGP). También llamada por sus siglas en
inglés PMO (Project Management Office, en la denominación del Project
Management Institute, PMI) y conocida además como Unidad Técnica de
Proyectos (UPT). Tiene a su cargo el método completo que la organización
se haya dado para la gestión de proyectos y las atribuciones para que se
respete. También centraliza los mapas de proyectos y de mejores prácti-
cas, así como la cartera de proyectos, logrando una visión global de todos
los proyectos de la organización.
 Área de estudio de proyectos. Evalúa propuestas e iniciativas que pueden
conducir a buenos y rentables proyectos para la organización. También
coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde
la gestión de procesos en la organización, especialmente las variadas for-
mas de rediseño. Se centra en las etapas de concepción y factibilidad de
la gestión de proyectos y el entregable principal para cada proyecto es el
plan de proyecto.
 Área de desarrollo de proyectos. Aquí se modelan e implementan los pro-
yectos, generalmente con bastante apoyo externo, tanto que en muchas
experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios
proyectos a la vez.
 Comité de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos los
tipos de procesos de la organización, de la estrategia, de la misión y de
apoyo, el comité de proyectos introduce una mirada sistémica. Es cierto
que no es una función de tiempo completo, sin embargo, es parte funda-
mental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo se-
guimiento de los proyectos.
 Área de mejora continua. Promueve, aporta métodos y lleva los registros
de las mejoras de todo tipo en la organización, ya sean sobre procesos,
infraestructura, personas y otras. Es un área vital para lograr la participa-
ción, porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. Adminis-
tra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas.
Otras áreas son: Gestión de procesos, Sistemas o informática, Gestión de la
demanda, Planificación, Desarrollo de personas, Investigación de productos
38
Extracto desde libro Gestión de procesos, sexta edición, páginas 70-71, donde también se
puede ver más detalle.
y de mercados, Gestión de la calidad, Control de Gestión, Auditoría, Gestión

de Riesgos, Cumplimiento normativo (Compliance), Gestión del conoci-
miento, Aseguramiento de procesos críticos, Gestión de la innovación, Ges-
tión de cambios y Benchmarking (mejores prácticas), entre otras. Todas de-
bieran depender de esa dirección o gerencia de desarrollo.
La propuesta metodológica es que todas las áreas de apoyo de gestión estén
bien relacionadas, lo cual se facilita al tener una dependencia común. El tra-
bajo conjunto entre ellas requiere de un marco normativo que puede elabo-
rarse en la forma de una política de integración.
Seguimiento
Realizar seguimiento es llevar control del avance del proyecto completo y en
cada etapa. Se monitorean variables críticas del proyecto: costos, plazos, hi-
tos, satisfacción de usuarios, calidad y otras. Desde este punto tiene relación
con el diseño de indicadores.
Es necesario que exista algún nivel de control centralizado y que el equipo de
dirección del proyecto tenga la información inmediata del avance.
Como es sabido, es indispensable que la información para el seguimiento sea
oportuna y confiable. Esto significa invertir en el seguimiento para tener en
todo momento la información actualizada, los indicadores que efectivamente
se puedan monitorear, por el costo y el tiempo que significan.
El sueño es una sala de control donde “se vea” el avance de todos los proyec-
tos de la organización, con las alertas correspondientes cuando algo se sale de
rumbo, por ejemplo, si el proyecto ya no es necesario para el usuario, se co-
mienza a retrasar o los buenos resultados son mucho mejores a lo esperado.
El seguimiento sirve para corregir desviaciones, para fortalecer un buen re-
sultado, incorporar al método de la empresa una nueva práctica o detener el
proyecto39 si fuera necesario.
Reinaldo Sapag y Nassir Sapag también aportan al control y seguimiento de
proyectos en su libro ya citado (pp. 169-170): “Difícilmente un programa, por
perfecto que parezca en teoría, se cumplirá en su integridad al ser implemen-
tado. La programación descrita en un diagrama de redes o en un cronograma
podrá ser afectada por atrasos, cambios imprevistos en los costos, u otros fac-
tores impredecibles que modificarán la situación pronosticada. Tal es la razón
para generar un sistema de información que permita al gerente de proyecto
39
Hay muchos casos de empresas que se arruinaron por no saber detener a tiempo un pro-
yecto. Se puede apreciar en nuestro día a día, probablemente tenemos conocidos que hicieron
un emprendimiento particular y no detuvieron a tiempo un mal proyecto, ¡hasta en suicidio
han terminado situaciones como esas! También sucede en el terreno personal, a veces no
detenemos a tiempo una mala relación y a la larga las consecuencias no son buenas.
104 Juan Bravo C.
estar permanente y detalladamente informado de los cambios observados res-

pecto al plan original. Así, podrá hacer oportunamente las nuevas prediccio-
nes que requerirá el proyecto para enfrentar de mejor forma las operaciones
futuras con los recursos disponibles”.
Vital entonces disponer de un proceso para monitorear los proyectos y otro
para el trabajo en equipo, aspecto inherente a la dirección del proyecto.
Proceso Monitorear avance del proyecto

Para efectos del control y seguimiento del avance del proyecto, tal como se
observa en la figura 2-2, un analista de la Oficina de Gestión de Proyectos
(OGP) verifica en terreno el avance de los entregables del proyecto y realiza
entrevistas con el equipo de proyectos y los usuarios clave. La idea es obser-
var el avance de manera objetiva, más allá de pedir un informe al equipo de
proyecto.
Proceso Monitorear avance del proyecto

ÁREA OGP GERENCIA DE PROYECTOS
USUARIOS GERENTE
ANALISTA EQUIPO DE CLAVE GENERAL
GERENTE GERENTE
CONTROL PROYECTO
Analizar
avance
Evaluar
Realizar
ajustes
Figura 2-2. Proceso Monitorear avance del proyecto
El analista entrega el informe a su gerente, quien se reúne con su par de pro-

yectos para evaluar, lo cual puede implicar buscar precisiones con el equipo
de proyectos y los usuarios clave. De acuerdo con la evaluación el equipo de
proyectos es informado de ajustes a realizar. Específicamente se le entrega al

jefe del proyecto.
El jefe del proyecto junto con los analistas de proyecto realiza ajustes en todo
lo que implican los cambios: modificar planes y revisar procesos transversa-
les, actualizando los documentos del proyecto. Trabajan en plena comunica-
ción con el gerente OGP, con el gerente de proyectos y con los usuarios clave.
Proceso Lograr trabajo en equipo

El objetivo es que efectivamente sea un trabajo en equipo. En el flujograma
de la figura 2-3 todo comienza por una reunión entre el jefe de proyectos y su
gerente para definir objetivos y contenidos del taller, luego el gerente contrata
a un consultor para dirigir el taller. Una vez realizado, se reúnen el jefe de
proyectos y el gerente para validar que se cumplieron los objetivos.
Proceso Lograr trabajo en equipo

ÁREA DE PROYECTOS
EQUIPO DE JEFE DE
GERENTE PROVEEDOR
PROYECTO PROYECTO
Definir
objetivos
Contratar
taller
Ejecutar
Validar
Figura 2-3. Proceso Lograr trabajo en equipo

106 Juan Bravo C.
3. Plan detallado de la etapa

Una vez que está decidido realizar la siguiente etapa, es necesario revisar y
detallar el plan de la misma (duración, encargado, costo de la etapa, docu-
mentos de licitación, fechas e incluso horas en algunos casos).
El plan de la etapa puede ser el único plan que existe, como en el caso de la
investigación de problemas y soluciones (porque todavía no hay proyecto).
Se trata de revisar el plan de la misma etapa y replantear el plan general del
resto del proyecto. Son reestimaciones a la luz del avance.
Es conveniente considerar que en cualquier etapa se puede cancelar el pro-
yecto o volver a una etapa anterior, por ejemplo, si se detectó algo no consi-
derado o si hubo un cambio relevante en el entorno para el par problema-
solución.
Una recomendación: asegúrese que lo definido en la etapa anterior sigue
siendo válido, especialmente si pasó mucho tiempo entre etapa y etapa.
Por supuesto, el plan de la etapa debe ser aprobado por la instancia de decisión
que corresponda.
Costos y duración
Se recalculan costos y duración tanto de la etapa como del proyecto completo.
Es importante y valiente ver la realidad de lo que está sucediendo y reestimar
si es necesario. No es cambiar por cambiar sino que adaptar el avance del
proyecto a la realidad de hoy (imposible de predecir en su totalidad cuando
se elaboró el plan de proyecto). Lo opuesto es cerrar los ojos y tratar de cum-
plir un plan que tal vez no tiene sentido.
Recomendación: asegúrese que los fondos existen.
Se calculan costos cada vez más precisos del proyecto en cada etapa y al final
del desarrollo un balance de los costos reales versus los estimados.
Es necesario incluir costos ocultos tales como la misma planeación de la
etapa, la revisión de los correos, las reuniones de coordinación, de negocia-
ción y las exposiciones de avance, entre otros.
Normalmente el costo mayor son horas profesionales, internas y/o externas.
Se da una relación de dependencia entre costo y duración. Se requiere asignar
elementos computacionales, lugar físico y otros recursos.
También el costo de las herramientas y licencias de productos de software,
donde se requiere diferenciar inversiones y gastos para efectos contables.
La duración de la etapa depende del proyecto específico. Lo importante es
que se encuentre acotada.
Retroalimentación
Se trata de revisar el resultado logrado respecto a lo planeado para la etapa.
Se comunican los resultados al resto del equipo y las conclusiones quedan
disponibles para toda la organización.
Practicar la retroalimentación es preguntarnos, ¿qué aprendimos?, ¿qué
aprendí? Individualmente o en grupo, en un proceso continuo. Si tuviéramos
que hacer nuevamente el mismo trabajo de la etapa, ¿cómo lo haríamos?, ¿qué
cambios introduciríamos?
Retroalimentar es una práctica que debe incluirse tanto al término de cada
etapa como al completar el proyecto de rediseño.
También contempla preguntarnos si se están resolviendo las necesidades ori-
ginales actualizadas.
El espíritu de este punto es detenernos, reflexionar, aprender y seguir.
Esta es una práctica que enlaza con la gestión del conocimiento, porque las
conclusiones que se derivan de las sesiones de retroalimentación deben ser
compartidas y ya vimos que significa modificar aspectos del método (activi-
dades de etapas o detalles de prácticas transversales). De esta forma el apren-
dizaje pasa a ser patrimonio de la organización.
No existe enseñar, solamente existe aprender y en esto ya sabemos que la
emoción juega un rol fundamental, el aprendizaje debe darse en el afecto,
estableciendo vínculos con las personas y con las ideas. Significa que los
cambios en el método deben transmitirse adecuadamente mediante entrena-
miento y buena gestión del cambio.
Control de cambios
El control de cambios tiene dos interpretaciones: durante el desarrollo y du-
rante la mantención.
Durante el desarrollo del proyecto son cambios en las especificaciones. No
hay problema si son necesarios, el método debe contemplar la facilidad de
incorporación cambiando la serie de modelos que da origen a la solución y
cambiando los costos, alcance y al final, plazos.
Si se emplea desarrollo en espiral se facilita la incorporación de los cambios
porque normalmente se incluyen en la siguiente vuelta de la espiral.
Durante el uso de la solución se refiere a un procedimiento para cambios me-
nores, del tipo:
 Emisión de una solicitud de cambio.
 Recepción, autorización y estudio de impacto.
 Se presenta el requerimiento al comité respectivo con el plan de desarrollo,
incluyendo equipo de trabajo y costos.
108 Juan Bravo C.
Por supuesto, un procedimiento de este tipo depende de muchos factores y

actores: una mesa de ayuda, usuarios, dueños de la solución, etc.
Se realiza mejora continua de la aplicación hasta que se llegue a un nuevo
ciclo de rediseño programado de la solución. Muchos cambios menores no
fundamentales pueden esperar hasta entonces.
Veamos dos procesos en este ámbito: Actualizar plan de proyecto y Controlar
cambios en el proyecto.
Proceso Actualizar plan de proyecto

Al completarse una etapa, se activa el proceso Actualizar plan de proyecto
que se observa en la figura 2-4. El jefe de proyecto cierra la etapa en consulta
con el equipo de proyecto, gerente de proyecto, usuarios clave y un analista y
el gerente del área OGP. Propone cambios que envía al gerente de proyecto,
quien corrige el plan consultando al equipo de proyecto. El proceso incluye
retroalimentación respecto al método: datos de proveedores, software, técni-
cas y cualquier otro aspecto. El gerente de proyecto envía el detalle al gerente
OGP quien realiza los cambios en el método en consulta con los usuarios clave
y el gerente de proyecto.
Proceso Actualizar plan de proyecto

ÁREA DE PROYECTOS ÁREA OGP
EQUIPO DE JEFE DE USUARIOS

GERENTE ANALISTA GERENTE
PROYECTO PROYECTO CLAVE
Cerrar
etapa
Corregir
plan
Corregir
método
Figura 2-4. Proceso Actualizar plan de proyecto

Proceso Controlar cambios en el proyecto

El proceso Controlar cambios en el proyecto se puede apreciar en la figura 2-
5, comienza por una solicitud del usuario ejecutivo al jefe de proyecto, quien
asigna un analista para analizar el impacto. Con esa información y en consulta
al usuario ejecutivo y al jefe de proyecto, el gerente de proyectos aprueba el
cambio. Los cambios son enviados al jefe de proyecto para que modifique el
plan, trabajando con un analista OGP quien completa las formalidades.
Proceso Controlar cambios en el proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS
USUARIO
ANALISTA
EJECUTIVO JEFE PROYECTO ANALISTA GERENTE OGP
Asignar
analista
Analizar
impacto
Aprobar
Modificar
plan
Figura 2-5. Proceso Controlar cambios en el proyecto

110 Juan Bravo C.
4. Gestión del cambio

Esta práctica se refiere a la gestión integral del cambio.
Es relevante incorporar la gestión del cambio como una función de la organi-
zación, con un encargado que coordine y ayude en rol facilitador.
Vital es incorporar en forma personalizada a todos los actores relevantes, tal
como señalaba Frederick Winslow Taylor en su administración científica, dis-
tinto a la capacitación masiva que se práctica habitualmente con tan pobres
resultados.
La coherencia del equipo interno en cuanto a su propia disposición al cambio
es vital para lograr el compromiso de los usuarios de la solución que propone
el proyecto. No se trata de presionar a las áreas sino de ser aliados con un
objetivo común: el éxito del proyecto. Son agentes de cambio, quienes logra-
rán los mejores efectos gracias a la coherencia, en la medida que los demás
les vean los atributos de una persona orientada al cambio en beneficio de los
clientes. Las investigaciones respaldan que la influencia no es por lo que dices
sino por lo que haces. En el libro Gestión integral del cambio, capítulo 9, se
profundiza al respecto.40
En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como
están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis. Cuando uno
reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio, deja de criticar
40
Un breve extracto para comenzar a trabajar en este aspecto: la “parte fácil” del cambio es
la adaptación, porque hay poco que pensar, solamente reaccionar a situaciones que se están
produciendo en la empresa o en su entorno. Es curioso que esta simple opción de dejar fluir
la vida genere tantas complicaciones en las familias y en las empresas, tal vez sea síntoma de
problemas mayores, una especie de neurosis que quiere detener el mundo, o bajarse de él
como pedía Mafalda. Hay una pregunta introspectiva típica de la adaptación al cambio: ¿uno
es parte de la solución o del problema? Generalmente la postergación de la adaptación pro-
duce que uno sea más bien parte del problema.
La parte difícil está en pensar el cambio que queremos producir en el mundo, soñar escena-
rios, decidir cursos de acción y arriesgarnos. Esto es generativo y tremendamente eficaz para
las organizaciones porque ahora el medio es el que tiene que adaptarse a la compañía o a su
nuevo usted. La idea es cambiar antes que haya que cambiar. Es innovar.
Algunos ejemplos de adaptación: incorporar el nivel de calidad o el uso de tecnología de
información básica que ya emplean exitosamente otros actores del sector. Nada de esto es
novedoso, es simple adaptación, si la organización no acepta, está decidiendo quebrar. ¡Ocu-
rre! Es suficiente con preguntar dónde está la mitad de las empresas que hace una década
eran consideradas exitosas. La gestión de procesos tiende al cambio. Este es un punto crítico
porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto.
Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio
interno equivalente. De otra forma, se producirán desajustes y dificultades de adaptación que
rápidamente llevarán el sistema hacia su destrucción.
y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía al cambio de ca-

rácter permanente: educación, autonomía y alineamiento de intereses, además
de las acciones concretas antes y durante la realización de un proyecto espe-
cífico: anticipación y participación.
Otro elemento es la negociación, es decir, una conversación creativa desti-
nada a lograr la más alta satisfacción de los intereses mutuos.
Quick Wins
Se llama Quick Wins —literalmente ganancias rápidas— a ideas que ayudan
con un cambio pequeño en el avance hacia la solución. Son entregables de
acción rápida, generalmente acciones simples que fueron quedando en evi-
dencia desde las primeras conversaciones, en las etapas de investigación.
Gracias a estas acciones tempranas se ven resultados a corto plazo y se alienta
tanto a los operadores del proceso como a la dirección a continuar con el pro-
yecto, renovándose la motivación y manteniendo la atención en el proyecto.
El principal aporte de las Quick Wins es elevar la moral de los involucrados
en el proceso y en el correspondiente proyecto de cambio.
En el proceso gestionar el cambio la sensibilización se presta para organizar
talleres donde los mismos usuarios operativos proponen ideas de cambio en
los procesos (ver caso BancoEstado).
Una precaución es no abusar de esta vía rápida, para no caer en el exitismo
de corto plazo y confundir al resto de la organización. Es razonable hacer
cuanto antes los cambios que se pueden hacer, sin provocar la expectativa de
que lo siguiente será igual de fácil o rápido.
Sensibilización para el cambio

La sensibilización para el cambio tiene como objetivo encantar a los “afecta-
dos”, a todas las personas de dentro y fuera de la organización que tienen
relación con el proyecto Se le da un espacio destacado por su importancia.
Es diferente a comunicar y capacitar, aunque se complementa con esas prác-
ticas. Se aplica mediante anticipación, participación, talleres y con algunos
elementos de apoyo para recordar la experiencia: camisetas, lápices, etc.
Hay experiencias concretas de proyectos fracasados y otros que han aumen-
tado en varias veces su presupuesto original solamente por el mal manejo de
la sensibilización, porque los usuarios no deseaban usar el sistema y hacían
resistencia pasiva. La declaración es muy precisa: los usuarios deben querer
usar la solución. Luego viene estar capacitados para su operación.
Una faceta de la sensibilización es la coherencia, es decir, el equipo de pro-
yecto debe estar sensibilizado primero, para que pueda transmitir la emoción
de estar participando en un proyecto vital.
112 Juan Bravo C.
Veremos en la tercera parte del libro el caso de un proyecto bien implemen-

tado en BancoEstado donde la sensibilización para el cambio tuvo un lugar
destacado.
Proceso Gestionar el cambio

Como proceso, la gestión de cambio tiene solo dos actividades realizadas por
el encargado de gestión del cambio, tal como se aprecia en la figura 2-6.41 La
primera es elaborar el plan de gestión del cambio cooperando con el equipo
de proyecto, el jefe de proyecto, el gerente de proyecto, las áreas usuarias y
el área OGP. En ese plan quedan distribuidas responsabilidades a todos esos
actores del proceso. La segunda es monitorear el cumplimiento del plan tra-
bajando en conjunto con el jefe de proyecto y los usuarios.
Proceso Gestionar el cambio

USUARIOS
ENCARGADO ÁREA OGP
EQUIPO DE JEFE DE CLAVE
GERENTE GESTIÓN
PROYECTO PROYECTO
CAMBIO
Elaborar
plan
Monitorear
Figura 2-6. Proceso Gestionar el cambio
41
En este FI y en otros aparecen dos actividades seguidas que realiza el mismo rol, en este
caso Elaborar plan y Monitorear. Normalmente podría ser solo una actividad, sin embargo,
se prefirió dejar ambas porque estos FI son plantillas para adaptar a cada realidad y es muy
posible que en algunas organizaciones esas actividades sean realizadas por diferentes roles.
Proceso Implementar Quick Wins

Siendo los Quick Wins vitales para la gestión del cambio es que se designa
para esta labor al encargado de gestión del cambio, tal como se aprecia en la
figura 2-7. Este encargado realiza talleres con los usuarios, obtiene y selec-
ciona Quick Wins en conjunto con el Jefe de proyecto. Luego los implementa
el jefe de proyecto trabajando con su equipo e interactuando con el gerente de
proyectos, el encargado de gestión del cambio y los usuarios. Una vez reali-
zada la implementación se informan los resultados a todos los actores rele-
vantes: jefe de proyecto y su equipo, gerente de proyectos y usuarios.
Es importante reiterar la definición de Quick Win que empleamos en este li-
bro, como acciones que ayudan a la mejor ejecución de un proyecto, desde
este punto de vista normalmente se planean para ser obtenidas en talleres. La
definición no se refiere al perfeccionamiento o mejora de procesos.
Proceso Implementar Quick Wins

ENCARGADO USUARIOS
EQUIPO DE JEFE DE
GERENTE GESTIÓN
PROYECTO PROYECTO
CAMBIO
Realizar
talleres
Obtener
Quick Wins
Implementar
Informar
Figura 2-7. Proceso Implementar Quick Wins

114 Juan Bravo C.
5. El equipo de trabajo
El trabajo en cada etapa queda encomendado a un equipo de proyecto. Los
integrantes de un equipo de proyecto son analistas de proyectos (o la deno-
minación que se emplee en su organización).
Debe considerarse que la participación en un proyecto le puede corresponder
a cualquier colaborador, por ejemplo, cuando sus conocimientos de un tema
específico son relevantes para un proyecto, como al implantar un software y
se seleccionan integrantes de la empresa con conocimientos en el ámbito de
la aplicación. Otra forma de participación es como usuario de algún proyecto.
Entonces, el ideal es que todos en la organización tengan al menos las com-
petencias básicas de gestión de proyectos orientados al rediseño de procesos.
¿Pueden los mismos operadores de un proceso ser parte del equipo de trabajo?
Sí, como parte de equipos de trabajo multidisciplinarios destinados de tiempo
completo al proyecto. Por supuesto, el equipo también estará formado por
analistas de proyectos y eventualmente por consultores.42
Es necesario conocer las habilidades del equipo de trabajo, solo así se le po-
drán encomendar tareas factibles de cumplir.
Dentro de las competencias del equipo de trabajo, la más relevante es conocer
y aplicar el método para el rediseño de procesos. Se requiere ayudar a desa-
rrollar la competencia, un esfuerzo que se oriente a actitudes, conocimientos
y habilidades, hasta concluir en una certificación de la competencia, verifi-
cando en la práctica el hacer correcto, mucho más allá de solo ir a un curso.
Además, la preparación del equipo de trabajo no sólo alcanza a temas técnicos
y de administración del cambio, sino que también en temas de comunicación,
trabajo en equipo y profesionalismo.
De hecho, es una práctica regular en empresas con una larga historia de pro-
yectos exitosos realizar talleres de trabajo en equipo antes, durante y después
del proyecto.
Por su importancia, destacan variadas facetas de la comunicación formal: li-
derazgo, entrevistas, exposiciones, escuchar, retroalimentación, etc. Son fa-
cetas tan importantes que están presente en diferentes procesos transversales.
La práctica más habitual es formar un equipo de trabajo para la etapa según
las competencias de sus miembros, aunque manteniendo un núcleo de parti-
cipantes “permanentes” durante el proyecto.
42
Se gana el “efecto consultor” una mirada externa fresca, lo cual es una práctica habitual en
algunas organizaciones, incluso estableciendo como parte de su modelo la incorporación de
apoyo externo en todo proyecto.
Una recomendación es asegurarse que de verdad los integrantes de un equipo

tengan las competencias que dicen tener. Es lamentable la frecuencia con que
un consultor dice tener ciertas competencias que luego se descubre que no
tenía. Esto debe ser validado previamente.
A veces, es relevante que algunos profesionales integren el equipo pero que
no tienen las competencias necesarias, entonces la capacitación es indispen-
sable para nivelar.
Normalmente se designa un usuario líder (representante de los demás usua-
rios) y usuarios clave de cada área a rediseñar. El usuario líder trabaja coor-
dinadamente con el jefe del proyecto. Esto es vital, si esa comunicación no
existe o es pobre puede poner en riesgo el proyecto.
Un aspecto vital es que en cada etapa esté claro quienes toman las decisiones
relevantes para el proyecto, pueden ser usuarios clave ejecutivos o la direc-
ción de la organización. Quién sea, lo importante es que debe estar claro.
Algunas claves para el trabajo en equipo:
 La humildad, en una primera fase el equipo de trabajo ha sido convocado
para investigar problemas y cómo resolverlos. Las conclusiones deben ser
insumos para la toma de decisiones de los ejecutivos. En equipos de tra-
bajo principiantes o directamente poco profesionales, se puede observar
la absurda actitud de algunos miembros de creerse dueños de la verdad y
entonces se molestan porque no se hizo lo que ellos proponían e incluso
intentan forzar una solución de su ocurrencia.
 Tolerancia a la frustración. Es importante considerar que en las investiga-
ciones profesionales lo que se desecha es mayor a lo que permanece. Es
como decía Edison, se aprendieron formas de cómo no hacer las cosas.
 Crear espíritu de equipo y fomentar el profesionalismo con acciones con-
cretas dirigidas, por ejemplo, a: establecer buenos planes de trabajo y
cumplirlos, desarrollar la resiliencia y la innovación, entre otras.
 Asegurarse de la disponibilidad de tiempo de cada integrante para este
equipo. Siempre es mejor la modalidad de tiempo completo reemplazando
al profesional correspondiente en el cargo original.
En la experiencia del autor, no han resultado las declaraciones de destinar
media jornada u otros tiempos, sobre todo cuando se mantienen las exi-
gencias del cargo original.
 La capacitación al equipo de proyecto debiera ser continua durante todo
el proyecto. Además, es una excelente oportunidad para coordinar y lo-
grar acuerdos en los múltiples detalles de la solución.
 Revisar la asignación de elementos de apoyo: equipos, licencias, lugar
físico y otros.
116 Juan Bravo C.
 Comunicar a los demás integrantes en que está cada uno, así se pueden
coordinar mejor y lograr sinergias.
 Resolver el gran tema de los reemplazos, ya sea un integrante que se va
de vacaciones o el líder que se ausenta, debe estar claro quien se hace
cargo del rol en esos y muchos otros casos.
 Revisar roles, por ejemplo, para: redactar informes y coordinar su entrega,
coordinar la retroalimentación y entrega de los resultados, definir y reali-
zar el plan de entrevistas.
Proceso Formar equipo de proyecto

El proceso Formar equipo de proyecto se emplea al inicio del proyecto y luego
se repite al comienzo de cada etapa, con las debidas adaptaciones, se puede
apreciar en la figura 2-8.
Proceso Formar equipo de proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS ÁREA RRHH
GERENTE PROVEEDOR
EQUIPO DE JEFE DE ÁREA ENCARGADO CAPACITACIÓN
GERENTE USUARIA
PROYECTO PROYECTO CAPACITACIÓN
Definir
equipo
Evaluar
competencias
Proponer
plan
Ejecutar
plan
Cerrar
capacitación
Figura 2-8. Proceso Formar equipo de proyecto
El proceso comienza por formar el equipo, actividad que realiza el gerente de

proyecto en consulta al gerente del área usuaria. Luego el gerente evalúa las
competencias del equipo junto con ellos, el jefe de proyecto y el encargado
de capacitación.
Con todos esos antecedentes el encargado de capacitación propone un plan en

consulta con la gerencia de proyectos: equipo, jefe y gerente. Un proveedor
de capacitación ejecuta el plan en la gerencia de proyectos y finalmente el
encargado de capacitación cierra la capacitación con la evaluación correspon-
diente, trabaja con el proveedor de capacitación y los integrantes de la geren-
cia de proyectos.
118 Juan Bravo C.
6. Desarrollo en espiral del proyecto

El desarrollo en espiral es una técnica donde el proyecto abarca una porción
cada vez mayor de los requerimientos y en cada iteración avanza en calidad,
eficacia y eficiencia.
Como en este caso la implementación es rápida en cada iteración, se hace
indispensable el liderazgo de los usuarios ejecutivos. Es una clave de esta
forma de trabajo porque aquí los plazos son en semanas.
Este método está dirigido a proyectos de cambio mayor.
Dice Steve McConnell (1996, p. 153): “El modelo de espiral es un modelo de
ciclo de vida orientado a riesgos que divide un proyecto en miniproyectos
[…] Se parte de una escala pequeña en medio de la espiral, se localizan los
riesgos, se genera un plan para manejarlos y a continuación, se establece una
aproximación a la siguiente iteración […] Se avanza un nivel en el «rollo de
canela», se comprueba que se tiene lo que se desea y después se comienza a
trabajar en el siguiente nivel”.
Cada vuelta de la espiral es un ciclo completo de desarrollo para el grupo de
requerimientos seleccionados. En cada iteración la complejidad se incrementa
progresivamente y se reduce el riesgo. Por supuesto, y al igual que en un pro-
yecto tradicional, un desarrollo de esta naturaleza exige amplio esfuerzo de
gestión y operación.
Se espera que una vuelta de la espiral demore entre dos y diez semanas, para
un rango de entre el 5% al 20% de los requerimientos.
Esta es la nueva propuesta para los proyectos menos estructurados. La forma
tradicional es la técnica llamada “desarrollo en cascada”, en la cual se avanza
en cada etapa con todos los requerimientos a la vez, en consecuencia, recién
se ven resultados al término del proyecto, tal vez un año en el caso de proyec-
tos medianos y mucho más es proyectos grandes, eso es mucho riesgo.
En el desarrollo en espiral cada vuelta o ciclo es un pequeño “desarrollo en
cascada”, porque pasa por todas las etapas del desarrollo, aunque para un nú-
mero relativamente pequeño del total de requerimientos.
La gradualidad es el concepto de fondo, es decir, implantar a través de avan-
ces sucesivos, a partir de negociaciones respecto a lo que es importante para
los clientes.
Justamente una de las ideas centrales de este método es el buen manejo del
cambio, donde se plantea que un sistema en buen funcionamiento es una joya
que debe tratarse con mucho cariño, asegurándonos que lo nuevo es efectiva-
mente mejor, sin el encandilamiento transitorio de lo nuevo que tanto daño
puede provocar.
Proceso Seleccionar arquitectura crítica

En la figura 2-9 se aprecia el proceso seleccionar arquitectura crítica. Se re-
fiere a identificar los requerimientos críticos luego de haber definido la arqui-
tectura del proyecto, con base en el modelo integral del cambio, en la segunda
etapa.
El jefe de proyecto lidera esta selección comenzando por definir criterios para
la selección en conjunto con el gerente de proyectos y los usuarios clave.
Luego, los mismos tres roles, actuando como un comité, definen las priorida-
des y el Jefe de proyecto elabora el plan de proyecto, siempre en consulta con
su gerente, con los usuarios clave y con el gerente OGP.
Proceso Seleccionar arquitectura crítica

USUARIOS GERENTE
JEFE DE CLAVE OGP
GERENTE
PROYECTO
Definir
criterios
Definir
prioridades
Elaborar
plan
Figura 2-9. Proceso Seleccionar arquitectura crítica

120 Juan Bravo C.
7. Comunicación
Se trata de comunicar el proyecto al interior y exterior de la empresa, con
mensajes adaptados según el tipo de interlocutor (no es lo mismo comunicar
a la dirección que a los funcionarios administrativos o a los clientes). Es con-
veniente comunicar mucho.
Esta sola actividad implica disponer de horas de especialistas en comunica-
ción, con dedicación parcial o total según la envergadura del proyecto. Mejor
si existe un área de comunicaciones que acompañe en esta labor. Así se co-
munica de mejor forma los diferentes aspectos del proyecto, en forma conti-
nua y con mensajes adecuados a cada etapa del proyecto.
Se puede comunicar a nivel de problema y a nivel de solución, es una activi-
dad completamente transversal.
Todo comienza por comunicarse bien43 entre los miembros del equipo y una
consecuencia es lograr lo mismo con los demás. Una excelente práctica es
aplicar la escucha empática.
Incluye todo el aspecto de presentación y exposición de los proyectos, desde
la forma de presentar hasta el desarrollo de la competencia de saber exponer.
También lo que se refiere a la realización de entrevistas y entrega de informes,
entre otras acciones relacionadas. Para lograrlo, este ámbito incluye tres pro-
cesos: exponer planes, realizar entrevistas y entregar informes.
En la Guía del PMBOK del PMI también se refieren a la gestión de las comu-
nicaciones (p. 314): “La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye
los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, crea-
ción, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo
y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecua-
dos. Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comu-
nicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto,
tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos
a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes intere-
sados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales,
diferentes niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual
impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto”.
En el mismo documento del PMI agregan (p. 317): “Planificar las comunica-
ciones del proyecto es importante para lograr el éxito final de cualquier pro-
yecto. Una planificación incorrecta de las comunicaciones puede dar lugar a
problemas tales como demoras en la entrega de mensajes, comunicación de
43
En mi libro El Encanto de la comunicación profundizo al respecto.
información a la audiencia equivocada, o comunicación insuficiente con los

interesados y mala interpretación o comprensión del mensaje transmitido”.
Se refieren a la importancia de la planificación de las comunicaciones (p.317):
“En la mayoría de los proyectos, la planificación de las comunicaciones se
realiza de forma muy temprana, por ejemplo durante el desarrollo del plan
para la dirección del proyecto. Esto permite la asignación de los recursos ade-
cuados, tales como tiempo y presupuesto, a las actividades de comunicación.
Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el for-
mato adecuado, en el momento preciso, a la audiencia correcta y con el im-
pacto deseado. Una comunicación eficiente implica proporcionar exclusiva-
mente la información necesaria. Si bien todos los proyectos comparten la ne-
cesidad de comunicar información sobre el proyecto, las necesidades de in-
formación y los métodos de distribución pueden variar ampliamente”.
Exposición de los planes

Se trata de exponer y discutir el plan de trabajo con todos los actores relevan-
tes, al interior y exterior del equipo de proyecto. Siempre es bueno que los
demás sepan lo que estamos haciendo, esto ayuda a resolver otra dificultad
clásica en las organizaciones: la duplicación de esfuerzos. Es común observar
que en diferentes áreas a veces se intenta resolver los mismos problemas.
Es conveniente porque surgirán muchas sugerencias para lograr éxito en el
proyecto. En el fondo, lo más importante es la retroalimentación que se logra,
la cual contribuye a enriquecer tanto el plan de proyecto como el desarrollo
de cada etapa.
Al exponer los planes a todos los actores relevantes se mejora la coordinación
del proyecto.
Aquí tienen especial relevancia las competencias del equipo de trabajo para
exponer a un grupo de personas en forma clara y precisa.
Son competencias de comunicación, personales en cuanto a desarrollar un
mensaje y técnicas en cuanto al uso de herramientas, tal como un software de
escritorio, un proyector, un puntero láser, etc.
La exposición es uno mismo. Al comienzo la atención está puesta en cómo
uno se ve, habla, mueve, gesticula, viste, articula, etc. Es el efecto de la pri-
mera impresión. Para comenzar: hay que disfrutarlo, sino, ¿para qué estamos
ahí? Es indispensable la fuerza, la pasión y la energía en lo que se transmite.
Algunas recomendaciones: preparación del tema, presentación personal,
buena dicción, lenguaje formal, manejo del tiempo, llegar al menos media
hora antes, cumplir los tiempos.
122 Juan Bravo C.
Entrevistas
Una práctica frecuente en los proyectos es la realización de entrevistas a usua-
rios, ejecutivos y personas de fuera de la organización. La finalidad principal
es levantar información útil al proyecto y complementar con otras técnicas
(encuestas, informes de consultoría, de auditoría, etc.).
Al comenzar la etapa debe elaborarse el plan de entrevistas. Luego debe pre-
pararse cada entrevista, anticipando lo que se pueda utilizar. Vital es la pre-
paración, la buena ejecución y el análisis posterior para incorporar las con-
clusiones al proyecto y cumplir los compromisos adquiridos.
Durante la entrevista lo principal es crear ambiente, es decir, un clima de con-
fianza con una actitud serena que surge de la puntualidad, preparación y pre-
sentación (las tres P de las entrevistas).
Escuchar, más que hablar.
Practicar tacto, cortesía y sobre todo, naturalidad. Hacer preguntas en posi-
tivo, por ejemplo, ¿cómo le gustaría que fuera?, ¿qué quiere usted para la
empresa?, ¿cómo sería el funcionamiento del proceso que usted propone?,
¿cuál es el ideal?, ¿por qué? Este tipo de preguntas abren nuevas posibilidades
y apuntan al cambio.
Evitar caer en la “trampa de la complicidad”, es decir, recibir secretos de los
entrevistados o escuchar confidencias que no se pueden comunicar. Una op-
ción es fijar, en la medida de lo posible, algunas reglas del juego, como esta
de que la entrevista no tiene secretos.
Informes
Cada etapa tiene uno o más entregables que deben quedar registrados en in-
formes. En el plan detallado de cada etapa deben quedar resueltos aspectos
tales como: ¿quién redacta qué informe?, ¿a quién se le entrega?
Elaborar informes implica el desarrollo de las competencias mínimas en el
equipo de trabajo (que es preferible no dar por adquiridas), por ejemplo: re-
dacción, ortografía, capacidad de síntesis, etc.
Por supuesto, debiera documentarse al mismo tiempo que se avanza en la
etapa, evitando postergar.
La estructura de cada informe debe ser parte de los estándares de la organiza-
ción, por ejemplo:
a) Resumen ejecutivo. Es la primera parte del informe y contiene los resul-
tados centrales, es deseable que tenga solamente una página de extensión.
Se sugiere: objetivo, resumen de antecedentes, conclusiones y recomen-
daciones.
b) Detalle de antecedentes. Se incluyen los documentos relevantes, el plan

original, los antecedentes de la ejecución y de la retroalimentación.
Es importante el registro ordenado de los hechos, lo cual facilita la trazabili-
dad, el aprendizaje y la calidad. La extensión es cuestión de estándar y de
criterio, el justo medio está bien, ni mucho ni poco.
Proceso Exponer planes

El proceso exponer planes se presenta en la figura 2-10.
El jefe de proyecto prepara exposiciones adecuadas a cada realidad con la
ayuda de su equipo en consulta a su gerente y al encargado de gestión del
cambio. Luego el jefe de proyectos realiza exposiciones a usuarios y a la ge-
rencia de la empresa. Como resultado el jefe de proyecto en conjunto con su
gerente revisan el plan de proyecto, integrando también a los usuarios. Puede
ser que la retroalimentación lograda en las exposiciones signifique modificar
los planes.
Proceso Exponer planes

GERENTE
EQUIPO DE JEFE DE USUARIOS
GERENTE EGC GENERAL
PROYECTO PROYECTO
Preparar
exposición
Exponer
Revisar
planes
Figura 2-10. Proceso Exponer planes

124 Juan Bravo C.
Proceso Realizar entrevistas

El proceso realizar entrevistas se aprecia en la figura 2-11.
Comienza por el equipo de proyecto para definir y preparar las entrevistas,
para lo cual se comunica con el jefe de proyecto, el encargado de gestión del
cambio y los usuarios. Luego el mismo equipo de proyecto realiza las entre-
vistas y después las procesa para aplicar en el contenido al proyecto.
Proceso Realizar entrevistas

ENCARGADO USUARIOS
EQUIPO DE JEFE DE
GERENTE GESTIÓN
PROYECTO PROYECTO
CAMBIO
Preparar
Realizar
Procesar
Figura 2-11. Proceso Realizar entrevistas
Proceso Elaborar informes

En la figura 2-12 se presenta el proceso elaborar informes, donde el equipo
de proyecto escribe un borrador del informe, el cual se envía al jefe de pro-
yecto, al gerente de proyecto, a los usuarios y al analista OGP para su revisión.
Con la retroalimentación lograda el equipo de proyecto elabora el informe
final.
Proceso Elaborar informes

GERENCIA DE PROYECTOS ÁREA OGP
ENCARGADO USUARIOS
EQUIPO DE JEFE DE CLAVE
GERENTE GESTIÓN ANALISTA
PROYECTO PROYECTO
CAMBIO
Escribir
borrador
Revisar Revisar Revisar Revisar
Elaborar
Informe
Figura 2-12. Proceso Elaborar informes

126 Juan Bravo C.
8. Técnicas
Se trata de seleccionar las técnicas a emplear en cada etapa del proyecto, por
ejemplo, la forma de plantear requerimientos para una aplicación computacio-
nal podría ser una combinación de la modelación visual junto a una forma
estandarizada de narrar las reglas de negocio. Lo importante es que todos usen
esta forma que la organización se está dando.
Existen muchas técnicas conocidas que podemos usar en cada etapa del pro-
yecto, por lo mismo, el método de la organización debe pronunciarse para
señalar cuales son las que incorpora para la organización.
Algunas técnicas en cada etapa:
 Investigar problemas: forma de relación con la planeación estratégica,
diagnóstico y estudios de tiempos, relación causal y otras.
 Investigar soluciones: evaluación financiera, técnicas de creatividad, ruta
crítica, modelo integral del cambio, etc.
 Diseñar: conocimientos básicos para la interacción con especialistas en
personas (gestión del cambio, competencias, etc.), procesos, estructura
organizacional y física, tecnología y estándares.
 Implementar: variadas formas de control de las partes de la solución, sean
de personas, procesos, estructura o tecnología.
 Desplegar: comunicación interpersonal y procesos.
 Mantener: mejora continua, retroalimentación, etc.
 Rediseñar: todo lo que se refiere al método de rediseño de procesos.
Otras técnicas aplican en varias o en todas las etapas, tal como priorizar me-
diante la ley de los pocos críticos, enfoque sistémico, modelación visual parti-
cipativa, técnica de los por qué, causa efecto de Ishikawa, idealización, tor-
menta de ideas, cálculos de valor presente, valor actual neto, Carta Gantt,
modelo integral del cambio, etc. El método indica cómo y cuándo se usan.
Herramientas de apoyo
Se trata de seleccionar herramientas de apoyo a las técnicas que se usarán en
cada etapa. La recomendación es buscar herramientas simples y disponibles,
por ejemplo, para flujogramas de información PowerPoint es suficiente, lo
mismo para cálculos financieros con el Excel o la programación de proyectos
con varios productos simples.
Un obstáculo para el buen desarrollo de proyectos es usar herramientas de
apoyo sofisticadas y caras, las cuales solo podrían llegar a ser útiles en gran-
des organizaciones internacionales o en aquellas que han logrado un alto nivel
de madurez en la gestión de sus proyectos.
Proceso Definir técnicas de apoyo

Se refiere a buscar las técnicas y herramientas de apoyo más adecuadas a las
características del proyecto. La búsqueda es dentro de los estándares que la
organización definió en su método.
El proceso se presenta en la figura 2-13. Comienza por el jefe de proyecto,
quien, interactuando con el equipo de proyecto y el analista OGP definen las
técnicas más apropiadas al proyecto dentro de los estándares de la organiza-
ción. El jefe de proyecto verifica el nivel de competencias del equipo de pro-
yectos en esas técnicas y herramientas. Luego el jefe de proyectos en conjunto
con su gerente elabora el plan para incorporarlas.
En caso que el equipo tenga carencias en sus competencias se planeará una
capacitación, tal como se presenta en el proceso formar equipo de proyecto.
Proceso Definir técnicas de apoyo

GERENCIA DE PROYECTO ÁREA OGP
EQUIPO DE JEFE DE
GERENTE ANALISTA
PROYECTO PROYECTO
Definir
técnicas
Verificar
competencias
Elaborar
plan
Figura 2-13. Proceso Definir técnicas de apoyo

128 Juan Bravo C.
9. Gestión de riesgos
Se trata de detectar riesgos y elaborar un plan para mitigarlos y/o traspasarlos.
Por ejemplo, en la investigación del problema: ¿conviene abordarlo ahora? A
veces el sentido indica que el solo hecho de señalar un problema ya crea una
expectativa.
En la investigación de soluciones: malas estimaciones de plazos, dejar de lado
buenas soluciones, no conocer lo que el medio plantea, etc.
Cada etapa tiene sus propios riesgos que deben ser atendidos: una tecnología
difícil de obtener o de implantar, especialistas escasos, cambio de prioridades,
atrasos, costos excedidos, incumplimiento de proveedores, usuarios que no
desean el nuevo proceso, apego irrestricto al plan, agotamiento, etc.
Se han identificado más de cien riesgos asociados a proyectos, lo mínimo es
tener formas de detectar, transferir y/o neutralizar.
La idea es discutir con los jefes de proyectos los riesgos más frecuentes en su
realidad y con ellos elaborar una lista corta con las acciones a realizar para
evitar, mitigar o traspasar. Se trata del patrón de la práctica que se adapta
luego a cada proyecto específico.
Una fórmula para priorizar riesgos: R = C x P. La magnitud del riesgo (R) se
obtiene multiplicando el costo si ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia
(P). Ofrece un límite a la inversión en el riesgo para mitigar o traspasar.
Ver más al respecto en libro Gestión integral del cambio (capítulo 11).
En la Guía del PMBOK del PMI (pp. 336-337), señalan: “La Gestión de los
Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación
de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de
respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión
de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto
de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los even-
tos negativos en el proyecto. […] El riesgo de un proyecto es un evento o
condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en
uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma,
el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de materiali-
zarse, uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o
potencial, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad
de consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, entre las cau-
sas se podría incluir el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar
el trabajo, o contar con una cantidad limitada de personal asignado para el
diseño del proyecto. El riesgo consiste en que la agencia que otorga el permiso
pueda tardar más de lo previsto en emitir el permiso o, en el caso de una
oportunidad, que se disponga de más personal de desarrollo capaz de partici-

par en el diseño y de ser asignado al proyecto. Si se produjese alguno de estos
eventos inciertos, podría haber un impacto en el alcance, el costo, el crono-
grama, la calidad o el desempeño del proyecto. Las condiciones de riesgo
pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o de la organización que
contribuyan a poner en riesgo el proyecto, tales como las prácticas deficientes
de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, la con-
currencia de varios proyectos o la dependencia de participantes externos fuera
del ámbito de control directo del proyecto”.
Proceso Gestionar riesgos

El proceso se presenta en la figura 2-14. Comienza por el jefe de proyecto,
quien, interactuando con el equipo de proyecto, su gerente, el encargado de
gestión del cambio y el analista OGP, analiza los riesgos propios del proyecto
hasta elaborar un plan. Luego, el jefe de proyecto, interactuando con los mis-
mos roles, controla los riesgos de acuerdo con el plan.
Proceso Gestionar riesgos

GERENCIA DE PROYECTOS ÁREA OGP
ENCARGADO
GESTIÓN
EQUIPO DE JEFE DE CAMBIO
GERENTE ANALISTA
PROYECTO PROYECTO
Analizar
riesgos
Controlar
riesgos
Figura 2-14. Proceso Gestionar riesgos

130 Juan Bravo C.
10. Gestión de la calidad

Cada etapa del proyecto debe llevar el sello de gestión de la calidad, al menos
en los siguientes aspectos:
 Planeación, aseguramiento, control de calidad y autocontrol.
 Definir estándares y determinar cómo cumplirlos.
Tan importante es la calidad que normalmente se crea un área de asegura-
miento de la calidad (en inglés QA, Quality Assurance) para ayudar a elaborar
el plan de calidad del proyecto, para verificar el proceso de producción y va-
lidar los entregables de cada etapa.
Aunque un área de este tipo debería enfocarse en el proceso para lograr un
producto, en la práctica generalmente se orienta más hacia el control de la
calidad del producto. Es una situación que se puede ir corrigiendo en la me-
dida que aumenta el nivel de madurez en la gestión de proyectos.
Existe todo un aporte de la gestión de calidad aplicada a proyectos, con una
planificación, control y seguimiento.
El contenido técnico y toda forma de comunicación deben ser impecables. Se
emplean fórmulas de externalización de Testing cuando hay desarrollo de TI,
por ejemplo, que el trabajo en el proyecto sea revisado por los pares del analista
o por otros profesionales, internos o externos, antes de presentarlo al mandante
(quien lo encargó para tomar una decisión).
Se requiere la revisión del ciclo completo de actividades, así como el cumpli-
miento de los compromisos adquiridos con el cliente.
La gestión de la calidad exige fomentar al interior de la empresa una cultura
de calidad.
Es un tema fundamental abordado por todos los métodos existentes, por ejem-
plo, en la Guía del PMBOK del PMI (p. 254) señalan: “La Gestión de la Calidad
del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora
que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades
de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue aco-
metido. La Gestión de la Calidad del Proyecto utiliza políticas y procedimien-
tos para implementar el sistema de gestión de la calidad de la organización en
el contexto del proyecto, y, en la forma que resulte adecuada, apoya las acti-
vidades de mejora continua del proceso, tal y como las lleva a cabo la orga-
nización ejecutora. La Gestión de la Calidad del Proyecto trabaja para asegu-
rar que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del
producto”.
Continúan (p. 254): “La Gestión de la Calidad del Proyecto aborda la calidad
tanto de la gestión del proyecto como la de sus entregables. Se aplica a todos
los proyectos, independientemente de la naturaleza de sus entregables. Las

medidas y técnicas de calidad son específicas para el tipo de entregables que
genera el proyecto. Por ejemplo, la gestión de la calidad de los entregables de
proyectos de software puede emplear enfoques y medidas diferentes de aque-
llos que se utilizan para la construcción de una central nuclear. En ambos
casos el incumplimiento de los requisitos de calidad puede tener consecuen-
cias negativas graves para algunos o para todos los interesados del proyecto”.
Se complementa con la definición en la ISO 9000:2000 “Calidad es la totali-
dad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para satis-
facer las necesidades implícitas y establecidas”.
Trazabilidad
Trazabilidad es el gran concepto que acompaña a todo método, consiste en
seguir la pista a cada avance: cómo se llegó a definir el problema, llegar a una
solución o a formalidades del diseño.
Se trata de aseguramiento de la calidad.
Con la trazabilidad se logra tener respuestas formales a preguntas del tipo:
¿cómo llegó a esta solución?, ¿me puede mostrar la carpeta del proyecto?
Entonces el destinario de la pregunta mostrará la carpeta del proyecto donde
está bien desarrollada la investigación del problema, de las soluciones y las
demás etapas según el avance del proyecto. Eso es profesionalismo.44
Ya está ampliamente demostrado que hacer las cosas bien genera ahorros o
beneficios por muchas veces su costo. En este caso con el profesionalismo de
la trazabilidad.
Proceso Verificar adherencia al método

En este proceso, que se puede apreciar en la figura 2-15, el área OGP es res-
ponsable y destina a un analista para realizar el seguimiento, quien planea
revisiones en conversación con su gerente. Luego revisa en terreno la adhe-
rencia al método observando como lo aplica el equipo de proyecto y el jefe
de proyecto. Finalmente informa los resultados tanto al área de proyectos —
equipo de proyecto, jefe y gerente— como a su gerente.
44
Lo opuesto es la “iluminación”, cuando, por ejemplo, un gerente o una autoridad pública
dice que es necesario comprar un software y al preguntársele por la trazabilidad, en lugar de
mostrar cómo se fue gestando el proyecto, solo se molesta por la pregunta. Entonces los
demás concluyen que se trata de una persona iluminada y que la solución le fue revelada por
la energía universal (aunque, claro, queda la remota esperanza, muy remota, de que efectiva-
mente sea un ser iluminado). En su organización, las decisiones de proyectos, ¿son profesio-
nales o más bien por iluminación?
132 Juan Bravo C.
Por supuesto, la idea es que se realicen los ajustes correspondientes, lo cual

se confirmaría en la siguiente verificación.
Proceso Verificar adherencia al método

ÁREA DE PROYECTOS ÁREA OGP
EQUIPO DE JEFE DE
GERENTE ANALISTA GERENTE
PROYECTO PROYECTO
Planear
revisiones
Revisar
adherencia
Informar
Figura 2-15. Proceso Verificar adherencia al método

11. Sustentabilidad del proyecto

Veremos algunos elementos de la responsabilidad social45 específicamente
aplicada a proyectos, se trata de realizar proyectos sustentables en términos
de la relación con todos los grupos de interés cercanos a la organización y que
se vean afectados por el proyecto.
Entre otros, los clientes y colaboradores son prioritarios, es necesario manejar
bien el temor de las personas de que este tipo de proyecto las puede dejar sin
empleo. Se trata, por ejemplo, de establecer un pacto social o una alianza
estratégica con los colaboradores. Todos cooperan con el cambio necesario y
la empresa no despide por motivo de estos proyectos. No es justo ni necesario
despedir46 sólo porque queremos hacer de otra forma las cosas. Se puede evi-
tar generando vinculaciones con otros proyectos en un esquema de vasos co-
municantes porque en la organización hay infinitos proyectos posibles, una
parte libera personas y la otra requiere, es cuestión de unir una cosa con otra,
tal como se plantea en la visión sistémica.
Se requiere mantener al menos el nivel de servicio previo al inicio del pro-
yecto47 mientras éste dure, trabajar con eficiencia, alinear intereses, cuidar el
entorno y la comunidad, organizar el trabajo seguro y el buen trato, tanto de
los profesionales internos como de contratistas, evitando discriminar entre
ellos, evitar la improvisación, hacernos responsables, prevenir en todo los
riesgos y calcular el valor actual social, que refleja el impacto del proyecto en
el medio, que debe dar positivo, sino, incluir las compensaciones.
Proceso Asegurar la sustentabilidad

En este proceso, presentado en la figura 2-16 y como en todos los demás, se
aplican patrones o plantillas de trabajo, de tal forma que no se reinvente la
rueda y se gane en eficiencia. El rol encargado es el jefe de proyecto, quien
45
En el libro Responsabilidad social se profundiza en este tema, el cual también está resu-
mido en el libro Gestión de procesos.
46
Esto no significa mantener en la organización a malos funcionarios, los cuales deberían ser
desvinculados cuanto antes, lo cual no tiene que ver con proyectos de cambio, es simple
responsabilidad de la dirección.
47
Lamentablemente, el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las condi-
ciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el bien común en vista de un eventual
beneficio futuro, tal como los inconvenientes en la reparación de un camino. Si 30.000 per-
sonas pierden una hora de trabajo al día durante algunos meses por las incomodidades, más
el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de
millones de dólares. Es decir, se aceptó una baja transitoria en el bien común que se hubiera
evitado gastando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó la comunidad, paga Moya
se dice en Chile (extracto de mi libro Responsabilidad social).
134 Juan Bravo C.
planea la sustentabilidad con base en los patrones, trabaja coordinadamente

con su gerente, con el equipo de proyecto y con el encargado de gestión del
cambio. Para ejecutar las acciones el jefe de proyecto interactúa con los mis-
mos roles y agrega a los usuarios clave y a proveedores en este tema. En la
verificación de la efectividad de las acciones el jefe de proyecto interactúa
con los mismos roles que en la ejecución. También retroalimenta a esos roles
en lo que corresponda.
Proceso Asegurar la sustentabilidad

USUARIOS
EQUIPO DE JEFE DE PROVEEDORES
GERENTE EGC CLAVE
PROYECTO PROYECTO
Planear
Ejecutar
acciones
Verificar
Figura 2-16. Proceso Asegurar la sustentabilidad

12. Capacitación
Se entiende capacitación en dos líneas: al equipo de trabajo y a los usuarios
de la solución que provee el proyecto. En el caso de la capacitación del equipo
ya se comentó en el ámbito cinco acerca del equipo de trabajo.
La capacitación de los usuarios es vital en el proyecto. Por supuesto, es dife-
rente según tipos de usuarios y puede tomar variadas formas (la recomenda-
ción es una combinación de posibilidades):
 Puede ser realizada por relatores profesionales, por sicólogos preparados
en los mensajes del proyecto, por el equipo de proyecto, por usuarios que
actúan como monitores, por ejecutivos, etc.
 Puede emplear variados medios creativos: Intranet, e-learning, Internet,
clases presenciales, videos, teleconferencia, etc.
 Puede comenzar en etapas tempranas del proyecto, se programa en detalle
en cada etapa.
Independiente de la forma, lo importante es que el cierre de la capacitación
sea la certificación de la habilidad esperada. Esto significa verificar en terreno
el aprendizaje. Es vital, porque de otra forma se cae en la forma habitual
donde se desconoce el verdadero aprendizaje de los participantes, más todavía
cuando son cursos masivos donde se permite la improductividad que genera
la internet, los celulares y las redes sociales en general.
No tiene que ser extensa, aunque sí con un buen diseño y bien realizada, con
preparación didáctica de quienes van a capacitar y asegurando aspectos tales
como: lugar, objetivos, duración, relator, extensión, foco y muchos otros. En
especial, lo que ya sabemos de armonizar las variadas dimensiones del ser
humano: espiritual, intelectual, emocional y corporal.
Proceso Capacitar a los usuarios de la solución

Este proceso se presenta en la figura 2-17.
El jefe de proyecto solicita los cursos ya planeados al encargado de capacita-
ción, se comunica para este efecto con su gerente y su equipo de proyecto. El
encargado de capacitación coordina las acciones correspondientes interac-
tuando con el jefe de proyectos, el proveedor de capacitación, el gerente de
RRHH y los usuarios clave. El proveedor de la capacitación, que también
puede ser interno, ejecuta las acciones correspondientes interactuando con el
jefe de proyectos, con el encargado de capacitación y con los usuarios clave.
Para efectos del cierre y retroalimentación el proveedor de capacitación inter-
actúa con los mismos roles que en la ejecución.
136 Juan Bravo C.
Proceso Capacitar a los usuarios de la solución

GERENCIA DE PROYECTOS ÁREA RRHH
PROVEEDOR USUARIOS
CAPACITACIÓN CLAVE
EQUIPO DE JEFE DE ENCARGADO
GERENTE GERENTE
PROYECTO PROYECTO CAPACITACIÓN
Solicitar
capacitación
Coordinar
Ejecutar
Cerrar
Figura 2-17. Proceso Capacitar a los usuarios de la solución

13. Plan de recursos físicos del proyecto

El plan de recursos físicos se refiere a disponer oportunamente de los elemen-
tos que se requerirán en el proyecto: equipos computacionales, redes, licen-
cias, escritorios, espacio físico, baños, comedores y muchos otros.
Un trabajo bien hecho en materia de recursos físicos tendrá su nivel de in-
fluencia en la moral del equipo de trabajo y, consecuentemente, en los plazos,
costos y, sobre todo, en los resultados del proyecto.
El plan considera no solamente indicar el requerimiento sino también la forma
de lograr el recurso físico.
También contempla quien se hace cargo de bienes cuando corresponde, la
administración de los recursos durante el proyecto y que sucede con ellos
cuando este concluye.
Una buena alternativa es tener convenida alguna forma de externalización
tanto de la provisión de los recursos como de su administración.
Cuidar de no dejar de lado los aspectos contables y de formalización de esos
recursos, especialmente la distinción entre inversión y gasto entre ellos, por
el diferente tratamiento que implica.
En la Guía del PMBOK del PMI señalan (p. 386): “El proceso Planificar la
Gestión de las Adquisiciones identifica aquellas necesidades del proyecto que
se pueden satisfacer mejor o que deben satisfacerse mediante la adquisición
de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto,
frente a las necesidades del proyecto que pueden ser resueltas por el propio
equipo del proyecto. Cuando el proyecto obtiene productos, servicios y resul-
tados necesarios para el desempeño del proyecto fuera de la organización eje-
cutora, los procesos desde Planificar la Gestión de las Adquisiciones hasta
Cerrar las Adquisiciones se ejecutan para cada uno de los elementos que se
va a adquirir”.
Proceso Disponer de los recursos físicos

El proceso disponer de los recursos físicos se aprecia en la figura 2-18. El jefe
de proyecto solicita al encargado de recursos físicos los elementos necesarios
de acuerdo con lo planeado. Interactúa para estos efectos con su gerente, el
equipo de proyectos y el mismo encargado de recursos físicos, quien activa
su propio proceso para conseguir lo solicitado y realizar las instalaciones.
Después de logrado el jefe de proyecto verifica y da conformidad de acuerdo
con el equipo de proyecto y su gerente.
138 Juan Bravo C.
Proceso Disponer de los recursos físicos

ENCARGADO
EQUIPO DE JEFE DE RRFF
GERENTE
PROYECTO PROYECTO
Solicitar
OBTENER
RECURSOS
FÍSICOS
Verificar
Figura 2-18. Proceso Disponer de los recursos físicos

14. Gestión de proveedores

Cada vez resulta más frecuente que en los proyectos participen personas y
empresas externas a la organización. Es indispensable una buena coordina-
ción con ellos para el éxito del proyecto.
A veces se malentiende la gestión de proveedores, erróneamente se piensa en
tener una función que optimice solamente el interés de la organización y “es-
quilme” a los proveedores (malos pagos, malas condiciones laborales, etc.)
desconociendo que eso se volverá contra la misma empresa.48
Una verdadera gestión de proveedores va por el oro, como se enseña en los
buenos cursos de negociación, donde se maximiza el interés de la empresa y
de los proveedores, más allá de pagos justos, oportunos y buenas condiciones
laborales, se busca armonía en los intereses para lograr el éxito del proyecto.
Como parte de la buena gestión está la claridad de los objetivos de su trabajo,
establecer condiciones igualitarias para trabajadores propios y de contratistas
y requerimientos precisos.
Es ideal establecer alguna forma de alianza que capitalice el aprendizaje en
beneficio mutuo.
Desde el punto de vista operacional la gestión de proveedores también con-
templa una evaluación y el registro de los aspectos relevantes de la interac-
ción, disponible para todos los profesionales relacionados con la gestión de
proyectos en la organización, vital para la continuidad de la relación.
En todo caso, es conveniente diferenciar entre proveedores de apoyo al pro-
yecto y aquellos de apoyo a la solución.
 Los de apoyo al proyecto son consultores que cooperan en la investiga-
ción y en el desarrollo de soluciones y eventualmente son parte del equipo
de proyecto.
 Los de apoyo a la solución trabajarán en operar la solución, tal como con-
tratar un servicio de Call Center. Una buena alternativa en este caso es
realizar una selección durante la fase de diseño para que puedan opinar en
el contexto de la solución. Un rol que cobra especial importancia en este
ámbito es el encargado de convenios, quien trabaja en conjunto con ad-
quisiciones, con el equipo de proyectos y con los usuarios ejecutivos.
48
Hemos visto en Chile y en otros países de Latinoamérica, en organizaciones públicas y
privadas, la desproporción de trato entre personas que realizan prácticamente la misma labor.
La diferencia es que en un caso pertenecen a la organización y eso significa privilegios y
rentas altas, generalmente con baja productividad. En otro caso, son trabajadores de empresas
contratistas con un trato bastante discriminatorio en rentas y relacionamiento.
140 Juan Bravo C.
En la Guía del PMBOK del PMI proponen una gestión de las adquisiciones (p.
382): “La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos ne-
cesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es pre-
ciso obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la com-
pradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión
del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar
contratos u órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo
del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye
el control de cualquier contrato emitido por una organización externa (el com-
prador) que esté adquiriendo entregables del proyecto a la organización eje-
cutora (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contrac-
tuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato”.
En el mismo documento del PMI agregan (p. 384): “Las diferentes actividades
involucradas en los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
conforman el ciclo de vida de un acuerdo. Mediante la gestión activa del ciclo
de vida del acuerdo y la redacción cuidadosa de los términos y condiciones
de una adquisición, algunos de los riesgos identificables del proyecto se pue-
den compartir o transferir a un vendedor. Establecer un acuerdo sobre pro-
ductos o servicios es un método para asignar la responsabilidad de gestionar
o compartir riesgos potenciales. Un proyecto complejo puede implicar la ges-
tión simultánea o secuencial de múltiples contratos o subcontratos. En tales
casos, el ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase
del ciclo de vida del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
se aborda desde la perspectiva de la relación entre el comprador y el vendedor.
La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en cualquier
proyecto, y entre organizaciones internas y externas a la organización com-
pradora”.
Proceso Gestionar proveedores

El proceso gestionar proveedores se presenta en la figura 2-19, el proceso se
orienta a proveedores del proyecto. El jefe de proyecto selecciona proveedo-
res en cada etapa en consulta con su equipo de proyecto, su gerente y el en-
cargado de convenios, quien luego contrata el servicio, siempre interactuando
con el jefe de proyecto. A continuación se hace cargo el jefe de proyecto para
coordinar la ejecución del servicio de acuerdo con su equipo de proyecto y
los usuarios clave. Concluye el proceso con el mismo jefe de proyecto quien
cierra el servicio evaluando al proveedor y consultando a su equipo de trabajo,
a su gerente, a los usuarios clave y al encargado de convenios.
Este cierre implica la retroalimentación a las bases de datos del proceso, en
todo lo que se refiere a la calidad del servicio.
En el caso de los proveedores para apoyar la solución estos siguen el proceso

general de adquisiciones en la organización.
Proceso Gestionar proveedores

GERENCIA DE PROYECTOS ENCARGADO
USUARIOS
EQUIPO DE JEFE DE DE PROVEEDOR
CLAVE
GERENTE CONVENIOS
PROYECTO PROYECTO
Seleccionar
proveedores
Contratar
servicio
Coordinar
servicio
Cerrar
Figura 2-19. Proceso Gestionar proveedores

142 Juan Bravo C.
Tercera parte:
Complementos
Ninguna organización puede funcionar sin el liderazgo.
En un proceso integrado de innovación, son los líderes
los que ponen a trabajar unidos a todos los motores de
innovación, los que vigorizan a las personas y las que
inspiran para llegar a nuevas alturas. Los líderes son
instigadores. Constantemente miran hacia el horizonte
para calibrar los cambios en el panorama de su
industria. Establecen metas ambiciosas pero alcanzables
y exigen innovación.
Charan y Lafley en Cambio de juego (p. 21).
144 Juan Bravo C.
Tercera parte: Complementos

En el rediseño de procesos es indispensable considerar lo que interesa a todas
las partes interesadas, crear propuestas consistentes, con responsabilidad so-
cial y en armonía con el propósito de la organización. Profundicemos en estas
palabras:
 Considerar a todas las partes interesadas. En el rediseño de procesos cla-
ramente el cliente es el cliente, a quien está destinada nuestra misión (pú-
blica o privada). Incluso en el caso de procesos de apoyo, debe conside-
rarse que la necesidad interna es sólo un eslabón de una cadena que con-
cluye con el cliente. Está orientación al cliente debe a su vez ser armónica
con las demás partes interesadas: dirección, colaboradores, comunidad,
proveedores y otras según vimos en el ámbito destinado a este punto (se-
gunda parte del libro, primer ámbito).
 Propuestas consistentes se refiere a proyectos, técnica, social y económi-
camente factibles y que satisfagan los valores idealizados de las variables
críticas. Son propuestas que incluyen la buena implementación.
 La responsabilidad social es fundamental, porque se trata de generar pro-
puestas que no afecten negativamente el empleo, el ambiente, la seguri-
dad, la calidad o el nivel de servicio durante el desarrollo del proyecto.
 El propósito de la organización incluye visión, misión, valores y alinear
intereses entre los diferentes grupos con que se relaciona: clientes, due-
ños, trabajadores, administradores, proveedores y muchos otros.
¿Por qué rediseño? En realidad es un poco pretencioso decir “rediseño”, por-
que supone que antes se hizo un diseño, lo cual contradice la experiencia en
la mayoría de las organizaciones donde los procesos han “surgido espontá-
neamente”, es decir, surgieron de una improvisación que se transformó en el
así se ha hecho siempre o los han traído nuevos integrantes de la organización
sin que hubiera existido un proceso formal de diseño.
Hacemos rediseño porque queremos mejorar ostensiblemente los resultados
de variables críticas: el tiempo de espera, el costo, el tiempo del ciclo, la ima-
gen y tantas otras.
El rediseño permite un gran avance que normalmente requiere un gran cam-
bio, gestado de acuerdo con las verdaderas necesidades de los clientes, no
según lo que más le acomode a quienes lideran el proyecto.
Un ejemplo (CNN, 8 de febrero de 2003): se anunció que la empresa alemana
Porsche subió su productividad y se transformó en una de las empresas más
rentables del mundo, ¿qué hicieron? Identificaron todos los procesos necesa-
rios para construir un coche y bajaron el tiempo promedio desde 119 a 46
horas.
Algunas características del rediseño de procesos:
146 Juan Bravo C.
 Se busca elevar drásticamente la satisfacción del cliente (tiempo de aten-

ción, costo del servicio, etc.), lo cual obliga a repensar el proceso y aplicar
técnicas de idealización que normalmente conducen a cambios mayores
en el proceso.
 Se busca eliminar pasos intermedios y trabajar con personas o equipos
que ofrezcan un servicio integral al cliente.
 Toda actividad del proceso rediseñado debe responder satisfactoriamente
a: ¿cuál es su contribución a la efectividad del proceso?, ¿agrega valor al
cliente?, ¿satisface las necesidades de las demás partes interesadas?,
¿cómo se mide?
 Normalmente existe una alta participación externa que aporta ideas fres-
cas y ayuda a remecer la organización, es el “efecto consultor”.
Veremos en esta tercera parte varios complementos esenciales para el redi-
seño de procesos:
 ¿Qué es método?
 Aporte de otros métodos
 Fundamento conceptual: la visión sistémica
 Claves de la implantación de método
 Orientaciones para el rediseño de procesos
 Caso de un gran proyecto en BancoEstado
¿Qué es método?
En la Edad Media, la incorporación a un oficio, ya sea fabricar zapatos o cons-
truir catedrales, era una iniciación en un gremio muy cerrado. El “arte” o secreto
se transmitía de maestros a principiantes a través de la revelación de los miste-
rios del oficio.
Ha sucedido similar con la gestión de proyectos, para muchos, es sólo un arte
propio que debe dominar cada jefe de proyecto, en lugar de un patrimonio de la
organización. Hoy el conocimiento de cómo realizar correctamente un pro-
yecto está al alcance de todos, lo importante es querer incorporarlo.
Antes de continuar, es importante aclarar que se entiende por método: es una
competencia básica de todo profesional destinada a guiar su trabajo de
acuerdo con normas y procedimientos definidos. Así, logra visualizar el inicio
y el fin de los procesos en que participa y aplica que tan importante es su
función específica dentro del mismo como el cumplimiento de todo el pro-
ceso. Trabaja en equipo con todos los demás participantes.
Las prácticas que se adquieren en la competencia método se pueden ver como
un continuo, comienza desde la toma de conciencia de “cómo lo hacemos”
(ya sea un proceso operativo o un proyecto) hasta aplicar mejora continua,
mejores prácticas, rediseño e innovación sobre esa secuencia.
Es interesante que la innovación también se ve aumentada en el producto del
proceso. La forma es el método que debe respetarse, el conocimiento de cómo
hacer algo, el cual también se va perfeccionando en el tiempo, no como ini-
ciativa individual sino que aportando a la gestión de procesos formal de la
organización.
La competencia de trabajar metodológicamente

Trabajar metodológicamente es una competencia que aplica para todo tipo de
procesos y proyectos de cambio organizacional. Se puede enunciar mediante
esta secuencia:
 Aprendiendo: Toma conciencia de “cómo hacemos” el trabajo y lo des-
cribe, se interesa en conocer los procesos completos en que participa y
quien es el cliente, domina técnicas básicas de gestión de procesos y de
proyectos, cuantifica el problema y el costo de oportunidad.
 Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso y propone mejoras para op-
timizarlo, aplica herramientas para el desarrollo y seguimiento de proce-
sos y proyectos, una Carta Gantt por ejemplo. Trabaja bien en equipo,
motiva para el cambio y negocia para evitar las resistencias. Cuantifica
las soluciones.
148 Juan Bravo C.
 Aplicando: compara el método con otros similares dentro y fuera de su

organización, emplea técnicas de benchmarking y de la cadena de valor,
elabora planes de proyecto para el cambio, es coherente (cambio personal
y organizacional a la vez), aplica gradualidad y sabe calcular un VAN
(Valor Actual Neto).
 Guiando: Propone cambios de amplio alcance de acuerdo con la estrategia
de la organización, aplica técnicas de idealización para aumentar la com-
petitividad, usa técnicas de visión sistémica y método completo de pro-
yectos. También emplea herramientas de gestión del conocimiento, ges-
tión de riesgos, trazabilidad y control de cambios. Motiva, lidera y retro-
alimenta a los demás en sus propios procesos de cambio.
Cuando se tiene un buen método, ya sea para atender al cliente o para redise-
ñar procesos, diseñado según las mejores prácticas, bien aplicado, compartido
y aceptado, decimos entonces que las personas normales logran rendimientos
excepcionales,49 porque cada uno por sí solo no hubiera logrado ese estándar.
Es una forma de nivelar hacia arriba.
Refiriéndose a la buena gestión de proyectos, Campero y Alarcón señalan en
su libro Administración de Proyectos Civiles (páginas 2 y 3): “Los buenos
resultados de una administración serán el producto de condiciones personales
de los responsables y de las técnicas de administración que empleen […]
Cumplir con las metas programadas de costo y plazo no resulta fácil y existe
una alta posibilidad de arriesgar los beneficios y costos esperados. Un estudio
realizado por Thompson y Perry usando un gran número de proyectos del
Banco Mundial, indica que, de 1.778 proyectos revisados, en el 63% de los
casos el costo final superó el presupuesto, de 1.627 proyectos revisados, el
88% terminó con atraso; y de 42 proyectos controlados, el 70% de ellos no
alcanzó la tasa interna de retorno (TIR) esperada”.
Las mejores prácticas

La gestión de proyectos aplicada al rediseño de procesos surge de revisar y
practicar sistemáticamente las propuestas de lenguajes, normas de calidad y
herramientas que el mercado ofrece, aprendiendo de tales opciones e incor-
49
Tal como el caso del conocido Cubo de Rubik —creado en 1974 por el profesor de arqui-
tectura húngaro Erno Rubik— donde el desafío es dejar cada cara de un solo color. Somos
muchos los que intentamos armar el rompecabezas, sin éxito. Sin embargo, en mi caso, un
poco antes de escribir este libro lo logré con relativa facilidad en unos 30 minutos. ¿Aumentó
mi inteligencia? Ojalá, pero no, simplemente seguí uno de los métodos disponibles en Inter-
net. Una constatación más de que con método las personas normales podemos lograr rendi-
mientos excepcionales.
porando en este método lo que se considera realmente aplicable en las empre-

sas de Chile y de toda Latinoamérica, considerando nuestra idiosincrasia, ni-
veles de conocimiento y avance en gestión de proyectos.
Es un método genérico porque la idea es conocer y seleccionar del medio las
mejores técnicas, avanzando hacia las estandarizaciones.
150 Juan Bravo C.
Aporte de otros métodos

También se han revisado los aportes de otros métodos de alcance mundial
para la gestión de proyectos, por lo mismo, tienen el inconveniente de ser
demasiado amplios y alejados de la cultura y tamaño de las organizaciones de
Latinoamérica. Por otra parte, el objetivo de este libro es un método especí-
fico para el rediseño de procesos.
En todo caso, mucho se puede aprender de ellos, revisemos tres, los aportes
del PMI, RUP y Seis Sigma.
PMI
PMI es la sigla del Project Management Institute, Inc., una organización de
clase mundial que recoge las mejores prácticas para la realización de proyec-
tos y las presenta en documentos, uno de los más relevantes es la Guía del
PMBOK, donde explican (p. 29): “La aceptación de la dirección de proyectos
como profesión indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habili-
dades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en el
éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto de fun-
damentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como bue-
nas prácticas. «Generalmente reconocido» significa que los conocimientos y
prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de
las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. «Buenas prácticas»
significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de conoci-
mientos, habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilida-
des de éxito de una amplia variedad de proyectos. «Buenas prácticas» no sig-
nifica que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma ma-
nera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del
proyecto son los responsables de establecer lo que es apropiado para cada
proyecto concreto”.
El PMI define cinco grupos de procesos para la dirección de proyectos: inicia-
ción, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre.
Además, definen diez áreas de gestión: integración, alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones e interesa-
dos. Son grupos de criterios generales para la buena gestión de proyectos.
Existe una organización local en la mayoría de los países de Latinoamérica,
son llamados “Capítulos”.
Es posible certificarse en las prácticas que propone el PMI.
RUP
Jacobson, Booch y Rumbaugh en su libro El proceso unificado de desarrollo
de software, se refieren al RUP (Rational Unified Process), un método com-
pleto orientado al desarrollo de software.
Aunque RUP está dirigido al campo de la tecnología de información, tiene
muchos puntos de encuentro con la gestión de proyectos en general, de ahí la
idea de incorporar algunas líneas. Por ejemplo, está basado en las seis mejores
prácticas del desarrollo de software, que ellos mismos determinaron:
1. Desarrollo Iterativo (o en espiral). Se resuelven primero los casos de uso
(o requerimientos) más críticos, donde el riesgo es mayor.
2. Manejo de los requerimientos. Se seleccionan, organizan y documentan
los requerimientos, se establece una prioridad en base a riesgos. Se aplica
la técnica de casos de uso, donde se establece lo que importa para el usua-
rio, incluyendo la interfaz.
3. Uso de una arquitectura de componentes. Estableciendo una comparación
con la ingeniería de construcción, esta etapa es la de arquitectura. Aquí se
establece la arquitectura de la solución de software, debe cumplir que el
software sea fácil de usar, funcional, de buen rendimiento, reusable, enten-
dible, económico, factible, estético y elegante.
4. Modelamiento visual del software. Se aplican aquí los modelos que provee
el Unified Modeling Language (UML), el cual está orientado a la especi-
ficación, visualización, construcción y documentación de los productos de
software.
5. Verificación de la calidad. Siendo la calidad uno de los más graves pro-
blemas de la construcción tradicional de software, se propone incluir indi-
cadores de calidad y verificaciones en cada punto del proceso de desarro-
llo. Se incorpora una labor de Testing en el ciclo de vida, en cada vuelta
de la espiral.
6. Control de cambios. En un ambiente de creciente complejidad: múltiples
desarrolladores, equipos de trabajo, instalaciones, versiones del software,
proyectos y plataformas, se requiere un control explícito de requerimien-
tos, configuración y mediciones.
En este método, cada iteración acerca más el sistema a lo que desea el usuario
y a su plena funcionalidad, por otra parte, cada “versión” va quedando en
funcionamiento real.
152 Juan Bravo C.
Seis Sigma
Seis Sigma es un método de rediseño y de mejora a la vez que propone dis-
minuir radicalmente las fallas de un proceso, más bien evitar la desviación de
la meta. Esa desviación se mide a través de n sigmas.
Es una técnica que se aplica cuando se quiere avanzar poco a poco hacia ma-
yores niveles de calidad en los procesos. Se controla la variabilidad o disper-
sión del proceso hasta que el número de defectos por cada millón de oportu-
nidades esté solo en 3,4 (seis sigma) y dependiendo del rubro, se sigue traba-
jando en disminuir la dispersión.
Para entender un poco mejor: el número de defectos por millón de oportuni-
dades en cinco sigma es de 233, en cuatro es de 6.210, en tres es de 66.807 y
en dos es de 308.537 (es decir, en este sigma un 30% de la producción tiene
defectos). ¿Cuál es la cantidad de defectos por millón en un sigma? 690.000.
¿En cuál sigma está la mayoría de las empresas? La Pyme entre 2 y 3, la gran
empresa preocupada de la calidad, entre 3 y 4.
Un aspecto central de Seis Sigma es la relación causal. Enfatizan la conocida
fórmula: Y = ƒ(x), Y es el resultado, las x son las causas. Entonces, Y =
ƒ(x1, x2, x3…). El mensaje es salir de la zona de comodidad de pensar que
las cosas suceden mágicamente o que hay un statu quo que no se puede
modificar. El resultado (y) está en gran medida en nuestras manos al inter-
venir en las x. Por ejemplo, en informática la calidad de los informes y pro-
cesos dependen de la calidad de la entrada de datos (ha sido una sorpresa
para muchos que cuando invierten y se aseguran que los datos de entrada
están correctos, la salida mejora). Se puede decir que si entra calidad sale
calidad.
Se reconoce a la empresa Motorola como pionera de este método50 y a Gene-
ral Electric por su aplicación masiva y comprometida. Seis Sigma no incor-
pora nuevas técnicas sino que establece un método para emplear y sacar el
mejor rendimiento a las ya existentes, tales como causa-efecto, control total
de calidad, círculo PDCA y control estadístico de procesos, entre otras51.
Seis Sigma tiene que ver con el nivel de calidad en el que la empresa desea
trabajar, hace referencia a una curva estadística donde el número de defectos
por cada millón de oportunidades llega sólo a 3,4. Es decir, si su producción
50
Su impulsor dentro de Motorola fue Bill Smith (1929 – 1993), Vicepresidente de control
de calidad entre 1987 y 1993.
51
En su libro Análisis de la causa raíz, los autores Wilson, Dell y Anderson dicen (p. 6): “En
Estados Unidos el 0.1% de fallas significa: 16.000 piezas de correo perdidas por hora, 20.000
prescripciones de medicamentos incorrectas por año, 500 operaciones quirúrgicas incorrectas
por semana, 50 bebés recién nacidos se les caen a los médicos por día, 22.000 cheques dedu-
cidos de cuentas corrientes equivocadas por hora, su corazón no late 32.000 veces por año”.
de zapatos fuera de un millón de pares al año, solamente tres tendrían defectos

(detectados en cualquier parte del proceso, no sólo por el cliente). Hay em-
presas con ese nivel de producción y están muy, muy lejos de esos niveles y
no tienen la menor intención de hacer el esfuerzo para una mejora significa-
tiva, claramente Seis Sigma no es para ellos. Otras empresas, están trabajando
en tener procesos de calidad y fomentan un ambiente apropiado para un pro-
grama de este tipo52.
MAMC y 5-S
Se emplea el Método de resolución de problemas Seis Sigma, conocido como
MAMC: Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
En otras versiones del método agregan al comienzo la etapa Definir donde
establecen el enunciado, el objetivo, el alcance, el impacto en resultados. Se
le llama DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar.
Se mide y analiza cuáles son las variables (x) que influyen sobre Y (se emplea
el método de hipótesis). Luego, para mejorar, se buscan relaciones entre las x
(se emplea aquí análisis regresivo y diseño experimental). Luego se imple-
menta la solución obtenida y se controla su aplicación (se pueden emplear
técnicas del tipo prueba de errores y cuadros de control).
Actores
En Seis Sigma aparecen diferentes actores:
 Líder: es el responsable de la puesta en práctica, puede ser el gerente ge-
neral, el presidente del directorio u otro gerente con amplia autoridad.
 Equipo de liderazgo: es el comité ejecutivo del proyecto, integrado por
ejecutivos del más alto nivel.
 Champion: designado por el equipo de liderazgo, es algún ejecutivo con
alto nivel de autoridad que sabe de Seis Sigma y lidera los avances de los
proyectos. Es quien dirige las reuniones de avance del proyecto y consi-
gue (negocia) los recursos que el proyecto requiere.
 Sponsor: es un alto ejecutivo que respalda el proyecto y está interesado
en su realización.
 Cinturón negro: se dedica de tiempo completo a detectar y desarrollar
oportunidades de mejora y es el encargado de un equipo de proyecto. En-
tre sus funciones están el entrenamiento y la motivación de los integrantes
de su equipo.
52
Dice Mauricio León (www.tablero-decomando.com): “Podemos definir Seis Sigma como: 1)
Una medida estadística del nivel desempeño de un proceso o producto. 2) Un objetivo de lograr
casi la perfección mediante la mejora del desempeño. 3) Un sistema de dirección para lograr un
liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global”.
154 Juan Bravo C.
 Cinturón verde: es una persona preparada y certificada en Seis Sigma que

participa en equipos de proyecto y asiste al cinturón negro. Concretar es
una de sus misiones. Trabaja a tiempo parcial en el proyecto Seis Sigma.
 Maestro Cinturón Negro: como el maestro Yoda de la Guerra de las Ga-
laxias, es el guía, consejero y entrenador de los cinturones negros que tra-
bajan en los diferentes proyectos de la organización.
Alcance de Seis Sigma

Una duda recurrente es si Seis Sigma es una nueva herramienta o provee he-
rramientas más allá de las existentes en el ámbito de la calidad. Bárbara
Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell, en su libro Seis Sigma, dicen (2004, p.
67): “El propósito del Seis Sigma no es ni ha sido nunca introducir nuevas
herramientas. La verdad es que en este momento no las necesitamos, puesto
que los encargados de calidad rara vez utilizan las más sofisticadas que po-
seemos. La metodología Seis Sigma se enfoca en la capacidad de vincular
entre sí las herramientas para obtener un flujo lógico. Los datos pasan de una
herramienta a otra de manera que en todo el proyecto haya sinergia. Esa si-
nergia es la que aumenta la probabilidad de que un problema se resuelva”.
En el mismo libro señalan aspectos de tanto sentido común que vale la pena
compartirlos (p. 106): “El consultor no es el que debe resolver los proyectos
de Seis Sigma para la compañía. Sus miembros deben resolverlos por sí mis-
mos. Esa es la única manera cómo se verifica un cambio en la organización”.
Otra (p. 98): “Si los empleados no aprenden a identificar el desperdicio, adop-
tarán actividades que no agregan valor, como el trabajo repetido, superfluo o
adicional, como parte del proceso, hasta el punto de escribir los pasos de este
trabajo en sus documentos de procesos estandarizados”.
En el mundo uno de los casos más significativos es el de General Electric,
donde su presidente ejecutivo, Jack Welch, decidió comprometerse con este
método. El mismo Welch dice (2005, pp. 263-269): “Soy un ferviente admi-
rador de Seis Sigma, el programa de calidad que General Electric adoptó de
Motorola en 1995 y que sigue practicando en la actualidad. Nada puede com-
pararse a la eficacia de Seis Sigma en cuanto a mejorar en rendimiento opera-
tivo de una empresa. […] Seis Sigma es un programa de calidad que cuando
todo está dicho y hecho, mejora la experiencia de los clientes, reduce los cos-
tos y forma mejores líderes. Seis Sigma lo consigue mediante el control del
despilfarro y la ineficacia, así como diseñando los productos y los procesos
internos de una compañía de tal forma que los clientes consiguen lo que
desean, cuando lo desean y cuando la empresa lo prometió. […] Seis Sigma
no es aplicable en todas las facetas de la empresa. […] Está orientado a pro-
cesos repetitivos. […] Una vez comprendida la simple máxima «la variación
es el mal» ya habrá recorrido más de la mitad del camino para convertirse en

un experto en Seis Sigma. La otra mitad consiste en erradicar el mal”.
En todo caso, se aprecia bastante interés en Seis Sigma, incluso es uno de los
temas de la Clase Ejecutiva de la Universidad Católica y El Mercurio, por
ejemplo, el profesor Alfredo Serpell dice: “Como toda propuesta nueva, esta
iniciativa ha enfrentado problemas, particularmente en relación a la urgencia
que muchas veces la dirección de las empresas manifiesta sobre la obtención
de los resultados. Ello ha llevado a acelerar equivocadamente el despliegue
de esta filosofía de gestión y su metodología de mejoramiento, violando la
sistematización de la misma y limitando su eficacia”. Concluye: “Actual-
mente Seis Sigma se ha combinado con otras iniciativas que tienen propósitos
similares: reducción de pérdidas en procesos, ahorros en costos de defectos
de calidad y aumento del valor para el cliente”.
En todo caso, la aplicación en Latinoamérica es todavía bastante limitada,
quizá a las causas que señala el profesor Serpell se puede agregar el aspecto
cultural del trabajo poco metodológico.
En general, la mayoría de los ejemplos de Seis Sigma giran en torno a labores
productivas aunque no hay problema para aplicar también en el ámbito de la
administración o servicios. Lo que se requiere es gran volumen de actividades
repetitivas.
¿Se necesita conocimiento estadístico? Sí, también el conocimiento de múlti-
ples técnicas del ámbito de la gestión total de la calidad y de la resolución de
problemas.
156 Juan Bravo C.
Fundamento conceptual: la visión sistémica

La visión del método de rediseño de procesos propuesto en estas páginas
ofrece una visión integradora, actualizada y práctica de todas las etapas in-
cluidas de su ciclo de vida.
Tiene su base conceptual en la visión sistémica, también conocida como teo-
ría de sistemas, pensamiento sistémico, aceptación del caos y de la compleji-
dad o visión holística53. Lo siguiente son breves extractos de los libros seña-
lados en el pie de página, el objetivo es ofrecer una idea general de cómo
ayuda la visión sistémica en el rediseño de procesos.
¿Qué es la visión sistémica?

La visión sistémica nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo
tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las partes
de los rompecabezas que hemos creado desde el mecanicismo. Es la base
principal de la gestión de procesos.
El nuevo paradigma sistémico tiene su propio campo de conocimientos y se
nutre desde otras disciplinas: antropología, sociología, psicología y otras, to-
das las cuales aportan a una visión más amplia.
También se dice “pensamiento sistémico” para hacer referencia al mismo
tema, así lo hacen Herrscher y Senge, entre otros. En su libro Pensamiento
sistémico, Enrique Herrscher dice (p. 103): “Se la debemos a ese lúcido pen-
sador que es Henry Mintzberg. Se trata de que aquella serie de decisiones que
van desde la visión hasta la acción y el control, no constituyen un conjunto
sino un sistema de decisiones. O sea que no sólo no responden a una secuencia
única, sino que están vinculadas todas con todas: además de pasar varias ve-
ces por el mismo lugar, las decisiones están interrelacionadas con cualquier
otra anterior o posterior de la secuencia. Es la «maraña de decisiones» de que
hablaba Russell Ackoff, el primero que encaró la administración con un en-
foque explícitamente sistémico”.
Agrega Senge, ya citado (1992, p. 15): “Se espesan las nubes, el cielo se os-
curece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que des-
pués de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros
de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acon-
tecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están todos
53
Ver detalle en mi libro Análisis de sistemas y resumen en mis libros Gestión de procesos
y Gestión integral del cambio.
conectados. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitual-

mente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el
todo, no cada elemento individual”.
¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. Existe
y ha sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la
base misma de la materia. La visión sistémica se ha notado menos en los úl-
timos milenios, porque ha sido arrinconada por la dominación y la jerarqui-
zación, sin embargo, está de regreso con un impulso que está cambiando el
mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso.
Formalmente se le comienza a describir y a tratar como una disciplina desde
fines de la década de los cuarenta en el siglo XX, con el nombre: teoría de
sistemas.
La organización como sistema social

Yendo a los fundamentos que aporta la visión sistémica, una organización es
un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para
desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales.
Ver a la organización como un sistema social es muy práctico, lo demuestran
Collins y Porras en su estudio de empresas de éxito. Se entiende el énfasis
que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones.
La organización es un sistema y las interacciones son una clave para enten-
derla, lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera.
Ninguna definición agota la riqueza de su complejidad.
El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. Es necesario
alinear los intereses de las personas, de las áreas y de la organización. Luego
de ésta con el mercado y así sucesivamente hasta llegar al propósito social
mayor: el bien común. Las interacciones se consideran tan fuertes que se llega
a la integración.
La visión sistémica nos ayuda a “ver” el todo, apreciar sus interacciones, la
energía presente y descubrir sus características distintivas, aquellas que son
propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema
en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del
tiempo, la autoorganización, la “inteligencia” de los sistemas y nuestra res-
ponsabilidad con el bien común.
158 Juan Bravo C.
Desde el mecanicismo
La idea es apreciar el cambio desde la visión mecanicista a la visión sistémica
y los grandes beneficios que esto produce. Así podemos ver diferente la co-
municación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autono-
mía, la incertidumbre y la humanidad.
Es cierto que la visión mecanicista, gestada en el renacimiento y expresada
en la revolución industrial, produjo grandes beneficios a la humanidad y nos
sacó de una visión fundamentalista y teocéntrica de la realidad. Fue un paso
necesario en la evolución. Sin embargo, fue, en pasado. La revolución indus-
trial se extendió por un período de unos 200 años, comenzó en las cercanías
de 1750 con la invención de la máquina a vapor y terminó cerca de los años
60 del siglo pasado.
Es importante tener una visión positiva de la era mecanicista. La creación de
la fábrica y la división del trabajo permitieron que personas sin ninguna pre-
paración pudieran sobrevivir y desde entonces la situación sólo siguió mejo-
rando.
Sin embargo, la visión mecanicista en la organización hizo uso extensivo de
la jerarquización, en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo eje-
cuta. Esto obligó a formas de control, como la supervisión, y a formas de
organización, como la división de trabajo, que poco a poco llevaron la em-
presa hacia la deshumanización.
La división del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad
de mando y la jerarquización, han sido llevados al extremo provocando que
poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo.
Avanzar hacia la empresa participativa

Es necesario avanzar hacia la visión sistémica para lograr una empresa parti-
cipativa, la cual es el contexto principal para la gestión de los procesos. En la
organización participativa se dan características como éstas:
 Se pasa bien.
 Existen muchas iniciativas.
 La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos.
 Las personas quieren el cambio (no por imposición).
 Existe gestión del conocimiento.
 Las personas toman decisiones, están empoderadas.
 Existe liderazgo y trabajo en equipo.
 La comunicación es buena y existe un clima de confianza.
 Existe buena calidad de vida laboral.
 El rol del analista es de facilitador, no de experto.
En la figura 3-1, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo

y lo sistémico. El círculo “visión mecanicista” está contenido en otro mayor,
llamado “visión sistémica”. Como en la evolución, las características anterio-
res no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo.
Visión mecanicista Visión sistémica

1. Parte 1. Totalidad
2. Elemento 2. Interacción
3. Experto 3. Facilitador
4. Jefe 4. Líder
5. Solución 5. Problema
6. Sistematización 6. Variedad
7. Nada personal 7. Coherencia
8. Verdades 8. Inclusión
9. Certezas 9. Complejidad
10. Autorreferencia 10. Inserción
Figura 3-1. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico
Se pueden establecer otras distinciones, tales como la mayor productividad

de las empresas sistémicas y la descentralización que demuestran, condición
básica para la participación. Podemos continuar con más comparaciones, por
ejemplo, en el mecanicismo las personas eran personal, mano de obra o re-
cursos. En visión sistémica vuelven a ser personas. Otras distinciones: jerar-
quización versus participación, masificación versus personalización y trabajo
manual versus el ser humano integral (aparece el pensar y el compromiso).
Un buen ejercicio es que usted elabore su propia lista de distinciones entre
visión mecanicista y sistémica.
Ver totalidades
La visión sistémica siempre busca ver totalidades, tales como:
 La visión que provee el mapa de procesos como panorámica de todo el
hacer de la organización.
 La visión de principio a fin de los procesos y la responsabilidad corres-
pondiente.
 La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso com-
pleto, tal como en una tienda donde nos atiende una sola persona en lugar
160 Juan Bravo C.
de pasar por ventas, caja y despacho. La integralidad es un nuevo para-

digma generalmente más productivo que la división del trabajo (le dedi-
camos el capítulo 8 del libro Gestión integral del cambio).
 El análisis que comienza desde detectar síntomas hasta identificar el pro-
blema de fondo.
 El modelo integral del cambio, un ejercicio sinérgico con cinco elemen-
tos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.
 La visión de proyectos, donde se mantienen modelos que permiten apre-
ciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores prác-
ticas y mapa de sistemas computacionales.
 La relación armoniosa entre los integrantes de la organización y la estra-
tegia de la misma, donde: la estrategia está alineada con el bien común y
los integrantes la conocen y cooperan para cumplirla.
Claves de la implantación de método

Son claves que guían el trabajo en la implantación de método en una organi-
zación. Previo, es necesario sincerar hasta dónde la organización trabaja en
forma metodológica.
Método no es algo que sólo se compre y use, como una máquina.54 Tiene que
ver con el desarrollo de competencias de las personas y con un trabajo arduo
de generar estándares.
Hemos detectado las siguientes claves, son recursivas, es decir, también apli-
can para los proyectos que utilizarán el método en la organización.
Inserción
El problema y la solución deben insertarse en un todo mayor —área, empresa,
industria o gobierno— para comprender y alinear los respectivos intereses.
Insertar es observar cómo se relaciona el problema o la solución con otros
problemas o soluciones dentro y fuera de la organización para, por ejemplo,
transferir recursos, alinear intereses, optimizar adquisiciones y manejar el as-
pecto político en cuanto al mejor momento de plantear el cambio.
Se debe monitorear la contribución del proyecto a la estrategia de la organi-
zación. Este es un punto fundamental, todo proyecto existe para cumplir la
estrategia de la organización, la cual a su vez está orientada a cumplir con su
misión o, lo mismo, satisfacer a los destinatarios de la misma. Por supuesto,
la misión siempre es hacia el exterior de la organización.
Es necesario identificar los impactos del proyecto a todo nivel, especialmente
en los clientes, para lo cual es ideal trabajar con criterio SCM (Supply Chain
Management). Esto es la cadena de valor ampliada, relacionarnos con otras
organizaciones para cumplir la misión del conjunto.
La recomendación es suponer que nos quedamos cortos en estimar impactos
y así estar preparados para efectos inesperados. Una forma de evitarlos al in-
terior de la empresa es comunicar el proyecto a todas las áreas, incluso donde
creemos que no influye, así también mejoramos las estimaciones. Al exterior
de la empresa también es conveniente comunicar a una lista extensa.
En la inserción se trabaja con mapas, por ejemplo, de necesidades, procesos
y proyectos, tal como veremos a continuación.
54
Tampoco se puede internalizar mediante pastillas ni disponemos todavía de la tecnología
de la película Matrix, aquella donde Neo aprendía rápidamente mediante un tubo conectado
directamente al cerebro.
162 Juan Bravo C.
Visión de conjunto
La visión sistémica es vital y se materializa en dos mapas de amplio uso:
 Mapa de Procesos
 Mapa de Proyectos
Un ejemplo de mapa de procesos se mostró en la investigación de soluciones
de la primera parte, otro se presenta en el caso de la cuarta parte. Un ejemplo
de mapa de proyectos se presenta en la figura 3-2, donde el color indica si
libera o requiere personas, dato vital para establecer una especie de vaso co-
municante donde se pueda reconvertir personas sin necesidad de despedir ni
de contratar. El tamaño de los círculos representa la envergadura del proyecto
medido en el presupuesto que requiere.
Mapa de proyectos con relaciones para reubicar personas
10p
2p
1p 7p
= Libera
= Neutro
= Requiere
Figura 3-2. Ejemplo de mapa de proyectos
Otra forma en que se materializa la visión de conjunto es apreciando la cultura

y nivel de avance de la organización en la aplicación de formalidades y cons-
truir desde ahí, desde el nivel de madurez que tiene.
Pocos críticos
Se trata de negociar el alcance de la implantación del método según el mínimo
que todos los interesados se comprometen a cumplir, no por imposición, sino
por reflexión o toma de conciencia. Aplica aquí la técnica de Vilfredo Pa-

reto,55 su ley de los pocos críticos y muchos triviales. No se refiere a un por-
centaje estándar (como el absurdo de buscar el 20%) sino a los pocos críticos
que resulten de aplicar criterios al conjunto particular en que se trabaja. El
resultado puede ser cualquier porcentaje.
Para lograr esta negociación se debe contar con un método flexible y preciso,
bien adaptado a la realidad de la organización y de cada proyecto particular,
porque su orientación es simplicidad, flexibilidad y aplicabilidad, para que
realmente sea utilizado en las organizaciones latinoamericanas.
Es importante considerar que este mínimo indispensable estará influido por
la cultura de la organización en cuanto a disciplina y sensibilidad a la estan-
darización. Por ejemplo, en una organización con mayor madurez en la ges-
tión de procesos, es probable que sea más amplia y fluida la implantación de
método debido a que ya están sensibilizados en normas, procedimientos y
calidad.
Participación de todos
La implantación de método es una tarea de todos, el método no puede ser
propiedad de una parte de la organización, pertenece a toda ella.
55
Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un sociólogo y economista italiano quien planteó su co-
nocido principio de los pocos críticos, el cual dice: “en cualquier conjunto se encuentran
pocos elementos críticos y muchos triviales”.
Por ejemplo, haga usted la lista de sus amigos y luego “aplique Pareto”. Probablemente la
primera lista es extensa y al priorizar descubrirá que los pocos críticos podrían ser sólo dos,
tal vez uno.
Ya sea la distribución de la riqueza de un país, los profesionales más relevantes de cualquier
ámbito, la agenda del día, la forma como opera nuestra intuición, la lista de amigos o los
requerimientos computacionales en un proyecto de tecnología de información, en todos po-
demos encontrar pocos críticos y muchos triviales.
Dado un cierto conjunto, lo más relevante es identificar los criterios para definir criticidad en
el conjunto específico, por ejemplo, amigos presentes en los momentos buenos y malos, que
los vea, que haya confianza, etc. Luego, habiendo determinado el universo, cada elemento es
evaluado y se le asigna un porcentaje de criticidad según los criterios del punto anterior, la
lista se ordena de mayor a menor. Sigue determinar los pocos críticos, por ejemplo, los ami-
gos que cumplen con todos los criterios (si la lista original era de cien, tal vez quede sólo
uno).
En otras palabras, el porcentaje de pocos críticos de un conjunto depende de los criterios que
se empleen, no es el 20% que a veces se considera general. Lo que sucede es que en los años
50 Joseph Juran (1904-2008) aplicó estadística y obtuvo que, en promedio, los elementos
críticos son 20% y triviales un 80%, por eso la técnica se conoce también como 80-20. Es el
nombre que alude a un promedio, no aplica para casos particulares.
Es importante aplicar correctamente el principio de Pareto. Puede ver más detalle en el libro
Gestión de procesos.
164 Juan Bravo C.
Lo primero es identificar los actores, por ejemplo:

 Destinatario de la misión, también conocido como cliente. Está fuera de
la organización y es quien paga la remuneración de todos —en el caso de
los servicios públicos somos los ciudadanos quienes pagamos las rentas
de los servidores públicos, no somos “beneficiados” por su voluntad— y
a quién en definitiva sirven los proyectos. Es necesario validar cada pro-
yecto a la luz de sus intereses actuales o potenciales.
 El usuario es quién hace uso de los sistemas o soluciones para servir a los
clientes. Se pueden identificar usuarios ejecutivos y usuarios operativos.
 Analistas o profesionales de proyectos forman el equipo de trabajo: ge-
rente de proyecto, especialistas en procesos y tecnología, además de con-
sultores.
 La alta dirección, gerencia o autoridad que se encarga de la toma de deci-
siones respecto al proyecto.
Luego se definen los roles de cada uno en relación al método y la forma en
que se abordará su incorporación, habitualmente es una combinación de sen-
sibilización, entrenamiento y educación.
Es interesante observar que solamente difundir el método es un proyecto en
sí mismo donde aplica todo lo indicado en este texto.
Condiciones de éxito
El método tiene muchos elementos y una complejidad inherente que no puede
ser reducida demasiado, porque corremos el riesgo de caer en el absurdo, en
el simplismo. Destacan estas características:
Adhesión a estándares y normas de calidad

Además de cumplir con la normativa interna y externa obligatoria, el método
se orienta a trabajar con estándares formales o de hecho.
Actualización del método

La acción no termina con la implantación del método, debe estar considerada
tanto la actualización del método como seguir profundizando en la competen-
cia de los profesionales. Es bueno tener presente la conocida afirmación de
Murphy: “si algo puede fallar, fallará”.
Pragmatismo
Pragmatismo es hacer lo mejor que se pueda hacer para lograr los objetivos
de un proyecto, es lo opuesto al fundamentalismo, más bien sería el comple-
mento como en el Yin y Yang: la armonía de los opuestos, lo femenino y mas-
culino, etc.
No es sinónimo de improvisación ni significa liviandad en la disciplina para

seguir un método. Es darse cuenta que en un momento del tiempo hay una
bifurcación mejor a la establecida que debe ser aprobada formalmente por el
comité de proyectos como una variante válida para una situación específica.
Por ejemplo, en cada etapa se puede volver a una anterior para efectuar cam-
bios o cancelar el proyecto. No hay problema en la medida que sea por adap-
tación a nuevas circunstancias. Hay problema cuando el motivo es porque la
etapa anterior no se hizo correctamente.
A propósito, Jeff Davidson, en su libro La gestión de proyectos, ofrece siete
sugerencias para triunfar en la gestión de proyectos (pp. 21 a 23):
 Aprender a utilizar eficazmente las herramientas de gestión.
 Saber hacer y recibir críticas.
 Ser receptivo a los nuevos procedimientos.
 Gestionar adecuadamente el tiempo.
 Ser eficaz al organizar reuniones.
 Perfeccionar la capacidad de tomar decisiones.
 Conservar el sentido del humor.
Adaptación a proyectos específicos

La idea es adaptar el método a tipos de proyectos específicos, manteniendo
su columna vertebral es posible generar variantes según tamaño o condiciones
especiales de proyectos. Por ejemplo, en cuanto a tamaño del proyecto, se
puede trabajar con estas distinciones (en conocimiento que la complejidad del
mundo producirá excepciones y que los límites entre tramos son difusos):
 Proyecto pequeño: hasta US$ 100.000.
 Proyecto mediano: más de US $ 100.000 y hasta US$ 1.000.000.
 Proyecto grande: más de US$ 1.000.000.
En el caso de condiciones especiales, hay que revisar caso a caso.
Vimos que no es buena idea eliminar pasos para proyectos urgentes, mejor es
replantearse la urgencia.
Pasión por conocer la finalidad, el para qué

Todos los actores del proyecto deben tener claridad en objetivos, resultados
y propósito alineado.
Más allá de los entregables por etapa, es vital definir y conocer lo que se
quiere lograr, los objetivos finales. Tener la vista puesta en el destino ayudará
a darles un sentido a todas las actividades del proyecto.
166 Juan Bravo C.
Davidson aconseja (p. 33): “Al tener una idea clara del final deseado todas
las decisiones que se tomen respecto al proyecto irán en el mismo sentido con
más probabilidad de lograr el final deseado”.
Kill time
Un Kill time se define como “momento de cancelación del proyecto”.
Es decir, bajo qué condiciones conviene cancelar el proyecto, lo cual queda
definido en el plan de proyecto y se revisa al inicio de cada etapa.
Por ejemplo, el proyecto se cancela si se consume el presupuesto completo
más un 10%, si la duración excede un 20% al tiempo asignado, si hay un
cambio importante en las reglas del juego de una inversión o si una tecnología
fundamental no estará disponible. Se aplica la sabiduría de que si el proyecto
no terminó cuando debía o gastó más allá del presupuesto, lo más probable es
que nunca termine y si termina, no será una buena solución56.
Asumir los costos a tiempo acota las pérdidas a niveles que las organizaciones
pueden soportar. Esperar puede poner en riesgo su existencia.
La organización debe revisar las políticas al respecto porque hay proyectos
que deberían ser cancelados pero continúan porque el equipo de trabajo y eje-
cutivos temen por las represalias. El resultado es una pérdida para la organi-
zación varias veces más que el costo del proyecto57.
Una muralla inamovible

Las variables clásicas que deben ser atendidas en todo proyecto para el ma-
nejo de requerimientos son: tiempo, costo y alcance, tal como se aprecia en
la figura 3-3. Otras variables, tales como la calidad, riesgos o comunicación,
forman parte de los procesos transversales.
56
Fui contratado en el área informática de una empresa transnacional para capacitar en téc-
nicas de desarrollo de software. Fue un curso de unas 20 horas hacia fines de un mes de
febrero. Lo que sucedía es que la empresa tenía en desarrollo una aplicación con alcance para
Latinoamérica, con plazo de un año calendario, el cual había expirado en el mes de diciembre.
En ese momento estaban haciendo uso de la holgura de dos meses que contemplaba el plan
y con el curso esperaban que alguna técnica les ayudara a completar el proyecto ese mismo
mes. Ya no era posible, el atraso no se podía revertir con nada. Algo que no esperaban era
que la casa matriz en Estados Unidos realmente aplicara el Kill time definido. Lo aplicaron.
El primero de marzo, al comprobar que el proyecto no estaba terminado, habiéndose incluso
consumido la holgura, lo cancelaron y despidieron a todo el equipo de proyecto, más de
veinte profesionales. Ni siquiera aprovecharon lo desarrollado porque estimaron que la falla
de incumplimiento del plazo también se extendía a la calidad del software. Prefirieron asumir
la pérdida y buscar otra solución a nivel regional. ¡Que saludable y claro!
57
Es como la organización con cultura de búsqueda de culpables, con lo cual logran que todas
las personas callen las deficiencias que observan, sobre todo las propias.
Costo
Tiempo Alcance
Figura 3-3. Variables clásicas de los proyectos
Una recomendación: considere el plazo como una muralla inamovible, puede

negociar todo lo demás (costos y alcance). Por supuesto, si no hay más alter-
nativa puede negociar también el plazo, pero deje esta posibilidad como úl-
timo recurso.
Base 100
Consiste en elaborar un patrón a partir de un proyecto exitoso interno, ojalá
conocido, donde se muestra la aplicación del método, incluyendo las activi-
dades provenientes de las etapas del método y de los procesos transversales,
en el anexo 3 se presenta una muestra de esta plantilla y en la cuarta parte de
libro se presenta un caso elaborado como un patrón, una base 100.
También sirve para estimar costos y duración.
Es deseable tener un patrón de excelencia, por lo tanto, al proyecto real se le
agregan aspectos de retroalimentación para hacerlo más completo.
Incluso puede haber patrones de proyectos por tamaño o tipo de proyectos.
Datos para cuantificar

Todo debe ser cuantificado económicamente. Los beneficios y los costos.
También valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como moti-
vación, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros.
Se valora el costo de los problemas y de la brecha que queremos resolver.
Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base
en un beneficio neto. Erróneamente, muchas veces se presentan como un
costo y casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas para
el tomador de decisiones.
168 Juan Bravo C.
Lo central de esta sección es valorar económicamente todo lo relacionado con

el problema y la solución. Lo cualitativo se considera una excelente detección
inicial que luego debe cuantificarse en dinero.
VA del Problema
Lo más concreto es calcular un VA (Valor Actual) del problema, tal como el
ejemplo de Linhogar.
Otro ejemplo, en un banco el problema es lo lento del servicio de comercio
exterior, con 100.000 clientes.
El costo del problema se puede medir, por ejemplo, en términos de imagen:
10.000 clientes se han ido en los últimos cinco años, cada uno generaba una
rentabilidad al banco por US$ 1.000 al año. Aquí hay diez millones de dólares
como costo del problema (ese total puede ser parte del costo de la brecha si
luego ya no se va ningún cliente, si continúan emigrando clientes el costo de
la brecha debe considerarlo).
También se observa que hay ahorros que se pueden lograr. Se estima que 50
personas pueden liberarse de procesos obsoletos, con costo empresa mensual
de US$ 2.000 (incluye renta bruta, espacio físico, supervisión y otros recur-
sos) la cifra de ahorro es de 12 millones de dólares al año (2.000 x 50 x12).
Otro costo es el de oportunidad. Se estima que el banco podría duplicar la
cantidad de clientes con un buen servicio. Entonces, está “perdiendo” o de-
jando de ganar la rentabilidad de esos 100.000 clientes por decidir hacer las
cosas mal. En el ejemplo, son US$ 100 millones anuales.
Calcular el beneficio neto de cada iniciativa

Supongamos que un grupo de diez personas dedicadas a la atención de em-
presas adherentes en una organización de seguridad laboral, desean participar
en un curso de servicio al cliente con una duración de 40 horas. Este curso
permitirá que los planes de seguridad se implementen mejor. La forma habi-
tual de presentarlo a la gerencia sería indicando que cuesta US$ 1.000 por
persona y destacando su importancia para atender mejor a sus clientes y lograr
los objetivos de la empresa.
Nótese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio, es decir, al
gerente lo único que le queda claro es un costo de US$ 10.000 y beneficios
difusos. No es de extrañar que diga ¡No!
Los beneficios cualitativos se pierden después de algunos traspasos o son di-
fíciles de valorar. El concepto es cuantificar todo. En lugar de un costo, enviar
a la dirección un beneficio neto (beneficio menos costo).
En el ejemplo, el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de con-

tribuir a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26.000 a través
de la realización de un curso de servicio al cliente. Este curso permitirá un
aumento de productividad del equipo, estimada en un 10%, por lo tanto, ya
no sería necesario contratar a otro profesional para atender a más clientes,
como estaba previsto (el costo empresa de un profesional es US$ 36.000 anual
menos el costo total de US$ 10.000 del curso, el beneficio neto es el indicado).
Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales en
la misma categoría, el beneficio total sería de… (Calcule usted). Nos parece
razonable comenzar con este grupo de diez personas en carácter piloto.
También se puede cuantificar el beneficio en mayor satisfacción de clientes
gracias al curso.
Por supuesto, si al realizar seriamente el cálculo, el beneficio neto no es cla-
ramente positivo, es mejor no presentarla.
Beneficio social
La empresa existe para agregar valor a sus clientes en el contexto de toda la
sociedad, por eso se habla de ciudadanía responsable, la cual es conveniente
para el medio y además rentable para la misma empresa.
Aunque en el beneficio social no sólo participan los clientes, sino también los
demás stakeholders: proveedores, accionistas, comunidad, Estado, etc.
En el caso de organizaciones públicas o de servicio a la comunidad es todavía
más relevante porque su foco está en la ciudadanía, por lo tanto, la necesidad
de cuantificar su impacto en el medio es mucho mayor.
Siguiendo con el ejemplo del curso, podríamos agregar que ese 10% de pro-
ductividad adicional genera un beneficio social de US$ 800.000 anual a las
empresas adherentes. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agre-
gar valor por una suma de US$ 4.000 anual por un trabajo más eficiente en
cada empresa. La cifra de US$ 800.000 surge de multiplicar por las 200 em-
presas que atendemos en el sector.
Son cada vez más las empresas que se suman a un comportamiento responsa-
ble y consideran el parámetro del beneficio social en su evaluación.
Valor Actual Neto (VAN)

El Valor Actual Neto de un proyecto aplica cuando el proyecto tiene más de
un período anual. Es la forma más común de cuantificar los resultados espe-
rados. Corresponde al valor presente de todos los ingresos menos los egresos
durante los años de duración de un proyecto. Considerar:
170 Juan Bravo C.
 Una tasa de descuento. Es una tasa de interés que permite “traer” a valor
presente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sitúa entre un
5% y un 15% anual, depende del riesgo que asuman los dueños del nego-
cio. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos
resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente.
 Si el VAN es cero significa que “sólo” da como beneficio la misma renta-
bilidad promedio (la tasa de descuento) que los proyectos alternativos.
 El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y la
misma tasa de descuento. Mientras más alto el VAN más conveniente es
realizar el proyecto.
 Todos o una parte de los costos de la brecha se evitarán gracias a la solu-
ción propuesta, por lo tanto, en el cálculo del VAN se incluyen como si
fueran ingresos. Los egresos corresponden al costo de la solución.
Valor actual social

El Valor Actual (VA) social es el mismo beneficio social pero calculado para
un período de varios años, en un flujo que se calcula a valor presente.
Por ejemplo, son las pérdidas concretas que asume el medio por un mal ser-
vicio.58 En el ejemplo de la mutualidad, sería necesario señalar en cuantos
años se produce ese impacto de US$ 800.000.
 Un ejemplo de VA social es el costo en tiempo de 20.000 clientes que
esperan una hora al mes en una fila. A US$ 6 por hora significa que pier-
den cerca de un millón y medio de dólares al año, eso es fabricar pobreza.
 En el ejemplo del servicio de comercio exterior del banco, cada cliente
debe concurrir al banco una vez al mes, 12 veces en un año. Hablamos de
1.200.000 viajes al banco innecesarios, porque todos los trámites pueden
ser electrónicos. Cada viaje significa tres horas que a los clientes de ese
servicio le cuestan en promedio US$ 6. Son US$ 21,6 millones de dólares
perdidos solamente en trámites.
 También deberíamos calcular el costo para el cliente de que el servicio
sea lento y no pueda contar con el resultado en la mitad del tiempo si las
cosas se hicieran bien. Ese cálculo se lo dejamos al lector.
58
En la sección acerca de responsabilidad social en el libro Gestión de procesos se presenta
el caso del proceso de renovación de licencias de conducir en una Municipalidad. La institu-
ción obliga a que los usuarios vayan tres veces y pierdan siete horas en total, lo cual empo-
brece a la comunidad en 8 millones de dólares al año.
Convenciones para ayudar a cuantificar

Son valores que la organización debe definir para facilitar el estudio de pro-
ceso y de proyectos en general. Los centraliza el área de procesos o el área de
proyectos. Es todo lo que ayuda a cuantificar, por ejemplo:
 Plazo proyectos: 3 años.
 Tasa de descuento para el VAN: 10%.
 Costo empresa en horas para cargos genéricos. Por ejemplo: US$ hora
profesional: 20 y US$ hora administrativo: 6. Estos son promedios gene-
rales, es necesario que en la respectiva organización lo calculen conside-
rando costo empresa y valor que agrega de su realidad.
 Cuando las HH (horas hombre) son de personas externas a la organización
es conveniente considerar los costos del entorno multiplicando el valor
pagado por 1,5. Esto porque se requiere al menos infraestructura y coor-
dinación.
 Renta líquida promedio en Chile: US$ 1.000 mensual y US$ 6 por hora
(surge de dividir por el número de horas de trabajo en un mes).
 Valor del tiempo de espera (clientes, pacientes, etc.): US$ 6 por hora.
 Costo empresa (o valor real de las HH): el doble59 de la renta líquida.
 Valor que agrega la persona contratada: el doble (siendo conservadores)
del costo empresa. Esto porque obviamente se contrata a una persona para
que agregue valor más allá del costo que le significa. Este valor se estima
entre dos y diez veces el costo empresa. Para simplificar, sería lo mismo
que multiplicar por cuatro la renta líquida promedio.
 Valor de la vida60 promedio: un millón de dólares (renta líquida promedio
US$ 1.000 x 4 por el valor que agrega x 12 meses x 30 años de vida pro-
medio productiva que le queda = 1.440 (se estima en US$ 1 millón como
valor presente y por el impacto en las personas que le rodean).
 Vida de un profesional recién egresado: 3 millones de dólares.
 Daño que se provoca a la comunidad por un hoyo en la calle:61 US$
50.000 al año (reparar cuesta US$ 50).
59
Se multiplica el ingreso líquido total de la persona contratada (sueldo bruto, premios, gra-
tificación, beneficios directos, etc.) por un factor que estamos considerando conservadora-
mente en 2. El factor depende de las características de cada organización, normalmente se
mueve en el rango de 2 a 5 al contemplar los costos del entorno: imposiciones, impuestos,
supervisión, espacio físico, escritorio, computador, etc.
60
Ha resultado más humano que decir incalculable, porque lo cualitativo se pierde en el ca-
mino y finalmente no se toman en cuenta los impactos sociales.
61
Detalle en mi libro Responsabilidad social.
172 Juan Bravo C.
 Costo de la desmotivación: Valor que agrega x 0.5. Es coherente con lo

planteado en proyectos de desarrollo personal, donde se propone aumen-
tar al doble la productividad.
 Costo de imagen: se estima en el 30% del valor que la empresa agrega.
También puede ser un porcentaje de las ventas o de la rentabilidad (nues-
tra estimación es del 50% en este caso).
 Costo de perder un cliente: En el ejemplo de Linhogar, ese valor es de
US$ 3.500 (aproximadamente 2 millones de pesos chilenos). Debe esti-
marse caso a caso.
Estos son ejemplos recopilados por el autor en experiencias de consultoría y
de capacitación, cada organización debe crear su propia base de cálculos jus-
tificando bien las cifras al momento de incorporarlas.
Orientaciones para el rediseño de procesos

Es difícil hacer generalizaciones sobre las causas del éxito de un proyecto de
rediseño, lo que ha funcionado bien en una organización puede que no fun-
cione tan bien en otra. En fin, estas son orientaciones que han funcionado bien
en muchas partes:
 Realizar antes planificación estratégica. Para saber dónde estamos y
dónde queremos estar, cuáles son los valores y la misión, entre otros as-
pectos fundamentales que ayudarán a valorar cada proceso.
 Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso. Las mejores ex-
periencias son las que han sido apoyadas directamente por alta dirección
de las empresas.
 No hay otro camino. Convencerse, y a quienes le rodean, que no hay otra
opción al rediseño para que la empresa llegue al liderazgo, satisfaga a los
clientes o sobreviva. Nótese que no se trata de preferir una u otra opción,
sino que dejar muy en claro la necesidad de iniciar un proceso de cambio
mayor.
 Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. La participación
y la comunicación son aspectos de primera importancia, por ejemplo: ali-
nearse con el área de comunicación de la organización para dar a conocer
en forma precisa la información a los involucrados.
 Negociar a todo nivel. Es indispensable desarrollar la capacidad de nego-
ciación en todos los participantes involucrados en el proyecto.
 Hacer un proyecto piloto. Seleccionar inicialmente procesos más simples
y hacer un plan piloto para probar el método, apreciar la factibilidad del
proyecto y coordinar al equipo de trabajo.
 Focalizar el esfuerzo. Abordar proyectos realizables en plazos prudentes
y aplicar una fórmula tipo espiral, es decir, en cada vuelta de la espiral se
toma una mayor cantidad de procesos. Por supuesto, evitar los proyectos
“elefante blanco” (grandes y utópicos).
 Tomar en cuenta la cultura de la compañía. ¿Cómo es el clima organiza-
cional?, ¿cuál es el ánimo de las personas?, ¿se trata de una organización
más bien conservadora?, ¿o es de carácter innovadora? Estas preguntas y
otras relacionadas tienen que ser contestadas para insertar apropiada-
mente el proyecto de rediseño. A veces algunas personas hacen actos he-
roicos por el cambio dentro de una empresa, aunque sin convencer ni en-
tusiasmar a las autoridades. ¿El resultado? Cuando esa persona se va, todo
vuelve a ser como antes, ¡cuidado con el llanero solitario!
174 Juan Bravo C.
 Cambiar reglas del juego y salir del pensamiento dicotómico, al mismo

tiempo. Es decir, trabajar con diferentes opciones, por ejemplo, en la so-
lución a un problema de compras, podría explorarse tanto la opción de
descentralizar las compras como el opuesto, centralizar.
 Medir antes y después. ¿Cómo sabemos que las mejoras funcionaron?,
¿en cuánto están los costos o tiempos antes y después del proyecto?
 Compromiso total. Si pretendemos aumentar la productividad, disminuir
costos, reducir tiempos de entrega o lograr que los clientes confíen en
nosotros, el compromiso y el involucramiento total y de todos es indis-
pensable, comenzando por la dirección.
 Tener un cliente bien identificado del proceso. Se trata de que el proceso
sirve a un cliente que espera el resultado del proceso.
 El proyecto pertenece a la organización y no a un ejecutivo en particular.
Esto evita que un cambio de personas pueda llegar a cancelar el proyecto.
Significa aprobación al más alto nivel y arraigo del proyecto en la cultura
de la empresa.
¿Qué debemos evitar?

Ya que hablamos de recomendaciones, también es bueno señalar los senderos
que conviene evitar, por ejemplo:
 Dejar el desarrollo e implementación de aspectos importantes del proceso
en manos de personas inexpertas.
 Incorporar a personas que no cuentan con el respaldo del resto de los par-
ticipantes o de la dirección de la organización.
 Mala planificación del proyecto.
 Incorporar personas con pocas habilidades comunicacionales. Es impor-
tante un mínimo de simpatía, pensando en el desarrollo personal y no en
las conductas superficiales.
 Desviarnos de los objetivos de la gestión de procesos e involucrarnos en
temas que no nos corresponden.
 Iniciar el proyecto de cambio y luego abandonarlo por la mitad. Eso afec-
tará cualquier esfuerzo futuro en el mismo o en otros temas. La excepción
a esta regla es si el proyecto se abandona por causas previstas en el plan
de proyecto.
 Esperar resultados a muy corto plazo.
La experiencia… y algunas preguntas

La experiencia de jefes de proyecto y analistas en la gestión de proyectos solo
es valiosa si está sistematizada e incorporada en los métodos para el rediseño
de procesos. De otra forma es un riesgo, por la rigidez, dependencia y subje-
tividad que incorpora.
Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse ¿por qué?, ¿cuál

es el motivo que lleva a solicitar un producto, un despacho o a efectuar una
venta? Esto conducirá inexorablemente a plantear nuevos procesos, reformu-
lar algunos y a eliminar otros, en un proceso natural de renovación que de-
biera ser continuo.
Además, habiendo representado y comprendido el proceso con la modelación
visual participativa, si tuviéramos que rediseñar el proceso hoy nos podemos
hacer algunas preguntas: ¿lo haríamos igual?, ¿necesitamos el proceso?, ¿qué
dicen los participantes?, ¿podemos automatizar?, ¿y si cambiamos la estruc-
tura física y organizacional?, ¿podemos aplicar integralidad?, entre otras.
176 Juan Bravo C.
Caso de un gran proyecto en BancoEstado

Este caso fue presentado el año 2004 como parte de la tesis de doctorado del
autor62 para ejemplificar los conceptos sobre el rediseño de procesos.
Se trata del proyecto CPN (Centro de Procesos Nacional), el cual tuvo por
objetivo centralizar los procesos de apoyo de todas las sucursales. Los resul-
tados son impresionantes:
 Fueron liberadas 1.100 personas destinadas a los procesos de apoyo, lo
cual significó una importante cifra de ahorro en remuneraciones.63
 La aplicación de responsabilidad social fue amplia, ninguna de esas per-
sonas fue despedida, se realizó una reconversión en gran escala que per-
mitió reforzar el área comercial y de servicio al cliente. Un dato puede
bastar para entender la magnitud del esfuerzo: las colocaciones en el mer-
cado chileno de créditos de consumo pasaron desde 5% a 13% en el pe-
ríodo considerado para el proyecto, cifra que compensa con creces el in-
cremento en remuneraciones de personas destinadas al apoyo comercial.
 Se logró invertir el orden del trabajo realizado en las sucursales, entre
actividades de apoyo y de cara al cliente, desde un 20% destinado al
cliente hasta un porcentaje superior al 80%.
 Se trató de un proceso participativo, donde los mismos trabajadores seña-
laban mejoras que a veces impactaban en descontinuar su propia función.
 Se contó con la colaboración del sindicato de la empresa.
El caso es considerado un ejemplo de coordinación y de responsabilidad so-
cial en el Banco, porque para lograr el crecimiento comercial se optó por pri-
vilegiar la contratación interna y la reconversión.
BancoEstado: historia y estrategia

BancoEstado fue creado el primero de septiembre de 1953, con el nombre de
Banco del Estado de Chile, tras la fusión de cuatro instituciones: la Caja Na-
cional de Ahorro (creada en 1855), la Caja de Crédito Hipotecario (1885), la
Caja de Crédito Agrario (1929) y el Instituto de Crédito Industrial (1930).
Desde su creación ha sido uno de los mayores bancos de Chile.
62
En la decisión de incluirlo influyó mi participación en este proyecto durante el período de
investigación, por recomendación de mis profesores de la Universidad de Lleida y por la
extraordinaria disposición y generosidad de los funcionarios de BancoEstado.
La forma de narrar el caso es en pasado. Cuando algunos temas se expresan en presente se
refieren al presente de la época en que se desarrolló el caso.
63
Una estimación del autor señala un monto de ahorro cercano a los 200 millones de dólares
en un período de 10 años, considerando rentas promedio de la banca en Chile y el costo
asociado (US$ 1.600 por persona x 120 meses x 1.100 personas).
El presidente del directorio a la fecha del desarrollo del proyecto (2002-2003)

era Jaime Estévez Valencia. El Subgerente de Ingeniería de Procesos era
Humberto Gómez Cisternas. La subgerencia dependía de la Gerencia Divi-
sión Operaciones y Sistemas, dirigida por Fernando León Sade.
Características del entorno
Como todas las organizaciones, BancoEstado se veía influido por una serie
de características del entorno:
 Desarrollo y aplicación de la ética y los valores.
 Economía social de mercado como paradigma deseable.
 Desarrollo amplio de tecnologías de información y de comunicación.
 Orientación al cliente.
 Aplicación amplia de la planificación y el análisis de riesgos.
Estrategia de adaptación
Fruto de lo anterior, el directorio del BancoEstado impulsó grandes cambios
internos siguiendo los lineamientos definidos en su plan estratégico:
 Enfoque a clientes: acciones de marketing e imagen corporativa que lle-
varon a cambiar el tradicional “Banco del Estado de Chile” por “Banco-
Estado”, acompañado de un nuevo logotipo y de una nueva estrategia de
publicidad. Se le da énfasis a las prácticas del trabajo “de cara al cliente”,
con un rediseño de todos los procesos de soporte operativo y tecnológico.
 Enfoque a la eficiencia: para adaptar los procesos de negocios y hacerlos
más eficaces, seguros y eficientes. Este es el lineamiento que llevó al tra-
bajo en gestión de procesos, junto con una amplia renovación tecnológica.
 Rol social: BancoEstado puede competir en un ambiente de libre mercado
sin abandonar su rol social y solidario.
 Gestión ética y de responsabilidad social: entre otros lineamientos que se
pueden apreciar en el sitio del banco: www.bancoestado.cl.
Desde aquí surgen muchas otras acciones: fomento del área comercial y ma-
yor inserción en el medio, por ejemplo, uniendo su red de cajeros automáticos
a Redbanc, la red de todos los bancos en Chile.
Es relevante para el análisis del caso CPN señalar que en la estrategia de ne-
gocios se declaró explícitamente:
 La proporción del tiempo empleado por los funcionarios en las sucursales
en actividades de cara al cliente y de apoyo debe pasar desde el tradicional
20%-80% a 80%-20%, es decir, invertir dicha proporción (en la práctica,
se superó esa meta, disminuyendo las actividades de apoyo a menos del
10% de las funciones de la sucursal).
 Realizar la optimización de los procesos (disminución de costos y tiem-
pos) para automatizar, centralizar y estandarizar.
178 Juan Bravo C.
Gestión de procesos en el BancoEstado

En la época del proyecto CPN el área responsable era la Subgerencia de Inge-
niería de Procesos y desde su incorporación trabajó con principios y modelos
como los de este libro (no es casualidad, considerando el aprendizaje mutuo
que se logró con los años).
En esa etapa el foco estuvo en proyectos de rediseño de procesos, tal como el
proyecto CPN que se comentará luego.
Cabe indicar que la gestión de procesos siguió evolucionando en BancoEs-
tado y en la actualidad existe la Gerencia de Gestión de Procesos, donde ade-
más de realizar proyectos de rediseño han logrado instalar las demás prácticas
de la gestión de procesos: modelación, monitoreo, control, mejora y todas las
demás tratadas en el libro Gestión de procesos, sexta edición. Una parte de su
éxito es porque han logrado sumar a este esfuerzo a quienes dirigen y ejecutan
los procesos, en una modalidad ampliamente participativa.
De esta forma, no solo han logrado mejorar el desempeño de gran parte de los
procesos críticos del banco, también se han transformado en un referente na-
cional.
Objetivos de la gestión de procesos en el BancoEstado
El objetivo de la gestión de procesos estuvo claro: cumplir con los lineamien-
tos estratégicos que establecía la dirección del banco: aumentar la producti-
vidad, mejorar la calidad del servicio y lograr mayor rentabilidad.
En el BancoEstado la gestión de procesos alineada con la estrategia permitió
una visión integral que ayudó en la priorización de los procesos.
Dentro de las muchas acciones realizadas, hubo dos tareas estratégicas: contar
con un mapa de procesos y un método de rediseño.
1. Mapa de los procesos del banco, permitió contar con un modelo de los
procesos de negocios y de soporte operativo tecnológico, considerando
su relación entre las filiales y entidades externas. Incluía:
o Áreas de cara al cliente: sucursales, fuerza de ventas para micro-
empresas, plataformas de negocios de empresas y canales a dis-
tancia tipo Internet, cajeros automáticos y otros.
o Banca de Segmentos: personas, micro y pequeñas empresas, gran-
des empresas para aplicar en forma transversal el soporte opera-
cional y tecnológico. Lo mismo respecto a filiales: cobranzas, se-
guros, corredora de bolsa, administradora fondo vivienda y otras.
o Soporte corporativo centralizado: contabilidad general, logística,
riesgo, planificación, recursos humanos, marketing, comunicacio-
nes, tecnología y otras.
2. Método de rediseño, como paso previo a trabajar en grandes proyectos.
Probando el método
Se comenzó por trabajar en el rediseño de los procesos de la oficina principal,
como una forma de probar el método para su aplicación más tarde a mayor
escala en el proyecto CPN.
Con el proyecto de la oficina principal, se pudo apreciar los impactos en la
organización: ver cómo respondía la gente, los ejecutivos y mandos medios.
Cómo funcionaba el método en técnicas de modelamiento y descripción de
procesos, de entrevistas, de estudio de tiempos, etc. Cómo se comportaba la
tecnología de información, cuánto se necesita en los procesos de negocios y
operacionales en las sucursales. Cómo operaba la relación entre la Subgeren-
cia de Ingeniería de Procesos y la Gerencia de Informática, entre muchos
otros aspectos.
Opción por el rediseño
En el BancoEstado claramente la opción fue por el rediseño, con la intención
de obtener un beneficio mayor, el cual efectivamente se ha logrado con me-
joras radicales en las variables críticas.
Algunas características del rediseño de procesos expuestas en el texto y que
han sido totalmente aplicadas en los proyectos del banco son:
 Se habla de cliente refiriéndose explícitamente al destinatario de la mi-
sión, no al antiguo y superado concepto de cliente interno.
 Se toma muy en cuenta la responsabilidad social, en particular evitando
dejar sin empleo a los buenos funcionarios que quedan liberados de un
proceso.
 La idea básica es lograr resultados mucho mejores en las variables críticas
para el cliente del proceso (tiempo de atención, costo del servicio, etc.) y
así elevar su nivel de satisfacción.
 Orientación clara hacia la satisfacción del cliente y elevar el nivel de com-
petitividad.
 Participación externa que aporta ideas frescas y ayuda a sacudir la orga-
nización, es el “efecto consultor”.
La gestión de procesos en la estructura organizacional
Hasta antes del 2000 la forma típica de abordar el rediseño de procesos era
mediante las necesidades de áreas relacionadas: auditoría, informática u otras.
También se abordaba mediante la formación de grupos ad-hoc que luego se
desarmaban, perdiéndose gran parte de la experiencia lograda.
Además, era típico que los proyectos no se terminaban o no se aplicaban des-
pués de completarse. Sin hablar del escaso seguimiento.
180 Juan Bravo C.
A partir del año 2000 se creó en el BancoEstado una incipiente estructura

llamada “Grupo de Modernización”, dependiendo de la Gerencia de Opera-
ciones y Sistemas, que comenzó con dos personas. Desde el comienzo, el en-
cargado fue Humberto Gómez Cisternas, quien luego pasó a ser Subgerente
cuando el año 2001 se creó la Subgerencia de Ingeniería de Procesos. Poco a
poco, el número de integrantes comenzó a crecer hasta llegar a doce en el
2002 y el año 2003 el número llegó a 45 personas, contando el apoyo externo
en la implementación del proyecto CPN. En los siguientes años ese número
fluctuó en ese rango, los profesionales hacían principalmente un rol de coor-
dinadores de proyectos.
Tal como se indicó, luego se llegó a contar con una gerencia de procesos.
En un documento de la época del proyecto CPN se lee: “la misión de la función
Ingeniería de Procesos es liderar y gestionar proyectos de diseño y rediseño
de procesos de negocios del banco y su soporte esencial, que generen incre-
mentos en las utilidades de la Corporación BancoEstado, estableciendo las
alianzas necesarias para lograr el cambio”.
En otros documentos se aprecia el estudio del medio, por ejemplo, cómo se
incorporó la gestión de procesos en otros bancos, lo cual ayudó a estructurar
la Subgerencia de Ingeniería de Procesos acorde con los avances en la estruc-
tura organizacional de este ámbito.
La Subgerencia de Ingeniería de Procesos contaba en esos años con tres áreas:
 Gestión de procesos.
 Gestión eficiencia operacional y tecnológica en canales de venta.
 Gestión del conocimiento.
Ya sea la estructura, valores, objetivos o la forma de cumplir con la misión,
eran temas de permanente cuestionamiento en la Subgerencia.
El autor tuvo el privilegio de participar en algunos talleres destinados a estos
importantes temas. Por ejemplo, en el tema de principios internos se proponía:
trabajo en equipo, flexibilidad, creatividad, comunicación, gestión del cam-
bio, calidad en los trabajos desarrollados, autocrítica, tolerancia, buscar el co-
nocimiento y mucho optimismo.
En su estilo plenamente participativo, en los talleres de capacitación en ges-
tión de procesos y de trabajo en equipo, organizados por la Subgerencia de
Ingeniería de Procesos, normalmente se invitaba a los funcionarios de empre-
sas externas que ahí trabajan.
Desde el comienzo de la formación de estructura, se buscó apoyo externo para
gestionar los procesos, generalmente grandes empresas consultoras interna-
cionales.
¿Cómo se realizaba la gestión de procesos en el BancoEstado?

La gestión de procesos se llevaba a cabo como un proceso continuo en el
BancoEstado, donde los procesos se levantan, rediseñan, implementan y
luego se mantienen y mejoran. Siempre está presente la visión de un proceso
completo.
En relación al proceso y al producto del rediseño, se aplicaban las más varia-
das ideas, varias de ellas serían llamadas “nuevas reglas del juego”:
 Flexibilizar los procesos para ofrecer un servicio más personalizado.
 Aplicar la tecnología para agregar valor.
 Revisar permanentemente los costos.
 Centralizar los procesos de apoyo para obtener economías de escala.
 Eliminar el segundo y/o tercer control, haciendo bien las cosas desde la
primera vez, entre otras posibilidades.
 Eliminar el viaje de los documentos o productos y cambiarlo por mayor
movilidad de quienes operan el proceso.
 Ingresar la información al sistema computacional una sola vez y bien va-
lidada (revisada minuciosamente en forma manual y computacional).
 Lograr que los ejecutivos se involucren en administrar su información.
 Hacer participar al cliente en el ingreso de su información (como en el
caso de los cajeros automáticos).
 Cambiar la especialización de la estructura por generalización o integra-
lidad. El criterio de integralidad en la organización del trabajo 64 ha sido
aplicado en BancoEstado, en la forma de enriquecer el trabajo de ejecuti-
vos y administrativos, orientándolos a procesos completos en lugar de ac-
tividades dispersas.
 Cumplir con negociar intereses, porque las personas y organizaciones tie-
nen propósitos diferentes. El autor ha visto como en el BancoEstado se ha
rechazado la tentación de la imposición autoritaria y se ha preferido in-
vertir tiempo, mucho tiempo a veces, en negociaciones que permiten ali-
near todo, en busca de la armonía, la cual, aunque no siempre es perfecta,
permite hacer viable los proyectos.
 Aplicar la sabiduría de ubicar el momento justo para realizar un cambio.
 Gestionar los riesgos, los cuales se identifican, evalúan y se toman varia-
das acciones, por ejemplo: ignorarlo, traspasarlo (y tomar una cobertura),
neutralizarlo o reducirlo.
64
En el libro Gestión integral del cambio se incluyó un capítulo acerca de la integralidad del
trabajo.
182 Juan Bravo C.
Con los resultados y las nuevas reglas en la mano, la experiencia del Banco-
Estado ayudó a remover el paradigma de la ineficiencia estatal intrínseca.
Cualquier organización, pública o privada, puede ser eficiente.
Por otra parte, en el BancoEstado también buscan y aplican las mejores prác-
ticas del medio bancario.
Recomendaciones generales
El método de BancoEstado para el rediseño de procesos consideraba gran
parte de las recomendaciones de la primera parte de este libro:
 Alinear cada proyecto con la estrategia del banco.
 Comunicar y hacer participar a todos los involucrados.
 Tomar en cuenta la cultura de la compañía.
 Contar con el apoyo de un líder influyente.
 Negociar a todo nivel.
 Hacer un proyecto piloto.
 Medir antes y después.
 Compromiso total y perseverar.
 Preparar a las personas.
 Focalizar el trabajo.
 Esperar resultados en los plazos previstos.
El BancoEstado es un ejemplo donde se prueba que las recomendaciones de
Frederick W. Taylor65 se pueden seguir aplicando, con las debidas adaptacio-
nes:
 Se trabaja en métodos y programación de tareas, al mismo tiempo que hay
buenas relaciones humanas.
 Se estudian los mejores casos de procesos, se definen criterios generales
y se capacita a los demás.
 Buscan aumentar sistemáticamente la productividad de los trabajadores,
aprovechando las ventajas del perfeccionamiento continuo, de la disci-
plina, del trabajo de equipo, de la tecnología y del sentido común.
Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos

La aplicación de algunos principios sistémicos es ilustrativa:
 Una guía clara y señales precisas: los integrantes de la Subgerencia de
Ingeniería de Procesos, comenzando por su líder, Humberto Gómez, fue-
ron firmes en la disciplina y en mantener principios de calidad y respon-
sabilidad social.
65
Ver libros Gestión de procesos y Taylor Revisitado.
 Cambio cultural orientado a la eficiencia: se reconoce en una nueva

forma de trabajo, antes, lo habitual eran reuniones largas y sin objetivos
claros, luego más breves y precisas, al menos en el contexto de la Subge-
rencia de Ingeniería de Procesos. También la eficiencia en las reuniones
se aplica a los talleres de dos o más días en los balnearios del Banco, antes
más relajados y donde el control lo tomaban quienes preferían compartir
hasta altas horas de la noche. Después los eventos han sido más precisos,
sin necesidad de alojamiento y focalizándose en lograr los objetivos plan-
teados.
 Retroalimentación de amplificación: con el nuevo diseño de procesos y el
cambio cultural poco a poco se avanza en un círculo virtuoso de mayor
eficiencia.
 Humanidad: en los diseños de procesos en el BancoEstado se aplica au-
tonomía, participación, cambio permanente, integralidad del trabajo y di-
seño de ambientes humanos. Por ejemplo, en una línea de trabajo partici-
pativa, en los proyectos mayores se ha incorporado a los dirigentes sindi-
cales, quienes han tenido una destacada participación en las propuestas de
cambio en pro de mayor eficiencia.
 Relaciones: se trabaja en equipo y se cultiva la confianza.
 Coherencia, armonía y orden: se ha buscado la identidad del Banco, de la
Gerencia de Operaciones y Sistemas y de la misma Subgerencia de Inge-
niería de Procesos. También se hizo un esfuerzo para alinear intereses,
establecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos.
 Educación para el cambio:66 ha sido una prioridad en las implementacio-
nes de procesos, se ha capacitado al personal, se le ha hecho participar y
se ha buscado sensibilizar respecto al cambio.
 Apertura y libertad: reflejada en un esfuerzo de comunicación, orienta-
ción al cliente y fluidez de la información.
Aplicando la teoría del caos

El BancoEstado es en parte un caso tan interesante porque el rediseño de pro-
cesos se abordó con las nuevas herramientas de la visión sistémica, en parti-
cular los aportes de la teoría del caos:
 Aceptar la complejidad: reconocen el mundo y la organización como tal
y en consecuencia emplean las herramientas apropiadas.
66
El autor tuvo el privilegio de apoyar como monitor en seis talleres destinados a este fin
para el proyecto CPN, en cada taller se reunían alrededor de 40 personas. Se practicaba la
tormenta de ideas para generar propuestas de mejoramiento, normalmente varias decenas en
cada taller. También se aplicó la técnica de creatividad Seis sombreros para pensar (Edward
de Bono).
184 Juan Bravo C.
 Visión ambiciosa de largo plazo: siempre en el BancoEstado el foco es la

estrategia y la visión desafiante y motivadora de largo plazo.
 Programa de acción muy preciso para el corto plazo: sus proyectos tienen
una programación detallada de corto plazo.
 Actuar a nivel de señales tempranas: aplicado en este caso a la recolec-
ción de cientos de ideas de mejoras logradas en los talleres participativos.
Una selección de ellas ha dado origen a los entregables de acción rápida.
 Aprender a correr riesgos controlados: se hacen pruebas, ensayos, hay
gradualidad en la implementación y otras acciones destinadas a mantener
a raya el riesgo.
 Repetición de un pequeño conjunto de conceptos: en este caso, aplicado
al entrenamiento reiterado y a un pequeño conjunto de conocimientos que
son la base del trabajo de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos: mapa
de procesos, flujograma de información, plan de proyecto, etc.
 Aceptación del caos y tolerancia: en el BancoEstado el criterio ha sido
constructivo en lugar de la búsqueda de culpables respecto a los múltiples
desafíos y fallas que se presentan en los proyectos.
Responsabilidad social: evitar desvincular

La responsabilidad social en el BancoEstado se aplicó principalmente para
evitar desvincular. La idea fue realizar un pacto social con los colaboradores,
quienes cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la em-
presa conserva los empleos, aunque no necesariamente los mismos puestos
de trabajo.
Efectivamente, se han logrado beneficios:
 Se facilitaron los cambios y el clima organizacional mejoró.
 El mayor incremento de la productividad financió con holgura los costos
involucrados: capacitación, recursos físicos, definición de funciones, etc.
Otra faceta del cuidado con las personas “liberadas”, es asegurarse que la re-
tribución económica permanezca y ojalá aumente en este proceso.
En el proyecto CPN fueron liberados 1.100 colaboradores, la mayoría fueron
reasignados al área comercial en nuevas líneas de negocios, tan rentables a la
larga, que ha sido necesario contratar más personal.
También fue necesario contratar más personas para el mismo proyecto CPN.
Definitivamente en el BancoEstado demuestran la falacia del antiguo mito: la
mayor productividad incrementará el desempleo, porque solamente en el pro-
yecto CPN fueron reasignadas al área comercial unas 800 personas y otras 200
al funcionamiento del Centro de Procesos Nacional.
Una vez que se abandona el paradigma de que las personas liberadas de un

proceso serán despedidas, es relativamente sencillo considerar esta variable y
hasta resulta fácil encontrarles un destino.
Agregar valor en la relación con el cliente

A pesar de ser un tema que es difícil de aplicar, en el BancoEstado ésta ha
sido la principal forma de priorizar los procesos, se consideran las mediciones
a nivel de las actividades y sobre todo el beneficio concreto para los clientes.
Explicaba Humberto Gómez: “La medición a nivel de las actividades es ne-
cesaria porque el área central de planificación del banco debe proporcionar
los costos basado en actividades, antes y después del rediseño, asegurando así
la medición del real aporte en la generación de valor con el nuevo proceso del
negocio”.
Gestión del cambio

En el BancoEstado es importante la gestión del cambio, aplicada tanto para
la innovación como para la adaptación. Por ejemplo:
 Criterio de gradualidad: el cambio se hace con cuidado y bien planeado.
 Negociación efectiva: todos ganan, las negociaciones con el sindicato ori-
ginaron que se hiciera el pacto social ya comentado, con el énfasis en
conservar los empleos e impulsar los cambios.
 Liderazgo de la dirección: ha estado comprometida en el cambio toda la
alta dirección: Presidente del Directorio, Gerente General y Gerentes Di-
visionales. Además, en todo proyecto importante se ha designado un ge-
rente líder influyente dentro de la organización.
 Compromiso personal: quienes lideraron y trabajaron en el proyecto es-
taban plenamente comprometidos.67
Agrega Humberto Gómez: “En todos los proyectos de Ingeniería de Procesos,
el líder invierte entre una y cuatro semanas en conversar con los involucrados
a nivel ejecutivo para sondear, explorar y convencer (antes que vencer, como
señala Peter Drucker) y establecer en conjunto con ellos los objetivos y al-
cances del proyecto de rediseño. Además, ha sido necesario incorporar la
67
En el libro Gestión integral del cambio, capítulo 9, se presenta el caso del Seminario Mayor
de Curití, preparado por Enrique Ogliastri, el cual muestra que sin compromiso férreo, un
gran cambio puede ser destructivo para el sistema. También se menciona el caso del Instituto
de Seguridad del Trabajo (IST) respecto a disminuir la tasa de accidentes laborales y lo que
significó en emoción y compromiso.
186 Juan Bravo C.
etapa de consolidación, posterior al cambio, yendo a conversar con los afec-

tados el porqué del cambio. La consolidación resultó ser esencial y un impe-
rativo estratégico del cambio bien hecho”.
Método de proyectos de rediseño en el BancoEstado

Tal vez uno de los aspectos más relevantes del caso BancoEstado fue la dedi-
cación de los integrantes de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos a inver-
tir en método, el cual perfeccionan en cada oportunidad con los resultados del
rediseño de muchos procesos.
Se establecen roles de personas y grupos de trabajo:
 Comité Directivo (alta dirección): define directrices generales, aprueba
los modelos, toma decisiones en los puntos de atención que el líder le pide
pronunciamiento y controla el estado de avance general del proyecto.
 Comité de Proyecto (ejecutivos de alto rango involucrados): entrega los
lineamientos generales del proyecto, asesora como especialista al líder del
proyecto en los distintos ámbitos del proyecto, valida la estrategia y los
modelos y controla periódicamente los avances.
 Grupo de Soporte (asesores internos y externos): entrega en detalle infor-
mación de apoyo y asesora en materias técnicas de su ámbito.
 Equipo de Proyecto (profesionales de la Subgerencia de Ingeniería de Pro-
cesos más apoyo externo): ejecuta las tareas requeridas en el proyecto.
 Líder del Proyecto (generalmente un gerente o subgerente): formula la
estrategia para abordar el proyecto, planifica las etapas del proyecto, rea-
liza seguimiento y control permanente del avance, presenta el estado de
avance ante los distintos comités, administra el proyecto a nivel de costos,
presupuestos y recursos, mantiene relación con la empresa consultora ex-
terna y evalúa las opciones.
 Jefe de Proyecto (generalmente un profesional con mayor nivel de auto-
ridad de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos): participa con el líder
en la formulación de la estrategia, planificación y administración de los
recursos, elabora el plan de trabajo, administra el proyecto y el equipo a
nivel de actividades y tareas y realiza las coordinaciones, dirige y controla
al grupo de asesores externos en el logro del objetivo de proyecto, analiza
propuestas y controla y registra el estado de avance detallado.
Algunas directrices relacionadas con la metodología:
 El Comité Directivo y el Líder del proyecto se hacen asesorar por empre-
sas consultoras de reconocido prestigio y experiencia en el proceso a re-
diseñar. Pueden ser consultoras diferentes.
 Se aplica un esquema de avances sucesivos, como en la técnica de avance
en espiral. Poco a poco se aclaran objetivos y alcance, en un estilo más
bien pragmático y definitivamente realista en cuanto a las posibilidades

de concreción.
 Previo al lanzamiento del proyecto, hay tres fases realizadas por el Sub-
gerente de Ingeniería de Procesos: sensibilización, objetivos precisos y
alcance del proyecto, cada una es un proceso de negociación con diferen-
tes niveles ejecutivos que puede tomar varias semanas de trabajo.
Por otra parte, la metodología contempla tres grandes etapas: planificación,
ejecución y gestión.
Planificación incluye:
 Modelamiento y análisis de la situación actual: comienza con el lanza-
miento del proyecto y concluye con la validación de la situación actual.
Corresponde a un diagnóstico de la situación actual.
 Definición de la estrategia de negocio: se inicia con el detalle de la situa-
ción actual y concluye con la validación de la estrategia de negocio. Se
trata de la estrategia operacional y tecnológica.
 Diseño del modelo conceptual: se inicia con el detalle de la estrategia de
negocio y concluye con la validación del modelo conceptual, operacional
y tecnológico. Es la confirmación y modelamiento de los requerimientos
operacionales y tecnológicos.
Ejecución considera:
 Desarrollo: corresponde al diseño detallado de la solución en los procesos
y en la tecnología de información. Se detallan los procedimientos.
 Implantación: realización propiamente tal y luego optimización, la que en
el caso del proyecto CPN alcanza a dos años.
Gestión
Se refiere a la confirmación de próximos pasos, análisis de cambios y mante-
nimiento de procesos.
Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN)

El proyecto CPN significó conocer en detalle los procesos de las sucursales,
para llevarlos a la oficina central con el fin de automatizar, centralizar y es-
tandarizar. Se trata de un proyecto grande por el nivel de inversión realizada
respecto a otros proyectos internos, aunque comparando con la industria local
el presupuesto de gasto e inversiones resultó ser el más bajo para proyectos
similares y realizado con bastante ingenio.
El CPN tuvo varios proyectos relacionados, tal como: infraestructura física
para recibir los procesos centralizados, sistema de control de flujo documen-
tal, supervisión y automatización contable, externalización del canje, tablero
188 Juan Bravo C.
de control, gestión documental, tesorería, centralización de cobranzas y cen-

tralización de la custodia y archivo de seguridad.
La Subgerencia de Ingeniería de Procesos trabaja de cerca con la Gerencia de
Informática, desde aquí se definen los requerimientos para la tecnología de
información.
Otros proyectos de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos fueron:
 Procesos de apoyo residuales en los puntos de ventas (optimización
del CPN).
 Rediseño del Modelo de Atención en Canales de Distribución.
 Gestión Proceso Crédito Hipotecario.
 Gestión de Documentos: digitalizar y organizar documentos.
 Rediseño de Tesorería.
 Administración del Riesgo Operativo y Tecnológico según Basilea II.
 Gestión del Conocimiento.
¿En qué consistió el proyecto CPN?

Yendo a la concreción de los planteamientos estratégicos, el proyecto CPN
permite la automatización, estandarización y Centralización de Procesos de
Sucursales, como también ha sido llamado el proyecto.
Consiste en identificar los procesos de apoyo que se realizan en las sucursales
y “llevarlos” al Centro de Procesos Nacional. Entre comillas lo de “llevar”,
porque en muchos casos se trata de procesos automatizados donde solamente
se interactúa con el computador, como podría ser el caso del cálculo de las
condiciones financieras de un crédito.
El proyecto CPN comenzó en mayo de 2001, en diciembre de 2002 se com-
pletó la fase de centralización con la habilitación en Santiago de un edificio
donde se concentró el trabajo de 400 personas en una primera etapa, número
que fue disminuyendo al ir optimizando la solución.
El 2003 el proyecto entró en una etapa de consolidación que se completó en
el 2004 con la optimización desde el punto de vista técnico. Desde entonces
ha seguido en perfeccionamiento.
Comentarios de los usuarios en un análisis que hizo la revista interna de Ban-
coEstado de abril de 2003: bajo el título “CPN, Centro de Procesos Nacional,
se afianza la nueva operatoria”, dicen los editores: “Las sucursales advierten
mejoras substanciales en los tiempos de respuesta y en la resolución de pro-
blemas, lo que a su juicio se debe tanto al aprendizaje mutuo, como a la asi-
milación gradual de las nuevas prácticas de trabajo”. También incluyen opi-
niones desde las sucursales:
Sucursal Santiago Estación: “Perciben que han mejorado en un 100% los

tiempos de respuesta y entrega en todos los productos. En la sucursal ya casi
no tienen devoluciones, ni rechazos. Algo que atribuyen a un mejor funcio-
namiento del CPN y a que ellos se acostumbraron al sistema, cumpliendo cier-
tas exigencias que a veces, involuntariamente, se pasaban por alto”.
Sucursal San Antonio: “Fueron oficina piloto en la implantación del CPN, pe-
ríodo que no estuvo exento de algunos problemas. Sin embargo, aseguran que
estos se solucionaron progresivamente. Destacan la preocupación de los en-
cargados del proyecto, quienes en las reuniones regionales expusieron los
avances de los trabajos comprometidos para la optimización del sistema. Se-
ñalan que gracias al involucramiento de todos los actores y al criterio aplicado
por parte de los Analistas del CPN, el sistema está funcionando”.
Sucursal Punta Arenas: “Señalan que la custodia de pagarés y otros docu-
mentos mejoró la seguridad, además de liberar a las sucursales de la carga de
trabajo que significaba hacer periódicamente arqueos y balances de éstos. Sí
han tenido problemas en el curse de renegociaciones y contabilización de los
sobregiros traspasados a la cuenta vencidos, que esperan se solucionen
pronto. Asimismo, al actuar como centralizadores de la región del curse por
imagen, han comprobado que con este sistema se logra dar un tiempo de res-
puesta menor, de 1 o 2 días, llegando incluso a cursarse créditos durante el
mismo día”.
Sucursal Ancud: “Sienten que el CPN fue un acierto, ya que este nuevo proce-
dimiento uniforma el curse de las operaciones crediticias, aperturas de cuen-
tas corrientes y otros, lo que se traduce en un mejor control y ordenamiento
de los antecedentes en las carpetas de su clientela. En esta zona, actualmente
toma dos días hábiles el curse de las operaciones”.
¿Cómo armar el proyecto?

Con base en las orientaciones estratégicas del negocio, el directorio de la em-
presa determinó que el proyecto CPN era crítico.
Se hizo un análisis minucioso de la situación actual, en particular de los tiem-
pos de demora para clientes y el excesivo costo de los procesos en las sucur-
sales. Se realizaron mediciones formales al respecto y una descripción cuali-
tativa de la organización.
Objetivos del proyecto

Se definieron los objetivos del proyecto, con los cuales se elaboró el primer
plan global:
190 Juan Bravo C.
 Mejorar substancialmente la eficiencia operacional y tecnológica de las

sucursales, invirtiendo la relación operación-ventas desde el actual 80-
20% al 20-80%.
 Trasladar al Centro de Procesos Nacional todos los procesos no comer-
ciales ni críticos de las sucursales.
 Liberar personas para destinarlas al área comercial.
 Automatizar gran parte de los procesos de apoyo de las sucursales.
 Eliminar tareas redundantes o que no agregan valor.
 Separar tareas comerciales y operacionales.
 Liberar personas para destinarlas al área comercial.
La participación de la dirección fue relevante en la elaboración de estas di-
rectrices y en determinar los riesgos asociados.
Conformación del equipo de trabajo

Se invirtió mucho tiempo de la Subgerencia y de la dirección superior en con-
formar el equipo de trabajo, aproximadamente 40 personas del Banco y 4 per-
sonas externas dirigidas por especialistas de una empresa consultora interna-
cional.
Un aspecto vital fue la formación conjunta del equipo de trabajo, no sólo en
temas técnicos y de administración del cambio, sino que también en comuni-
cación y trabajo en equipo, porque la procedencia de los integrantes del
equipo era disímil, algunos venían del área de créditos comerciales, otros de
operaciones, otros del área administrativa (es una política del BancoEstado la
reconversión de profesionales entre diferentes áreas) y algunos eran funcio-
narios de empresas consultoras.
Se puede agregar que además de las indicaciones de la sección anterior res-
pecto a cómo realizar proyectos en el BancoEstado, se consideró el siguiente
conjunto de principios:
 Minimizar los costos de producción.
 Controlar la gestión con base en costos.
 Aprovechar las tecnologías de información.
 Aplicar el cambio basado en humanización.
 Dejar las transacciones en la punta de proceso de venta (normalmente in-
teractuando directamente con el cliente).
 Eliminar el tercer control, incluso cuestionando el segundo.
 Truncar el viaje y transporte de papeles.
 Disponer de los espacios físicos necesarios.
 Reubicar a funcionarios liberados de trabajos rediseñados, principalmente
en funciones de venta o atención de clientes.
Cabe agregar que se realizaron varios talleres con el equipo de trabajo, orien-
tados a: visión compartida, sentido de identidad, desarrollo de competencias
de comunicación, compromiso y confianza, además de técnicas de resolución
de problemas y la interdependencia. El autor tuvo el privilegio de dirigir esos
talleres.
Anticipación
El tipo de trabajo que se hizo en el ámbito de la comunicación fue bastante
extenso. Se incorporó desde un comienzo al sindicato según se indicó en la
sección anterior y se designó a una periodista encargada de comunicación
para canalizar todos los mensajes relevantes en relación al proyecto.
También se designó a un gerente líder del proyecto, de amplio prestigio den-
tro de los trabajadores del Banco (Hernán Baeza Jara, ex presidente del sin-
dicato), quien, junto con el Subgerente de Ingeniería de Procesos y la encar-
gada de comunicación, más apoyo de consultoría —el autor en este caso—
realizó talleres empleando la técnica tormenta de ideas con funcionarios en
diferentes ciudades de Chile, buscando no sólo el apoyo sino también las
ideas de los involucrados para la mejora de la propuesta.
Consta al autor que en un solo evento, se generaron alrededor de 100 inicia-
tivas del tipo:
 Centralización de despacho de avisos de vencimiento de créditos.
 Eliminar cuadratura de caja día 15.
 Centralizar el pago de asignaciones: colaciones, desayunos, cajas, etc.
 Centralizar el despacho de recaudaciones tributarias a Tesorería General.
 Incorporar formularios a las carpetas públicas de Microsoft Outlook.
 Masificar y oficializar la comunicación vía mail a toda sucursal.
Se incorporó también a otras jefaturas funcionales en la difusión del proyecto.
Los talleres fueron bien planeados y tenían por objetivo:
 Presentar el diagnóstico de la situación actual de procesos en sucursales.
 Identificar oportunidades de mejora y establecer un lenguaje común.
Luego se hizo un trabajo de clasificación, priorización, selección y aplicación.
Desde aquí surgían las mejoras de rápida implementación (Quick Wins).
Esta labor de comunicación a la larga resultó esencial para el éxito del pro-
yecto. Se complementó con una oficina de comunicaciones, la publicación en
la revista interna de los Quick Wins con las fotografías de los respectivos au-
tores.
192 Juan Bravo C.
Identificación de procesos
Se obtuvo el mapa de procesos y se describieron algunos procesos relevantes
con la técnica flujograma de información.
Se hizo una segmentación de procesos, en la forma de etapas, por ejemplo:
 Apertura de cuentas de ahorro personales.
 Apertura de cuentas de ahorro bipersonales.
 Renovación de una cuenta de ahorro personal
 Cuadratura de libretas de ahorro.
 Cuadratura de libretas general.
 Revisión de movimiento catastral con observaciones.
 Reentrega de libreta de ahorro.
Los factores de decisión en la evaluación fueron: impacto en los objetivos
propuestos, costo/beneficio de la solución y mejora de tiempos de procesos
de cara al cliente.
Entregables de acción rápida

Los entregables de acción rápida, también llamados Quick Wins, fueron par-
ticularmente aplicados en el Banco para mostrar resultados a corto plazo y así
alentar tanto a los operadores del proceso como a la dirección a continuar con
el proyecto.
Cabe indicar que muchas de las ideas aplicadas en los Quick Wins fueron
obtenidas del proceso de sensibilización y aportadas por los mismos adminis-
trativos en los procesos participativos descritos en la sección anterior.
Siempre se tuvo la precaución de no abusar de esta vía rápida, para no caer
en el exitismo de corto plazo ni provocar la expectativa de que lo siguiente
sería igual de fácil o rápido.
El plan de proyecto
Se elaboró el proyecto definitivo para alrededor de ocho meses.
Se aplicó Carta Gantt y herramientas de apoyo computacional para gestar y
administrar proyectos. Se definió una malla de actividades que permitía vi-
sualizar el proyecto completo. Fue necesario ir realizando ajustes menores en
el camino.
Fueron considerados los riesgos y se confeccionaron planes de contingencia.
También se incorporó en el plan:
 Forma de realizar la comunicación interna y externa.
 Entregables en cada etapa.
 Equipo de trabajo en cada etapa.
 Definición de costos y duración de la etapa.

 Consideraciones acerca de la calidad y la disciplina en el proyecto.
 Seguimiento, en cada etapa y en el proyecto completo.
 Restricciones al proyecto, tal como evitar desvincular personas.
 Desarrollo en espiral del proyecto, según el método Banco.
Respecto a cada etapa del proyecto se puede comentar lo siguiente:
Investigación del problema

El estudio consistió en:
 Identificar las variables críticas del proceso, del tipo “tiempo que los
clientes esperan en una cola para pagar en la caja”.
 Indicadores de desempeño del proceso, por ejemplo: registro de fallas re-
portadas por los clientes, registro de reclamos, encuestas de satisfacción,
costos operativos,68 etc. Resultó esencial determinar los tiempos del pro-
ceso por transacción, donde fue necesario trabajar con otra empresa con-
sultora especializada en mediciones.
 Carta de tiempos,69 una herramienta de ayuda en la medición de tiempos
acerca de las actividades del proceso, quiénes las realizan, su duración y
los tiempos de espera.
 Enunciar objetivos de cambio, por ejemplo, reducir el tiempo de espera
de los clientes desde 10 a 2 minutos.
Investigación de soluciones
En el BancoEstado esta etapa de evaluación se considera especialmente rele-
vante para el éxito de los proyectos, incluye:
 Una propuesta integral, siguiendo lineamientos generalmente aceptados:
en primer lugar está la estrategia, luego las personas, procesos, estructura
y tecnología.
 Restricciones de la solución, de tipo estética, estratégica, técnica, de es-
tandarización y de cualquier otra índole.
 Las mejores prácticas, especialmente relevante en el BancoEstado, se
buscó la comparación (benchmarking) en el medio nacional e internacio-
nal mediante estudios formales en todo el ámbito de la solución (personas,
procesos, estructura y tecnología).
68
En el libro Gestión de procesos se comenta el caso de una empresa naviera donde el costo
del proceso de realizar cada compra de artículos de oficina era muy alto respecto al valor de
los bienes adquiridos. Para las compras más económicas, el costo del proceso duplicaba y
hasta triplicaba el valor.
69
En la parte de responsabilidad social del libro Gestión de procesos se presentó un ejemplo
acerca de la renovación de licencias de conducir, con el detalle de tiempos.
194 Juan Bravo C.
 Decisión autorizada, para el proyecto CPN y otros, la forma de la decisión

ha sido una combinación entre la decisión de un alto ejecutivo y un comité
ad-hoc para el proyecto.
Especial relevancia tuvo la cuenta semanal al comité directivo del proyecto y
trimestralmente al comité ejecutivo del banco.
Se puede destacar el énfasis en la planeación, particularmente reflejada en la
definición de bases precisas para todo el trabajo, labor que cuenta con dife-
rentes niveles de apoyo externo.
En cuanto a la arquitectura de la solución se coordinaron las actividades de
cada rama de la solución (personas, procesos, estructura organizacional y tec-
nología) y se trabajó en plantear requerimientos, elaborar un mapa de proce-
sos, flujogramas de información y diseñar formularios, siguiendo las reco-
mendaciones descritas en el libro Gestión de procesos, modelación visual par-
ticipativa.
Diseño
El diseño detallado consistió en dibujar planos, preparar modelos, identificar
los responsables, dimensionar los recursos financieros, definir el espacio fí-
sico, conocimiento requerido, interacciones con el entorno, elaborar licitacio-
nes y contratos, etc. Se le dio énfasis a:
 El nuevo flujo del proceso con nombres de encargados y recursos.
 El plan de capacitación y de implementación.
 Las nuevas labores a realizar.
 La nueva estructura organizacional.
 El detalle de equipamiento y software.
Fundamental resultó el trabajo conjunto con los especialistas y cuidar en todo
momento la calidad de los datos, en cuanto a ingresar una sola vez, en el punto
de origen, por el mismo originador y almacenar en forma no redundante, si-
guiendo modelos por todos conocidos.
Implementación
Destaca la relación que existe entre la Subgerencia de Ingeniería de Procesos
y la Gerencia de Informática. De hecho, una vez completado el diseño en el
proyecto CPN, fue necesario solicitar a Informática el desarrollo computacio-
nal requerido. Una vez completado, nuevamente tomó la dirección la Subge-
rencia de Ingeniería de Procesos para realizar la implementación.
Algunas tareas especialmente relevantes fueron:
 Comunicar el avance a todas las personas relacionadas con el cambio en
los procesos.
 Capacitar en forma oportuna, cuidando de no recargar a las personas en

esta actividad. Aunque hubo algunos problemas de entrenamiento y de
selección de personas fueron detectados y corregidos a tiempo.
 Flexibilidad para negociar ajustes en el proyecto.
 Mantener una instalación piloto.
Despliegue
“Desplegar” la centralización de procesos en todo el Banco resultó un es-
fuerzo superior al previsto debido a las particularidades de cada una. Resultó
importante dar énfasis a la:
 Documentación y capacitación.
 Disponibilidad de equipamiento y de los elementos computacionales.
 Base de datos con respuestas a las preguntas frecuentes de los funcio-
narios.
 Participación directa del líder del proyecto y el compromiso de los
agentes.
 Comunicación directa con los proveedores de tecnología.
 Implementación de una mesa de ayuda.
En un documento de trabajo se lee: “Los objetivos generales de la mesa de
ayuda son: posicionar el proyecto como confiable y cercano, establecer una
vía directa entre el centro del proyecto y los funcionarios directamente invo-
lucrados en el proceso, cumplir una de las acciones del plan de comunicación
[…] El objetivo específico es dar respuestas y satisfacer en el menor tiempo
posible (48 horas máximo) las interrogantes, dudas o inquietudes de los fun-
cionarios a propósito del proyecto de Centralización de Procesos de Sucursa-
les”. Luego se detallan: características, flujo y modalidad de funcionamiento,
equipo de trabajo (supervisores y operativos), recursos materiales, etc.
Un aspecto importante del despliegue fue el trabajo conjunto y bastante com-
prometido de los integrantes del equipo de rediseño con los usuarios. Por su-
puesto, es el resultado de todo el trabajo anterior en la preparación del cambio.
Conclusión del caso BancoEstado

Se puede concluir que:
 La metodología para llevar a cabo los proyectos es coherente con lo plan-
teado en los capítulos anteriores y es realmente un aporte a la gestión de
procesos.
 Se demuestra que las consideraciones de responsabilidad social no tienen
por qué contradecirse con la eficiencia operacional y tecnológica o la
efectividad comercial.
196 Juan Bravo C.
 Es posible el cambio grande con recursos relativamente limitados, lograr

invertir la proporción del tiempo empleado por los funcionarios de las
sucursales en actividades de apoyo y ventas desde 80%-20% a 20%-80%
es meritorio.
 Es factible la aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos.
¿Qué viene después? Una amplia cartera de proyectos, tal como fue indicado.
Concluimos con las palabras del Subgerente de Ingeniería de Procesos du-
rante la realización del proyecto CPN, Humberto Gómez: “Somos un Banco
orientado a las transacciones masivas y de monto individual relativamente
bajo, eso significa que el trabajo de nuestro personal de cara al cliente es su-
mamente significativo en los resultados, su trabajo personal es el que ha per-
mitido subir nuestras colocaciones en créditos de consumo desde el 6,2% al
12%. En parte, esto fue posible gracias al esfuerzo de reconversión laboral de
1100 de nuestros empleados”.
“Y puedo agregar con orgullo que, en la práctica, superamos la meta del 80%
de actividades de cara al cliente en las sucursales, porque hoy supera el 90%
de las funciones de la sucursal”.
“Para lograr esto, fue necesario el compromiso de todos, de la dirección, de
los sindicatos, de los ejecutivos y empleados de las sucursales. «Comprome-
támonos los dos» le decía a cada agente y le daba el número de mi teléfono
móvil, tú te encargas aquí y yo en Santiago. Trabajábamos en equipo, con la
gente de las sucursales, del CPN, de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos
y de la Gerencia de Operaciones y Sistemas”.
“Ahora las sucursales se ven más despejadas, porque hay más personal dedi-
cado a la atención de los cliente. Se percibe otro clima”.
Se agradece el aporte de los funcionarios de BancoEstado que cooperaron en
este breve resumen de un gran proyecto. A quienes eran parte de la Subge-
rencia de Ingeniería de Procesos en la época del proyecto CPN y a los actuales
integrantes de la Gerencia de Gestión de Procesos, quienes han seguido pro-
fundizando y enriqueciendo la práctica de rediseño al mismo tiempo que han
incorporado en plenitud todos los componentes de la gestión de procesos,
transformando a BancoEstado en un referente en este aspecto.
Cuarta parte:
Ejemplo de un proyecto
El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en el
campo de la epidemiología y la teoría de los puntos de
inflexión. Se basa en la noción de que los cambios
fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier
organización siempre y cuando se genere un movimiento
epidémico a favor de una idea, impulsado por las
creencias y las energías de una masa crítica de personas.
La clave para destacar un movimiento epidémico es la
concentración, no la difusión.
El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en la
realidad corporativa rara vez aprovechada de que en
todas las organizaciones hay personas, actos, y
actividades que ejercen una influencia desproporcionada
sobre el desempeño.
Kim y Mauborgne en La estrategia del océano azul (pp.
212- 213).
198 Juan Bravo C.
Cuarta parte: Ejemplo de un proyecto

El objetivo de esta cuarta parte es presentar un caso real70 de uso del método
de gestión de proyectos de rediseño de procesos. Como los documentos del
proyecto completo suman varios cientos de páginas, fue necesario elaborar
esta síntesis. Además, se omitió cualquier dato privado o de organizaciones
relacionadas.
La empresa Linhogar comercializa al detalle productos de línea blanca y elec-
trónica, tiene las siguientes características:
 Ventas anuales por US$ 320 millones. Promedio por tienda US$
7.600.000. Transacción promedio es de US$ 100.
 Número de transacciones anuales: 3.200.000. Promedio por tienda:
76.200.
 Dotación de 2.000 empleados.
 Directorio, Gerente General y 6 gerencias funcionales.
 Un edificio principal y una gran bodega en Santiago.
 1.000.000 de clientes, de los cuales 70.000 son clientes fidelizados.
 700 proveedores, nacionales e internacionales.
Fuera de Chile tiene oficinas comerciales en Estados Unidos y China para
facilitar las importaciones.
Cuenta con 42 locales, 20 en Santiago y 22 distribuidos en todo Chile. Es un
formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Cada uno cuenta con
una bodega desde donde puede entregar de inmediato algunos productos.
La empresa es de familia, comenzó en los años 50 con un inmigrante que
repartía productos en un triciclo y los actuales directivos son de tercera gene-
ración. Con mayor o menor fuerza, desde su inicio ha tenido un crecimiento
sostenido, aunque en los últimos años la utilidad ha bajado y han aumentado
los reclamos de clientes.
Consideraciones generales:
 El presupuesto para las etapas de investigación es parte del presupuesto
general del área de estudios.
 El presupuesto para realizar el proyecto fue aprobado en el consejo de
gerencia como parte de los recursos generales para proyectos.
 La empresa cuenta con un área de proyectos, donde coordinan la realiza-
ción de proyectos, generalmente con apoyo de consultoría.
 Cuenta también con un área de gestión de procesos.
70
Ver patrón de actividades de proyectos en www.evolucion.cl, elaborado a partir de este
caso.
200 Juan Bravo C.
 Se elaboró una directriz estratégica que enfatiza la necesidad de realizar

rediseño de procesos.
Considerando que en el método expuesto las dos etapas más importantes son
las de investigación, del problema y de soluciones, se profundizó lo más po-
sible en ellas y se incluyeron por separado.
Las siguientes se agruparon por fases: de desarrollo y de uso de la solución,
con un detalle menor por su condición de ser más genéricas.
Etapa 1. Investigar el problema

Todo comenzó por la percepción de insatisfacción de clientes, localizándose
el problema en el proceso de comercialización, específicamente en la etapa
Vender con entrega en la tienda.
La dirección de la empresa decidió dar prioridad a esta situación y realizar
una investigación, por lo tanto, se formó un equipo de trabajo con tres inte-
grantes: dos personas del área de estudio y una de la gerencia comercial. Fue
designado líder uno de los profesionales del área de estudios.
Modelar la situación actual

El proceso Comercializar ya estaba modelado, se presentan a continuación
los modelos visuales, comenzando por el mapa de procesos en la figura 4-1 y
un extracto del proceso Comercializar en la figura 4-2.
Procesos de la estrategia
Concebir la misión Desarrollar Aplicar
Controlar Reaccionar Actualizar
Procesos de la misión
2. Nacional 5. Entrega tienda
4. Reponer
1. Proyectar 3. Internacional 6. A domicilio
ventas
Fabricar muebles
2. Comprar 3. Producir 4. Vender
Procesos de apoyo
Recursos
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logística
Administrar cuentas Adquirir Administrar proveedores Establecer estrategia Definir mecanismos de comunicación Definir Políticas Analizar necesidades y requerimientos
Administrar inversiones Mantener Administrar clientes Generar propuestas y proyectos Realizar acciones de soporte Vincular con el medio Diseñar o Adquirir productos
Definir financiamiento Desplegar Promover Evaluar necesidades de reemplazo Generar acciones Almacenar insumos y productos
Inventariar materiales y productos
Desplegar necesidades
Mantener existencias
Cobranza Servicios básicos Activos Contabilidad Relaciones públicas Legal Tecnología de información
Administrar pagos Administrar altas y bajas Recibir cobros y pagos autorizados Definir estrategia comunicacional Estudiar leyes y cambios normativos Coordinar desarrollo de software
Definir condiciones de cobranza Gestionar multas Gestionar inventario Registrar en sistemas contables Mantener vinculación con el medio Asesorar frente a incidentes Dar soporte de equipos y redes
Realizar acciones de cobranza Solucionar emergencias Adquirir según necesidades Autorizar emisión de cheques Realizar acciones Asesorar en iniciativas y proyectos Adquirir y preparar nuevos equipos
Medir efectividad Renovar Autorizar emisión de facturas Comunicar y declarar Generar contratos marco Dar soporte de sistemas computacionales
Autorizar nuevas acciones Mantener y mejorar Emitir balances y estados de resultados Informar internamente Negociar acuerdos contractuales Coordinar la continuidad operacional
Gestión
Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificación Cambio
Definir lineamientos de cumplimiento Planificar nuevo proyecto Realizar seguimiento Planificar talleres de revisión Analizar necesidades y requerimientos Generar plan
Generar plan de revisión Desarrollar proyecto Controlar estándares de indicadores Realizar mejora continua de procesos Desarrollar plan de acción Informar
Medir y controlar Desplegar piloto Realizar auditoría de procesos Registrar mejoras y obtener estadísticas Contratar servicios de certificación Medir
Generar plan de mejora Entregar proyecto a producción Planear el control de calidad Difundir cambios Evaluar resultados Analizar adecuaciones
Realizar ajustes
Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría

Identificar procesos críticos Formalizar procedimientos Analizar condiciones y necesidades Definir líneas de investigación Definir marco regulatorio
Administrar criticidad de riesgos Actualizar procedimientos Definir plan de acción Acordar metas Generar plan de auditorias
Administrar Revisión de Procesos Administrar cambios metodológicos Evaluar resultados Definir equipos Realizar auditoria
Elaborar la matriz de riesgos Administrar mapa de procesos Presentar acuerdos Investigar Evaluar resultados (3)
Mantener la matriz de riesgos Administrar revisión de procesos Definir presupuesto Medir avances Generar plan de mejora
Medir y Controlar Administrar actualización de procedimientos Controlar presupuesto Presentar resultados Medir avance del plan
Definir métodos de la GP Alertar frente a desviaciones Aprobar proyecto de desarrollo
Personas
Ingreso y egreso Talentos Pagos Eventos Dotación
Definir necesidades Pagar remuneraciones (6) Organizar fiestas y reuniones Crear nuevo cargo
Definir perfil Pagar anticipo Entregar información
Detectar brecha Eliminar un cargo
Contratar (2) Otorgar préstamos Evaluar resultados
Generar plan
Desvincular
Procesar licencia médica
Capacitar (8)
Habilitar puesto de trabajo..
Trasladar funcionarios.. Beneficios Desempeño Clima Laboral
Consultar Intereses
Convenios Definir lineamientos anuales
Analizar condiciones
Analizar oportunidades Consultar nuevas opciones Generar metas Medir estado
Evaluar opciones Analizar necesidades Medir resultados Analizar resultados
Realizar negociaciones Realizar negociaciones Generar planes de acción Definir acciones
Comunicar beneficios Comunicar convenios Retroalimentar Comunicar resultados (4)
Gestionar entrega del beneficio Administrar relaciones Realizar adecuaciones Generar planes de mejora
Evaluar resultados Recibir reclamos Otorgar premios Medir avances
Eliminar beneficio
Figura 4-1. Mapa de procesos de Linhogar

202 Juan Bravo C.

1. Proyectar
3. Internacional 6. A domicilio
ventas
Figura 4-2. Detalle del proceso Comercializar
Luego se puede observar en las figuras 4-3 y 4-4 el flujograma de información

con sus listas de tareas. El procedimiento se incluye en el anexo 1.
Etapa Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar

VENDEDOR CAJERO BODEGUERO ANALISTA
Atender
NV
Recaudar
CP2 CP1’
CP1’ GDs
NV
Entregar
GD2’
GD2’s
GD3’
GD1’ CUADRAR
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, GD: Guía de Despacho
Figura 4-3. FI de la etapa Vender con entrega en la tienda
Atender Recaudar Entregar

(Vendedor) (Cajero) (Bodeguero)
1. Recibir al cliente 1. Saludar al cliente 1. Recibir al cliente

2. Ofrecer opciones de la venta 2. Confirmar NV con el cliente 2. Identificar OE
3. Emitir nota de venta (NV) 3. Ingresar la NV al sistema 3. Imprimir GDs
4. Confirmar con el cliente 4. Recibir el monto a pagar 4. Buscar el producto
5. Entregar al cajero 5. Registrar según medio de pago 5. Registrar la salida
6. Solicitar al cliente firmar CP1 6. Rebajar el stock
7. Entregar al cliente CP2 7. Verificar el producto
8. Archiva NV y CP1 firmado 8. Entregar GD1 y 3 al cliente
9. Enviar a finanzas GD2
Figura 4-4. Listas de tareas del FI Vender con entrega en la tienda

Situación actual del proceso

a) Descripción general del proceso y del ámbito del problema
1. Descripción del medio externo a la organización.
El rubro es el de las cadenas de tiendas que venden principalmente línea
blanca, electrónica y muebles. En general con formatos de tamaño de lo-
cales mucho más pequeños que las grandes tiendas.
Una parte de los productos ofrecidos se pueden entregar de inmediato.
2. Identificación del o los procesos transversales con el ámbito de la inves-
tigación con su ubicación en el mapa de procesos.
En los modelos visuales presentados se observa la etapa Vender con en-
trega en la tienda, ese es el foco del proyecto.
Los procesos transversales son de apoyo, infraestructura principalmente.
3. Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: número de
transacciones, nivel de errores, costos, etc.
Los datos acerca de transacciones son los incluidos en la introducción.
Adicionalmente se pueden señalar los resultados de la última encuesta de
satisfacción de clientes (en escala de 1 a 5) donde el promedio general es
tres. Las causas principales que señalan son:
 Demora en todas las fases de la venta: atención, pago y entrega del
producto (nota 2.0).
 Incomodidad en la zona de pago y despacho por la distribución del
espacio (nota 2.5).
Se realizó un estudio preliminar de tiempos en solo dos locales y se con-
cluyó que:
 El tiempo de espera del cliente durante toda la etapa Vender con en-
trega en la tienda es de 12 minutos, esto en horas normales.
 Este tiempo sube a 40 minutos en las horas punta.
4. Algunos alcances comentados en las reuniones de gerencia:
 Es necesario darle prioridad a este proceso considerando que es el más
relevante en la interacción con los clientes.
 Mantener la situación actual pone en riesgo la existencia de la em-
presa, por lo tanto, se requiere un cambio mayor a la brevedad, etc.
b) Modelo integral del cambio

 Descripción de la estrategia: se observó que no existía en la organización
una estrategia clara, definida y compartida relacionada con el proceso. En
las reuniones con la dirección y en talleres con el área comercial fue con-
sensuado trabajar en la orientación al cliente como directriz estratégica.
204 Juan Bravo C.
 Revisión de los procesos: los modelos visuales y el procedimiento de la

etapa Vender con entrega en la tienda ya fueron presentados. Se puede
agregar que el nivel de adherencia es casi del 100%. La principal obser-
vación obtenida en un panel de expertos y en reuniones con el equipo
gerencial es que el modelo actual está obsoleto.
 Rol de las personas: se observa que respecto a la forma actual del proceso
las personas tienen las competencias necesarias y en general, la atención
al cliente está bien.
 Descripción de la estructura organizacional e infraestructura:
Respecto a la estructura organizacional también hay consenso (dirección
y expertos) en que es antigua y responde a un modelo de especialización
que hoy es discutible.
En relación a infraestructura, se observa que no es adecuada considerando
los variados desplazamientos del cliente (vendedor – caja – entrega).
 Tecnología que se aplica: aunque el proceso está obsoleto, la tecnología
es adecuada a esa realidad.
c) La voz del cliente

Ya fue indicado de acuerdo con la encuesta de servicio.
Enunciado preliminar del problema

a) Identificar los síntomas del proceso
De acuerdo con la investigación realizada los principales síntomas que se ob-
servan en relación a la insatisfacción del cliente son:
 Demora excesiva de las actividades de la etapa Vender con entrega en
la tienda.
 Clientes que prefieren no volver.
 Proceso engorroso.
b) Precisar el imperativo estratégico

El imperativo estratégico es incrementar la satisfacción del cliente.
c) Primer enunciado del problema

Demora excesiva en las actividades de la etapa.
Validar el enunciado
a) Preguntas de contexto
¿Cuánto tiempo existe el problema? Se ha ido incrementando desde hace unos
tres años.
¿Se ha intentado resolver antes? Sí, una solución en el área de despacho que
dio excelentes resultados empleando el método MAR, se realizó tres años
atrás con un alcance a dos actividades: preparar despacho y entregar, las que
se refundieron solo en una. Se logró disminuir el tiempo desde 49 a 6 minutos,
sin embargo, el incremento de ventas y los cambios en locales le ha hecho
perder efectividad. Ahora se requiere abordar el problema completo de la
venta con entrega en la tienda.
¿Por qué el problema no se ha solucionado todavía? Nunca se abordó como
un proyecto completo, solo opciones parciales.
¿Qué soluciones se han aplicado que no han resultado? Capacitar a los parti-
cipantes en el proceso y cambiar computadores por otros más rápidos.
¿El problema existe en otras organizaciones? En menor medida.
b) Base en los hechos

La demora excesiva se confirmó con la encuesta de satisfacción de clientes y
el estudio de tiempos en una muestra de dos locales.
c) Cuestionamiento de fondo
El cuestionamiento es si la empresa debía mantener este proceso. Se concluyó
que sí, porque es su misión.
Enunciado final del problema

El enunciado se confirmó, el problema es la demora excesiva de la etapa.
Seleccionar la variable crítica

La variable crítica es el tiempo.
Medir la situación actual de la variable crítica

Se realizó un estudio de tiempos. El diseño de la investigación se realizó en
conjunto con un experto en estadística y la ejecución fue encomendada a una
empresa consultora.
Los resultados del estudio se presentan en la forma de cartas de tiempo en las
figuras 4-5, 4-6, 4-7 y 4-8.
206 Juan Bravo C.
Actividad Atender:
Carta de tiempos de la actividad Atender
Tareas Reposo antes de Duración de la Reposo antes de
la tarea, horas tarea la tarea, horas
punta normales
1. Recibir al cliente 12 1 5
2. Ofrecer opciones de venta 2
3. Emitir nota de venta (NV) 3
4. Confirmar con el cliente 2
5. Entregar al cajero 1
Total de la actividad 12 9 5
Duración total de la actividad en horas punta: 21
Duración total de la actividad en horas normales: 14
Notas:
1. Tiempos en minutos.
2. En ambos tiempos de reposo el cliente está esperando en una fila.
Figura 4-5. Carta de tiempos de la actividad Atender
Actividad Recaudar:
Carta de tiempos de la actividad Recaudar

punta normales
1. Saludar al cliente 12 0,3 6
2. Confirmar NV con el cliente 0,1
3. Ingresar la NV al sistema 0,2
4. Recibir el monto a pagar 1
5. Registrar medio de pago 1
6. Solicitar firmar CP1 0,1
7. Entregar al cliente CP2 0,1
8. Archiva NV y CP1 firmado 0,2
Notas:
Figura 4-6. Carta de tiempos de la actividad Recaudar

Actividad Entregar:
Carta de tiempos de la actividad Entregar

punta normales
1. Recibir al cliente 14 0,3 2
2. Identificar OE 0,2
3. Imprimir GDs 0,3
4. Buscar el producto 2
5. Registrar la salida 0,4
6. Rebajar el stock 0,5
7. Verificar el producto 2
8. Entregar GD1 y 3 al cliente 0,2
9. Enviar a finanzas GD2 0,1
Notas:
Figura 4-7. Carta de tiempos de la actividad Entregar
Resumen de tiempos por actividad:
Resumen de tiempos por actividad, FI Vender con entrega en la tienda

Actividades Reposo antes de Duración de Reposo antes de
la tarea, horas tareas la tarea, horas
punta normales
Atender 12 9 5
Recaudar 12 3 6
Entregar 14 6 2
Total del FI 38 18 13
Notas:
Figura 4-8. Resumen de tiempos por actividad
Como se puede apreciar en el resumen de la figura 4-8, el estudio confirma,

con leves variaciones, las estimaciones:
 El tiempo de espera del cliente durante toda la etapa Vender con en-
trega en la tienda es de 13 minutos, en horas normales.
 Este tiempo sube a 38 minutos en las horas punta.
Además, en horas normales y en horas punta la duración de las tareas es la
misma. Los totales por actividad son 9, 3 y 6 minutos respectivamente.
208 Juan Bravo C.
También de aquí se obtiene que la duración total de la etapa es de 56 minutos

en horas punta y de 31 minutos en horas normales.
Determinar las causas del problema

El objetivo es determinar las causas principales y desde ahí plantear solucio-
nes. Lo haremos empleando tres técnicas: los 5 por qué, Ishikawa y Pareto.
Para el enunciado: demora excesiva de la etapa Vender con entrega en la
tienda
 ¿Por qué demora excesiva? Porque el proceso fue diseñado para otra reali-
dad de la empresa.
 ¿Por qué el proceso fue diseñado para otra realidad? Porque ha pasado el
tiempo y no se ha modernizado.
Luego el panel de expertos desarrolló la relación causal de Ishikawa, tal como
se observa en la figura 4-9:
Personas Procesos
Competencias Desactualizado
inadecuadas a la realidad Demora
Especialización innecesaria
excesiva de la
etapa Vender
con entrega en
Objetivos Cargos
obsoletos
Obsoleta la tienda
desconocidos
Estrategia Estructura Tecnología

Figura 4-9. Búsqueda de causas aplicando relación causal de Ishikawa
Se le asignó una ponderación a cada causa, como se aprecia en la figura 4-10.
CAUSA % % ACUM
Proceso desactualizado 50% 50%
Espec. Innecesaria 10% 60%
Tecnología Obsoleta 10% 70%
Cargos obsoletos 10% 80%
Comp. Inadecuadas 10% 90%
Desc. de Objetivos 10% 100%
Figura 4-10. Ponderación de las causas del problema
En la figura 4-11 se observan gráficamente los resultados:
ACUMULADO % CAUSAS %
100%
50%
80% 45%
40%
60% 35%
30%
40% 25%
20%
15%
20% 10% Series1
5%
0% 0%
Figura 4-11. Gráficos con resultados por causa
Luego el panel de expertos concluyó que la principal causa es el proceso

desactualizado71 y que de ahí derivan las demás. Por lo tanto, la definición de
la meta se realizará considerando esa causa.
Plantear la meta de la variable crítica

La meta es el valor deseado de la variable crítica, definida desde diferentes
fuentes que finalmente pueden combinarse para decidir esa medición:
1. La estrategia. Se definió ser la mejor empresa en este aspecto. La obser-
vación en el mercado da como resultado 1 minuto en horas normales y 4
minutos en las horas punta.
2. Observar mejores prácticas. El estudio dio como resultado 2 minutos en
horas normales y 7 minutos en las horas punta.
3. Escuchar a los clientes. Las consultas a clientes en encuestas y focus
group señalan que un tiempo aceptable es 2 minutos en horas normales y
hasta 5 minutos en las horas punta.
4. Prueba y error. Desde el punto de vista de prototipos y simulaciones de
alternativas de solución los números dan 1 minutos en horas normales y
5 minutos en las horas punta.
5. Capacidad instalada. Aplicando la teoría de las restricciones o “cuellos
de botella” en una simulación, los números que se obtienen son 3 minutos
en horas normales y 8 minutos en las horas punta.
6. El valor objetivo. Para este proceso, se consideró equivalente a las mejo-
res prácticas.
71
En este caso particular se llegó a esa única causa, lo habitual en el rediseño es que sean
varias.
210 Juan Bravo C.
7. Idealización. Aplicando esta técnica se llegó a 1 minuto en horas norma-

les y 3 minutos en las horas punta.
Definir la meta
En este caso la meta se definió buscando la mayor conveniencia para el cliente
y la factibilidad interna. La decisión fue tomada con base en el estudio prece-
dente por un panel de expertos conformado por gerentes y consultores.
La meta planteada fue 1 minuto en horas normales y 4 minutos en las horas
punta.
Enunciar la brecha
Gráficamente, la brecha en tiempos de espera se puede representar como una
distancia, tal como se observa en la figura 4-12.
Situación actual Meta

13 minutos en horas normales 1 minuto en horas normales
38 minutos en horas punta 4 minutos en horas punta
Figura 4-12. Brecha en la variable crítica entre la situación actual y la meta
Cuantificar la brecha
Se estima el costo interno y social de la brecha.
Costo interno de la brecha: visible

Los traspasos de información entre roles, así como tareas obsoletas provocan
pérdidas de tiempo a los mismos empleados, son 5 minutos por transacción a
un valor72 de US$ 0.45, tanto en horas normales como en horas punta.
Para 3.200.000 transacciones anuales el costo anual es de US$ 1.440.000.
Costo interno de la brecha: parte sumergida

Aquí la investigación se centró en el costo de perder un cliente y se orientó a
los clientes fidelizados. Se calculó la permanencia promedio (30 años), el va-
lor de las compras y la rentabilidad que generan. Redondeando, la cifra fue
de US$ 7.000. Entonces, de acuerdo con un panel de expertos, se estimó en
la mitad de esa cifra (US$ 3.500) el costo de perder un cliente fidelizado, en
este caso debido a los excesivos tiempos de espera.
72
Considerando el alcance Latinoamericano del libro, las cifras se expresan en dólares. En
este caso, la renta promedio en Chile es aproximadamente de US$ 1.000, dividido por 180
horas en el mes y por 12 para obtener los 5 minutos, da 45 centavos de dólar.
Esta vez la investigación se centró en los clientes perdidos en los últimos tres
años, para lo cual se realizaron encuestas, visitas en terreno y mucho análisis
de datos. La conclusión fue que se están perdiendo 700 clientes al año por
excesivos tiempos de espera y otros 1.400 que nunca llegaran a ser clientes
por el efecto de propagación.
Entonces. Costo sumergido anual: US$ 3.500 x 2100 = US$ 7.350.000.
Total anual costo interno: US$ 8.790.000 (US$ 1.440.000 + US$ 7.350.000).
Costo social
El costo social se calculó estimando la pérdida de tiempo de clientes.
Fue necesario otro estudio para determinar los porcentajes de ventas en hora-
rios normales y punta. Se obtuvo 40% en horarios normales y 60% en horarios
punta.
Se contempló el mismo ingreso promedio chileno de US$ 1.000.
Son 12 minutos perdidos en horas normales, significa una pérdida para el
cliente de US$ 1,1 dólares por transacción (US$ 1.000 dividido por 180 horas
en el mes da un valor hora de US$ 5.6 y dividido por 5 porque los 12 minutos
son la quinta parte de una hora).
Son 34 minutos perdidos en horas punta, significa una pérdida para el cliente
de US$ 3,2 dólares por transacción (US$ 1.000 dividido por 180 horas en el
mes da un valor hora de US$ 5.6 y multiplicado por 0.57 porque los 34 mi-
nutos corresponden a esa fracción de una hora).
El valor total anual es US$ 7.552.000 (3.200.000 x 40% x US$ 1,1 dólares) +
(3.200.000 x 60% x US$ 3,2 dólares).
Fuente de datos
Las fuentes de datos fueron:
 Libros de reclamos.
 Balance de la empresa.
 Estadísticas de ventas.
 Encuestas de satisfacción de clientes.
 Mediciones tomadas por el equipo de trabajo.
212 Juan Bravo C.
Etapa 2. Investigar soluciones

La investigación de soluciones se centra en cómo resolver las causas del pro-
blema buscando satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas.
Lista preliminar de soluciones

Estas soluciones de amplio espectro se obtuvieron de variadas fuentes, tales
como: técnicas de creatividad, modelo integral del cambio (ver primera parte
del libro Gestión integral del cambio), soluciones habituales de rediseño (ca-
pítulo 7 libro Gestión integral del cambio) e investigación específica para el
caso, incluidas a continuación.
Para cada fuente el equipo de trabajo ampliado (con usuarios e invitados) de-
terminó las ideas que serían parte de la lista preliminar ordenada. Las demás
fueron descartadas.
a) Técnicas de creatividad
Se emplearon dos técnicas: tormenta de ideas y seis sombreros para pensar.
Se obtuvo esta lista:
 Externalizar la entrega.
 Ordenamiento de las bodegas.
 Usar el teletransportador para entregar el producto.
 Uso de cinta transportadora para mover los productos.
 Eliminar las bodegas y que todo sea autoservicio.
 Todos los productos en una máquina ACME, se solicita y aparece.
 Al mismo tiempo que el cliente paga, se le avisa a bodega el pedido.
 Más computadores y nuevo sistema computacional.
Selección de ideas factibles:
 Ordenamiento técnico de las bodegas. Utilizando un sistema de có-
digo de barras y detección de ubicación vía radiofrecuencia.
 Perfeccionar hardware y software. Computadores más rápidos y co-
rregir sistema computacional manteniendo el mismo proceso.
 Autoservicio. Se eliminan las bodegas y el cliente se atiende solo.
 Aviso oportuno a bodega. Al mismo tiempo que el cliente paga, se le
avisa a bodega el pedido mediante una pantalla de pared.
 Externalizar las bodegas. Se contrata el servicio de entregar los pro-
ductos con personas ubicadas en las mismas tiendas.
b) Soluciones desde el modelo integral del cambio

Esta lista sigue la clasificación del modelo integral del cambio: estrategia,
personas, procesos, estructura y tecnología.
Estrategia
 Elaborar una directriz respecto a vender con entrega en la tienda.
 Diseño de incentivos bien alineados con la satisfacción de cliente.
Personas
 Empoderar a los participantes del proceso. Para resolver dificultades
o compensar a clientes se les permite invertir hasta US$ 40.
 Capacitar en el proceso perfeccionado.
Procesos
 Vendedor integral. Nuevo proceso para que un vendedor integral
realice todas las actividades: atender, recaudar y entregar.
Estructura
 Trabajo en equipo. Mediante talleres adecuados.
 Infraestructura más adecuada. Mesones, traslado de mercadería, etc.
 Diseño físico del flujo de atención. Evitando desplazamientos innece-
sarios del cliente y de los participantes en el proceso.
Tecnología
 Cambiar el software existente para adaptarse al nuevo proceso.
 Nuevos equipos de venta al detalle. Cajas adecuadas al nuevo proceso.
c) Soluciones habituales de rediseño

Como soluciones habituales de rediseño se plantean las siguientes:
 Estudiar las mejores prácticas internas. De los participantes de los lo-
cales mejor evaluados para replicarlas a los demás.
 Trabajo celular. Atender al cliente como un equipo.
 Todo por sistema, excepto documentos legales.
 Despacho por proveedores. Con funcionarios que envíen los provee-
dores.
d) Investigación específica para el caso

Desde la investigación específica se proponen las siguientes soluciones:
 Uso de pantallas en bodega para tener a la vista las transacciones en
proceso.
 Combinar autoservicio con la forma del proceso actual.
214 Juan Bravo C.
Lista preliminar ponderada

Desde la selección en cada fuente se obtuvo la lista de la figura 4-13 con
cuatro factores de decisión. La evaluación fue realizada por un panel de ex-
pertos y la gerencia de la empresa.
 Tiempo (1: mucho tiempo… 5: poco tiempo). Ponderación del 15%.
 Costo (1: alto costo… 5: bajo costo). Ponderación del 15%.
 Facilidad de implementar (1: difícil… 5: fácil). Ponderación del 15%.
 Impacto en resolver el problema (1: poco... 5: mucho). Ponderación
del 55%.
Lista preliminar de soluciones (ordenada)
Factores de decisión
Impacto en
Facilidad de Promedio
Nº Soluciones Tiempo Costo resolver el
implementar ponderado
problema
15% 15% 15% 55%
1 Vendedor integral 4 4 4 5 4,6
2 Cambiar el software 4 3 3 5 4,3
3 Empoderar a los participantes 5 2 3 5 4,3
4 Nuevos equipos de venta al detalle 4 3 3 5 4,3
5 Diseño físico del flujo de atención 4 4 4 2 2,9
6 Estudiar las mejores prácticas internas 4 4 4 2 2,9
7 Infraestructura más adecuada 4 4 4 2 2,9
8 Ordenamiento técnico de las bodegas 4 4 4 2 2,9
9 Aviso oportuno a bodega 5 5 5 1 2,8
10 Despacho por proveedores 4 4 3 2 2,8
11 Trabajo celular 4 4 3 2 2,8
12 Autoservicio 1 3 2 3 2,6
13 Elaborar una directriz 5 5 3 1 2,5
14 Uso de pantallas en bodega 5 4 4 1 2,5
15 Capacitar en el proceso perfeccionado 4 4 3 1 2,2
16 Trabajo en equipo 3 4 4 1 2,2
17 Perfeccionar hardware y software 2 2 2 2 2,0
18 Combinar autoservicio 3 3 3 1 1,9
19 Todo por sistema 3 3 3 1 1,9
20 Diseño de incentivos 4 2 2 1 1,8
Figura 4-13. Lista preliminar de soluciones
Se analizaron estas soluciones realizando incluso visitas en terreno y se com-

binaron para revisar en detalle dos líneas de solución.
Lista corta de soluciones

Trabajando en conjunto con la dirección de empresa y con la ayuda de un
panel de expertos, se combinaron soluciones para evaluar dos grandes alter-
nativas:
1) Mantener la forma especializada del proceso y aportar con tecnología

a cada actividad de la etapa.
2) Cambiar drásticamente el proceso y desde ahí derivar la nueva tecno-
logía, estructura y competencias de las personas. El cambio es hacia
una opción llamada vendedor integral.
Se analizaron ambas alternativas para ayudar en la decisión.
1) Mantener la forma especializada

Es lo que ya existe, al probar con mejor tecnología y cambiando la infraes-
tructura en una muestra de dos locales, se observó que la mejora en tiempos
para el cliente es solo marginal, en consecuencia, fue descartada.
2) Cambiar drásticamente el proceso

En esta opción el vendedor realiza las tres actividades de Vender con entrega
en la tienda: atender, recaudar y entregar. Esto significa cambiar la forma del
proceso, redefinir las competencias necesarias de los vendedores y cambiar
la tecnología que se emplea.
Desde la mirada del modelo integral del cambio significa:
 Estrategia: revisar el plan estratégico y contemplar directrices adecua-
das a esta solución.
 Personas: amplio esfuerzo de sensibilización para el cambio y desa-
rrollo de las nuevas competencias
 Procesos: el proceso se simplifica quedando reducido a solo una acti-
vidad.
 Estructura: cambian los roles de los participantes, en lugar de tres ro-
les, solo uno.
 Tecnología: nuevos equipos, cuatro en cada local, mediante una tar-
jeta cada punto de venta puede ser ocupado por más de un vendedor.
Aspectos significativos:
 Riesgos: bajos, el modelo ha sido ampliamente probado en el rubro.
 Amplia disponibilidad de proveedores de tecnología.
 Por la mayor eficiencia de este modelo se requiere un tercio menos de
participantes que en el proceso con especialización. Ese tercio será
destinado al apoyo en ventas.
 Relación con otros proyectos: la modernización de las tiendas.
 Valor que agrega la propuesta al cliente: las pruebas realizadas indi-
can que los tiempos disminuyen drásticamente, cumpliéndose la meta
prevista (1 minuto de espera de clientes en horas normales y 4 en horas
punta).
216 Juan Bravo C.
Beneficio interno:
El principal beneficio es que se resuelve el problema en un 100%, eso signi-
fica los US$ 8.790.000 anuales de costo del problema. Sin considerar el efecto
positivo de propagación.
Adicionalmente, el tercio de personas que queda liberada se destina también
a ventas, esto se estima en una mayor venta del 10%, son US$ 32.000.000
que pueden generar una rentabilidad del 4% (tasa marginal un poco menor a
la rentabilidad habitual), son US$ 1.280.000.
El beneficio total anual se estima conservadoramente en US$ 10.070.000.
En el caso del costo social, el tiempo de espera ya no es considerado un costo
por los clientes, por lo tanto, se deja de perder el costo calculado antes.
Beneficio social:
En el caso del costo social, el tiempo de espera ya no es considerado un costo
por los clientes, por lo tanto, se deja de perder el costo calculado antes de US$
7.552.000.
Los costos principales son:
US$ 336.000 por concepto de tecnología. Cada punto de venta tiene un valor
de US$ 2.000 (x 4 por local x 42 locales).
US$ 105.000 por los aspectos de infraestructura en cada local (US$ 2.500 x
42 locales).
US$ 80.000 por realizar el proyecto (apoyo de empresa consultora especiali-
zada en implantar el modelo).
US$ 70.000 por realizar la capacitación a 420 vendedores (10 x tienda en
promedio x 42).
US$ 60.000 otros costos menos significativos: ordenamiento de las bodegas,
personal de reemplazo por algunos días, etc.
El costo total del proyecto es de US$ 651.000.
El único valor anual es la mantención de los equipos, US$ 34.000 (10% del
valor de venta).
VAN interno y VA social:
Tal como se muestra en la tabla de la figura 4-14 el valor actual neto del
proyecto supera los US$ 24.000.000 y el valor actual social llega casi a US$
19.000.000.
VAN interno (visible y sumergido)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Valor flujo Valor actual
Ingresos 0 10070 10070 10070 $ 25.042,60 $ 25.042,60
Egresos 651 34 34 34 $ 84,55 $ 735,55
Valor neto -651 10036 10036 10036 $ 24.958,05 $ 24.307,05
VAN $ 24.307,05
VA Social (beneficio para los clientes)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Valor flujo Valor actual
Ingresos 0 7552 7552 7552 $ 18.780,71 $ 18.780,71
Notas:
1. Períodos anuales a tres años, tasa del 10%
2. Año cero para efectos de la inversión
3. El valor actual sin inversión es el resultado que devuelve VNA
4. Valor flujo = VNA del Excel (años 1 a 3)
5. VAN (Valor Actual Neto), resta la inversión (egreso año 0: US$ 651.000)
6. Cifras en miles de dólares de Estados Unidos
Figura 4-14. Cálculo del VAN
Selección
La opción de vendedor integral se detalla en los siguientes puntos.
Arquitectura de la solución
Tal como se indica en la descripción del método de la primera parte, desde
las definiciones de la estrategia se le da forma al proceso, a partir del cual se
establece la estructura y la tecnología. Con ello se pueden establecer perfiles
de cargos y seleccionar a las personas competentes.
Estrategia
El proyecto Vendedor integral está plenamente en la orientación al cliente que
promueve la estrategia de la empresa y se complementa con otro proyecto
paralelo: la modernización de los locales.
Procesos
Tal como se aprecia en la figura 4-15, en el mapa de procesos desaparece la
distinción entrega en la tienda y domicilio.
218 Juan Bravo C.
Comercializar Comprar
2. Nacional 4. Reponer Vender
1. Proyectar
3. Internacional
ventas
Figura 4-15. Mapa del proceso Comercializar
El flujograma queda notablemente simplificado, tal como se aprecia en la fi-

gura 4-16:
Etapa Vender Proceso Comercializar

ÁREA VENTAS FINANZAS
CLIENTE
VENDEDOR INTEGRAL ANALISTA
Atender
(Vendedor integral)
Atender 1. Recibir al cliente

2. Responder consultas
3. Ingresar productos
Cs
4. Recibir pago del cliente
Cs’
5. Entregar comprobantes
6. Guardar copias
CUADRAR 7. Sacar sensores
8. Entregar productos
Cs: Comprobantes de la venta: boleta o factura, garantía, cambios y otros
Figura 4-16. Nuevo FI de la etapa
Desde esta propuesta de flujos de procesos se plantean las definiciones para

estructura y tecnología.
Estructura
Se refiere a la definición de la nueva estructura organizacional:
 Se eliminan los cargos vendedor, cajero y bodeguero.
 Se crea los cargos vendedor integral y Supervisor en cada local (tam-
bién ejerce el rol de vendedor integral).
Para los requerimientos de infraestructura se elabora un diseño de cada tienda
señalando la mejor ubicación de las cajas o puntos de ventas. El criterio es la
facilidad de desplazamiento para el cliente.
Tecnología
En cuanto a la tecnología, lo principal son los puntos de venta con el software
correspondiente. Las condiciones son las habituales para una tecnología de
calidad: rapidez de respuesta, tolerancia a fallas, uso sencillo, fácil conexión
al software principal de la empresa y mantención programada, entre otras ca-

racterísticas.
Personas
En relación con las personas:
 Desarrollo de competencias adecuadas al proceso y al nuevo rol: ser-
vicio al cliente, manejo de las cajas, etc.
 Se establece un nuevo esquema de remuneraciones más conveniente
para el vendedor.
 Plan de gestión del cambio y mucho más.
El plan de proyecto
El plan de proyecto es el detalle de todas las actividades del proyecto, desde
el diseño hasta usar la solución.
El plan de proyecto considera tanto las actividades de cada etapa como las
que provienen desde las prácticas transversales de los proyectos, en este caso,
extraídas desde los patrones de cada una y particularizados para el proyecto
específico.
En realidad el plan de proyecto no es sólo un plan, sino que es un conjunto de
planes, cuyo objeto más visible es la Carta Gantt detallada.
Lo aprueba73 la autoridad correspondiente y luego sólo faltaría definir fecha
de inicio y comprometer los recursos.
73
Si el plan de proyecto está aprobado entonces existe compromiso y expectativa, dilatar el
proyecto tendría altos costos para la organización y de credibilidad para la autoridad.
220 Juan Bravo C.
Etapas de desarrollo de la solución

Se indica lo realizado en las etapas de diseño, implementación y despliegue.
Etapa 3. Diseñar
Se presenta el diseño siguiendo las distinciones del modelo integral del cam-
bio y detallando los aspectos planteados en la etapa anterior.
Estrategia
Se validó que la estrategia de la organización sigue siendo la misma y que el
proyecto está alineado con ella.
Procesos
Se elaboró el procedimiento (ver anexo 2) desde donde se obtuvieron defini-
ciones para los siguientes elementos del modelo integral del cambio.
Estructura
En el aspecto organizacional se definió el perfil de cargo Vendedor integral y
se determinó como eliminar los cargos Vendedor, cajero y bodeguero.
Se definió la forma de la transición desde los cargos eliminados al cargo Ven-
dedor integral: talleres de comunicación, nuevos contratos, renta asociada
mayor que la anterior, etc.
El diseño del espacio se logró como parte del proyecto de modernización de
los locales, el cual se desarrolla en paralelo al de vendedor integral.
Tecnología
Se definió el tipo de equipo POS que se requiere y fue seleccionado el provee-
dor para que cooperara en el diseño.
Personas
Se definieron competencias de servicio al cliente y técnicas en cuanto a ma-
nejo de POS.
Se elaboró el detalle de la capacitación requerida en ambos temas: quien,
cuánto, cómo, dónde, duración, objetivos, etc.
Etapa 4. Implementar
Fueron seleccionadas dos tiendas donde implementar en carácter piloto, una
en Santiago y otra en Valparaíso.
En general solo fue necesario hacer ajustes menores en los elementos de mo-
delo integral del cambio.
Estrategia
Se validó que la estrategia de la organización sigue siendo la misma y que el
proyecto está alineado con ella.
Procesos
Se implementó el procedimiento según el método que la organización se ha
dado para este efecto, el cual contempla comunicación y capacitación hasta
llegar a certificar la competencia de los vendedores integrales.
Estructura
Se crearon los nuevos cargos y se eliminaron los antiguos aplicando lo indi-
cado en el diseño.
Se rediseño el espacio físico de acuerdo con lo programado.
Tecnología
En conjunto con el proveedor se habilitaron los equipos POS y se conectaron
al ERP con que cuenta Linhogar.
Personas
Se completó el entrenamiento de los vendedores integrales en servicio al
cliente y manejo de los POS, también llegando a certificar la competencia
Etapa 5. Desplegar
Se implementó la solución validada y corregida en todos los locales.
Implementación en todos los locales

Se siguió la misma forma de la implementación, trabajando en el modelo in-
tegral del cambio.
Se estableció un plazo de seis meses destinado a resolver cualquier detalle de
implementación. En general no hubo mayores inconvenientes.
Se aplicó el plan del diseño corregido según los ajustes realizados durante la
implementación.
Cierre del proyecto

Para efectos de cierre del proyecto se realizaron las siguientes labores:
222 Juan Bravo C.
Análisis de resultados
Se elaboró un informe dirigido a la gerencia de proyectos, incluyó:
 Determinación precisa de costo y beneficio real, comparado con el
plan inicial para lograr aprendizaje.
 Cómo fueron resueltas las necesidades originales (y actualizadas) y
cómo se comportaron el plazo, costo y otras variables respecto al plan.
 Informe de satisfacción de los destinatarios del proyecto.
 Recomendación de cuando dar de baja la solución. Dicho de otra
forma, estimar la vida útil.
Comunicar oportunidades
Detección de posibilidades de ampliación o corrección del proyecto, las que
también fueron comunicadas a los usuarios.
Cierre de la carpeta
Se requiere la firma de todos los actores (dueño del proceso, jefe del proyecto,
usuarios, etc.), lo cual es independiente de los entregables por etapa.
Lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas se llevaron a los documentos y a la práctica del mé-
todo de gestión de proyectos, para esto se realizaron las siguientes acciones:
 Análisis de las lecciones aprendidas por parte del equipo de trabajo,
usuarios ejecutivos relacionados y comité responsable del método. Se
concluyó en decidir los cambios en el método.
 Se realizaron correcciones en los documentos oficiales del método.
 Se realizaron correcciones en las bases de datos de apoyo al método,
por ejemplo, registrar la evaluación de proveedores tanto del proyecto
como de apoyo a la solución.
 Se comunicaron los cambios realizados en el método a todos los in-
teresados.
Etapas de uso de la solución

Se indica lo realizado en la etapa de mantención y el plan para rediseñar.
Etapa 6. Mantener
Se trabajó en variados aspectos: recursos para la operación, mejora continua,
evaluación ex-post y registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño.
Recursos para la operación

Los recursos para mantener la solución fueron contemplado en el plan de pro-
yecto y ajustados durante el desarrollo.
Mejora continua de la solución

Se sigue el proceso de mejora continua que tiene Linhogar, el cual permite
realizar mejoras a la solución para mantener su nivel de servicio.
Evaluación ex post
La evaluación ex post, a los seis meses y a un año plazo, confirmó los costos
y beneficios del plan. Efectivamente la solución resolvió el problema.
Registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño

El período de vida útil estimado para la solución fue de tres años, durante el
uso de la misma se están archivando ideas y antecedentes para el nuevo ciclo
de rediseño.
Continuidad operacional
Se elaboró un plan de continuidad operación frente a riesgos de procesos,
tecnológicos y de personas.
Etapa 7. Rediseñar
La solución todavía se encuentra en su período de vida útil (tres años) y está
en evaluación extender ese plazo otros dos años mediante ajustes técnicos y
de procesos, antes de rediseñar.
Efectivamente se van recopilando antecedentes para el nuevo ciclo de redi-
seño y se lleva registro de lo que sucede con la solución en: eficiencia, errores,
aciertos, etc.
224 Juan Bravo C.
Conclusiones
Los procesos de la misión constituyen la columna
vertebral de la organización, la estructura en medio de la
espontaneidad de la práctica.
Seely y Duguid (2001, p. 91)
La conclusión más relevante para efectos de lograr innovación con los pro-
yectos de rediseño de procesos es seguir método, dentro del cual se pueden
destacar algunas claves:
 Dar especial importancia a las etapas de investigación, del problema y de
soluciones, alejándose de la iluminación.
 Focalizar la concepción del proyecto en el destinatario de la misión.
 Contemplar las necesidades de las demás partes interesadas.
 Formar equipos de trabajo competentes.
 Integrar a los usuarios.
 Crear la estructura necesaria para investigar y desarrollar proyectos.
 Establecer plantillas y patrones para la mejor aplicación de los procesos
transversales.
 Alinear los proyectos de rediseño con la estrategia actualizada de la orga-
nización.
 Adaptar el método de rediseño a la realidad de la organización.
 Aplicar mejora continua del método.
Entre muchas otras que vimos en las páginas anteriores.
Al final, lo importante es producir un cambio positivo en el mundo. Una
forma de lograrlo es mediante los proyectos de rediseño de procesos, conce-
bidos y desarrollados profesionalmente, siguiendo método.
Le agradezco el tiempo de lectura y reitero el deseo de éxito en la aplicación.

Juan Bravo Carrasco
Bibliografía
Siendo este libro complementario con el de Gestión de procesos y el de Gestión integral del
cambio, comparten la misma bibliografía. Adicionalmente, se han consultado los siguientes
textos:
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Aires, El Ateneo.
WELCH, J. (2005): Winning, Barcelona, Vergara.
WHEAT, B., MILLS, C. y CARNELL, M. (2004): Seis sigma, Bogotá, Norma.
WIGODSKI, T. (2015): Sobre el oportunismo en los negocios, del legítimo beneficio a la
kairospatía, Santiago de Chile, JC Sáez Editor SpA.
WILSON, P., DELL, L. y ANDERSON, G. (1999): Análisis de la causa raíz, México, Ox-
ford University Press.
Word, PowerPoint y Excel son marcas de Microsoft Corporation.
Anexo 1. Procedimiento Etapa Vender con entrega

en la tienda
Linhogar
Procedimiento
Etapa Vender con entrega en la tienda
Proceso Comercializar
(Documento no oficial)
Versión actual Nº 1, del 20 de marzo de 2013
Versión anterior -
Firmas de conformidad
Aprobado por Dueño del Revisión apoyo Revisado por
proceso metodológico
Jorge González Loreto García Enrique Osorio
Gerente de Sucursales Facilitadora de procesos Jefe de Bodega
228 Juan Bravo C.
I. Cooperaron en la elaboración de este procedimiento:

Juan Alberto Cáceres, Vendedor
María Francisca Gómez, Cajera
Alberto Núñez, Bodeguero
José Méndez, Analista de Finanzas
II. Modelos visuales
Ubicación en el mapa de procesos: Etapa número 3 del proceso del negocio Comercializar

1. Proyectar
3. Internacional 6. A domicilio
ventas
Flujograma de información con sus listas de tareas
Etapa Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar

VENDEDOR CAJERO BODEGUERO ANALISTA
Atender
NV
Recaudar
CP2 CP1’
CP1’ GDs
NV
Entregar
GD2’
GD2’s
GD3’
GD1’ CUADRAR
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, GD: Guía de Despacho
Atender Recaudar Entregar

(Vendedor) (Cajero) (Bodeguero)
1. Recibir al cliente 1. Saludar al cliente 1. Recibir al cliente

2. Ofrecer opciones de la venta 2. Confirmar NV con el cliente 2. Identificar OE
3. Emitir nota de venta (NV) 3. Ingresar la NV al sistema 3. Imprimir GDs
4. Confirmar con el cliente 4. Recibir el monto a pagar 4. Buscar el producto
5. Entregar al cajero 5. Registrar según medio de pago 5. Registrar la salida
6. Solicitar al cliente firmar CP1 6. Rebajar el stock
7. Entregar al cliente CP2 7. Verificar el producto
8. Archiva NV y CP1 firmado 8. Entregar GD1 y 3 al cliente
9. Enviar a finanzas GD2
III. Información general

Evento activador La entrada de un cliente a la tienda
Objetivo Entregar oportunamente el producto al cliente en el mismo local

junto con la documentación correspondiente, a satisfacción del
cliente.
Dueño Gerente de sucursales
IV. Roles participantes

 Cliente: es el cliente de la empresa. Es el destinatario de la etapa.
 Vendedor: quien atiende al cliente.
 Cajero: recauda el valor de las ventas.
 Bodeguero: se encarga de las entradas y salidas de bodega.
 Analista de Finanzas: encargado de la cuadratura de las cajas.
V. Glosario
 PAL: Papel autocopiativo Legal. Está preimpreso y timbrado por el Servicio de Im-
puestos Internos.
VI. Descripción del flujo
Actividad Rol Tareas

Atender Vendedor 1. Recibir al cliente a solicitud, en cuanto a estar atento a una
señal de él para ayudarle en lo que desee comprar. Seguir
instructivo de atención al cliente Nº 1.614 de marzo de
2010.
2. Ofrecer opciones de la venta en cuanto a productos y con-
diciones.
3. Emitir nota de venta (NV) manual.
4. Confirmar con el cliente la nota de venta.
5. Entregar al cajero la nota de venta.
Recaudar Cajero 1. Saludar al cliente según instructivo de atención al cliente
Nº 1.614 de marzo de 2010.
2. Confirmar NV con el cliente, para asegurar que es el cliente
que corresponde.
3. Ingresar la NV al sistema según manual de usuario.
4. Recibir el monto a pagar y asegurar que corresponde con el
total de la NV.
5. Registrar según medio de pago: efectivo, tarjeta, cheque,
cupones, etc.
6. Solicitar al cliente firmar CP1 (Comprobante de pago 1).
7. Entregar al cliente CP2.
8. Archiva NV y CP1 firmado.
230 Juan Bravo C.
Entregar Bodeguero 1. Recibir al cliente saludándolo según instructivo de atención

al cliente Nº 1.614 de marzo de 2010.
2. Identificar la Orden de Entrega en el sistema de ventas,
donde se despliegan los datos de la misma. Confirma que
existe el stock en la bodega.
3. Imprimir la GD (Guía de Despacho) en 3 ejemplares desti-
nados al despacho. Debe asegurarse la operatividad de la
impresora y la disponibilidad del PAL. Sigue instructivo Nº
1.521 de abril de 2009 acerca de la impresión de documen-
tos legales.
Nota: Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco.
4. Buscar el producto en la bodega según ubicación indicada
en las GDs. Sacar y cargar según instructivo Nº 914 de
marzo de 2008.
Nota: Mantener el orden de la bodega.
5. Registrar la salida del producto en la hoja de inventario ubi-
cada en el estante destinado al producto. Se marca una x en
la columna de salida indicando también la fecha.
6. Rebajar el stock del producto solicitado desde el inventario
en el computador. Usa el lector de código de barras en el
mesón de despacho, aparece en el sistema la GD en curso.
Puede cambiar el Nº de GD en el sistema si no coincide con
la de la entrega.
7. Verificar el producto junto con el cliente. Solicitar al
cliente Comprobante de pago (CP), luego timbrar y firmar
las 3 copias de la GD anotando también la fecha. El cliente
da su conformidad firmando también los tres ejemplares de
la GD (ambos firman una sola vez en el papel autocopia-
tivo). Verifica que las dos firmas se vean con claridad en
los 3 ejemplares.
8. Entregar al cliente el producto con su correspondiente em-
paque y los ejemplares 1 y 3 de la GD. El empaque del pro-
ducto sigue el instructivo Nº 1.120 de octubre de 2008.
9. Enviar a finanzas cada ejemplar 2 de la GD firmada por el
cliente. Se guardan dentro del día en una carpeta y al final
del día anota la salida en el libro de correspondencia del
estafeta.
VII. Contingencias
Actividad Atender
1. No está en la tienda el producto solicitado. Solicitar en otro local y ofrecer despacho a
domicilio gratuito.
Actividad Recaudar
1. No se puede recaudar por caída del sistema. Ofrecer opción de pago en efectivo o che-
que.
Actividad Entregar
1. No se encuentra en bodega el producto requerido. El despachador puede realizar las
acciones más convenientes para el cliente y la empresa:
 Solicitar en otro local de la cadena
 Cambiar al despacho a domicilio
 Comprar o pedir el producto en una tienda de la competencia
 Cambiar el producto según negociación con el cliente
 Solicitar el despacho directo al proveedor
Entre otras acciones que estén dentro de la ley, las políticas y normas de la empresa.
Si cualquiera de las acciones le produjo molestia o pérdida de tiempo al cliente, el des-
pachador puede compensarlo con descuentos o regalos de productos hasta un valor de
US$ 40.
2. No se puede rebajar el stock por caída del sistema. Revisar el manual del usuario.
VIII. Tecnologías de apoyo
Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologías:
 Se trabaja con el sistema computacional “Ventas”. En el manual de usuario se mues-
tran las pantallas utilizadas en las actividades del proceso, disponible en Intranet en
http://www.linhogar.cl/ManualdeUsuarioVentas
 Se emplean equipos capturadores de datos del tipo indicado en el manual de usuario:
http://www.linhogar.cl/ManualdeUsuarioCapturadores
IX. Cumplimiento normativo
Instructivos números:
 914 de marzo de 2008 para almacenamiento según instructivo:
http://www.linhogar.cl/instructivo914
 1.120 de octubre de 2008 para el empaque de productos:
 1.521 de abril de 2009 acerca de la impresión de documentos legales:
 1.614 de marzo de 2010 para atención al cliente:
 1.710 de noviembre de 2010 para gestión de riesgos:
 1.652 del 27 de febrero de 2013 para archivar y destruir documentos:
 1.825 del 15 de noviembre de 2014 acerca del impacto de la ley 16.745 acerca de
documentos en transacciones comerciales
http://www.linhogar.cl/ley16745
X. Registros
 Formulario Guía de Despacho
http://www.linhogar.cl/instructivo1652guiadedespacho
 Hoja de inventario ubicada en el estante destinado al producto
http://www.linhogar.cl/instructivo1650hojadeinventario
232 Juan Bravo C.
 Carpeta en el mesón de despacho donde el despachador marca el número de GD que

entrega
http://www.linhogar.cl/instructivo1652carpetamesondedespacho
XI. Historial de Revisiones
N° Ver- Fecha Descripción de cambios
sión
1 28 de Primera versión
marzo de
2013
Anexo 2. Procedimiento etapa Vender con

vendedor integral
Linhogar
Procedimiento
Etapa Vender
Proceso Comercializar
(Documento no oficial)
Versión actual Nº 1, del 28 de marzo de 2016
Versión anterior -
Firmas de conformidad
Aprobado por Dueño del Revisión apoyo Revisado por
proceso metodológico
Jorge González Loreto García Enrique Osorio
Gerente de Sucursales Facilitadora de procesos Jefe de Bodega
234 Juan Bravo C.
I. Cooperaron en la elaboración de este procedimiento:

Juan Alberto Cáceres, Vendedor integral
María Francisca Gómez, Vendedor integral
José Méndez, Analista de Finanzas
II. Modelos visuales
Ubicación en el mapa de procesos: Etapa número 3 del proceso del negocio Comercializar
Comercializar Comprar
2. Nacional 4. Reponer Vender
1. Proyectar
3. Internacional
ventas
Flujograma de información con su lista de tareas

Etapa Vender Proceso Comercializar
ÁREA VENTAS FINANZAS
CLIENTE
VENDEDOR INTEGRAL ANALISTA
Atender
(Vendedor integral)
Atender 1. Recibir al cliente

2. Responder consultas
3. Ingresar productos
Cs
4. Recibir pago del cliente
Cs’
5. Entregar comprobantes
6. Guardar copias
CUADRAR 7. Sacar sensores
8. Entregar productos
Cs: Comprobantes de la venta: boleta o factura, garantía, cambios y otros
III. Información general

Evento activador La entrada de un cliente a la tienda
Objetivo Entregar oportunamente el producto al cliente en el mismo

local junto con la documentación correspondiente, a satis-
facción del cliente.
Dueño Gerente de sucursales
IV. Roles participantes

Cliente: es el cliente de la empresa. Es el destinatario de la etapa.
Vendedor integral: quien atiende al cliente en todos los aspectos de la venta al detalle.
Analista de Finanzas: encargado de la cuadratura de las cajas.
V. Glosario
Equipo POS (Point of Sale): punto de venta, se refiere a la caja donde se realiza la venta.
VI. Descripción del flujo

Activi- Rol Tareas
dad
Atender Vendedor 1. Recibir al cliente a solicitud, en cuanto a estar atento a
una señal de él para ayudarle en lo que desee comprar.
Seguir instructivo de atención al cliente Nº 1.614 de
marzo de 2010.
2. Responder consultas en cuanto a precios, opciones de la
venta, productos, forma de coordinar el despacho a do-
micilio y otras condiciones.
Nota: las siguientes tareas se realizan siguiendo el instruc-
tivo N° 1987 de abril de 2015.
3. Ingresar productos en la caja (equipo POS o punto de
ventas).
4. Recibir pago del cliente.
5. Entregar comprobantes.
6. Guardar copias.
7. Sacar sensores.
8. Entregar productos.
VII. Contingencias
Actividad Atender
1. No se puede recaudar por caída del sistema. Ofrecer opción de pago en efectivo o che-
que, comprobante con boleta manual.
2. No se encuentra en bodega el producto requerido. El vendedor puede realizar las accio-
nes más convenientes para el cliente y la empresa:
 Solicitar en otro local de la cadena
 Cambiar al despacho a domicilio
 Comprar o pedir el producto en una tienda de la competencia
 Cambiar el producto según negociación con el cliente
 Solicitar el despacho directo al proveedor
Entre otras acciones que estén dentro de la ley, las políticas y normas de la empresa.
Si cualquiera de las acciones le produjo molestia o pérdida de tiempo al cliente, el des-
pachador puede compensarlo con descuentos o regalos de productos hasta un valor de
US$ 40.
VIII. Tecnologías de apoyo
Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologías:
Se trabaja con el sistema computacional “Ventas” que enlaza con el software del POS. Ver
manual de usuario en http://www.linhogar.cl/ManualdeUsuarioVentas
IX. Cumplimiento normativo

Instructivos números:
N° 1.614 de marzo de 2010 para atención al cliente: http://www.linhogar.cl/instructivo1614
236 Juan Bravo C.
N° 1.987 de abril de 2015 para uso del POS: http://www.linhogar.cl/instructivo1987

X. Registros
Hoja de inventario ubicada en el estante destinado al producto
http://www.linhogar.cl/hojadeinventario
Documentos emitidos por el POS
http://www.linhogar.cl/instructivo1987documentosPOS
XI. Historial de Revisiones
N° Ver- Fecha Descripción de cambios
sión
1 28 de Primera versión
marzo de
2016
Anexo 3. Plantilla de actividades del proyecto

Plantilla de actividades de un proyecto de rediseño de procesos
Origen: se refiere a si es una actividad específica de la etapa o si nace desde los procesos transversales (PT).
Nota: las actividades que provienen de los procesos transversales pueden tener diferencias en cada etapa, por lo que
deben adaptarse en cada una. Se facilita la incorporación de estas actividades con las plantillas de cada proceso
transversal.
Etapa investigar el problema
Origen Actividad Origen Actividad
Planear obtención del enunciado preliminar del
PT Plan detallado de la etapa Etapa problema
Entrevistar a las personas relacionadas con el
PT Revisar las condiciones de entrada a la etapa Etapa problema
PT Estimar costos y duración de la etapa Etapa Búsqueda de datos en bases de datos
PT Armar equipo de trabajo Etapa Realizar encuestas
PT Revisar las competencias del equipo de trabajo Etapa a) Identificar los síntomas del proceso
Capacitar al equipo de trabajo cuando sea
PT necesario Etapa b) Precisar el imperativo estratégico
PT Lograr trabajo en equipo Etapa c) Primer enunciado del problema
PT Definir técnicas de apoyo Etapa Planear la validación del enunciado
PT Definir herramientas de apoyo Etapa a) Preguntas de contexto
PT Definir informes a entregar Etapa b) Base en los hechos
PT Definir entrevistas a realizar Etapa c) Cuestionamiento de fondo
PT Planear la gestión de riesgos de la etapa Etapa Enunciado final del problema
PT Exponer el plan de la etapa al equipo de trabajo Etapa Seleccionar la variable crítica
Comunicar el plan a los usuarios y otros Planear la medición de la situación actual de la
PT colaboradores Etapa variable crítica
PT problema Etapa Diseño de la medición
PT Monitorear satisfacción del cliente Etapa Realizar la medición
PT Monitorear avance de la etapa Etapa Planear como definir la meta de la variable crítica
PT Controlar cambios en la etapa Etapa Diseñar la forma de obtener la meta
PT Planear la gestión del cambio en la etapa Etapa Realizar la obtención de la meta
PT Verificar adherencia al método Etapa Enunciar la brecha
PT Asegurar la sustentabilidad Etapa Cuantificar la brecha
PT Disponer de los recursos físicos Etapa Determinar las causas del problema
PT Gestionar proveedores Etapa Señalar las fuentes de datos
Planear cómo lograr la situación actual del
Etapa proceso PT Evaluar cumplimiento de la etapa
a) Descripción general del proceso y del ámbito
Etapa del problema PT Preparar entregables de la etapa
Etapa b) Modelo integral del cambio PT Retroalimentar aprendizaje de la etapa
Etapa c) La voz del cliente PT Cerrar etapa
238 Juan Bravo C.
Etapa Investigar soluciones

PT Plan detallado de la etapa Etapa a) Técnicas de creatividad
b) Soluciones desde el modelo integral del
PT Revisar las condiciones de entrada a la etapa Etapa cambio
PT Estimar costos y duración de la etapa Etapa c) Soluciones habituales de rediseño
PT Armar equipo de trabajo Etapa d) Investigación específica para el caso
PT Revisar las competencias del equipo de trabajo Etapa Obtener lista preliminar ponderada
PT necesario Etapa Realizar talleres de evaluación de soluciones
PT Lograr trabajo en equipo Etapa Obtener lista corta de soluciones
PT Definir técnicas de apoyo Etapa Detallar cada solución seleccionada
PT Definir herramientas de apoyo Etapa Seleccionar la solución
Analizar posibilidad de recursos compartidos con
PT Definir informes a entregar Etapa otros proyectos
PT Definir entrevistas a realizar Etapa Definir un Kill time para cada etapa
PT Planear la gestión de riesgos de la etapa Etapa Planear arquitectura de la solución
PT Exponer el plan de la etapa al equipo de trabajo Etapa Estrategia
Comunicar el plan a los usuarios y otros
PT colaboradores Etapa Procesos
PT problema Etapa Estructura
PT Monitorear satisfacción del cliente Etapa Tecnología
PT Monitorear avance de la etapa Etapa Personas
PT Controlar cambios en la etapa Etapa Seleccionar arquitectura crítica
PT Planear la gestión del cambio en la etapa Etapa Elaborar el plan de proyecto
PT Verificar adherencia al método PT Evaluar cumplimiento de la etapa
PT Asegurar la sustentabilidad PT Preparar entregables de la etapa
PT Disponer de los recursos físicos PT Retroalimentar aprendizaje de la etapa
PT Gestionar proveedores PT Cerrar etapa
Etapa Planear obtener lista preliminar de soluciones
Etapa Diseñar
PT Plan detallado de la etapa PT Planear la gestión del cambio en la etapa
PT Revisar las condiciones de entrada a la etapa PT Verificar adherencia al método
PT Estimar costos y duración de la etapa PT Asegurar la sustentabilidad
PT Armar equipo de trabajo PT Disponer de los recursos físicos
PT Revisar las competencias del equipo de trabajo PT Gestionar proveedores
PT necesario Etapa Planear cómo realizar el diseño
PT Lograr trabajo en equipo Etapa Estrategia
PT Definir técnicas de apoyo Etapa Procesos
PT Definir herramientas de apoyo Etapa Estructura
PT Definir informes a entregar Etapa Tecnología
PT Definir entrevistas a realizar Etapa Personas
PT Planear la gestión de riesgos de la etapa Etapa Capacitar a los usuarios de la solución
PT Exponer el plan de la etapa al equipo de trabajo PT Evaluar cumplimiento de la etapa
PT colaboradores PT Preparar entregables de la etapa
PT problema PT Retroalimentar aprendizaje de la etapa
PT Monitorear satisfacción del cliente PT Actualizar plan de proyecto
PT Monitorear avance de la etapa PT Cerrar etapa
PT Controlar cambios en la etapa
Etapa Implementar
PT Plan detallado de la etapa PT Planear la gestión del cambio en la etapa
PT Revisar las condiciones de entrada a la etapa PT Verificar adherencia al método
PT Estimar costos y duración de la etapa PT Asegurar la sustentabilidad
PT Armar equipo de trabajo PT Disponer de los recursos físicos
PT Revisar las competencias del equipo de trabajo PT Gestionar proveedores
PT necesario Etapa Planear cómo implementar
PT Lograr trabajo en equipo Etapa Estrategia
PT Definir técnicas de apoyo Etapa Procesos
PT Definir herramientas de apoyo Etapa Estructura
PT Definir informes a entregar Etapa Tecnología
PT Definir entrevistas a realizar Etapa Personas
PT Planear la gestión de riesgos de la etapa Etapa Implementar Quick Wins
PT Exponer el plan de la etapa al equipo de trabajo Etapa Capacitar a los usuarios de la solución
PT colaboradores PT Evaluar cumplimiento de la etapa
PT problema PT Preparar entregables de la etapa
PT Monitorear satisfacción del cliente PT Retroalimentar aprendizaje de la etapa
PT Monitorear avance de la etapa PT Actualizar plan de proyecto
PT Controlar cambios en la etapa PT Cerrar etapa
Etapa Desplegar
PT Plan detallado de la etapa PT Disponer de los recursos físicos
PT Revisar las condiciones de entrada a la etapa PT Gestionar proveedores
PT Estimar costos y duración de la etapa Etapa Planear cómo desplegar la solución
PT Armar equipo de trabajo Etapa Estrategia
PT Revisar las competencias del equipo de trabajo Etapa Procesos
PT necesario Etapa Estructura
PT Lograr trabajo en equipo Etapa Tecnología
PT Definir técnicas de apoyo Etapa Personas
PT Definir herramientas de apoyo Etapa Capacitar a los usuarios de la solución
PT Definir informes a entregar Etapa Implementar Quick Wins
PT Definir entrevistas a realizar Etapa Planear cierre del proyecto
PT Planear la gestión de riesgos de la etapa Etapa Análisis de resultados
PT Exponer el plan de la etapa al equipo de trabajo Etapa Comunicar oportunidades
PT colaboradores Etapa Cierre de la carpeta
PT problema Etapa Incorporar las lecciones aprendidas al método
PT Monitorear satisfacción del cliente PT Evaluar cumplimiento de la etapa
PT Monitorear avance de la etapa PT Preparar entregables de la etapa
PT Controlar cambios en la etapa PT Retroalimentar aprendizaje de la etapa
PT Planear la gestión del cambio en la etapa PT Actualizar plan de proyecto
PT Verificar adherencia al método PT Cerrar etapa
PT Asegurar la sustentabilidad
240 Juan Bravo C.
Etapa Mantener
PT Plan detallado de la etapa Etapa Planear la mejora continua de la solución
PT Revisar las condiciones de entrada a la etapa Etapa Realizar la mejora continua de la solución
PT Estimar costos y duración de la etapa Etapa Planear evaluación ex post
PT Planear la gestión de riesgos de la etapa Etapa Realizar evaluación ex post
PT Monitorear satisfacción del cliente Etapa Planear registros para nuevo ciclo de rediseño
PT Monitorear avance de la etapa Etapa Realizar registros para nuevo ciclo de rediseño
PT Controlar cambios en la etapa Etapa Planear la continuidad operacional
PT Verificar adherencia a los procedimientos Etapa Realizar acciones de continuidad operacional
PT Asegurar la sustentabilidad PT Evaluar cumplimiento de la etapa
PT Disponer de los recursos físicos PT Preparar entregables de la etapa
PT Gestionar proveedores PT Retroalimentar aprendizaje de la etapa
Etapa Planear los recursos para la operación PT Cerrar etapa
Etapa Rediseñar
PT Analizar los registros y la estrategia PT Plan detallado del nuevo ciclo

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Pago por el libro en formato digital

Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 22 (ó $ 11.000
pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para con-
tinuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la pro-
piedad ajena.
242 Juan Bravo C.
LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.
REDISEÑO DE PROCESOS
(2016, 244 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)
El rediseño surge de la necesidad de realizar un cambio grande en un proceso,
es una innovación que debe estar bien alineada con la estrategia de la organi-
zación y que tiene como foco principal al destinatario de la misión, sea lla-
mado cliente, usuario, paciente, ciudadano, beneficiario u otra denominación.
Se realiza a través de un proyecto que también considera las necesidades de
las demás partes interesadas: comunidad, colaboradores, dueño, proveedores,
Estado y otras. Además, sigue las prácticas generalmente aceptadas de la ges-
tión de proyectos, en este caso, adaptadas al rediseño de procesos.
Dada la complejidad del rediseño, contar con un método completo, adaptado
a la organización, realista, que incorpore las mejores prácticas y responda a
estándares del medio es un gran logro. Todo comienza por investigar para
conocer bien el problema y así evitar las soluciones que sólo atacan el sín-
toma. Luego se investigan soluciones en el más amplio espectro posible, para
evitar la dependencia de la “única” solución.
Contenido:
Primera parte: Etapas del método
Segunda parte: Procesos transversales
Tercera parte: Complementos
Cuarta parte: Ejemplo de un proyecto
GESTIÓN DE PROCESOS
(2015, 6ª Edición, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)
(1ª edición de 2005)
La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que
integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida solo en términos
académicos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que
el cliente no quiere o cumplir un requerimiento con medios desproporciona-
dos. Tal vez el principal aporte de la gestión de procesos sea la representación
del hacer mediante modelos que entiendan con facilidad quienes operan los
procesos, en una comprensión intuitiva, base para obtener su participación y
compromiso. Esto significa un cambio profundo en el rol de los ingenieros
de procesos, desde expertos a facilitadores. Ahora deben enseñar, coordinar,
motivar, liderar y aportar método, pero no hacer el trabajo, quienes documen-
tan sus procesos y los mejoran son los mismos participantes. El facilitador
solo crea las condiciones para que las cosas sucedan.
Así, la gestión de procesos ayuda a profesionalizar la organización y a enfocar
el cambio, sea cual sea, desde un cambio pequeño que reduce el número de
copias de un formulario, hasta una intervención mayor que aumenta drástica-
mente la productividad.
Contenido:
 Incorporación de la gestión de procesos
 Modelación visual participativa
 Dirección de procesos
 Fundamentos de la gestión de procesos
244 Juan Bravo C.
PRODUCTIVIDAD BASADA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS

(2014, 236 páginas, 21 x 14 cm.)
La mayor productividad es el ingrediente principal de la creación de riqueza
y por ende de la superación de la pobreza. Este libro señala una ruta metodo-
lógica para llegar a la productividad desde las prácticas de la gestión de pro-
cesos.
Entendemos productividad tal como lo sugería Frederick Winslow Taylor
hace más de un siglo: como creación de valor compartido sustentable en tér-
minos de los recursos que emplea.
El libro se puede resumir en la propuesta de mayor productividad basada en
la gestión de procesos, orientada al cliente y donde se crea valor compartido.
En la creación de valor compartido siempre está el cliente en primer lugar,
luego los demás grupos de interés (comunidad, trabajadores, proveedores,
etc.) y la misma organización.
Está dividido en cuatro partes:
 Orientación al cliente.
 Mayor productividad.
 Aportes de la gestión de procesos a la mayor productividad.
 Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en chile.
GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO

(2011, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)
La gestión integral del cambio en las organizaciones es vital para el éxito de

los proyectos. Puede ser disminuir el tiempo de entrega de productos a los
clientes, bajar drásticamente el número de errores en el procesamiento de cré-
ditos, aumentar las ventas, implantar un software o pagar con más prontitud
a los proveedores. En todos los casos, la gestión integral del cambio es indis-
pensable para llegar a una buena implementación y se entrelaza con la gestión
sistémica de proyectos.
Existen experiencias y métodos concretos que revisaremos en el libro, co-
menzando por el Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos:
estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Todo proyecto de cam-
bio debe lograr armonía entre esos componentes del modelo.
Continuamos con el Enfoque al problema – solución, para ayudar a iniciar un
proyecto sobre bases firmes: un estudio del problema y de muchas soluciones
posibles, hasta encontrar la más adecuada.
Concluimos con las Herramientas facilitadora: el cambio en las personas,
visión sistémica, gestión del riesgo, priorizar con Pareto y el Kaizen, en la
forma de una filosofía de mejoramiento. Son herramientas orientadas a apo-
yar todas las etapas de la gestión de proyectos.
246 Juan Bravo C.
LIDERAZGO
(2011, 318 páginas, 21 x 14 cm.)
Dice el autor:
Tempranamente observé una correlación entre el resultado exitoso de los pro-
yectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quienes lo dirigían. Por
lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En el caso de los resul-
tados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo,
el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder.
También observé que la relación entre resultados y liderazgo se daba en todos
los ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitablemente
detrás de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empresa, de un
emprendimiento o de los éxitos de un club deportivo, había líderes.
Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar
varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organización y en la sociedad
también surgen líderes, algunos visibles y otros que actúan en silencio. Siem-
pre hay más líderes de los que uno cree. Podemos tener todavía más si pro-
movemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.
LÍDERES
(2011, 274 páginas, 21 x 14 cm.)
Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sorprende que
son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han formado
a ellos. Conoceremos a algunos de estos líderes: Walt Disney, Peter Drucker,
Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack Welch y
otros.
También conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se trata
de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de investi-
gación, ellos mismos se van transformando en líderes.
Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cercanas de li-
derazgo.
El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle de
la investigación acerca de líderes, autores y experiencias cercanas. Un resu-
men de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas su-
cedan y el proceso de convertirse en líder, donde se agrega conclusiones. Son
libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.
248 Juan Bravo C.
GESTIÓN DE PROCESOS EN CHILE 2012, DIAGNÓSTICO & PROPUESTAS

(2012, 276 Págs., 21 x 14 cm.)
El objetivo general de esta investigación es ayudar a
reconocer el nivel de madurez de la Gestión de pro-
cesos en Chile y motivar a buscar medios para incre-
mentarlo. La buena noticia es que subir un peldaño
en esa escala puede generar una gran contribución
para el país.
Contenido:
Parte I: Síntesis de la gestión de procesos.
Parte II: Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en Chile.
Parte III: Diagnóstico de la gestión de procesos en Chile.
Parte IV: Propuestas para incorporar la gestión de procesos en Chile.
GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

(2010, 2ª Edición, 190 páginas, 21 x 14 cm.) (1ª edi-
ción de 2009)
El objetivo del libro es aportar métodos concretos
para el rediseño y mejora de procesos en la organi-
zación, como un medio para lograr la eficiencia y
agregar valor para el cliente en una relación de con-
fianza. Surge de una profunda inquietud por el despil-
farro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por
la subutilización del enorme potencial de las personas.
Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos

desarrollados en el libro Gestión de Procesos, cuarta edición.
MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE

(2008, 392 páginas, 24,5 x 17 cm.)
El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la
productividad del desarrollo y la calidad de la solu-
ción de software mediante la excelencia de su mode-
lación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de
modelos (correspondientes a las etapas de análisis y
diseño) efectivamente dan solución a una necesidad
bien comprendida y evaluada.
Modelar soluciones de software es una labor bella y
creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin
perder la belleza y creatividad, ¿será posible profe-
sionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el di-
seño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN
(2007, 2ª edición 230 páginas, 18,5 x 13 cm., 1ª edición de
1998)
Es un libro orientado a todas las personas que quieren comu-
nicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la cali-
dad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía
práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos
mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación
es cambio que podemos guiar hacia la superación personal.
Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y por-

que el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta,
además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto in-
mediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.
250 Juan Bravo C.
RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

(2007, 380 páginas, 24,5 x 17,3 cm.)
En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de
millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar
de perder evitando la Irresponsabilidad Social (acciden-
tes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y
de ganar fomentando la Responsabilidad Social (inves-
tigación, innovación, emprendimiento, comunicación,
etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de
las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de
buenos diseños que han disminuido grandes males so-
ciales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminu-
ción de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores
desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado
en la prevención.
HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS

(2007, 164 páginas, 25 x 25 cm.)
Cumplir 50 años es un gran logro para toda or-
ganización y mucho más para una que se de-
dica a la seguridad social por el gran impacto
que tiene en la comunidad. La historia del IST
es a la vez parte de la historia de la seguridad
del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden
resumir en una sola palabra que bien conocen
en el Instituto: prevención.
Es un avance de Responsabilidad Social que se
puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos
que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al
menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite
aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar
una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.
GESTIÓN DE PROYECTOS
(2006, 260 páginas, 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un método para la ges-
tación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecu-
ción de los proyectos, principalmente de procesos y tecno-
logía. Es importante hacer bien los proyectos, porque a tra-
vés de ellos se materializa el cambio propuesto por la estra-
tegia de la organización o por las oportunidades que el me-
dio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio
de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del
cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas
de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas
evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pa-
gamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del
proyecto si hubiese sido bien hecho.
GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS

(2005, 224 páginas, 25,5 x 19,5 cm.)
Es importante destacar lo positivo de la gestión de las
empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La
idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión
realizada en una unidad de negocios de una importante
organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ven-
tanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI.
Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingenie-
ría o innovación permanente, en su contribución al bie-
nestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por
aprender, entre otras.
Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, producti-
vidad, entorno y personas
252 Juan Bravo C.
EMPRESAS DE ÉXITO
(2005, 150 páginas, 21 x 14 cm.)
Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas

con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un con-
texto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las em-
presas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas
excepcionales.
Así como existe la gestión por competencias dirigida a las
personas, también existe una gestión por competencias cor-
porativa.
Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un
pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sis-
tema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Venta-
nas, Termosistema e Integramédica.
TAYLOR REVISITADO
(2005, 140 páginas, 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la
excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre
sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W.
Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice
Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de ri-
queza a través de la mayor productividad. Fue precursor
del entrenamiento o capacitación y de la gestión por com-
petencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le
reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la er-
gonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productivi-
dad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su
mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la
pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar
grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.
A LA SALIDA DEL TÚNEL

(2000, 231 páginas, 23 x 16 cm.)
Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los par-
ticipantes del programa de televisión del mismo nombre
en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y
mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el
dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello.
Este documento recrea la vida de muchos visionarios y po-
dría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado
para profesores, estudiantes, profesionales y público en
general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación
vivencial para nuestras autoridades.
AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES

(1998, 133 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
Este libro es un reconocimiento a la labor de don Cons-
tantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayu-
dan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspi-
rador que queremos compartir, porque excedió en mucho
nuestras expectativas.
¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y
difundir la cultura de una organización, establecer un
vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa co-
mún, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos.
Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Am-
brosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos co-
nocer la rica tradición acumulada en esta familia.
254 Juan Bravo C.
ANÁLISIS DE SISTEMAS
(1998, 415 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para
ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja
cosmovisión mecanicista, que considera el mundo esta-
ble y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevale-
cen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la compleji-
dad y sus compensadores, la humanidad, educación, co-
municación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si
pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas,
la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un
río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.
¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que
pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la
teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación
al cliente, etc.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
(1997, 240 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo
que las condiciones ambientales se mantendrían más o me-
nos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía
con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y
sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la plani-
ficación sistémica recurre a herramientas tales como: parti-
cipación, creatividad y manejo de la incertidumbre del me-
dio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sue-
ños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué
es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, estable-
cemos un sistema de diferenciación y un plan.
LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS

COMPUTACIONALES
(contenido actualizado en libro Modelando una solución de
software) (2ª edición 2007, 272 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
(1ª edición de 1996) Sólo colección.
Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacio-
nales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones
o facturación.
Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En espe-
cial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una
labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas
“obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad,
¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso ge-
neral? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para trans-
formarse en tecnología.
Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pila-
res: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto
y las herramientas de productividad.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
(1995, 300 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por
ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ven-
tas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más.
¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en
los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir
una estructura organizacional flexible e incorporar tecnolo-
gía. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organi-
zación.
¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización,
tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran,
sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la em-
presa y de la comunidad.
256 Juan Bravo C.
MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(contenido actualizado en libro Modelando una solución de
software) (1994, 250 páginas, 24,4 x 18,2 cm.). Sólo
colección.
Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de

información, comenzando por la planificación estratégica
del negocio.
En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de
proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a
objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramien-
tas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información.
En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al in-
terior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también
deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, econó-
mico y en plazos convenidos.
DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(1996, 3ª edición, 204 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª
edición de 1987)
El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el
desarrollo y en la mantención de sistemas de información
orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos
quienes laboran en el área de informática, y que podrían
hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el
rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y
lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamenta-
ción.
También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informá-
tica, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodo-
logías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desa-
rrollo de sistemas de información.
El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.
ACERCA DEL AUTOR:
Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (España), Máster en Dirección de Infor-
mática (IDE CESEM, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de informa-
ción, Universidad Santa María (USM, Chile).
Con más de 30 años de experiencia como asesor y relator, el Dr. Bravo ha
cooperado con organizaciones de variado quehacer: Carabineros de Chile,
FreshLand, Hidroeléctrica Itaipú (Paraguay), Servicios de Salud de Concep-
ción y Los Andes, Tecnoimagen, Ripley, RedSaludUC, Saesa, Sitecna, Ar-
mada de Chile, E-CL, VIDA INTEGRA, Caja Los Andes, BancoEstado, ENAMI,
Gobierno Regional de Atacama, Empresa Portuaria de Valparaíso, Banco
Santander, Mutual de Seguridad, ACHS, IST, IBM e Integramédica, entre otras.
Se desempeña como Director del Diplomado en Gestión de Procesos del Cen-
tro de desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Uni-
versidad de Chile (www.unegocios.cl), como relator en cursos de formación
continua de la Pontificia Universidad Católica de Chile (www.ucyc.cl) y
como Profesor en programas de doctorado de la Universidad Libre de Cien-
cias de la Empresa y de las Tecnologías (ULSETB, Bélgica), entre otras activi-
dades académicas.
Ha publicado 24 libros: Rediseño de procesos (2016), Gestión de procesos en
rol facilitador, sexta edición (2015), Productividad (2014), Gestión integral
del cambio (2011), Liderazgo (2011), Modelando una solución de software
(2008), Responsabilidad Social (2007), Gestión de Proyectos (2006), Análisis
de Sistemas (1998), Planificación Sistémica (1997) y Desarrollo de Sistemas
de Información (1987), entre otros.

www.evolucion.cl, info@evolucion.cl
Teléfonos (+569) 92252004 (56-2) 26818072
Santiago de Chile

Libro Rediseño de Procesos 2016 Versión Digital

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2 Juan Bravo C.

Juan Bravo Carrasco

© JUAN BRAVO CARRASCO, 2016

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

Dedicado a quienes han decidido trabajar con método, profesionalmente, y

La competencia de trabajar metodológicamente 147

Cuantificar la brecha 210

Figura 4-11. Gráficos con resultados por causa 209

Relación con otros libros

No se puede reducir artificialmente la complejidad, no es suficiente solo leer

Relación con la gestión de procesos

Prácticas de la Gestión de Procesos

Modelación Dirección de procesos

Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad

Figura I-1. Prácticas de la gestión de procesos

Para contextualizar, se incluye a continuación un extracto desde las definicio-

 La tercera: “que transciende a las áreas”, se refiere a una secuencia de

La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional,

Orientación a la estrategia de la organización

Por otra parte, estando el rediseño de procesos orientado al cambio mayor en

Métodos de rediseño y variantes

Relación con otros apoyo de gestión

Visión general del método

Figura I-2. Visión de conjunto del método de rediseño de procesos

El modelo integral del cambio

Figura I-3. Modelo integral del cambio

Todo proyecto debe estar alineado con la estrategia de la organización, además,

Figura I-4. Secuencia de uso del MIC

 Solución improvisada o sólo resultante de la experiencia de quien decide,

en cuanto a seguir el método que la organización haya adoptado, incorpo-

Figura I-5. Curva de mayor costo al no seguir método

Ejemplo de cómo no hacer en una empresa industrial

la implementación de un ERP. Comenzó mal, porque del presupuesto de unos

Encuesta acerca del nivel de madurez

Gráfico 2: Ranking Prácticas

Figura I-6. Ranking de prácticas de la encuesta de madurez

Respecto a la práctica Rediseñar procesos, en la encuesta se describió:

En el caso de gestionar el cambio en la encuesta se describió:

Primera parte: Etapas del método

Figura 1-1. Etapas del método de rediseño de procesos

La espiral a la derecha es para indicar que se trabaja mediante iteraciones que

Cierre de cada etapa

Etapa 1. Investigar el problema

Soporte de equipos médicos

Luego con la ayuda de un panel de expertos y al análisis de los datos regis-

Proceso ejecutar mantención correctiva de

USUARIO TÉCNICO SUPERVISOR ASISTENTE

0,5 horas 2 horas

Figura 1-2. Flujograma del caso soporte de equipos médicos

Relación de análisis de causas Principales

Personas Estructura Tecnología

Figura 1-3. Relación causal del caso soporte de equipos médicos

Se priorizaron las causas según un panel de expertos:

Servicio orientado a grandes clientes

reforzó las mejores prácticas, logrando así niveles históricos de satisfacción

Servicio orientado a clientes medianos

Forma de realizar la investigación

La validez de los datos

libro Managing se refiere a los misterios de la medición (pp. 229-231): “En

Condición de entrada: la modelación de la situación actual

Visión general de la modelación visual participativa

La modelación visual participativa es transformadora

Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin

Componentes de la modelación visual participativa