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La importancia de trabajar con escenarios

En el último número de la prestigiosa revista del Massachusetts Institute of Technology, la MIT


Sloan Management Review, su directora editorial dedicó unos párrafos a señalar un suceso
bastante inusual: un artículo publicado veintidós años atrás titulado “Planeamiento con
Escenarios: una herramienta para el pensamiento estratégico”, había cobrado una repentina
popularidad, pasando a ocupar un lugar en la lista de los cincuenta más leídos de los últimos
meses.

Este repentino interés de parte de la comunidad empresarial por un viejo artículo en el que se
habla sobre el planeamiento con escenarios asociado al pensamiento estratégico, evidencia el
nivel de ansiedad y preocupación que despierta en el mundo de los negocios el estado de
permanente turbulencia en el que vivimos.

Echando una mirada retrospectiva hacia los sucesos que nos sorprendieron y afectaron en los
últimos veinte años, nos encontraremos con atentados terroristas, fenómenos naturales con
efectos devastadores, guerras, cambios políticos, la aparición de líderes políticos impensados,
crisis económicas, nuevos modelos de negocios, tecnologías y tendencias sociales capaces de
transformar industrias enteras.

Si tuviéramos que elegir unas pocas palabras para describir la época en que vivimos, estas
serían turbulencia, impredecibilidad e incertidumbre.

La incertidumbre está presente en todas las decisiones que tomamos. Es claro que si
pudiéramos conocer el futuro nuestra vida sería mucho más fácil, pero sabemos que eso es
imposible. Hay muchísimas cosas en relación a los tiempos por venir que nunca llegaremos a
conocer con anticipación y certeza, y de ahí que nos veamos expuestos a riesgos de una
magnitud tal que podrían acabar con nuestras empresas.

Riesgo e incertidumbre van de la mano. Enfrentamos riesgos porque vivimos con


incertidumbre y esa incertidumbre, que es propia y diferente para cada actividad, es la que nos
obliga a replantear la manera en que tomamos decisiones estratégicas.

En esta época las empresas comienzan a realizar sus ejercicios de planeamiento para el
siguiente año. Se toman decisiones de inversión, se dimensionan las ventas y a partir de allí se
estiman las necesidades financieras para adquirir máquinas e insumos, invertir en publicidad y
contratar o despedir personal, etc. En el papel todos los planes lucen fantásticos, pero todos
ellos padecen de un mismo mal: están todos destinados a fallar.

Es que cuando trabajamos en “modo plan”, estamos suponiendo que no hay incertidumbre y
que nuestras previsiones acerca del futuro son infalibles. Es cierto que probablemente no
haya más remedio que contar con un plan aún sabiendo que este estará más o menos
equivocado, pero el problema empieza cuando uno “compra” la visión del futuro que está
implícita en dicho documento, no admitiendo otra posibilidad.

Pongamos un ejemplo: cuando el plan anual de una fábrica de zapatos dice que van a venderse
20.000 pares, lo que está diciendo en realidad es que va a haber 20 mil personas interesadas
en adquirirlos, con dinero en sus bolsillos para hacerlo, y que además los colores y los modelos
elegidos serán exactamente los preferidos de los clientes. También estará diciendo que podrá
adquirir y pagar materias primas para fabricar esa cantidad, que podrá contratar y/o retener la
cantidad necesaria de operarios, que ninguna cuestión sindical alterará el equilibrio económico
de la firma y que los niveles de precios, barreras arancelarias y demás indicadores
macroeconómicos estarán exactamente en los niveles imaginados en el plan. Además, ese
plan imagina que los competidores se comportarán exactamente como hasta ahora, y que no
habrá ninguna sorpresa.

¿No parecen demasiados supuestos como para confiar en que el plan se va a poder ejecutar tal
y como fue concebido?

Eliminar la incertidumbre es imposible. Afirmar lo contrario sería lo mismo que decir que
somos capaces de predecir el futuro, pero sabemos que tal posibilidad no existe. Sin embargo,
sí podemos hacer algo para poner de manifiesto todas las incertidumbres que nos preocupan y
así poder trabajar con ellas. De eso se trata el método de planeamiento estratégico con
escenarios.

El planeamiento a partir de escenarios ofrece un mecanismo válido y sumamente útil para


lidiar con la incertidumbre. No porque sea capaz de eliminarla, como ya hemos dicho, sino
porque nos ayuda a explicitarla, dándonos la oportunidad de poder trabajar con hipótesis
alternativas de futuro. No se trata de la realización de pronósticos o predicciones, como es el
caso en el planeamiento tradicional, sino de un enfoque que permite a los miembros de una
organización examinar aquellos factores críticos que contribuyen a dar forma al futuro, y al
mismo tiempo poner en perspectiva su entendimiento colectivo del presente.

El método es útil, no sólo porque desde un punto de vista organizacional facilita el proceso de
toma de decisiones, sino también porque permite entender al negocio desde una perspectiva
diferente.

En un mundo tan difícil y competitivo como el del presente, donde la velocidad a la que
seamos capaces de reaccionar frente a cambios repentinos de las condiciones externas
determinará nuestras chances de supervivencia, poder contar con una herramienta capaz de
ayudarnos a imaginar diferentes futuros posibles puede resultar de gran ayuda.

Cómo es el proceso y qué se puede esperar de él

Cuando trabajamos con escenarios, lo que hacemos es echar una mirada hacia diferentes
estados posibles del entorno, lo cual a su vez nos permite imaginar una variedad de respuestas
posibles. La herramienta no ha sido diseñada para mostrarnos cuál sería la mejor respuesta,
ya que esto será responsabilidad exclusiva de quienes tengan a su cargo las decisiones
estratégicas de la firma, sino para indicarnos posibles trayectorias.

Podemos sintetizar lo que puede esperarse de un ejercicio de construcción de escenarios en


los siguientes cuatro puntos:

 Ampliación del rango de posibilidades que uno considera para la marcha del negocio
 Descubrir cuáles son los principales impulsores de cambio en la industria
 Protección contra las típicas trampas psicológicas en el proceso de toma de decisiones
dentro de la empresa
 Posibilidad de desafiar los modelos mentales sobre entendidos y generalmente
aceptados por la industria

No intentamos saber qué es lo que va a pasar, sino qué es lo que puede llegar a pasar y a
partir de ahí imaginar todas las posibles respuestas, con la intención de llegar a tener un alto
nivel de preparación frente a cualquier circunstancia.

Con este método lo inesperado deja de existir como tal, porque lo hemos analizado y
ensayado previamente. Y así como un piloto se entrena frente a un simulador de vuelo para
desarrollar su capacidad de respuesta ante una gran variedad de eventos que podrían tener
lugar durante una travesía, del mismo modo con la herramienta de escenarios se pueden
realizar ejercicios preparatorios para que toda la organización sepa cómo reaccionar cuando
lo posible se convierta presente.

Jorge Fantin