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MATRICES DOFA - SPACE

PROCESO ESTRATÉGICO I
AUTOR: Mario César González Triana
ÍNDICE ÍNDICE  

 
• Introducción    
• Recomendaciones  académicas  
   
1. Matrices  de  adecuación    
1.1. Palabras  claves:    
1.2. Objetivos  de  la  unidad    
2. Matriz  de  Debilidades,  Oportunidades,  Fortalezas,  Amenazas:  DOFA.    
2.1. Metodología  de  construcción:    
2.1.1. Ejemplo  de  matriz  MDOFA    
Acceso rápido
3. Matriz  de  la  posición  estratégica  y  evaluación  de  la  acción:  SPACE    
4. Metodología  de  construcción:    
5.  Ejemplo  de  matriz  SPACE    
 
• Referencias    

  GENERALIDADES DESARROLLO
 

  REFERENCIAS
 

  Este material pertenece al Politécnico


Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
  de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total
 
o parcial.
01 --
    02 --
INTRODUCCIÓN   1.2.  Objetivos  de  la  unidad  

En   esta   unidad   se   desarrollan   los   aspectos   relacionados   con   la   construcción,   interpretación   y   Construir,   aplicar   e   interpretar   los   resultados   de   las   matrices   de   adecuación   para   identificar  
aplicación   de   las   matrices   de   adecuación   y   decisión   para   el   desarrollo   del   diagnóstico   objetivamente  las  estrategias  a  implantar  por  la  empresa.  
empresarial.  
Entender  la  relación  entre  las  etapas  de  desarrollo  de  las  matrices  
El   proceso   de   construcción   es   sencillo   y   fácil   de   asimilar,   el   aspecto   fundamental   es   saber  
Identificar  los  factores  que  conforman  las  diferentes  matrices  
interpretar   el   resultado   de   cada   matriz   para   poder   identificar   objetivamente   la   estrategia   a  
desarrollar.   Reconocer  la  utilidad  y  las  características  de  las  diferentes  matrices  
Las  matrices  como  herramientas  deben  servir  al  gerente  para  tomar  decisiones  estratégicas  con   En   la   Unidad   anterior   se   inició   el   desarrollo   de   la   temática   relacionada   con   las   matrices,   de  
un  alto  grado  de  objetividad;  es  necesario  tener  en  cuenta  que  son  instrumentos  cuantitativos   acuerdo   a   la   estructura   de   las   mismas   se   consideraron   las   matrices   MEFE,   MEFI   y   MPC  
que   deben   estar   fundamentados   en   los   análisis   previos,   a   partir   de   información   cuantitativa   correspondientes  a  la  etapa  de  insumos;  recuerde  que  estas  matrices  son  la  base  para  construir  
(cifras,   datos),   pertinente   y   oportuna   que   permita   construir   las   matrices   de   manera   que   las  matrices  de  la  etapa  de  Adecuación  (MDOFA,  MSPACE,  MCPE)  que  es  el  tema  a  desarrollar  en  
correspondan  a  la  situación  correcta  de  los  aspectos  analizados.   esta  unidad.  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS   2. Matriz  de  Debilidades,  Oportunidades,  Fortalezas,  Amenazas:  DOFA.  

Es  importante  para  el  estudiante  no  perder  de  vista  la  trazabilidad  que  presentan  las  diferentes   La  matriz  DOFA  es  una  herramienta  que  permite  al  gerente  integrar  las  posiciones  Interna  (MEFI)  
matrices   estudiadas   como   herramientas   de   carácter   decisorio.   La   información   con   la   cual   se   y  externa  (MEFE)  de  la  empresa  para  identificar  posibles  estrategias  que  permitan  a  la  empresa  
alimentan  las  matrices  equivale  a  la  materia  prima  de  un  proceso  productivo  de  tal  forma  que  al   utilizar  sus  fortalezas  para  aprovechar  oportunidades  y  enfrentar  amenazas.  
incorporar   al   proceso   materiales   de   mala   calidad   el   resultado   final   tendrá   la   misma   calificación,  
el   éxito   por   lo   tanto   de   la   formulación   estratégica   depende   en   gran   medida   de   los   datos   e   Podemos   hablar   del   análisis   DOFA   como   un   instrumento   que   permite   a   los   gerentes   decidir  
información  con  la  cual  se  construyan  las  matrices.     acerca   de   situaciones   que   requieren   conectar   las   acciones   empresariales   con   las   oportunidades  
que  ofrece  el  entorno  y  anticiparse  para  enfrentar  las  amenazas  reduciendo  el  impacto  de  las  
debilidades  internas.  

1. Matrices  de  adecuación  

“La   administración   estratégica   no   es   una   caja   de   trucos   ni   un   conjunto   de   técnicas.   Es   2.1. Metodología  de  construcción:  
pensamiento  analítico  y  dedicación  de  los  recursos  a  la  acción.  Pero  la  cuantificación  por  sí  sola  
no   es   planificación.   Algunos   de   los   elementos   más   importantes   que   participan   en   la   La   matriz   MDOFA   está   estructurada   en   nueve   celdas:   cuatro   celdas   para   los   factores   clave  
administración  estratégica  no  se  pueden  cuantificar”.   internos  y  externos,  cuatro  celdas  para  las  estrategias  identificadas      y  una  celda  que  siempre  se  
deja  en  blanco  (la  celda  superior  de  la  izquierda).  
Peter  Drucker.  
Para  construir  la  MDOFA,  se  deben  tener  en  cuenta  los  siguientes  pasos:  

Identificar  las  principales  fortalezas  y  debilidades  internas  de  la  empresa:  en  este  paso  el  criterio  
1.1. Palabras  claves:   de  importancia  está  determinado  por  la  ponderación  asignada  a  los  factores  clave  Internos  en  la  
MEFI.  
• Estrategia,  entorno,  sector,  oportunidades,  amenazas  

   
 
3 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 4
   

Identificar  las  principales  Oportunidades  y  Amenazas   externas  de  la  empresa:  en  este  paso  el   • Lo   ideal   al   diseñar   estrategias   es   que   estas   deben   tratar   de   utilizar   en   forma   simultánea  
criterio  de  importancia  está  determinado  por  la  ponderación  dada  a  los  factores  clave  externos   varias   fortalezas   para   aprovechar   varias   oportunidades   y   así   actuar   para   aprovechar   o  
en  la  MEFE.   reducir  el  impacto  de  varias  oportunidades  y  amenazas.    

De   acuerdo   a   lo   anterior   se   debe   construir   la   MDOFA   con   los   factores   clave   de   éxito   • Para  mayor  claridad,  al  identificar  una  estrategia,  se  sigue  el  siguiente  procedimiento:    
correspondientes   a   las   Fortalezas,   Debilidades,   Oportunidades   y   Amenazas   de   mayor  
ponderación  asignada  en  el  paso  previo  de  construcción  de  las  matrices  EFI  y  EFE.   • Estrategia:  Construir  empresa  de  riesgo  compartido  para  distribuir  productos  en  Canadá  
(F1,  F5,  O3).  
Es   importante   recordar   que   la   asignación   de   la   ponderación   está   relacionada   con   el   nivel   de  
importancia  que  cada  factor  de  las  matrices  EFI  y  EFE  tiene  en  el  sector  en  el  cuál  compite  la   • Se   define   la   acción   a   desarrollar   con   un   verbo   (construir),   se   concreta   la   estrategia  
empresa.   (empresa  de  riesgo  compartido),  se  identifica  el  objetivo  de  la  estrategia  (para  distribuir  
productos  en  Canadá).  
Antes   de   identificar   las   estrategias   es   necesario   tener   claridad   acerca   de   dos   aspectos  
fundamentales:    

• Factibilidad:  las  estrategias  a  desarrollar  deben  ser  realizables,  es  decir  de  acuerdo  a  las   Se   identifican   las   fortalezas   utilizadas   y   la   oportunidad   aprovechada   (F1,   F5,   O3)   mediante   la  
capacidades  de  la  empresa  las  estrategias  deben  tener  respaldo  de  tres  factores  internos   estrategia  identificada.  
de  la  empresa:  finanzas,  tecnología,  estructura.  
Para   identificar   las   estrategias   correspondientes   a   cada   cuadrante   de   la   matriz   es   importante  
• Impacto:  Las  estrategias  deben  impactar  la  empresa  de  forma  que  tengan  un  resultado   tener  en  cuenta  que  el  análisis  de  los  factores  internos  fortalezas  y  debilidades  de  la  MEFI  se  debe  
evidente  para  el  desarrollo  del  negocio.   orientar   al   presente,   mientras   el   análisis   de   los   factores   externos   oportunidades   y   amenazas   de  
la  MEFE  se  debe  orientar  al  futuro.  
• Una  vez  identificados  los  factores  internos  y  externos  se  procede  a  identificar  estrategias  
que  permitan  relacionar  los  factores  internos  con  los  externos  así:   Lo  anterior  se  explica  teniendo  en  cuenta  que  el  efecto  de  la  estrategia  será  evidente  en  el  futuro  
(3-­‐5   años),   y   para   implantar   la   estrategia   se   debe   contar   con   las   capacidades   de   la   empresa  
• Estrategias   FO:   Se   identifican   estrategias   de   tipo   agresivo   que   permitan   utilizar   las   disponibles  en  el  presente.    
fortalezas  de  la  empresa  para  lograr  aprovechar  de  la  mejor  manera  las  oportunidades  
identificadas  en  los  análisis  del  Macroentorno  y  del  sector.   Este  instrumento  es  de  gran  importancia  para  definir  las  estrategias  empresariales  y  su  correcta  
aplicación  se  fundamenta  en  la  ejecución  acertada  de  las  auditorias  interna  y  externa  mediante  
• Estrategias   FA:   En   esta   posición   se   identifican   estrategias   de   tipo   competitivo   que   los   diferentes   análisis   desarrollados   y   por   consiguiente   la   acertada   construcción   de   las   matrices  
permitan  enfrentar  el  impacto  de  las  diferentes  amenazas  aprovechando  las  fortalezas  de   MEFI  y  MEFE.  
la  empresa.  
Es   evidente   que   para   desarrollar   un   instrumento   que   permita   identificar   las   estrategias  
• Estrategias   DO:   Se   identifican   estrategias   de   tipo   adaptativo   que   permitan   reducir   las   pertinentes   y   que   realmente   impacten   a   la   empresa   se   requiere   conocer   el   entorno,   el   sector   y  
limitaciones   originadas   por   las   debilidades   de   la   empresa   mediante   el   aprovechamiento   el  negocio.  
de  las  oportunidades  generadas  por  el  entorno.  

• Estrategias   DA:   En   esta   posición   se   identifican   estrategias   de   tipo   defensivo   que   buscan  
2.1.1. Ejemplo  de  matriz  MDOFA  
que   la   empresa   “superviva”   ante   el   efecto   de   las   debilidades   internas   y   las   amenazas  
externas.    A   continuación   encuentra   un   ejemplo   de   una   matriz   DOFA   para   la   empresa   ALFACOLOR   que  
compite  en  el  sector  de  elaboración  de  pinturas  y  barnices.  
• Se  pueden  generar  idénticas  estrategias  en  diferentes  cuadrantes,  lo  que  indica  que  estas  
estrategias  deben  tener  prioridad  en  su  ejecución  ya  que  su  impacto  es  evidente.    

   
 
5 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 6
   

Tabla  1.  Matriz  DOFA   2.2. Matriz  de  la  posición  estratégica  y  evaluación  de  la  acción:  SPACE  

MATRIZ  DOFA  EMPRESA  ALFACOLOR   La  matriz  SPACE  es  una  herramienta  de  adecuación  que  integra  las  posiciones  interna  y  externa  
FORTALEZAS   DEBILIDADES   de  la  empresa  de  forma  que  permita  identificar  la  posición  de  la  empresa  y  la  acción  (estrategia)  
Capital  de  trabajo   Gestión  de  mercadeo   a   desarrollar   de   acuerdo   al   resultado.   La   matriz   se   representa   en   un   plano   cartesiano   que  
Calidad  de  los  productos   Sistema  de  información   permite  representar  las  posiciones  de  la  empresa  sobre  los  ejes  del  plano.  Sobre  el  eje  X  en  el  
Clima  laboral   empresarial   segmento  positivo  se  representa  la  fortaleza  de  la  industria:  FI,  en  el  segmento  negativo  se  ubica  
  Amplio  portafolio  de  productos   Capacidad  de  producción   la  Ventaja  competitiva  de  la  empresa:  VC.  En  el  eje  Y  se  representa  en  el  segmento  positivo  la  
Nivel  de  endeudamiento   subutilizada   fortaleza  financiera  de  la  empresa:  FF  y  en  el  segmento  negativo  la  estabilidad  del  entorno:  EE.  
Manejo  cartera   Estructura  organizacional  
Innovación  y  mejoramiento   Red  de  distribución    
continuo.   Políticas  de  inventarios  
ESTRATEGIAS  FO   ESTRATEGIAS  DO   POSICIÓN  CONSERVADORA   FF                                    POSICIÓN  AGRESIVA  
OPORTUNIDADES   6                                            
Barreras  de  entrada  al  sector   Entrar  en  nuevos  mercados   Participar  en  alianzas  para    
 
Crecimiento  del  sector   nacionales  (F1,F2,F4,F7,O1,02,O4)   distribución  de  productos     5  
Desarrollos  de  tecnología   Desarrollar  nuevos  productos  (F1,   (D1,  D5,  D6,  O2,  O3,  O4).      
Desarrollo  de  nuevos  productos   F3,  F5,  F7,  02,  05,  06).     4  
Acceso  a  créditos      
Apoyo  estatal  a  las  Pymes   3  
 
ESTRATEGIAS  FA   ESTRATEGIAS  DA                                                                                                    
  2                                                                                                                                                    
AMENAZAS   Desarrollar    esquemas  de   Desarrollar  estrategias  con                                                                                          
Competencia  desleal   integración  con  proveedores  (F1,   empresas  proveedoras  para  
Entrada  de  competidores                             1                                                                                  
F2,F7,  A4)   disminuir  costos  de  insumos  
internacionales                  VC                          -­‐6              -­‐5            -­‐4            -­‐3              -­‐2              -­‐1                    1                    2                  3                4                      5                      6                      FI                                                                          
Impulsar  alianzas  con   (D6,  A2,  A4)  
Protección  de  patentes   competidores  del  sector  para   Desarrollar  estrategias  para    
Aumento  de  precios  de  insumos   gestionar  acciones  del  gobierno   distribución  con  empresas   POSICIÓN  COMPETITIVA  
Acceso  a  canales  de   (F2,  F7,  A1,  A2,  A4).   con  canales  propios  (D1,  D3,   POSICIÓN  DEFENSIVA    -­‐1                                                          
distribución.   D5,  D6,  A5).        
   -­‐2  
Fuente:  elaboración  propia  (2016)          
 -­‐3  
 
La  matriz  o  análisis  DOFA,  debido  a  la  facilidad  de  su  aplicación  no  sólo  se  emplea  para  el  diseño        
   -­‐4  
de  estrategias,  se  utiliza  para  estudiar  problemas  técnicos  críticos  en  áreas  muy  distintas  para  la            
cual   fue   diseñado   inicialmente.   Se   aplica   con   éxito   en   diferentes   aspectos:   Decisiones   sobre      -­‐5            
lanzamiento  de  nuevos  productos,  procesos  de  ampliación  planta,  preparación  de  portafolios  de      
inversión,   estructuración   empresarial,   nuevas   inversiones,   evaluación   de   nuevas   tecnologías      -­‐6              
entre  otros.                        EE  

Es  de  vital  importancia  reconocer  que  este  tipo  de  método  de  análisis  preparado,  desarrollado  y   Figura 1. SPACE con vector en cuadrante de estrategia agresiva
analizado  apropiadamente  le  permite  a  la  empresa  disponer  de  una  poderosa  herramienta  de  
Fuente: elaboración propia (2016)
información  para  la  toma  de  decisiones  en  temas  de  elevado  impacto.´  

2.3. Metodología  de  construcción:  

Para  desarrollar  la  matriz  SPACE,  se  debe  seguir  el  siguiente  procedimiento:  

   
 
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Para   la   posición   interna  se   deben   considerar   los   factores   clave   de   éxito   de   la   matriz   MEFI   de  
Matriz  SPACE  EMPRESA:  ALFACOLOR  
mayor  ponderación,  hay  que  tener  en  cuenta  que  en  la  MEFI  se  consideran  todas  las  áreas  de  la  
empresa:   Finanzas,   Operaciones,   Administración,   Tecnología,   Recursos   humanos,   Marketing;  
para     construir   la   MSPACE,   los   factores   financieros     de   la   MEFI   constituyen   los   factores   de   la   FORTALEZA  FINANCIERA   CALIF.     FORTALEZA  DE  LA  INDUSTRIA   CALIF.  
Fortaleza   Financiera   y   los   demás   factores   de   la   MEFI   van   a   constituir   en   la   MSPACE   los   factores  
correspondientes  a  la  Ventaja  Competitiva  VC.   Capital  de  trabajo   4   Barreras  de  entrada  al  sector   5  

Para   la   posición   externa   los   factores   de   la   MEFE   correspondientes   al   macroentorno   van   a   Nivel  de  endeudamiento   5   Crecimiento  del  sector   6  
constituir  en  la  SPACE  la  estabilidad  del  entorno  y  los  factores  del  sector  constituyen  la  Fortaleza  
de  la  Industria.   Manejo  cartera   6   Desarrollo  de  nuevos  productos   6  

Es  importante  tener  en  cuenta  que  en  las  matrices  MEFE  y  MEFI  las  calificaciones  oscilan  entre  1   ROE    inferior  al  promedio  del  sector   3   Mejoras  de  productividad     6  
y  4,  mientras  que  en  la  SPACE  las  calificaciones  oscilan  con  valores  entre  1  y  6  y  -­‐1  y  -­‐6.  Por  la  que  
es  necesario  calificar  de  acuerdo  a  la  equivalencia  respectiva.  
ROA  inferior  al  promedio  sector   3   Competencia  desleal   2  
Para   calificar   los   factores   se   procede   así:   para   los   factores   correspondientes   a   la   fortaleza  
financiera   FF   y   la   Fortaleza   de   la   Industria   se   asignan   valores   de   1   a   6,   donde   1   es   la   menor       Entrada  de  competidores   3  
calificación  y  6  la  mejor.   internacionales  

Para  los  factores  correspondientes  a  la  Ventaja  competitiva  VC  y  la  Estabilidad  del  entorno  se       Alto  nivel  de  diferenciación     4  
asignan  valores  entre  -­‐1  y  -­‐6,  donde  -­‐1  es  la  mejor  calificación  y  -­‐6  la  peor.   competencia  

Una   vez   asignadas   las   respectivas   calificaciones,   se   calcula   la   calificación   promedio   para   cada   PROMEDIO  FORTALEZA  FINANCIERA   PROMEDIO  FORTALEZA  INDUSTRIAL  
dimensión,  se  suman  los  valores  de  cada  factor  y  la  suma  total  se  divide  por  el  número  de  factores  
21/5   32/7  
utilizados.  
4.2   4.5  
Una  vez  calculadas  las  calificaciones  promedio  para  cada  una  de  las  4  dimensiones,  se  establecen  
las  coordenadas  para  cada  eje  así:    

Eje  X:  (VC)  +  FI   VENTAJA  COMPETITIVA   CALIF.     ESTABILIDAD  AMBIENTE   CALIF.  
Eje  Y:  (EE)  +  FF  
Calidad  de  los  productos   -­‐1   Acceso  a  créditos   -­‐1  
Una  vez  obtenidos  las  coordenadas  XY,  se  ubica  el  punto  de  corte  respectivo  y  se  traza  un  vector  
direccional  cuyo  origen  es  0.   Clima  laboral   -­‐2   Apoyo  estatal  a  pymes   -­‐2  

Ejemplo  de  matriz  SPACE   Amplio  portafolio  de  productos   -­‐1   Inversiones  en  infraestructura   -­‐2  

A   continuación   encuentra   un   ejemplo   de   una   matriz   SPACE   para   la   empresa   ALFACOLOR   que  
Materia  prima  de  calidad   -­‐1   Protección  de  patentes   -­‐3  
compite  en  el  sector  de  elaboración  de  pinturas  y  barnices.  

  Procesos  de  producción   -­‐2   Normas  sobre  transporte  de   -­‐3  


químicos  
 
Innovación  y  mejoramiento  continuo   -­‐2      
Tabla  2.  Matriz  SPACE  

   
 
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En   la   figura   3   que   se   encuentra   a   continuación,   se   muestran   ejemplos   de   los   diferentes   perfiles  


Gestión  de  mercadeo   -­‐6      
que  se  pueden  tener  al  desarrollar  la  MSPACE.    
Capacidad  de  producción  subutilizada   -­‐4       Ejemplos  de  perfiles  estratégicos  
Perfiles  agresivos  
Imagen  de  marca   -­‐6                                          Empresa            
                                   financieramente  
                                                                             Empresa  con  ventajas  
 competitivas  en  un  sector  
FF  
                                                                                                       Sólida    en  un                        atractivo  
Red  de  distribución   -­‐3      
FF                                      Entorno    favorable  
 

PROMEDIO  VENTAJA  COMPETITIVA   PROMEDIO  ESTABILIDAD  AMBIENTE   VC                                                                                   VC                                                                                                  


28/10   11/5     FI     FI  
   
-­‐2.8   2.2      
                                                                                                                                                           
Fuente:  elaboración  propia  (2016)   EE   EE                                                    
Perfiles  conservadores  
                                                                      Empresa  Con  situación  
                                                                Empresa  con  ventajas  
financiera  buena  en  un   competitivas    importantes,  con  
FF   entorno  favorable   FF   una  posición  financiera  
deficiente  
 
VC                                                                     VC                                                                                        
  FI     FI  
     
                                                                                       EE  
EE  
 
Perfiles  competitivos  
 
Empresa   con  importante      
ventaja    competitiva  en  un  
                                                                Empresa  con  ventajas  
competitivas  que  compite    en  
  sector  atractivo   FF   un  sector  inestable  

VC                                                                                          FI   VC                                                                                                  
    FI  
   
                                                                               
                                                                                                                                                                         
  EE   EE  
Perfiles  defensivos  
Figura  2.  Matriz  SPACE                                                                       Empresa  con  una  posición  
                                                                            Empresa  con  problemas  
competitiva  buena    en  un   financieros  que  compite  en  un  
FF   FF  
Fuente:  elaboración  propia  (2016)   entorno  favorable   entorno  desfavorable    
 
   
VC                                                                                         VC                                                                                        
    FI     FI  
   
                             
                                                                                                                                                           
  EE   EE  

   
 
11 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 12
   

Figura  3.  Ejemplos  de  perfiles  estratégicos   Tabla  4.  Criterios  para  calificar  factores  MSPACE  

Fuente:  elaboración  propia  (2016)  


POSICIÓN  
INDICADOR   GRUPO   PARÁMETRO   CALIFICACIÓN  
En  la  tabla  3  que  se  muestra  a  continuación,  encontrará  las  diferentes  estrategias  a  desarrollar   ESTRATÉGICA  
de  acuerdo  al  cuadrante  de  resultado  de  la  MSPACE.  
ROA   Interna   Fuerza   Si  ROA  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   +6  
Tabla  3.  Ejemplos  de  estrategias   financiera   en  10%  al  ROA  industrial    

ESTRATEGIAS  CONSERVADORAS   ESTRATEGIAS  AGRESIVAS   ROA   Interna   Fuerza   Si  ROA  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   +5  
financiera   al  5%  y  <  =  al  10%  al    ROA  industrial  
Desarrollo  de  mercado   Desarrollo  de  mercado  
ROA   Interna   Fuerza   Si  ROA  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   +4  
Penetración  de  mercado   Penetración  de  mercado   financiera   al  1%  y  <  =  al  5%  al    ROA  industrial  
Desarrollo  de  producto   Desarrollo  de  producto  
Integración  horizontal   Integración  hacia  adelante   ROA   Interna   Fuerza   Si  ROA  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  <   +3  
financiera   al  1%  del    ROA  industrial  
Desinversión     Integración  hacia  atrás  
Liquidación   Integración  horizontal   ROA   Interna   Fuerza   Si  ROA  de  la  empresa  es  <  que  el  ROA   +2  
Diversificación  relacionada   financiera   industrial  y  >=  al  90%  del  ROA  
industrial  
Alianzas  estratégicas  
Exportación   ROA   Interna   Fuerza   Si  ROA  de  la  empresa  es  <  que  cero   +1  
financiera  
Inversión  directa  

ROE   Interna   Fuerza   Si  ROE  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   +6  
ESTRATEGIAS  DEFENSIVAS   ESTRATEGIAS  COMPETIVAS  
financiera   en  10%  al  ROE  industrial    

Desinversión   Diversificación  relacionada  


ROE   Interna   Fuerza   Si  ROE  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   +5  
financiera   al  5%  y  <  =  al  10%  al    ROE  industrial  
Recorte  de  gastos   Diversificación  por  conglomerado  
ROE   Interna   Fuerza   Si  ROE  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   +4  
Liquidación     Alianzas  estratégicas   financiera   al  1%  y  <  =  al  5%  al    ROE  industrial  

Desinversión   Desarrollo  de  mercado   ROE   Interna   Fuerza   Si  ROE  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  <   +3  
financiera   al  1%  del    ROE  industrial  
  Penetración  de  mercado  
ROE   Interna   Fuerza   Si  ROE  de  la  empresa  es  <  que  el  ROE   +2  
Fuente:  elaboración  propia  (2016)   financiera   industrial  y  >=  al  90%  del  ROE  
industrial  
Como  guía  para  calificar  los  factores  de  la  MSPACE,  a  continuación  encontrará  ejemplos  de  los  
criterios  utilizados  para  este  propósito.  Estos  criterios  han  sido  propuestos  por  el  profesor  Jorge   ROE   Interna   Fuerza   Si  ROE  de  la  empresa  es  <  que  cero   +1  
Rosillo,  docente  de  la  Pontificia  Universidad  Javeriana  como  una  aproximación  para  desarrollar   financiera  
una  calificación  objetiva  de  los  factores  utilizados  para  construir  la  matriz.    

   
 
13 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 14
   

Endeudamiento   Interna   Fuerza   Si  endeudamiento  es  <  75%  y  <  al  10%   +6   Participación  en  el   Interna   Ventaja   Si  participación  en  el  mercado  es  >  al   -­‐3  
financiera   del  endeudamiento  industrial   mercado   competitiva   30%  y  <=  al  40%  

Endeudamiento   Interna   Fuerza   Si  endeudamiento  es  <  75%,  >  5%  y  <   +5   Participación  en  el   Interna   Ventaja   Si  participación  en  el  mercado  es  >  al   -­‐4  
financiera   10%  del  endeudamiento  industrial   mercado   competitiva   20%  y  <=  al  30%  

Endeudamiento   Interna   Fuerza   Si  endeudamiento  es  <  75%  y  <  al  de  la   +4   Participación  en  el   Interna   Ventaja   Si  participación  en  el  mercado  es  >  al   -­‐5  
financiera   industria  hasta  en  un  5%   mercado   competitiva   10%  y  <=  al  20%  

Endeudamiento   Interna   Fuerza   Si  endeudamiento  de  la  empresa  es   +3   Participación  en  el   Interna   Ventaja   Si  participación  en  el  mercado  es  >  a   -­‐6  
financiera   igual  al  75%   mercado   competitiva   0%  y  <=  al  10%  

Endeudamiento   Interna   Fuerza   Si  endeudamiento  de  la  empresa  es  >   +2   Calidad   Interna   Ventaja   Si  el  producto  dura  un  10%  más  que  la   -­‐1  
financiera   75%  hasta  en  dos  puntos   competitiva   industria  

Endeudamiento   Interna   Fuerza   Si  endeudamiento  de  la  empresa  es   +1   Calidad   Interna   Ventaja   Si  el  producto  dura  entre  un  5%  y  un   -­‐2  
financiera   mayor  a  77%   competitiva   10%  más  que  la  industria  

Ventas   Interna   Ventaja   Si  las  ventas  son  mayores  al  10%  del   -­‐1   Calidad   Interna   Ventaja   Si  el  producto  dura  hasta  un  5%  más   -­‐3  
competitiva   promedio  industrial   competitiva   que  la  industria  

Ventas   Interna   Ventaja   Si  las  ventas  son  mayores  al  promedio   -­‐2   Calidad   Interna   Ventaja   Si  el  producto  dura  igual  a  la  industria   -­‐4  
competitiva   industrial  entre  un  5%  y  un  10%   competitiva  

Ventas   Interna   Ventaja   Si  las  ventas  son  mayores  al  promedio   -­‐3   Calidad   Interna   Ventaja   Si  el  producto  dura  hasta  un  90%  por   -­‐5  
competitiva   industrial  hasta  en  5%   competitiva   debajo  de  la  industria  

Ventas   Interna   Ventaja   Si  las  ventas  son  iguales  al  promedio   -­‐4   Calidad   Interna   Ventaja   Si  el  producto  dura  menos  del  90%  de   -­‐6  
competitiva   industrial   competitiva   la  industria  

Ventas   Interna   Ventaja   Si  las  ventas  son  inferiores  al   -­‐5   Costo  de  ventas   Interna   Ventaja   Si  la  relación  es  >=  en  un  90%  a  la  de   -­‐1  
competitiva   promedio  industrial  hasta  en  un  90%   competitiva   la  industria  

Ventas   Interna   Ventaja   Si  las  ventas  son  inferiores  a  la   -­‐6   Costo  de  ventas   Interna   Ventaja   Si  la  relación  es  >  al  90%  y  <=  al  95%   -­‐2  
competitiva   industria  en  un  porcentaje  menor  al   competitiva   de  la  industria  
90%  
Costo  de  ventas   Interna   Ventaja   Si  la  relación  es  >  al  95%  y  <=  al  100%   -­‐3  
Participación  en  el   Interna   Ventaja   Si  participación  en  el  mercado  es  >  al   -­‐1   competitiva   de  la  industria  
mercado   competitiva   50%  
Costo  de  ventas   Interna   Ventaja   Si  la  relación  es  igual  a  la  de  la   -­‐4  
Participación  en  el   Interna   Ventaja   Si  participación  en  el  mercado  es  >  al   -­‐2   competitiva   industria  
mercado   competitiva   40%  y  <=  al  50%  

   
 
15 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 16
   

Costo  de  ventas   Interna   Ventaja   Si  la  relación  es  >  a  la  de  la  industria   -­‐5   Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   +3  
competitiva   hasta  en  un  5%   utilidades   industrial   último  período  es  igual  al  promedio  de  
los  últimos  años  
Costo  de  ventas   Interna   Ventaja   Si  la  relación  es  >  al  5%  de  la  industria   -­‐6  
competitiva   Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   +2  
utilidades   industrial   último  período  es  <  hasta  en  un  90%  
Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   +6   al  promedio  de  los  últimos  años  
ventas   industrial   último  período  es  10%  >  al  promedio  
de  los  últimos  años   Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   +1  
utilidades   industrial   último  período  es  inferior  al  90%  del  
Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   +5   promedio  de  los  últimos  años  
ventas   industrial   último  período  es  <10%  y  >=5%  del  
promedio  de  los  últimos  años   Nuevos   Externa   Fuerza   Si  los  competidores  disminuyeron  más   +6  
competidores   industrial   del  10%  con  respecto  al  promedio  de  
Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   +4   los  últimos  5  años  
ventas   industrial   último  período  es  >  al  promedio  de  los  
últimos  años  hasta  en  un  5%   Nuevos   Externa   Fuerza   Si  los  competidores  disminuyeron   +5  
competidores   industrial   entre  un  5%  y  un  10%  al  promedio  de  
Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   +3   los  últimos  años  
ventas   industrial   último  período  es  igual  al  promedio  de  
los  últimos  años   Nuevos   Externa   Fuerza   Si  los  competidores  disminuyeron   +4  
competidores   industrial   entre  el  0%  y  el  5%  
Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   +2  
ventas   industrial   último  período  es  <  hasta  en  un  90%   Nuevos   Externa   Fuerza   Si  los  competidores  se  mantienen   +3  
al  promedio  de  los  últimos  años   competidores   industrial   constantes  

Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   +1   Nuevos   Externa   Fuerza   Si  los  competidores  se  incrementan   +2  
ventas   industrial   último  período  es  inferior  al  90%  del   competidores   industrial   hasta  en  un  5%  
promedio  de  los  últimos  años  
Nuevos   Externa   Fuerza   Si  los  competidores  se  incrementan   +1  
Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   +6   competidores   industrial   más  del  5%  
utilidades   industrial   último  período  es  10%  >  al  promedio  
de  los  últimos  años   Inflación   Externa   Estabilidad   Si  la  inflación  es  <  del  10%  del   -­‐1  
ambiental   promedio  de  los  últimos  períodos  
Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   +5  
utilidades   industrial   último  período  es  <10%  y  >=5%  del   Inflación   Externa   Estabilidad   Si  la  inflación  está  entre  5%  y  10%  del   -­‐2  
promedio  de  los  últimos  años   ambiental   promedio  de  los  últimos  períodos  

Crecimiento  de  las   Externa   Fuerza   Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   +4   Inflación   Externa   Estabilidad   Si  la  inflación  es  <  hasta  5%  del   -­‐3  
utilidades   industrial   último  período  es  >  al  promedio  de  los   ambiental   promedio  de  los  últimos  períodos  
últimos  años  hasta  en  un  5%  
Inflación   Externa   Estabilidad   Si  la  inflación  es  igual  al  promedio  de   -­‐4  
ambiental   los  últimos  períodos  

   
 
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REFERENCIAS  
Inflación   Externa   Estabilidad   Si  la  inflación  es  >  al  promedio  de  los   -­‐5  
ambiental   últimos  períodos  hasta  en  5%  
• Rosillo,  J.  (2008).  Modelos  para  direccionamiento  estratégico  y  política  de  empresas.  
Inflación   Externa   Estabilidad   Si  la  inflación  es  >  al  5%  del  promedio   -­‐6   Bogotá.    Un  javeriana.  
ambiental   de  los  últimos  períodos  

Devaluación   Externa   Estabilidad   Si  la  devaluación  es  <  del  10%  del   -­‐1  
ambiental   promedio  de  los  últimos  períodos  

Devaluación   Externa   Estabilidad   Si  la  devaluación  está  entre  5%  y  10%   -­‐2  
ambiental   del  promedio  de  los  últimos  períodos  

Devaluación   Externa   Estabilidad   Si  la  devaluación  es  <  hasta  5%  del   -­‐3  
ambiental   promedio  de  los  últimos  períodos  

Devaluación   Externa   Estabilidad   Si  la  devaluación  es  igual  al  promedio   -­‐4  
ambiental   de  los  últimos  períodos  

Devaluación   Externa   Estabilidad   Si  la  devaluación  es  >  al  promedio  de   -­‐5  
ambiental   los  últimos  períodos  hasta  en  5%  

Devaluación   Externa   Estabilidad   Si  la  devaluación  es  >  al  5%  del   -­‐6  
ambiental   promedio  de  los  últimos  períodos  

Fuente:  Rosillo  (2008)  

   
 
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