EDWARDS DEMING.

Nació en octubre de 1900 en un humilde hogar de Sioux City (Iowa), a los 17 años
tomó todos sus ahorros y caminó unas cuantas millas desde la estación de
ferrocarril hasta la Universidad de Wyoming.

En 1925, Deming obtuvo un master en Matemáticas en Colorado y en 1928, un

doctorado en Física en Yale. Poco después, entró a trabajar en el departamento de
Agricultura de los Estados Unidos, donde cultivó la base de los conocimientos por
los que se hizo conocido: la estadística y un extraordinario rigor y constancia en
todos sus planteos.

En aquellos años, Deming conoció a Walter Shewhart, miembro del staff técnico de
la telefónica Bell, quien le sugirió que aplicara sus conocimientos al management.
En 1939, Deming empezó a trabajar en la oficina norteamericana del Censo y,
tiempo después, comenzó su actividad docente en Stanford.

En aquellas aulas, Deming comprobó que la mayor parte de los directivos

estadounidenses que acudían a sus clases, no daban importancia a la aplicación de
la estadística en la mejora de la calidad y de la gestión. Así, Deming concluyó que
la calidad solo podía ser mejorada sustancialmente si el "top management" se
involucraba en la solución.

Decepcionado por la escasa repercusión de sus teorías entre los empresarios

norteamericanos, en 1947 se unió al equipo dirigido por el General Douglas Mac
Arthur, encargado de promover la reconstrucción del Japón. Y fue allí donde se
produjo su gran eclosión. La devastada economía nipona fue el perfecto caldo de
cultivo para el desarrollo de su filosofía empresarial.

Bajo los auspicios de la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers),

Deming difundió sus teorías sobre la calidad total y el management a la alta
dirección de las compañías más importantes del país.

Sus lecciones empezaron a publicarse en todo Japón. Pero en aquel momento,

Deming se negó a cobrar royalties por sus publicaciones. Así, en reconocimiento a
su trabajo y a su generosidad, en diciembre de 1950, la JUSE instituyó el
internacionalmente reconocido Premio Deming que galardona la excelencia en la
gestión de la calidad.

En 1960, el Primer Ministro japonés, Nobusuke Kishi, en nombre del Emperador

Hirohito, concedió al Dr. Deming la Orden Japonesa del Sagrado Tesoro, en
reconocimiento a su contribución al renacimiento de la industria japonesa.

El éxito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta

dirección americana hacia las teorías de Deming. De vuelta a los Estados Unidos,
en 1980, Deming protagonizó un programa emitido por la NBC con el título de "Si
Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?". Así, la demanda de sus servicios
creció espectacularmente.

En 1982, el MIT publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de gestión

basada en sus famosos "14 puntos" para impulsar la calidad y en las "siete
enfermedades" que lo impiden (reeditado posteriormente en 1986). En el transcurso
de su carrera, Deming recibió docenas de reconocimientos académicos. Entre ellos,
se destacan diversos doctorados "honoris causa" y el premio a toda su carrera
otorgado por la Academia Nacional de las Ciencias Americanas en 1988.

APORTES.
Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y
transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo,
mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez
en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

1.Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de

ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de
trabajo.

2.Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y

ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3.Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar

de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4.Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5.Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y

planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.

6.Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7.Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas
y dispositivos a realizar su trabajo.

8.Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.

9.Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un

sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10.Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la
principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este
va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11.Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12.Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o
el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13.Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14.Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La

transformación es trabajo de todos.

Enfermedades mortales de la gerencia.

Falta de constancia en los propósitos.
Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
Movilidad de los ejecutivos.
Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
Costos médicos excesivos.
Costo excesivo de garantías.
"Una categoría menor de obstáculos" incluye:
Descuidar la planificación a largo plazo.
Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".
Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la
clase.
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas.

Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Premio deming.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor
avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.

JOSEPH M. JURAN.

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania,

y se radicó en Estados Unidos en 1912. En 1928 escribió su primer trabajo sobre
calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los
problemas de manufactura”.

¿Qué es calidad para J. Juran?

Es la adecuación para el uso en términos de diseño, conformación, disponibilidad,
seguridad y uso práctico y se basa en sistemas y técnicas para la resolución de
problemas. Juran enfoca su atención en la administración vista de arriba hacia abajo
y en métodos o técnicas, antes que el orgullo o la satisfacción del trabajador, factor
que le diferencia de la filosofía de Deming.

APORTACIONES DE JURAN.

Principio de pareto.

Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la
aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de
un problema es causado por el 20% de las causas).

La trilogía de la calidad.

La Trilogía de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por

medio del uso de tres procesos:

Planificación de la calidad:

En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para
cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades
de la siguiente manera:

· Determinar quiénes son los clientes.

· Determinar las necesidades de los clientes.

· Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía

· Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.

· Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características

requeridas.

· Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de la calidad:
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

· Evaluar el desempeño actual del proceso.

· Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar)

· Actuar sobre la diferencia.

Mejora de la calidad.

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer

lugar. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada
tarea o función.

· Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos

para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

· Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

· Analizar los progresos en forma regular.

· Promocionar los resultados.

· Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

· Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las

metas de mejoramiento de la calidad.

PHILLIP B. CROSBY.

Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926.

Graduado en pediatría (la profesión de su padre), resolvió que esa carrera no era
de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en
línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual
previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En
1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana.
Más tarde trabajó para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo
a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director
de calidad (con categoría de vicepresidente) en la compañía ITT.
En 1979, fundó Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y
durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados
alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. P.C.A. enseñó a
la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas
bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para entender la
Administración de la calidad. Todavía se enseña en 16 lenguajes alrededor del
mundo.

En 1991 se retiró de P.C.A. y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compró los activos de P.C.A. y estableció Philip Crosby
Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del
mundo. P.C.A. II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales
hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio asistiéndolas con la
puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los
veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998
publicó su libro “Quality and Me” (su autobiografía) y posteriormente “The Reliable
Organization” a finales de 1999. Philip Crosby falleció en agosto del 2001.

APORTES.

Para Crosby la clave de la calidad es hacerlo a la primera vez, y que este principio,
esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir que
sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con requisitos del cliente y
por lo tanto se debe crear un sistema para la prevención, cuyo estándar de
desempeño sea cero defectos.
Crosby determina la calidad y la resume en cuatro principios absolutos:

 Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

 El sistema de calidad es la prevención.
 El estándar de desempeño es cero defectos.
 La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
Con respecto al término Cero Defectos Crosby expone algunos aspectos para poder
trabajar sin defectos, los cuales se muestran a continuación:

 Una Decisión fuerte de implantación.

 Cambio de Cultura o el entorno del trabajo.
 Actitud de apoyo a la dirección.

Crosby pone más atención a la motivación de los empleados y a la planificación que

a las estadísticas que ponen en práctica Deming y Jurán. Crosby dice que la Calidad
es gratis por que el modesto costo de la prevención siempre será menor que los
gastos que originan la corrección del fracaso.

Al igual que Deming Crosby señala 14 puntos para que una empresa tenga éxito los
cuales son:

1. Compromiso de la gerencia: la gerencia tiene que estar motivada y estar segura

de que logrará la calidad en la empresa, también debe de ser capaz de comunicar
el objetivo que tiene a todos los empleados de la empresa, resumiéndola en una
política en donde declare que se espera de todas las personas un rendimiento que
se ajuste a ese requisito.

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Formar un equipo con los jefes de

cada departamento para supervisar las mejoras dentro de sus respectivas
secciones y en toda la compañía.
3. Medición de la Calidad. Adoptar las mediciones apropiadas para cada actividad,
con el fin de identificar los aspectos que se necesitan mejorar.

4. Costo de la Calidad. Estimar los costos de la calidad para identificar las áreas
donde podría ser rentable un mejoramiento.

5. Conciencia de la calidad. Infundir en los empleados una mejor conciencia de la

calidad. Deben de comprender que es importante que el producto cumpla con los
requisitos y de no hacerlo que tengan en cuenta la importancia del costo del
remplazo.

6. Auto Correctiva. Tomar las medidas correctivas necesarias, de acuerdo con los
resultados obtenidos en los pasos 3 y 4.

7. Planificación para lograr la meta de cero defectos. Formar un comité que

elabore el plan de un programa apropiado para la compañía y la cultura de ésta.

8. Capacitación del supervisor. Se debe Capacitar a todos los miembros de todos

los niveles de gerencia, para mostrarles cómo deben de hacer su parte en el trabajo
y así desempeñar bien en el cargo que se les ha asignado y por supuesto mejorar
la calidad en la empresa.

9. El día de cero Defectos. Designar un día para anunciar a los a los empleados
que la compañía ha adoptado una nueva norma.

10. Establecimiento de metas. Cada jefe de cada sección Deben de poner metas
de mejoramientos, tanto como para sí mismo como para su respectivo grupo.
11. Eliminación de las causas del error. Se debe alentar a los empleados para
que informen a la gerencia si hay algún problema que les impida realizar su trabajo
sin cometer errores.

12. Reconocimiento. Se debe premiar u otorgar reconocimiento público a la

persona que hayan alcanzado las metas de calidad o que hayan sobresalido en su
trabajo.

13. Consejos de Calidad. Estos grupos de trabajo se deben de reunir con

regularidad para compartir sus experiencias, problemas e ideas.

14. Hágalo todo otra vez. realice los pasos del 1 al 13 por que el mejoramiento de
la calidad nunca termina.

KAOURU ISHIKAWA.
Kaoru Ishikawa (Japón, 1915 – 1989), era un profesor japonés de la administración
de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue
la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la
empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y
evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas
en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos
agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se
licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en
la industria y en el ejército. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de
Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de
ingeniería de la misma universidad. Llegó a obtener el Premio Deming y un
reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en el año
1989.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".

Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la

empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para
lograr el objetivo es preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos
los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia
con los objetivos estratégicos de la organización.

APORTACIONES DE ISHIKAWA.

1.Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

2.Demostró la importancia de las herramientas de calidad.
3.Círculos de calidad.
4.Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

Diagrama causa-efecto.
El Diagramade Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina
de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse
de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los
factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los
problemas.
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad.

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la

manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el
entendimiento de éste).
1.Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las
variables y los defectos que atribuyen).

2.Histogramas (visión gráfica de las variables).

3.Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

4.Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de

los problemas a analizar).

5.Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

6.Gráficas de control (medición y control de la variación).

7.Análisis de Estratificación.

Circulos de calidad.
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de
organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar
soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral,
o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para
llevarlas a cabo.
Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa
puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en
equipo y mediante el uso de procedimientos y técnicas apropiados para solución de
problemas, podrían contribuir bastante a mejorar la calidad, así como incrementar
la productividad.
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de
los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor
parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los
propios integrantes.
Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena
herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y
comunicación de los recursos humanos de la empresa.

ARMAND FEIGENBAUM.

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue

contratado por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad,
como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.

APORTES.
Calidad para Armand es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización.

También la define como un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de

desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una
organización realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles
más económicos para la satisfacción de las necesidades del usuario.

Principios que sustentan su filosofía:

 Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una

buena planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
 Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden
ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar
una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen
e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
 Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y
de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en
la organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de
la calidad en la planeación de la empresa.

Cuatro elementos Según su filosofía:

 La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque

orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la
falla.
 Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los
productos o servicios
 La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar
motivación continua y actividades de capacitación.
 El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para integrar
los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los
 diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer
servicios económicos que satisfagan completamente al cliente.
Señala:
"Para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseño del producto
y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho
siempre y cuando haya pasado por los estudios especiales del proceso."

Aporta:
Que la alta administración es responsable de la efectividad de todo el sistema de
calidad, aunque todos los departamentos intervengan en ella, de acuerdo con la
participación que tengan en el proceso.

Propone los siguientes principios fundamentales acerca de la calidad:

1.Definir políticas y objetivos de calidad.

2.Orientarse al cliente.
3.Integrar todas las actividades de la compañía.
4.Aclarar el papel de cada miembro de la empresa.
5.Establecer un sistema de aseguramiento de proveedores.
6.Identificar por completo el equipo de calidad.
7.Definir un flujo efectivo de información.
8.Establecer un sistema de costos de calidad.
9.Ser efectivo en las acciones correctivas.
10.Mantener un control continuo del sistema.

ES EL CREADOR DEL CONCEPTO CALIDAD TOTAL, EN EL QUE SOSTIENE

QUE LA CALIDAD NO SOLO ES RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN, SINO QUE SE REQUIERE DE TODA LA EMPRESA Y TODOS
LOS EMPLEADOS PARA PODER LOGRARLA.