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ANEXO 01

LA REVOLUCIÓN DEL MANAGEMENT DEL SIGLO XXI

INDICE
EL CONTEXTO GLOBAL...........................................................................................................................2
LA CRISIS ECONÓMICA MUNDIAL Y EL DESARROLLO NACIONAL...................................2
Revalorización del capital y desvalorización del trabajo...................................................................2
La crisis mundial y el desarrollo nacional.........................................................................................3
El contexto global y las perspectivas locales......................................................................................3
La nueva significación del desarrollo local autónomo.....................................................................4
LA ADMINISTRACIÓN MODERNA......................................................................................................5
VISIÓN DE FUTURO Y VISIÓN DE LA REALIDAD. EN BASE A PETER DRUCKER.........................5
LA PRAXIS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA. EN BASE A PETER DRUCKER.......................5
PLANEAMIENTO VS. LEGADO. EN BASE A MAX DE PREE................................................................6
LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIÓN. EN BASE A PETER DRUCKER...............................................6
LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA. EN BASE A GARY HAMEL.............................................................7
El proceso de innovación estratégica.................................................................................................7
De la estrategización a la organización del futuro............................................................................7
Entender las raíces de la estrategia innovadora................................................................................7
LA PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN. EN BASE A PETER SENGE.......................................................8
Conoce tu misión.................................................................................................................................8
Define tu visión...................................................................................................................................8
Los valores...........................................................................................................................................9
La evaluación de resultados...............................................................................................................9
Finalmente, pasemos del hábito a la disciplina.................................................................................9
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL............................................................................................10
CÓMO PROVOCAR EL CAMBIO. EN BASE A JOHN KOTTER...........................................................10
Ocho pasos para transformar una organización.............................................................................10
LOGRAR QUE EL CAMBIO PERDURE. EN BASE A DOUGLAS SMITH............................................10
Vive el cambio. Las claves del cambio nunca cambian...................................................................11
Convence a quienes anhelan ser convencidos.................................................................................11
CÓMO CREAR UN ÁREA VITAL DE TRABAJO. EN BASE A BOB NELSON...................................11
Los límites del liderazgo....................................................................................................................11
El nuevo ambiente de trabajo...........................................................................................................12
El papel de los líderes.......................................................................................................................12
Tres principios de orientación..........................................................................................................13
El nuevo papel de los líderes............................................................................................................13
CÓMO CREAR GRANDES EQUIPOS.............................................................................................13
SECRETOS DE LOS GRANDES EQUIPOS. EN BASE A WARREN BENNIS........................................13
Cómo formar los equipos que se necesita........................................................................................13
LA REVOLUCIÓN DEL MANAGEMENT DEL SIGLO XXI............................................................15
Las metas visionarias........................................................................................................................15
LA SUPERACION DE EL MODELO GERENCIAL DEL SIGLO XX LAS EMPRESAS TIENE 100 AÑOS Y ESTÁ
OBSOLETO...............................................................................................................................................17
Artículo relacionado:........................................................................................................................18
Un laboratorio para ideas de management......................................................................................18
Las medias verdades y sinsentidos del modelo comercial y gerencial............................................18
EL FUTURO DEL MANAGEMENT.............................................................................................................18
Algunas perlas de "The Future of Management"..........................................................................19
Por Xavier Marcet i Gisbert..............................................................................................................19
Hacia una nueva era del Management................................................................................................20

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EL CONTEXTO GLOBAL
LA CRISIS ECONÓMICA MUNDIAL Y EL DESARROLLO NACIONAL
Artículo escrito por Ramón Espinoza Guerrero, Área de Investigación y Desarrollo CEPEBAN. 22 de octubre del 2008

Todos los gurús, asesores y calificadoras de riesgo de la economía financiera mundial, han
fracasado estrepitosamente. Ninguna de estas autoridades de la consultoría financiera
especializada lograron prever la magnitud del crack financiero que sufre el mundo, y menos aún
han logrado –hasta hoy– develar su causalidad sistémica como esencia y como proceso.

Mientras tanto, la crisis mundial sigue su curso hacia la depresión económica en todo el planeta
y consiguientemente hacia la extinción del globalismo construido en base a la revalorización del
capital y la desvalorización del trabajo.

Revalorización del capital y desvalorización del trabajo


La civilización contemporánea o sistema capitalista, se constituyó como SOCIEDAD a partir de
mediados del siglo XVIII en base a los dos factores cruciales de la modernidad, el capital y el
trabajo asalariado. A partir de ese entonces, los principios y valores de estos factores rigen las
dinámicas de la sociedad en todos sus planos.

Sin embargo, los economistas profesionales sólo tienen en cuenta la crisis del capital y no las
del trabajo para estudiar la crisis mundial, concibiéndola así sólo como una crisis financiera y
no como una de las últimas crisis del sistema del capital y del trabajo tal como existen hoy
estos elementos.

Existen dos tipos de capital, el capital líquido o variable (papel moneda, bonos, acciones,
certificados, tarjetas de crédito, etc.) y el capital fijo o constante (infraestructura productiva e
inmobiliaria, bienes duraderos, etc.) / sin considerar el capital saber como factor crucial del
desarrollo moderno en el futuro cercano.

Desde la década del ochenta, el capital líquido se ha reproducido sin cesar por emisión estatal y
privada incontrolable, vb. bonos y acciones respectivamente, y por remuneración de depósitos o
tasa de interés libre TIL. Igualmente, el capital fijo se ha reproducido extraordinariamente como
consecuencia de la revolución técnico-científica, pero sobretodo se ha revalorizado por
incidencia de la TIL y por especulación bursátil (hasta un 1000%). En las últimas tres décadas,
la gran reproducción y revalorización del capital mundial ha ocasionado la gran inflación de
precios que sufre todavía el mundo (petróleo, bienes muebles, alimentos, insumos industriales,
etc.).

Sin embargo, la reproducción y revalorización del capital no hubiera tenido mayor significación
crítica si con el trabajo, el otro factor estructural del sistema capitalista, no hubiera pasado todo
lo contrario: una gran desvalorización y reproducción como subempleo a escala mundial.

La gran crisis financiera mundial manifiesta, que no es otra cosa que la caída vertical de
los valores del capital, ha sido consecuencia de la caída en espiral descendente de la
remuneración del trabajo en todo el mundo –y del ingreso per cápita del 80% de la
población mundial– durante los últimos treinta años. Veamos:

A fines de la década del setenta se paralizó la remuneración del trabajo y comenzó su descenso
mundial, en la medida que el capitalismo occidental se convertía en capitalismo global. De tal
forma que ahora producimos, autos por ejemplo, con obreros de ochenta dólares-mes en China,
cuando a fines del setenta producíamos lo mismo aunque mucho menos con obreros de 2,000
dólares-mes en EEUU. En tal sentido, el 80% de la PEA mundial tiene HOY una pobrísima
capacidad adquisitiva frente a la enorme infraestructura industrial construida por el globalismo
las últimas tres décadas.

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En otras palabras, la caída de la remuneración per cápita mundial del trabajo y la consiguiente
parálisis del consumo per cápita, el motor de la economía real, desde la década del setenta
ejercen una fuerza deflacionaria extraordinaria sobre los valores del capital, de menos a
más en la medida que más grande e insalvable se hacía la brecha entre los valores del capital y
los valores del trabajo; hasta que los primeros caen irremediablemente –en medio de una gran
crisis sistémica– hacia una nueva relación productiva-reproductiva entre ambos que reconstruya
el equilibrio mundial.

¿Qué tipo de relaciones inéditas entre el capital de inversión y el trabajo productivo –y qué
condiciones económicas, sociales, políticas y culturales globales– son aquellas que permitirán
reconstruir las economías nacionales del mundo y un nuevo globalismo superior hacia el
desarrollo planetario en las actuales circunstancias técnico-científicas?...

La crisis mundial y el desarrollo nacional


La extraordinaria recesión que vive el mundo de hoy, evoluciona hacia una depresión mundial
terminal… porque no es producto esencialmente de fallos funcionales (incapacidad, displicencia
o malos manejos de directivos públicos y/o bancarios) sino de fallos estructurales o de carácter
sistémico que cuestionan las mismas relaciones centenarias entre capital y trabajo.

Las relaciones entre el capital y el trabajo tendrán que cambiar radicalmente para que puedan
ser inéditamente fecundas y no antagónicas.

Aunque, la hiper-recesión mundial irremediablemente incidirá en la economía exportadora del


país, máxime cuando ésta es tan poco diversificada y centrada en commodities metalúrgicos. Lo
que traerá como consecuencia una reducción importante de recursos fiscales para el 2009 y
quizá los próximos 5 o 10 años, mientras que no se diseñe e implemente un conjunto de
reformas radicales macro y micro anti crisis global.

La primavera fiscal por ingresos tributarios, proveniente de una plataforma exportadora boyante
por inflación de precios de commodities fósiles y metales, ha terminado. El sector educativo y el
de salud serán los más afectados, teniendo en cuenta los viejos paradigmas economicistas de
nuestro liderazgo estructural. Y con ello el Perú tendrá menos posibilidades de salir del atraso
económico, cultural y organizacional que sufre. Igualmente, el presupuesto para cada región,
provincia y localidad caerá irremediablemente, y con ello se puede desarrollar en el país una ola
de protestas y conflictos sociopolíticos sectoriales y regionales en base a necesidades
incumplidas y expectativas frustradas.

Sin embargo, el Perú tiene la ventaja de ser un país refugio, tardío, como Jordania o Marruecos.
Es decir, sin infraestructura productiva e inmobiliaria tanto urbana como rural. Su desarrollo por
inversión extranjera, el principio más importante del desarrollo económico convencional junto
con el precepto inviolable del mercado libre, es uno de los más pobres de la región. Por tal
razón la inversión extranjera, que transita por todo el mundo en búsqueda de mano de obra
barata y condiciones políticas estables, seguirá viniendo al Perú si hay paz social. Así, el
desarrollo por inversión compensaría la caída del desarrollo por exportación, si no hay
incertidumbre política enfatizamos, todo lo que explica los recambios ministeriales últimos y la
constitución del gabinete Simon.

El contexto global y las perspectivas locales


El colapso del globalismo ocasionará un ciclo contrario de dos o tres décadas de reconstrucción
económica nacional por proteccionismo con propensión a la autosuficiencia, frente al marketing
industrial transnacional –todavía vigente– estacionado en países con mano de obra barata
masiva. Estados Unidos y Europa darán el ejemplo. Los países atrasados como el Perú
ingresarán tardíamente a estas dinámicas nacionalistas, lo que ocasionará un alto costo social.

Se reformarán los programas de mercado libre y se suplirá –en lo fundamental– la demanda


externa por la demanda interna, que constituirá gradualmente un mercado interno en expansión

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para una producción interna en expansión. Aunque, este primer proceso sólo será sostenible si
se desenvuelve un segundo proceso micro de innovación empresarial por distribución de la
riqueza social, que sugiere la socialización del capital y la gestión asociativa cuya esencia es la
construcción de redes inéditas de liderazgo creadoras de nueva riqueza. Finalmente, todo ello
sólo podrá realizarse en base al desarrollo local autónomo, condición sine que non de la
integración nacional, que sólo es posible con la aparición y constitución de autoridades y líderes
de la sociedad civil con gran visión y un conjunto inusitado de atributos.

Frente a tales retos, las organizaciones convencionales de la sociedad política y la sociedad civil
están destinadas a fracasar, si no surge una multitud de nuevos organismos de innovación
radical que se desarrollen a través del ejemplo en las amplias capas de la sociedad civil,
movilizándola y organizándola por empresarialidad autogestionaria, autodefensa y disciplina
colectiva.

La nueva significación del desarrollo local autónomo

Las municipalidades líderes, frente al nuevo contexto global, tendrán que ir más allá de sus
funciones administrativas tradicionales. Tendrán que dejar de ser sólo empresas de servicios
dedicadas a la administración de la ciudad y convertirse en organismos innovadores que
lideren en la práctica la transformación cultural, económica y social de sus municipios para
aprovechar las extraordinarias oportunidades de desarrollo que ofrecen los cambios
mundiales.

Debemos tener en cuenta que en pequeñas jurisdicciones locales, es posible resolver a nivel
piloto los problemas sociales básicos del país, para que nos sirva de ejemplo y podamos
abordar los problemas de dislocación nacional que amenazan volverse tan importantes y tan
difíciles en los años venideros.

La institución municipal actual y su problemática, obedecen a una concepción tradicional –


todavía vigente– sobre la naturaleza y el papel de los gobiernos locales. Hasta hoy, siguen
constituyéndose y desarrollándose organizacionalmente como empresas de servicios, con
estrategias y ejecutivos entrenados dentro de una cultura sectorial largamente superada.

Sin embargo, en los últimos 20 años el mundo ha cambiado radicalmente. La revolución


técnico-científica y la extinción de los mercados tradicionales, incluidos los laborales, plantean
nuevas necesidades, conocimientos e instituciones para el desarrollo, tanto a nivel mundial
como a nivel local, y no estamos a la altura de tales exigencias. Es más, el desempleo mundial y
la crisis de los Estados-nación nos plantean un reto más grande aún, el de asumir localmente el
100% de la responsabilidad frente al desarrollo de los pueblos.

Hemos ingresado a una nueva época de construcción comunitaria, donde todas las
organizaciones locales están obligadas a innovarse cada vez más para aprovechar las
oportunidades del cambio mundial o fenecer como agentes del desarrollo.

Tal situación sugiere actuar con nuevos modelos de desarrollo organizacional que impliquen
nuevos liderazgos, la aplicación de los nuevos principios y valores del desarrollo local por
derecho propio, la utilización de las nuevas herramientas de la innovación social y la gestión
moderna y, la generación de nuevos organismos en la sociedad civil que estén dispuestos a echar
una mano.
Octubre 2008
Ramón Espinoza Guerrero
Director de Investigación y Desarrollo - CEPEBAN

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LA ADMINISTRACIÓN MODERNA

VISIÓN DE FUTURO Y VISIÓN DE LA REALIDAD. En base a Peter Drucker


No es tan difícil predecir el futuro, sólo que no tiene sentido. Muchos futurólogos han alcanzado
un alto promedio de aciertos. No se equivocan cuando predicen algunas cosas, pero siempre son
mucho más importantes los cambios fundamentales que ocurren aun cuando nadie los haya
previsto.

Igualmente importante es que uno no puede tomar decisiones para el futuro. Las decisiones son
compromisos para la acción. Y las acciones son siempre en el presente, y son también la única
manera de hacer el futuro. A los ejecutivos se les paga por ejecutar, es decir por tomar medidas
eficaces. Eso sólo lo pueden hacer contemplando el presente y explotando los cambios que ya
han ocurrido.

¿Qué ha ocurrido en el mundo de los ejecutivos que cuestiona – o tal vez hasta vuelve obsoletos
– los supuestos, las reglas y las prácticas que funcionaron durante estos últimos 50 años y que
automáticamente dábamos por sentados?: El surgimiento de la información como recurso clave
del ejecutivo y como esqueleto de la organización. El ejecutivo del futuro tendrá que aprender a
clasificar, componer y crear información verdadera, aquella que se convierte en resultados
económicos y sociales.

La tarea es capacitar a los ejecutivos de hoy para ponerse a la cabeza del mañana diferente que
se levanta ante nuestros ojos; en realidad, para hacer suyo ese mañana. Tendrán que combinar
una aguda comprensión de las fuerzas socioeconómicas estructurales con ideas prácticas acerca
de cómo se puede convertir la turbulencia en oportunidad.

LA PRAXIS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA. En base a Peter Drucker


En la sociedad del saber, hay que aprender a administrar en situaciones en que uno no tiene
autoridad de mando, en las cuales ni está controlado ni controla. Este es uno de los cambios
fundamentales en la Administración. Los libros de texto de Administración siguen hablando
principalmente de dirigir subalternos, pero ya no evaluamos a un ejecutivo en función del
número de personas que trabajan directamente bajo sus órdenes. Esa norma no significa tanto
como la complejidad del cargo, la información que éste utiliza y genera, las distintas clases de
relaciones que se necesitan para hacer el trabajo.

Hoy las organizaciones modernas crecen en virtud de alianzas, de toda clase de peligrosos
enlaces y operaciones de riesgo conjunto, los cuales dicho sea de paso muy pocas personas
entienden. Este nuevo tipo de crecimiento desconcierta al ejecutivo tradicional que cree que él
tiene que ser dueño de las fuentes y de las personas, o controlarlas.

En la organización de hoy, uno tiene que responsabilizarse de la información porque ésta es su


principal herramienta. Pero la mayoría de las personas no saben usarla. Para ser experto en
información, uno empieza por aprender qué es lo que necesita saber.

En una sociedad postcapitalista, basada más en conocimientos, todos importantes, que en


capital, donde no hay gerentes y subalternos, ¿se vuelve igualitaria?: No. La palabra
Democracia indica una organización política y legal estrecha. Igualmente, significa muy poco la
palabra de moda, participativo. Peor aún es el concepto de facultar. No es un gran paso de
avance quitar el poder de arriba y ponerlo abajo. Sigue siendo poder. Para crear organizaciones
productivas, es preciso cambiar el poder por la responsabilidad.

Y ya que el tema son las palabras, la palabra gerente es algo obsoleto ya porque implica
subalternos. La palabra ejecutivo es más útil, porque implica que se tiene la responsabilidad de
un área, no necesariamente el dominio sobre las personas. La palabra boss (jefe) que surgió en

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la Segunda Guerra Mundial, es mejor porque se puede usar para sugerir un papel de mentor, una
persona que lo puede respaldar a uno en una decisión.

Finalmente, las nuevas organizaciones necesitan ir más allá de la polaridad viejo – joven, a una
combinación de relaciones de patrocinador y mentor. En la organización tradicional – la
organización de los últimos cien años – el esqueleto o estructura interna era una combinación
de rango y poder. En la organización emergente tiene que ser una combinación de estrategia,
comprensión mutua y responsabilidad.

PLANEAMIENTO vs. LEGADO. En base a Max de Pree


Hay que distinguir la planificación táctica del concepto de legado. Aunque sin duda un plan
estratégico es necesario, no basta para cumplir la exigencia del liderazgo. Dejar un legado, esto
es, articular o generar un tipo de organización o comunidad ideal, es otra cosa.

En realidad, un grupo de personas que llega a ser todo lo excelente que pueda, es porque es
capaz de descubrir sus talentos y asignarse tareas afines. La idea es crear resultados importantes
y riqueza.

La calidad del grupo no puede ser medida según los mejores, sino evaluando el desempeño de
los más vulnerables. Debemos preocuparnos por el destino de los menos capaces de competir.
Así, la idea de formar comunidades es muy beneficiosa.

El trabajo ya no tiene el sentido de antes. Estamos perdiendo aplomo corporativo. Hace veinte
años, en las empresas, las personas confiaban y se preocupaban unas en otras. Hoy,
presenciamos un desplazamiento hacia el individualismo y ello delata menos compromiso con
el bien común. La fragmentación de la sociedad en general debe ser una de las preocupaciones
de cualquier liderazgo. Y las empresas no están equipadas para encarar este tipo de problemas.
Si quieres construir confianza y tener buenas relaciones siempre debes empezar por el respeto.
Antes de pensar en estructuras y estrategias, en términos de ordenamiento institucional,
debemos mirar hacia adentro y ordenar nuestro propio hogar.

El liderazgo debe al subordinado conversaciones productivas acerca de los talentos que éste
aporta a la organización y acerca de las contribuciones que anhela hacer. Para los empleados es
difícil ser exitosos si no perciben el perfil de su obligación, y si no pueden ser exitosos carecen
de esperanza. En tal caso la organización será mediocre. Además, el liderazgo debe a sus
seguidores lo siguiente:

(1) Explicarles el entorno dentro del cual operan la organización y su grupo de trabajo. (2)
Explicarles la dirección en la cual se está moviendo la compañía y qué nuevas destrezas y
conocimientos requerirá. Es decir, el liderazgo está en la obligación de desarrollar un programa
educativo para ayudar a los subordinados a amoldarse a la misión de la empresa.
(3) Decirles donde está el potencial del grupo. (4) Suministrarles una agenda de tareas que
tendrá un efecto positivo en el futuro.

LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIÓN. En base a Peter Drucker


La meta de gran cantidad de organizaciones es estimular el cambio y mejorar la calidad de vida,
no sólo ofrecer servicios. Después de la Segunda Guerra creíamos que esa tarea correspondía al
estado... Pero, estamos a punto de ingresar en una nueva era de construcción comunitaria, con
organizaciones locales que aprovechan oportunidades específicas e innovan cada vez más.

Para dominar la disciplina de la innovación debemos hacer tres cosas:

 Concentrarnos en la misión.
 Definir los resultados que buscamos.

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 Evaluar lo que hacemos y cómo lo hacemos.
En el fondo, la disciplina de la innovación significa tener una misión clara y definir qué
entendemos por resultados. Significa estar dispuesto a abandonar los esfuerzos vanos, porque no
sabemos producir resultados o porque nuestros esfuerzos no van en la dirección correcta. El
liderazgo, cuando encuentra una oportunidad para marcar una diferencia, se concentra en ella y
evalúa constantemente los logros. Eso es disciplina. La innovación no es ser brillante: es ver
necesidades y oportunidad.

Necesitamos organizaciones que se atrevan a marcar una diferencia, organizaciones que trabajen
en el nivel local con voluntarios locales y les dé la oportunidad de generar una divergencia.

LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA. En base a Gary Hamel


La innovación estratégica es la habilidad para recrear la base de competición con las
instituciones establecidas en el sector e inventar estrategias desconocidas hasta hoy.

El proceso de innovación estratégica


El proceso no es un ejercicio tradicional de planificación, fundado en jerarquías y vaticinios. Es
un proceso de aprendizaje. El objetivo no es diseñar un plan: es generar un proceso de estrategia
creativa que involucre a toda la compañía, es decir un proceso capaz de crear ambición, nuevas
percepciones e iniciativas que se puedan implementar. No es un ejercicio en cronogramas o
cuestionarios. Desarrolla una comprensión profunda de las capacidades momentáneas y futuras
de negocios en curso o previstos, y oportunidades ajenas a estos.

La esperanza es generar una perspectiva empresarial amplia respecto de opciones estratégicas


no convencionales. Las opciones específicas emergen del proceso mismo. Se identifican
oportunidades y las maneras de aprovecharlas en cada fase. Aparte de alentar la exploración de
nuevas ideas, este marco permite que los innovadores hagan oír su voz.

De la estrategización a la organización del futuro


Después de cinco o seis meses de “estrategización” intensiva, el resultado más tangible es una
serie de nuevas aventuras comerciales para crear negocios fundamentalmente nuevos. Algunas
de estas ideas pueden ser aplicadas de inmediato, otras resultan iniciativas futuristas en pañales.

La estrategización crea una nueva perspectiva de las capacidades medulares de la empresa y de


las maneras de desarrollar métodos para aprovechar el pool de talentos y experiencia que hay en
diferentes sectores de la compañía. Es una manera de elevar el valor agregado colectivo. Se crea
una banda de activistas –que surge del proceso– profundamente comprometida con la
transformación de ideas nuevas en realidades. Estos activistas defienden las oportunidades
porque las entienden, creen en ellas y anhelan proseguirlas.

Entender las raíces de la estrategia innovadora


Hay cinco condiciones previas para el surgimiento de una estrategia innovadora.

1. Nuevas voces
Muchas organizaciones no están equipadas para aprender de dónde viene el futuro. Se debe
incorporar nuevas voces. Merecen más voz los jóvenes recién llegados y quienes moran en
la periferia geográfica de la organización. La estrategia creativa debe ser un proceso
pluralista y una aventura comunitaria.

2. Nueva conversación
Para que surja una nueva estrategia necesitamos nuevas conversaciones que perforen las
fronteras de funciones, tecnologías, jerarquías, negocios y geografías. Una cosa es obvia: si
durante cinco o seis años las mismas diez o quince personas mantienen conversaciones
parejas acerca de estrategia, es poco habitual que surjan nuevas percepciones.

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3. Nuevas perspectivas
Es posible ayudar a la gente a ver el mundo de otra manera. La innovación estratégica
precisa nuevas maneras de ver. Una nueva manera de ver es pensar una empresa en términos
de destrezas medulares. Es una nueva manera de mirar la esencia de productos y servicios.

4. Nuevas pasiones
Solemos ignorar el aspecto emocional de la estrategia. El compromiso se acumula en torno
de una nueva estrategia –no el compromiso de recursos financieros por ejecutivos de alto
nivel, sino el compromiso emocional de las bases de la organización, a las que se les solicita
dedicar su vida para cumplir la estrategia–. Una manera de generar compromiso es
involucrar profundamente, en la creación de estrategias, a las personas en todos los niveles
de la organización. Debemos dar a los empleados un interés emocional en el futuro.

5. Experimentación
El blanco final puede ser claramente visible –“quiero escalar esa montaña”–, pero gran parte
de la ruta puede ser invisible desde el punto de partida. La única manera de ver lo que viene
es empezar a caminar. Entonces la estrategia también debe ser experimentación, además de
previsión. La estrategia es adaptativa. Es un proceso de vaticinio, acción y
retroalimentación. En el frenesí caótico que es la nueva economía, es obvio que la
experimentación es indispensable. Debemos prestar más atención a los requisitos de la
creación de estrategias innovadoras. El objetivo no es desarrollar estrategias “perfectas”,
sino estrategias que estén en la dirección correcta y luego refinarlas mediante la
experimentación y el ajuste. Esta es la verdadera tarea del líder.

LA PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN. En base a Peter Senge


Que “las instituciones no innovan porque casi nadie quiere innovar”, es una historia de nunca
acabar. “No tenemos la gente adecuada”, es una excusa que se adapta a toda época o
circunstancia, es un refugio para villanos. Además se ignora que la tarea fundamental del líder
es ayudar a las personas a lograr más en grupo que individualmente.

Conoce tu misión
En primer lugar: ¿qué entendemos por “misión”? Hoy muchas instituciones publican
Declaraciones de Misión, Visiones Oficiales, tarjetas con los Valores de la Organización. Con
todo, este tipo de manifiesto suele no servir para nada. Es natural entonces que se mire con
escepticismo estas declaraciones solemnes, divorciadas de la realidad empresarial.

Misión, es “propósito, razón de ser”. Visión es “un retrato o imagen del futuro que pretendemos
crear”, y los valores articulan la manera como intentamos vivir para lograr nuestra misión.

La misión suministra una orientación, no un detalle de logros. Define una dirección, no un


destino. Dice a los miembros de una organización por qué trabajan juntos y cómo intentan
contribuir en el mundo. Sin un sentido de misión no hay fundamento para establecer por qué
algunos resultados son más importantes que otros.

Las Declaraciones de Misión suelen tener algún sentido para algunos, pero comunican poco al
conjunto de la comunidad. Pero, recordar que el vocablo misión es intrínsecamente impreciso y
abstracto. Basarse en una misión obliga a pensar sin tregua.

Define tu visión
Visión –el dibujo del futuro que anhelamos crear– es sinónimo de resultados propuestos. Como
tal, visión es una herramienta práctica, no un concepto abstracto; puede ser de largo plazo o de
mediano plazo.

La misión suministra una estrella que guía, un propósito que te permite equilibrar las presiones
inevitables que surgen en el corto y largo plazo. Visión traduce misión en verdaderos resultados

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propuestos –y guía la asignación de tiempo, energía y recursos–. Sólo a través de la visión se
alienta un sentido profundo de propósito.

Los valores
Nuestro sistema gerencial reposa (en todas las organizaciones) casi totalmente en motivaciones
extrínsecas. Eso es la causa de que en los últimos años Deming dijera que “nuestro sistema
gerencial destruyó a las personas”. Tal vez no fuera nuestra intención, pero fue la consecuencia
de nuestro accionar. Vemos al ser humano como una ameba que sólo hace lo que es premiado

Si en tu institución hablas de ideales o de contribuir a un mundo mejor, la mayoría de los


empleados mirará para otro lado; esa reacción resulta de expectativas contrariadas y es la causa
de que tanta organización no pueda innovar.

La evaluación de resultados
La tercera dimensión en el proceso innovador es la evaluación. Debemos calibrar sin pausa
cómo invertir nuestros escasos recursos. La evaluación es fundamentalmente conocimiento y
comprensión, sin los cuales cualquier sistema de medida puede ser engañoso. Después de
evaluar resultados debemos estar dispuestos a abandonar lo que no sirve. Parece muy sencillo.
Sin embargo, las organizaciones son renuentes a abandonar lo inservible, a dejar de hacer lo que
hicieron durante años.

Recordemos: innovar es aceptar y practicar fracasos, porque la innovación, por su misma


naturaleza, es un proceso de aprendizaje continuo. Debes experimentar, evaluar, meditar la
misión, identificar resultados, experimentar e insistir. Sin embargo, desde los primeros años de
escuela (y luego en el trabajo) nos enseñan a evitar el fracaso. En otras palabras, nos impiden
aprender.

En tal sentido, la evaluación eficaz, es arduo tema acompañado de complejos desafíos


intelectuales (¿cómo saber cuánto tardarán en verse los resultados?), perplejas reacciones
emocionales (¿quién no se apega a sus propias ideas, aunque muchas sean erróneas?), difíciles
situaciones interpersonales (no quise decirle lo que pienso, porque dañaría sus sentimientos) y
desafíos políticos complicados (lo que no funciona es el programa preferido del jefe, ¿quién se
lo dice?).

Finalmente, pasemos del hábito a la disciplina


La innovación es una “disciplina”, palabra cuya raíz latina significa “aprender”. Muchos tienen
talento, pero el aprendizaje real requiere disciplina, proceso mediante el cual logramos nuestro
pleno potencial gracias al compromiso, la pasión, la paciencia y la perseverancia.

Resulta interesante comprobar que los resultados más eficientes son logrados por comunidades,
entre diversos individuos que comparten un compromiso común. Lo mismo acontece en los
negocios: la innovación real es más comunitaria de lo que parece. Las mejores innovaciones
provienen de los clientes. El problema reside en que la mayoría de las empresas carece de la
organización necesaria para explotar este manantial de pensamiento creador.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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CÓMO PROVOCAR EL CAMBIO. En base a John Kotter
Ninguna organización contemporánea –grande o pequeña, local o planetaria– es inmune al
cambio. Para enfrentar las nuevas fuerzas tecnológicas, competitivas y demográficas, los líderes
de todos los sectores han tratado de alterar fundamentalmente la manera como sus
organizaciones realizan sus negocios. Estos esfuerzos de cambio desfilaron bajo diversos
estandartes: control total de calidad, reestructuración, reingeniería, fusiones y adquisiciones. Sin
embargo, según las últimas evaluaciones, pocos esfuerzos lograron su objetivo. Pocas empresas
han logrado una transformación total. Los detalles de cada caso varían, pero todo proceso de
cambio comprende pasos. El mal manejo de cualquiera de estos pasos puede socavar visiones
bien concebidas.

Ocho pasos para transformar una organización

1. Establecer un clima de urgencia. Elegir un pequeño grupo de personas clave y


examinar las realidades competitivas y del mercado. Identificar y discutir crisis, crisis
potenciales y oportunidades prioritarias.
2. Formar una coalición poderosa. Reunir un grupo mayor con bastante poder para
enfrentar el cambio. Alentar al grupo a trabajar en equipo. Incluir nuevas estrategias,
estructuras y conductas de los ejecutivos
3. Crear una visión. Crear una visión para dirigir el esfuerzo de cambio. Desarrollar
estrategias para apoyar esta visión.
4. Comunicar la visión. Usar todos los medios posibles para comunicar la nueva visión y
sus estrategias. Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición
gobernante.
5. Dar poder a otros para actuar en la visión. Eliminar los obstáculos al cambio. Cambiar
los sistemas o estructuras que socavan seriamente la nueva visión. Alentar la toma de
riesgos y las ideas, acciones y actividades no tradicionales.
6. Planificar para y crear victorias a corto plazo. Planificar mejoras visibles de
desempeño. Premiar a los empleados implicados en las mejoras.
7. Consolidar las mejoras y producir más cambios. Usar la potenciada credibilidad para
cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión. Emplear,
promover y desarrollar a los empleados capaces de implementar la visión. Vigorizar el
proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
8. Institucionalizar nuevos enfoques. Articular las conexiones entre las nuevas conductas y
el éxito de la organización. Introducir medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y
la sucesión.

Producir cambios es 80% liderazgo (establecer misiones, alinear, motivar e inspirar al personal)
y 20% gerencia (planificación, organización, presupuestos y solución de problemas). Por
desgracia en la mayoría de los esfuerzos de los últimos 20 años los porcentajes están invertidos .
Nuestras escuelas de negocios y organizaciones de trabajo continúan produciendo buenos
gerentes: nuestra misión es producir líderes.

Treinta años atrás, pocas organizaciones pensaban en cambios radicales y por lo tanto la
experiencia en el tema es escasa y no es fácil traspasarla a nuevas generaciones de gerentes. En
la próxima década, miles de líderes guiarán cambios notables.

LOGRAR QUE EL CAMBIO PERDURE. En base a Douglas Smith


Para desempeñarte en un mundo cambiante, debes aprender nuevas maneras de hacer las cosas
y nuevas cosas que hacer... No se trata de enviar a los empleados a sesiones de entrenamiento
acerca de mejoras continuas o de hacerles leer libros acerca del tema o de estimular mediante
los logros de los competidores. Se tiene que permitir que el personal aprenda haciendo y
desempeñándose, y luego suministrar la ayuda que su desempeño requiere.

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El compromiso intelectual no basta. Después de ser entrenadas en calidad total o en
perfeccionamiento continuo, las personas suelen retornar a lo que hicieron siempre, porque no
ven la conexión con su trabajo real, es decir la contribución específica de desempeño que
aportan a la empresa. Para dirigir en periodos de cambio es imperativo que el personal asuma la
responsabilidad de su propia transformación y desempeño: no basta con un programa de
“concientización”.

Vive el cambio. Las claves del cambio nunca cambian


Vivir el cambio es más que “dar charlas”. Es mostrarse cada día y decir “de acuerdo, pido a la
gente que sea más cooperadora. ¿Acaso lo hago yo?¿Estamos manejando esta iniciativa de
manera conmovedora?. En conclusión, si esperas que alguien cambie su conducta, empieza por
cambiar la tuya. Es tan simple y arduo como eso.

Convence a quienes anhelan ser convencidos


Todo tipo de indicios –anecdóticos, estadísticos, incluso biológicos– sugieren que alrededor del
15% de cualquier población busca y acepta el cambio; otro 15% lo rechaza, pese a todos los
esfuerzos. Esto nos deja un basto sector intermedio de 70%, que sólo es reticente. No cometas el
error de confundir reticencia con resistencia.

Con todo, cuando enfrentes a un resistente recalcitrante, pregúntale primero si es posible que
aprenda y continúe desempeñando un papel valioso dentro de la organización. Si tuvo la
oportunidad de aprender desempeño y no lo hizo, intenta hallarle otro papel. Y si eso no
funciona, adiós. Tener a alguien que socava tus esfuerzos (en cualquier nivel) es veneno.

Mejor que pasar meses fantaseando un plan para el año, es buscar otro enfoque. Elige un solo
objetivo dominante. Luego articula los tres o cinco resultados de desempeño que, de lograrse en
los próximos seis a quince meses, tendrían efecto significativo en la obtención de tu meta.

CÓMO CREAR UN ÁREA VITAL DE TRABAJO. En base a Bob Nelson


Tener en cuenta que:

La eficiencia de una organización está tan entremezclada con la dimensión personal que ambas
son casi inseparables. El comportamiento organizacional es simplemente el resultado colectivo
de los comportamientos individuales (Steven Covey).

El liderazgo está cayendo en la cuenta de que los métodos tradicionales para motivar a los
empleados –zanahorias (primas, aumentos, acciones) o garrotes (coacción, temor, despido)– ya
no funcionan (Bob Nelson).

Los límites del liderazgo


Los métodos de dirección tradicionales se traducen en menor rendimiento, debido a siete
tendencias presentes en el mundo de los negocios:

 La necesidad de que los empleados tengan más iniciativa. Cada vez es más necesario que
los empleados se dirijan por sí mismos, que sean autónomos y responsables en su trabajo,
sirviendo así a los mejores intereses de sus clientes y empleadores.
 El cambio de papel de los ejecutivos.. Ya no es posible la coerción y el autoritarismo. Para
ser eficaz, el ejecutivo debe crear un ambiente de trabajo que ayude e influya –que no
“ordene”– en los comportamientos y resultados deseados.
 El impacto de la tecnología en el área de trabajo. Muchos trabajadores tienen una relación
más estrecha con sus ordenadores que con sus ejecutivos o colegas.
 El aumento de la rapidez en los negocios. A medida que el ritmo de los negocios se acelera,
los ejecutivos deben crearse tiempo para concentrarse en la gente.
 La necesidad de reconstruir la confianza después del despido y reduccions. Necesitan sobre
todo restablecer la relación con sus ejecutivos.

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 La necesidad creciente de hacer un trabajo que tenga sentido. Lograr mayor equilibrio
entre trabajo y vida familiar.
 La necesidad de elegir opciones de bajo coste para motivar a los empleados. Formas
simples de reconocimiento y elogio han resultado métodos eficientes y de bajo coste para
influir en el desempeño.

El nuevo ambiente de trabajo


A medida que disminuye la eficiencia de los antiguos estilos de administración concentrados en
tareas y en procesos, los líderes aprenden a obtener resultados con la gente. La experiencia de
cientos de empresas exitosas muestra que los líderes deben concentrarse en cinco estrategias:

1. Priorizar a la comunicación
Los empleados necesitan saber todo lo que ocurre en todos los niveles de la organización.
Particularmente en modelos de turbulencia, casi constantes en el mundo actual, necesitan
saber qué cambia, qué influencia tienen esos cambios en ellos y cuáles son los beneficios
para ellos y la organización. No todos estarán de acuerdo con los cambios, pero se sentirán
más seguros si los entienden. Para comunicar, ya no es posible contar con la jerarquía o con
un memorando. Es necesario encontrar nuevos medios de vincularse con los empleados, por
ejemplo, invitar una vez por mes a los empleados de todos los departamentos de la empresa
a desayunar.

2. Desarrollar el sentido de propiedad


Para comportarse como propietarios, los empleados deben ser tratados como tales. Eso se
logra sobre todo por la actitud frente a ellos. La gente quiere participar en las decisiones que
la afectan a ella y a su trabajo, y disponer de medios para actuar cada día en beneficio de la
organización.

3. Crear un impulso hacia el mejoramiento


En cada reunión y en lugares clave de las oficinas, están disponibles formularios para
sugerencias. Cada semana se recogen las ideas y un ejecutivo superior las revisa.

4. Promover la flexibilidad
En lugar de apoyarse en reglas y procesos para obligar a los empleados a trabajar bien, las
organizaciones inteligentes confían en que van a hacerlo así por propia iniciativa.

5. Que el reconocimiento sea una costumbre


 Felicitar a los empleados que hacen un buen trabajo.
 Escribir notas personales acerca de los buenos rendimientos.
 Celebrar los éxitos de grupos.

El papel de los líderes


Si la relación entre ejecutivos y empleados se centra principalmente en los errores, problemas o
críticas, en lugar de desarrollar la iniciativa de la gente e inspirarla para dar lo mejor de sí, sólo
la convencerá de hacer lo que se espera de ella y no más.

En American Airlines, hay un equipo de setenta personas dedicado al programa de sugerencias


de los empleados, considerado tan importante como los otros programas o servicios que
propone la compañía. Se reparte un diez por ciento de los ahorros del primer año a quienes
propusieron ideas. ¿Cómo construir una organización así?

Tres principios de orientación


Hay tres principios básicos que los líderes utilizan para transformar las organizaciones en
modelos de administración de alto compromiso: crear confianza, estimular el cambio y utilizar
medidas apropiadas para medir el rendimiento. Cada uno tiene tanto sentido como la idea de

13
construir organizaciones que desarrollan y aplican el conocimiento y la capacidad de sus
empleados. Pero, cada empresa posee algunos factores clave de éxito. ¿Cuáles son? Comprender
estos factores, medirlos adecuadamente y atender como es debido a esas mediciones es un
proceso que la administración debe liderar.

El nuevo papel de los líderes


En el mundo de hoy el conocimiento y la capacidad son claves para el éxito. El establecimiento
de prácticas de alto compromiso requiere una visión distinta de las ventajas competitivas y del
management. Este tipo de líderes no adopta necesariamente una gran cantidad de decisiones de
negocios ni de estrategia, ni se preocupa demasiado acerca de reestructuraciones o ingeniería
financiera: adopta decisiones mucho más importantes acerca de sistemas de contratación, de
motivación, de desarrollo de la gente, decisiones que, si tienen éxito, asegurarán que la
compañía disponga del talento necesario para concebir una estrategia efectiva y para ejecutarla.

En conclusión, mientras los líderes reconozcan la importancia de construir el éxito de sus


negocios apoyándose en la gente, aprendan a dirigir en la confianza, estimulen los cambios y se
aseguren de que sus sistemas de medición contribuyen más a resolver problemas que a crearlos,
organizaciones de todos los tamaños y en todos los sectores podrán alcanzar grandes logros.

CÓMO CREAR GRANDES EQUIPOS

SECRETOS DE LOS GRANDES EQUIPOS. En base a Warren Bennis


El liderazgo personal es uno de los temas más estudiados. El liderazgo de equipo se estudia
mucho menos. Sin embargo, mientras más se observa la historia de los negocios, gobiernos,
artes y ciencias, parece más claro que son escasos los logros que resultan del trabajo de una sola
persona. “Uno solo no es más inteligente que todos juntos”. Los problemas que enfrentamos son
demasiado complejos para que una persona sola o una sola disciplina los solucione. Nuestra
única posibilidad consiste en considerar lo problemas según el prisma de mentes
complementarias y unidas por un objetivo común.

Cómo formar los equipos que se necesita


Con misiones significativas y el reclutamiento inteligente. Para las organizaciones, el asunto que
se plantea es cómo conseguir que trabaje junta gente de talento, centrada en sí misma, a menudo
arrogante y muy inteligente. Cada equipo es extraordinario a su manera, pero se destacan diez
principios comunes a todos, que valen también para las organizaciones de las cuales forman
parte:

 Hay un sueño compartido en el núcleo de cada gran equipo. Todos están obsesionados por
su trabajo, que adquiere la forma de una misión. Esta creencia asegura la cohesión y la
energía necesarias para cumplirla.
 Para resolver los conflictos, los egos individuales se someten al sueño perseguido. El
principal asesor científico de Dwight Einsenhower, amenazó marcharse porque no se
llevaba bien con un colega. El líder del proyecto, Robert Oppenheimer, dijo simplemente:
“George, ¿cómo puedes dejar este proyecto? El mundo libre está en juego”. El conflicto se
resuelve, incluso con gente muy diversa, recordando la misión.
 Están protegidos frente a los de arriba.
 Tienen un enemigo, real o inventado. La mayoría de las organizaciones tiene la misión
implícita de destruir a un adversario, y esto suele ser más motivador que la misión
declarada.
 Se ven como iconoclastas ganadores. Generalmente, los equipos capaces de cambiar el
mundo están compuestos por inconformistas, gente de la periferia de la disciplina
correspondiente.
 Los miembros pagan un precio personal. Ser parte de un gran equipo no es un trabajo de
día, sino de día y noche, incluso sin poder contar a su familia lo que hacen.
 Los grandes equipos hacen líderes fuertes. Un gran líder no puede existir sin un gran equipo
y viceversa.

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 Los grandes equipos son el resultado de un reclutamiento meticuloso. A menudo, los otros
miembros del equipo y su líder interrogan duramente a los candidatos, casi hasta la
confusión. Lo mismo ocurre con los grandes entrenadores.
 Los grandes equipos suelen ser jóvenes. La juventud proporciona la energía física necesaria
para esos equipos. Lo más importante es que, debido a su juventud e ingenuidad, los
miembros del equipo ignoran lo que es supuestamente imposible, y por eso pueden lograr lo
imposible.
 Los grandes equipos deben producir un resultado tangible exterior a ellos mismos. Si nada
resulta de sus esfuerzos, el conjunto más talentoso sólo es un club social o un grupo de
terapia.

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LA REVOLUCIÓN DEL MANAGEMENT DEL SIGLO XXI
Composición de información basada en Gary Hamel

Al igual que el motor de combustión, la gestión es una tecnología madura que debe ser
reinventada para una nueva era… Preparar a las organizaciones para afrontar el futuro requerirá
una revolución de la gestión no menos trascendental que la que generó la industria moderna.

En síntesis, los problemas de la administración eran la eficiencia y escala, y la solución era la


burocracia con su estructura jerárquica, metas en cascada, definiciones precisas de roles y,
reglas, y procedimientos sofisticados… En la actualidad, los ejecutivos se enfrentan a un nuevo
conjunto de problemas, producto de un entorno volátil e implacable.

Para abordar exitosamente estos problemas, los ejecutivos y expertos deben en primer lugar
aceptar que han alcanzado los límites de la gestión 1.0: el paradigma de la era industrial
construido sobre los principios de la estandarización, la especialización, la jerarquía, el control y
la primacía de los intereses de los accionistas. Deben asumir que los imperativos de la empresa
del mañana superan las prácticas actuales de la gestión basada en la burocracia.

Segundo, deben cultivar su insatisfacción con el statu quo en lugar de reprimirla. Lo que se
necesita es un poco de indignación justificada… Finalmente, cualquier persona interesada en la
gestión necesita el coraje para aspirar a lo más alto. Los grandes logros comienzan con grandes
aspiraciones.

Lo que se necesita son metas audaces que motiven una búsqueda de formas nuevas y radicales
de movilizar y organizar las capacidades humanas.

Empoderar a los renegados y desarmar a los reaccionarios.


Los sistemas de gestión deben otorgar más poder a los
empleados cuyos capitales emocionales están invertidos en el
futuro en lugar del pasado.

Las metas visionarias

Asegurarse de que el trabajo de la gestión sirva a un propósito más alto. La mayoría de las
empresas se esfuerzan por maximizar la riqueza del accionista. Como un catalizador emocional,
la maximización y centralización de la riqueza carece del poder para movilizar plenamente las
energías humanas. Las prácticas de la gestión del futuro deben centrarse en el logro de metas
socialmente significativas y nobles.

Incorporar cabalmente los conceptos de comunidad y ciudadanía en los sistemas de


gestión. En la actualidad, las estructuras del gobierno corporativo a menudo exacerban el
conflicto organizacional, promoviendo los intereses de algunos grupos – como los altos
ejecutivos y los proveedores de capital – a costa de otros, normalmente empleados y
comunidades locales. En el futuro, los sistemas de gestión deben reflejar los valores de la
comunidad y de la ciudadanía.

Fomentar las comunidades de pasión. Para maximizar el


compromiso de los empleados, los sistemas de gestión deben
facilitar la formación de comunidades de pasión autodefinidas.

Reconstruir los fundamentos filosóficos de la gestión. Las organizaciones del mañana deben
ser adaptables, innovadoras, inspiradoras y socialmente responsables, así como también
operacionalmente excelentes. Para imbuir a las organizaciones con estos atributos, los
académicos y profesionales deben reconstruir los cimientos de la gestión.

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Eliminar las patologías de la jerarquía formal. Si bien la jerarquía siempre será una
característica de la organización humana, existe una necesidad apremiante de limitar las
consecuencias negativas de las estructuras de autoridad de arriba hacia abajo.

Para superar defectos, la pirámide organizacional tradicional se debe reemplazar por una
jerarquía “natural” donde el status y la influencia correspondan a la contribución más que al
cargo. Las jerarquías necesitan ser dinámicas, de manera que el poder fluya rápidamente hacia
aquellos que están agregando valor y lejos de los que no.

Reducir el miedo y aumentar la confianza. Los sistemas de comando y control reflejan una
profunda desconfianza del compromiso y competencia de los empleados. También tienden a
enfatizar de forma exagerada las sanciones como una forma de asegurar el cumplimiento. Es por
eso que existen tantas organizaciones llenas de empleados ansiosos y reacios a tomar la
iniciativa o confiar en su propia opinión.

Reducir radicalmente la influencia del pasado. Los sistemas de


gestión existentes a veces sin pensar refuerzan el statu quo.

Reinventar los medios de control. Los sistemas tradicionales de control aseguran altos niveles
de cumplimiento, pero lo hacen a expensas de la creatividad, emprendimiento y compromiso de
los empleados.

Redefinir el trabajo del liderazgo. Las jerarquías naturales requieren líderes naturales; es
decir, individuos que puedan movilizar a otras personas aun cuando no gocen de la autoridad
formal.

Los procesos de gestión que buscan llegar a la “mejor estrategia única” a través de métodos de
arriba hacia abajo, deben ceder el paso a los modelos basados en los principios de la variedad
(usar experimentos de bajo costo para probar rápidamente supuestos críticos).

Para ser más adaptables e innovadoras, las entidades grandes


deben desagregarse en unidades más pequeñas y maleables.

Desestructurar y desagregar la organización. Para interceptar las oportunidades que vienen y


van a la velocidad de la luz, las organizaciones deben ser capaces de reconfigurar rápidamente
las habilidades, la infraestructura y los recursos empresariales.

La mayoría de los sistemas de gestión otorgan una participación desproporcionada de influencia


sobre las estrategias y políticas a un pequeño de altos ejecutivos… Las empresas deben
rediseñar los sistemas de gestión de manera tal que faciliten la experimentación local y las
iniciativas de abajo hacia arriba.

Las empresas invierten en exceso en el pasado y no financian adecuadamente el futuro. Colocar


los recursos correctos detrás de las oportunidades correctas… Los procesos de gestión del
mañana deben cultivar la innovación en cada rincón de la organización.

Los indicadores de desempeño existentes deben ser


modificados, ya que no prestan suficiente atención a las
habilidades humanas críticas.

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El modelo gerencial de las empresas tiene 100 años y está obsoleto.

“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”

LUN 28/07/08 08:00 | De buscar la eficiencia a explotar la creatividad de los empleados.


Entrevista a Gary Hamel.

Como directivo, no diseñarás la estrategia tú sólo, no ocuparás una posición privilegiada y no te


guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué
dirección le conviene a la empresa. “Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y
permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.

“El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas
eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o
atractivas para los empleados”.

–Si en cien años casi no se le tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de
gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de
innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace
diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno
era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes
compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los
viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.

–¿Qué cambió en el escenario competitivo?


–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora
y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento.
Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro
que trabajen los empleados sino por su productividad.

En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez
más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las
nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los
competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y
que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.

–¿Por qué no?


–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no
su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube
nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es,
‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’

El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo
descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título.
Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte
técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca,
los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está
cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la
información.

–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y
estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para
creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad
que la rodea.

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HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país
con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de
reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es
ahí donde se crea el valor.

Artículo relacionado:
Un laboratorio para ideas de management

Hamel: “Muchos de mis conocidos en medicina, en sistemas o en ingeniería se veían a sí


mismos como inventores de terapias, algoritmos o materiales”. En su experiencia como profesor
de negocios, Hamel recordaba que pocos colegas se consideraran inventores: “Lo que
estudiaban eran las mejores prácticas de las empresas, lo que ya está hecho”.

Para cambiarlo fundó el Management Lab, un lugar en el que “los pensadores de management
se juntan con las empresas más innovadoras para probar nuevos métodos de administración”.

Hamel aconseja que se adopten innovaciones radicales en entornos controlados, como una
unidad de negocio o un departamento.

Las medias verdades y sinsentidos del modelo comercial y gerencial.

El mundo comercial y gerencial está repleto de axiomas que todo el mundo sigue ciegamente.
Por lo general, estos axiomas no se sustentan sobre hechos empíricos o comprobables sino sobre
creencias de origen dudoso. Se trata pues de medias verdades.

El futuro del Management.


Design thinking: Llegó el momento de la transformación

La innovación es un concepto ya sobreutilizado, confundido, limitado y convertido en un


concepto estático. CEOs, consultores, expertos en marketing, anunciantes y periodistas de
negocios han devaluado la idea.

El pensamiento de diseño, que se convierte hoy en preceptivo en cualquier proyecto de


management que pretenda ser puntero, fue olvidado en beneficio de la medición, de los
resultados económicos, que fueron la principal promesa de todas aquellas empresas y
organizaciones que “innovaban”.

Como nuevo concepto, que integra el Pensamiento de Diseño, nace ahora la Transformación, en
un entorno cambiante, que contempla un escenario en el que nuestras vidas están organizadas
cada vez más alrededor de plataformas digitales y redes, en la famosa “nube” y menos en
edificios y grandes organizaciones.

La nueva economía, la que ha demostrado que es capaz de crecer un 26% en tiempos de


recesión y crisis para el resto, convertida ya en paradigma, es la economía Google:

Conceptos relacionados con la nueva perspectiva, que deberán adoptar educación, sanidad,
transporte, política y cualquier otro servicio que quiera sobrevivir son los de la confianza (Don
´t be evil), focalizar la atención en las personas, humanizar las tecnologías (buenos augurios
para la web semántica), nuevas formas de afrontar la incertidumbre, los cambios rápidos, con
metodologías capaces de dar respuestas rápidas a problemas concretos de forma inmediata.

La innovación que se ha demostrado más productiva desde sus inicios es la que se produce en
gestión. El modelo de management de hoy es prácticamente el mismo diseñado por teóricos
como Taylor, Weber, Drucker, teóricos nacidos en el siglo XIX. Modelos rígidos, derivados de

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un exceso de control y reglas a las que el empleado debía adaptarse. Lo que se impone hoy son
estructuras más horizontales, equipos creativos, transparencia, confianza.

La empresa que puede lograr el éxito hoy es una empresa, una organización que se adapta a sus
usuarios y empleados. Y en ellos, en las personas, en el potencial derivado de su colaboración,
es donde nace la innovación.

La innovación y entrega de productos y servicios que crean valor para los clientes es un desafío
que todas las empresas debieran cuestionarse permanentemente, y el diseño es una parte
fundamental de esa estrategia.

En otras palabras, el pensamiento de diseño viene a cambiar la forma en que se abordan los
problemas en las organizaciones. Una de las bases de esta metodología es que las buenas ideas
surgen de un proceso creativo participativo en el que se implica a diferentes personas de la
empresa, clientes, proveedores, etc. Es decir, los diferentes actores concernidos con un problema
determinado, participan en la búsqueda de su solución.

El pensamiento de diseño se basa en el razonamiento abductivo que pretende imaginar un


mundo posible sin las restricciones del pensamiento lógico.

Se trata, por último, de un proceso participativo, más natural y cercano a nuestra biología
humana que las rígidas estructuras de comando y control heredades del industrialismo, pues
hace que las personas actúen y se “apropien” de sus decisiones, fomentando la creatividad y la
toma de decisiones.

Podríamos decir como resumen que la Transformación toma las mejores ideas del “design
thinking” y de la innovación, integrándolas en una guía estratégica para un futuro impredecible.

La transformación acepta la noción de que estamos en una sociedad del post consumidor,
definida por dos grupos: fabricantes y consumidores. Es una nueva sociedad, creativa, en la que
ambos, productores y consumidores, crean valor (Paul Saffo).

Cita Bruce Nussbaum en BusinessWeek (la innovación ha muerto):


En el pasado, el valor económico era generado por las transacciones. Hoy, cada vez más, son las
interacciones las que pueden generar beneficios. Esa es la base de una economía construída en
los medios sociales.

Algunas perlas de "The Future of Management"


Por Xavier Marcet i Gisbert

1. El imperativo revolucionario.

“Improvisamos, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de


innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba abajo. Lo cierto es que la mayoría
de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática.
Hemos aprendido a servirnos de nuestras prerrogativas posicionales, nuestro acceso al poder y
nuestra profesionalidad para seguir adelante. Hablar de revolución, en especial de revolución
del management, nos pone nerviosos ¿Quién saldrá vencedor, nos preguntamos, si las reglas y
los roles del management se ponen patas arriba?”

2. El cambio.

“No podemos afirmar nada certero sobre el futuro, con una excepción: en algún momento de la
próxima década, su empresa se enfrentará al reto de cambiar de una manera que no tiene
precedentes” (…) Y lo que más ha cambiado es el propio cambio. (…) Más bien se trata que

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ahora el ritmo del cambio es exageradamente rápido, (…) El objetivo, por tanto, es crear
organizaciones capaces de una renovación continuada, sin traumas. (…) Y ahí está el reto: crear
organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen.”

3. Innovación.

“La innovación sigue una ley exponencial: por cada 1000 idees descabelladas, sólo 100
merecerán que se experimente con ellas. De estas 100, nomás de 10 serán dignas de inversión
significativa, y sólo dos o tres producirán finalmente beneficios. Para crear una empresa
adaptable, los directores tienen que preocuparse menos por eliminar las ideas improbables y
más por desarrollar una carpeta diversa de opciones estratégicas no incrementales”.

4. Barreras a la innovación:

“la auténtica barrera contra la innovación estratégica es algo más que la negación: es un
conjunto de creencias muy arraigadas sobre la superioridad inherente de un modelo de negocios,
validadas por millones de clientes, ensalzadas en infraestructuras físicas y manuales operativos,
convertidas en convicciones religiosas y defendidas con tanto ahínco que las ideas
inconformistas rara vez se tienen en cuenta. Y cuando sí se tienen en cuenta, rara vez consiguen
apoyo si no es con muchas reticencias.”

5. El freno a la innovación.

“Lo que más frena la innovación en las grandes empresas no son los riesgos. El auténtico freno
a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. En general, los ejecutivos de largo
recorrido tienen invertida una buena parte de capital emocional en la estrategia existente. Esto
afecta en especial a los fundadores. (…) Lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones
dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuales se bloquean. Eso
tiene que cambiar”.

Hacia una nueva era del Management.

Los ejecutivos deben anticiparse a un nuevo modelo gerencial, tratando de encontrar el


equilibrio entre un pensamiento de management revolucionario y la experimentación práctica.

“La ortodoxia aplicada a diseños organizacionales y a las relaciones con los empleados aleja la
esperanza de que las empresas puedan evitar temblores y reestructuraciones traumáticas”.
También concluyen en que “los ejecutivos que aspiren a ser innovadores en la gestión tendrán
que reflexionar sobre las prácticas convencionales que restringen su pensamiento, así como
sobre los dogmas que nunca se animaron a cuestionar”.

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