COMPETENCIAS

La esencia de la formulación de la estrategia es hacer frente a

competencia. Sin embargo, es fácil de ver la competencia demasiado

por poco y demasiado pesimista. Mientras que uno a veces

oye ejecutivos se quejan de lo contrario,

intensa competencia en una industria no es ni

coincidencia ni mala suerte.

Por otra parte, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia

no se manifiesta sólo en los otros jugadores.

Por el contrario, la competencia en una industria se basa en su

subyacente a la economía, y existen fuerzas competitivas

que van mucho más allá de los combatientes establecidos en una

en particular la industria. Clientes, proveedores, potencial

participantes, y los productos sustitutivos son todos los competidores

que puede ser más o menos prominente o activo

dependiendo de la industria.

El estado de la competencia en una industria depende

en cinco fuerzas básicas, que se esquematiza en la

Exponer en la página 6. La fuerza colectiva de éstos

fuerzas determinan el potencial de beneficio último de

una industria. Se extiende de intensa como en las industrias

llantas, latas de metal y acero, donde ninguna compañía

gana retornos espectaculares sobre la inversión, a leve en

industrias como la de servicios petroleros y equipos, suave

bebidas y artículos de higiene, donde hay espacio para todo

altos rendimientos.
En la industria de "competencia perfecta" de los economistas,

compitiendo por la posición es desenfrenada y la entrada

a la industria muy fácil. Este tipo de industria

estructura, por supuesto, ofrece la perspectiva de peor

rentabilidad a largo plazo. Cuanto más débil es la fuerza colectiva,

sin embargo, cuanto mayor es la oportunidad para superiores

actuación.

Copyright © 1979 por los Presidentes y Miembros del Harvard College. Todos los derechos
reservados. Harvard Business Review marzo-abril 1979

HBR

JULIO-AGOSTO de 1997

Cómo

Fuerzas competitivas

Estrategia forma

El Sr. Porter es un especialista en economía industrial y

estrategia de negocios. Profesor asociado de administración de empresas

en la Escuela de Negocios de Harvard, ha creado

un supuesto que titula "La industria y competitivo

Análisis. "Se sienta en los consejos de administración de empresas y tres

consulta sobre cuestiones de estrategia, y ha escrito muchos

artículos para revistas de economía y publicada dos

libros. Uno de ellos, Interbrand Selección, Estrategia y bilateral

Mercado de Energía (Harvard University Press, 1976) es

un fuera-de crecimiento de su tesis doctoral, por la que ganó

el premio codiciado Wells otorgado por la economía de Harvard

Departamento. Recientemente ha completado dos

manuscritos de libros, uno sobre el análisis de la competencia en la industria

y el otro (escrito con Michael Spence y

Richard Cuevas) sobre la competencia en la economía abierta.

Sea cual sea su fuerza colectiva, la corporativa

La meta del estratega es encontrar una posición en la industria

en el que su empresa puede defenderse mejor

contra estas fuerzas o pueden influir sobre ellos en su favor.

La fuerza colectiva de las fuerzas puede ser

dolorosamente evidente a todos los antagonistas; sino

frente a ellos, el estratega debe profundizar más adelante

la superficie y analizar las fuentes de cada uno. Por ejemplo,

lo que hace que la industria vulnerables a la entrada,

Lo que determina el poder de negociación de los proveedores?

El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la competencia

presión proporciona las bases para una

agenda estratégica de acción. Destacan la crítica

fortalezas y debilidades de la empresa, la animación

el posicionamiento de la compañía en su industria,

aclarar las áreas en las que los cambios estratégicos pueden

produzca el mayor recompensa, y poner de relieve los lugares

donde las tendencias de la industria promesa de celebrar el mayor

importancia como oportunidades o amenazas. Comprensión

estas fuentes también resulta ser de ayuda

al examinar las áreas de diversificación

fuerzas contendientes
La fuerza competitiva más fuerte o fuerzas determinan

la rentabilidad de una industria y también lo son de

mayor importancia en la formulación de la estrategia. por

ejemplo, incluso una empresa con una posición fuerte en

una industria no amenazados por los participantes potenciales

obtener rendimientos bajos si se enfrenta a un superior o de una menor costo

-producto como sustituto de los principales fabricantes

de tubos de vacío y cafeteras tienen

aprendido a su dolor. En tal situación, el hacer frente

con el producto sustituto se convierte en el número

una prioridad estratégica.

Diferentes fuerzas adquieren protagonismo, por supuesto, en

la conformación de la competencia en cada industria. En el oceangoing

sector de los petroleros de la fuerza clave es probablemente el

compradores (las grandes compañías petroleras), mientras que en los neumáticos que es

poderosos compradores OEM acoplados con duros competidores.

En la industria del acero son las principales fuerzas extranjeras

los competidores y los materiales de sustitución.

Cada industria tiene una estructura subyacente, o una

un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales,

que da lugar a estas fuerzas competitivas.

El estratega, queriendo posicionar su empresa

para hacer frente mejor con su entorno o sector

para influir en dicho medio en favor de la empresa,

debe aprender lo que hace que la garrapata medio ambiente.

Este punto de vista de la competencia se refiere igualmente a las industrias

la negociación de los servicios ya los productos que venden.

Para evitar la monotonía en este artículo, me refiero a

ambos productos y servicios como "productos". La misma

principios generales se aplican a todos los tipos de negocios.

Algunas características son críticas para la fuerza

de cada fuerza competitiva. Voy a hablar de ellos en

esta sección.

Amenaza de entrada

Nuevos ingresos en una industria traer nueva capacidad,

el deseo de ganar cuota de mercado, y, a menudo sustancial

recursos. Empresas diversificación a través de adquisiciones

en la industria de otros mercados a menudo

aprovechar sus recursos para provocar una sacudida, como

Philip Morris hizo con la cerveza Miller.

La gravedad de la amenaza de entrada depende de

las barreras presentes y en la reacción de los existentes

competidores que los participantes pueden esperar. Si las barreras

a la entrada son altas y los recién llegados pueden esperar aguda

represalias por parte de los competidores afianzados, obviamente,

los recién llegados no van a suponer una grave amenaza

de entrar.

Hay seis fuentes principales de barreras a la entrada:

1. Las economías de escala-Estas economías disuaden

entrada al forzar el aspirante ya sea para entrar en una

a gran escala o para aceptar una desventaja de costes. Escala

economías en la producción, la investigación, la comercialización, y

el servicio son, probablemente, las principales barreras para la entrada en el

industria de la computadora central, como Xerox y GE

tristemente descubierto. Las economías de escala también pueden actuar como

obstáculos en la distribución, la utilización de las ventas

la fuerza, la financiación, y casi cualquier otra parte de una empresa

2. Producto de identificación de la diferenciación-Marca

crea una barrera al obligar a los participantes que gastar mucho

para superar la lealtad del cliente. Publicidad, atención al cliente

servicio, siendo el primero en la industria, y el producto

las diferencias se encuentran entre los factores que fomentan

identificación de la marca. Es quizás el más importante

barrera de entrada en los refrescos, over-the-counter

medicamentos, cosméticos, banca de inversión, y el público

contabilidad. Para crear altas vallas alrededor de sus negocios,

Cerveceros de identificación de marca con pareja

economías de escala en la producción, distribución y

márketing.

3. Los requisitos de capital-La necesidad de invertir

grandes recursos financieros con el fin de competir crea

una barrera de entrada, sobre todo si el capital es

requerido para los gastos no recuperables en por adelantado

la publicidad o la I + D. El capital es necesario no sólo

para instalaciones fijas, sino también para el crédito de clientes, inventarios,

y la absorción de las pérdidas de puesta en marcha. mientras que las principales

las empresas tienen los recursos financieros para invadir

casi cualquier industria, el capital enorme

requisitos en determinados campos, como la computadora

la fabricación y la extracción de minerales, limitar la

grupo de participantes posibles.

4. desventajas de costes independientes del tamaño-Entrenched

las empresas pueden tener ventajas de costes no