Está en la página 1de 13

Universidad Abierta Para Adultos

(UAPA)

Asignatura:
Administración de Empresas

Tema:
Actividad Tarea II

Sustentado por:

Ericka de los Santos Mejía

Matricula:

17-8325

Facilitador:
Danilo Then H

Recinto Nagua
María Trinidad Sánchez, Rep. Dom
Introducción

En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y


demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional.
Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las
organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse hacia los
avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y
han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones
colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez
ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la


competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más
esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta que la cultura


organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para
apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el
contexto social de las organizaciones.
Actividad de la unidad:

Bienvenid@s a nuestra segunda semana de trabajo, en esta ocasión


debatiremos sobre las Empresa, Entorno y Cultura organizativa, para
esto se sugiere realizar las siguientes actividades.

Lea en fuentes bibliográficas y/o electrónicas sobre los siguientes temas:

2.1- Surgimiento y conceptualización de cultura organizacional.

El surgimiento del término “cultura organizacional” data apenas de los


ochentas, ya que antes muy pocos autores se ocupaban de la cultura
organizacional, y sus referencias eran escasas. Debido a esto, existen muy
pocos antecedentes en torno al concepto; sin embargo, los autores que se
interesaron por esta área organizacional escribieron libros importantes, que
hasta la fecha sirven de sustento básico para comprender el surgimiento del
concepto de cultura organizacional que prevalece en la actualidad. Algunos de
estos autores son Ouchi, Pascale y Athos, Peters y Waterman, y Deal y
Kennedy.

La idea de ver a las organizaciones como culturas –donde hay un sistema de


significado compartido entre los miembros- también es un fenómeno
relativamente reciente. Las organizaciones con una cultura organizacional
definida son mucho más que una simple organización, tienen personalidades y
como los individuos pueden ser rígidas o flexibles, difíciles y apoyadoras o
innovadoras y conservadoras, es interesante sin embargo, ver el origen de la
cultura como una variable independiente que afecta las actitudes del empleado
de manera individual y grupal.

El surgimiento de la cultura de una organización casi siempre refleja la visión o


misión de los fundadores de la empresa. Puesto que ellos son quienes tienen la
idea original. Los fundadores establecen la primera cultura al proyectar una
imagen de lo que quieren que sea su organización.

Conceptualización de cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que


practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier
organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

2.2- Las dimensiones de la cultura organizacional.

Gómez L. y Belkin D., sugieren la presencia de siete dimensiones que, en


conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización. Esas
dimensiones han sido descritas de la siguiente manera:
 Innovación y aceptación de riesgos: Es el grado en el cual se alienta
a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

 Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados


demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.

 Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes


enfocan su atención en los resultados y efectos, y no en las técnicas y
procesos mediante los cuales se logró obtener ese resultado.

 Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones


administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre
las personas que están dentro de la organización.

 Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de


trabajo estas organizadas en torno de equipos, no de individuos.

 Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y


competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.

 Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen


énfasis en mantener el statu quo (estado del momento actual)

2.3- Tipología de cultura organizacional y su relación con el contexto


empresarial.

 Cultura Académica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus


empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la
organización. La organización les proporciona un ambiente estable, y
ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejemplo: universidades,
hospitales, corporaciones grandes.

 Cultura del Equipo de Béisbol: Sus integrantes son innovadores y


tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia.
Reciben grandes incentivos. Ejemplo: las agencias de publicidad.

 Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la


antigüedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo:
dependencias de gobierno, fuerzas armadas.

 Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia para la


seguridad en su puesto de trabajo. Ejemplo: compañías explotadoras de
gas, grandes minoristas.

2.4- Cómo afecta la cultura a las dimensiones gerenciales.

Las acciones de la alta gerencia también tienen un gran impac-to en la cultura


de la organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos
ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la
orga-nización; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad
que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cuál es la vestimenta
apropiada; qué acciones redituarán en términos de incrementos salariales,
ascensos y otras recompensas.

2.5-Cómo se establece y mantiene una cultura.

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los


principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización,
así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que
sirven de soporte a esos principios básicos.

Si el gerente es dinámico impartirá esta cultura a sus subordinados, pero si, por
el contrario, es burocrático. Si se está procurando una cultura donde reina la
honestidad y se les pide a los empleados una cuota de sacrificio porque existe
una crisis económica y de repente el Gerente General adquiere un Lexus. Esta
situación trae contradicciones y mensajes dobles y es justamente lo que hay
que evitar si se desea conservar y mantener una cultura organizacional.

2.6- Incidencia de la cultura organizacional en el logro de objetivos


organizacionales.

Una cultura organizacional efectiva, es aquella que apoya las estrategias de la


organización, y además se adapta al contexto competitivo y por lo tanto, le
permite a la organización alcanzar la misión y los objetivos propuestos.

"Una cultura organizacional adecuada es la que le permite a la organización


lograr su misión, sus objetivos y metas, de tal manera que su teoría del negocio
esté siempre sintonizada con el ambiente. Es decir, una cultura organizacional
sana es aquella que sirve para alcanzar los objetivos personales y
organizacionales, donde la motivación para el trabajo adecuado y eficiente
surge de una profunda convicción en el sistema de valores forjados por todos
los líderes y la comunidad organizacional.

De ese modo, los mandos medios y altos de la organización están llamados a


invertir gran parte de su tiempo en definir las líneas de acción que deberán
orientar el quehacer organizacional. Para ello deberán tener claro cuáles son
los objetivos que se desean alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, con el
fin de diseñar metas precisas y evaluables.
Luego de leer realice las siguientes asignaciones:

Distinguido/a participante, después de leer el documento: Empresa,


Entorno y Cultura organizativa (este documento está colgado en la
unidad II en el área de recursos de la unidad), te invito a desarrollar la
siguiente actividad

1. Lee detenidamente el contenido y luego da respuesta a las


siguientes interrogantes:

1) ¿Qué se entiende por entorno? ¿Cómo lo analizarías?

Espacio o área en la cual se rodea a una persona que está en ella.

También es un espacio que abarca el área de un individuo

2) ¿Qué se entiende por barreras de entrada a un sector? ¿Y por


barreras de salida?

Las Barreras de entrada a un mercado son obstáculos de diversos tipos que


complican o dificultan el ingreso a un mercado de empresas, marcas o
productos nuevos.

Las Barreras de salida son factores que impiden o dificultan el abandono de


una industria por parte de una empresa. La existencia de estas barreras fuerza
a las empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la
industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta.

3) ¿Qué diferencias existen entre las fuerzas “Amenaza de nuevos


competidores” y “Amenaza de productos sustitutivos”? Explícalo con un
ejemplo.

Amenaza de nuevos competidores entrantes:

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos


productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza.
O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada
de nuevos competidores al mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:

- Economías de escala
- Diferenciación del producto

- Inversiones de capital

- Desventaja en costes independientemente de la escala


- Acceso a los canales de distribución

- Política gubernamental

- Barreras a la entrada

Amenaza de productos sustitutos:

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o


tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

- Propensión del comprador a sustituir.

- Precios relativos de los productos sustitutos.

- Coste o facilidad del comprador.

- Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

- Disponibilidad de sustitutos cercanos.

- Suficientes proveedores.

4) Explica cómo se forja y mantiene la cultura de una organización

Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la
cultura organizacional. La organización contrata personas que en apariencia se
adaptan a la cultura organizacional; luego, la organización mantiene su cultura
despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvían
de la conducta y actividades aceptadas.

Sin embargo, los métodos específicos para mantener la cultura organizacional


son mucho más complejos que sólo contratar a las personas adecuadas y
despedir a las que no se acoplan. Los reforzados más poderosos de la cultura
de la organización son:

1) Que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a


las crisis organizacionales.

3) Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de


equipos.
4) Selección, ascenso y despido de la organización.

5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los métodos más poderosos de mantener la cultura organizacional


incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atención los
directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y
comentan. Resolver los asuntos en forma sistemática trasmite a los empleados
señales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organización se enfrenta a


una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho
sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura
existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la
cultura.

5) ¿Qué se entiende por cultura organizativa? ¿Por qué es importante?

La definición que le podemos aplicar a la cultura organizatival es la unión de


normas, hábitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las
personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son
capaces de controlar la forma en la que interactúan con el propio entorno y
entre ellos mismos.

Es decir, el comportamiento de la empresa dependerá de la forma en la que se


apliquen unas normas u otras por parte de sus integrantes.

Importancia

Es importante porque ayuda a tener una identidad de respeto y organización


sobre la empresa y la ética que este crea.

6) ¿Cómo afecta la cultura a los empleados y a la empresa en sentido


general?

Afecta determinadamente y estrechamente vinculadas al terreno de la


psicología y recursos humanos como son:

La identidad de sus miembros, o grado en que los trabajadores se identifican


con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.

El enfoque colectivo. Es decir, el énfasis en el grupo, su unidad y sus roles,


las actividades de trabajo organizadas en relación a equipos y no a personas.
El enfoque hacia las personas es fundamental, ya que las decisiones
administrativas producen repercusiones en los miembros de la organización.

La tolerancia al riesgo: el grado en que se les permite a los empleados ser


innovadores, arriesgados y agresivos. La creatividad y la flexibilidad son
valores clave en la cultura corporativa de las empresas actuales.
La conciliación de la vida laboral y familiar es otro de los valores de la cultura
organizacional que repercute en el índice de motivación de los empleados de
una compañía.

En definitiva, es evidente que la cultura organizacional tiene el potencial y las


herramientas para modificar el rumbo de los empleados, conseguir implantar
tecnologías comunicativas, priorizar los recursos humanos, forjar líderes,
agentes de cambio y personal de relevo, transmitir un sentimiento de identidad
y pertenencia a los miembros de la organización, y apoyar el compromiso con
algo superior al yo mismo.

7) ¿Qué es un entorno turbulento? ¿Cómo afecta a los directivos y a las


organizaciones que operan en él?

La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua


interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa
sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su
entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de
los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la
organización que son relevantes para su actuación; así, podemos hablar de
tres tipos de entornos:

1.- Entorno estable, caracterizándose porque es simple, estático y de baja


incertidumbre.

2.- Entorno intermedio, pudiendo ser: - Simple, dinámico y de incertidumbre


intermedia. - Complejo, estático y de incertidumbre intermedia.

3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinámico y de alta


incertidumbre.

8) ¿Qué tres características comparten todas las organizaciones?

Existen muchas formas de ofrecer un buen servicio, pero la principal es darle


importancia a esto y ser constante. Les dejo tres características comunes en
empresas que se distinguen por su servicio al cliente:

- Cultura de Servicio al Cliente: Pero me refiero a que su principal


misión en toda la empresa y sus empleados es el “servicio al cliente”, no
solo del Departamento de Servicio al Cliente (si es que lo tienen). Una
Cultura de Servicio al Cliente es aquella que se fundamenta en el
esfuerzo continuo de servicio al cliente interno primero que nada. Estas
empresas están conscientes de que es mucho menos costoso retener
clientes que conseguir nuevos, por ello se centran en fidelizar a sus
clientes actuales ofreciéndoles productos o servicios de la mayor
calidad, información y soporte post-venta. Construyen relaciones a largo
plazo sin importar cuánto le han vendió a un cliente u a otro.

- Potencian a sus Empleados: Esto significa que los empleados tienen


muy clara la importancia del cliente y cómo pueden ellos servirle, así
como tienen la misión de proporcionar un servicio
de excelencia.Los empleados se sienten valorados y motivados en estas
empresas, ya que comprenden que son ellos quienes reflejan a la
empresa y son ellos los que primero deben sentirse parte de la misma
para poder proyectar lo mismo al cliente. Tienen un lugar especial en la
empresa, son considerados parte de la misma… asociados como diría
Disney, forman parte de un equipo que no podrá funcionar bien sin la
participación de todos. Son importantes.

- Canales de Comunicación con el Cliente: Las empresas distinguidas


por su servicio al cliente tienen canales muy bien definidos, por medio de
los cuales sus clientes pueden acercarse a ellos de manera fácil y
variada para cualquier situación: informes, sugerencias, dudas y quejas.
No los mandan a un interminable menú electrónico por teléfono en el
cual nunca pueden hablar con nadie y sólo una voz electrónica les pide
que sigan y sigan marcando números. Estas empresas aprovechan la
tecnología, sí, pero sin dejar de ofrecer atención personalizada. Ejemplo:
chat en tiempo real, twitter, teléfono, buzón sugerencias, etc. lo
importante además de elegir los medios a los que su cliente está
acostumbrado, es la actitud de servicio… de nada sirve colocar un
buzón físico o electrónico de sugerencias si no vamos a leerlas y
destinarlas a la persona correspondiente y a hacerle saber al cliente que
lo hicimos… podamos o no hacer caso de su sugerencia.

9) ¿Qué supone dirigir una empresa en entornos turbulentos?

La turbulencia empresarial es el resultado de un conjunto de acontecimientos


transformadores, en algunos casos impredecibles provenientes de factores
demográficos, económicos, tecnológicos, regulatorios y de globalización. Como
consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve inestable (dinámico), la
capacidad de previsión por parte de las empresas cada vez es menor
(incertidumbre) y la comprensión del entorno es cada vez más difícil dada la
heterogeneidad de actividades que allí se presentan (complejidad); esta
situación afecta el normal desempeño del sector (clientes, competidores,
proveedores, distribuidores). Surgen cambios en preferencias de los clientes,
rivalidad por promociones y precios, cambio en composición de competidores,
saturación en el mercado, y aparición y fortalecimiento de sustitutos.

La turbulencia pone a prueba la capacidad de la alta dirección para tomar


decisiones y realizar ajustes que les permitan como mínimo no ver disminuidos
sus ingresos. Sin embargo, la turbulencia también es una oportunidad para que
las empresas asuman el mando del sector. A raíz de ellos, han surgido en los
últimos años bestseller donde se pone de ejemplo lo realizado por algunas
empresas para enfrentar la turbulencia. Entre ellos se encuentran Business
Planning For Turbulent Times; Leading In Turbulent Times; The Age Of
Turbulence; The Upside Of Turbulence; The Winning In Turbulence; Marketing
Through Turbulent Times.
10) ¿Cómo se puede medir la cultura organizativa?

Es muy difícil medir y evaluar la cultura de la organización en un tiempo


determinado, ya que cualquier intento por hacerlo nos conducirá a una
evaluación limitada e imperfecta. Algunos de los métodos que pueden usarse
para la medición, son los siguientes:

• .Observación.
• . Examen de valores, creencias, símbolos, rituales, historias y
ceremonias.
• .Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales.
• .Exámen de la misión y la filosofía de la organización.

Con el uso de estos instrumentos, se efectúa un diagnóstico de la cultura


organizacional que nos determina cuál es la cultura que prevalece en una
organización. Un ejemplo de los instrumentos ya existentes es el ideado por
Kilman y Saxton (1983) llamado "Encuesta de la brecha cultural", citados por
Davies y Newstrom (1991). El instrumento fue diseñado a partir de considerar 4
dimensiones de la cultura:

• .apoyo a las tareas a corto plazo,


• .innovación de las tareas a largo plazo,
• .relación social en un período breve, y
• .libertad personal durante un período más extenso.

11) ¿Cómo se establece, forja y mantiene la cultura organizativa?

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son


comúnmente Utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o
mantener la cultura organizacional en una empresa:

Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,


misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.

Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.

Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos


más importantes.

Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.

Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la


organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro,
las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de
insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.).

Como se mantiene y se forja

El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los


criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con
que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los
líderes suponen y aprecian.

- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información,


control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de
información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el
momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros
procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes
suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección,
promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios
implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar
quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los
puestos claves de la organización.)
CONCLUCION

El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseño y realización


puede tardar años y el proceso puede continuar de manera definida; en él se
trata de lograr que la empresa haga la transición de dónde se encuentra
actualmente, si requiere diagnóstico y dónde debería estar por intervenciones
propensas a la acción.

Aún prosiga el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza,


aunque el desarrollo organizacional admite muchos métodos y enfoques.

La idea básica del enriquecimiento es la de dar a los empleados, a todos


niveles, más oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos,
métodos de ejecutar el trabajo y más responsabilidad.