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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL


“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO BARCELONA
SEMINARIO DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO DE


POTENCIALIDADES DE LA GENERACIÓN Z
EN LA GERENCIA GENERAL DE ESTUDIOS INTEGRADOS DE
YACIMIENTOS PARA PDVSA GAS, PUERTO LA CRUZ, ESTADO
ANZOÁTEGUI.

Facilitador: Participantes:
Prof. Thais Navas Oscar López Aveledo
C.I. 14317018
Luis Azocar Urrieta
C.I.10297752

Barcelona Abril 2017


INTRODUCCIÓN

Desde la aparición de las diferentes teorías que avalan la gestión del


talento humano como una variable determinante para la productividad
organizacional, se han acoplado nuevos estudios y propuesta que se
encaminan a la búsqueda del éxito y el logro de las organizaciones,
enfocándose en la motivación y al desarrollo de mejores relaciones laborales
de un equipo de trabajo proactivo y dinámico que facilite el cumplimento de la
misión y visión organizacional.

En la actualidad las organizaciones han tenido que hacer muchos


esfuerzos para actualizarse y ajustarse a las nuevas tecnologías, nuevas
realidades socioeconómicas del mundo actual, uno de los factores que se
deben atender en las organizaciones es la marcada diferencia generacional
que existen entre sus empleados, los diferentes patrones conductuales de
cada generación hacen que cada estrategia gerencial deba ser diferente para
lograr así mejor resultado de su personal en cuanto a la eficiencia productiva.

Es así como nuestro estudio pone de manifiesto la realidad de la


Generación Z, estos son los jóvenes que nacieron el periodo comprendido
entre el 1995-2005 el 30 % de estos jóvenes ya están ingresando al campo
laboral conformando a la generación de empleados mas jóvenes de las
organizaciones de hoy, con una diferencia muy marcada en el campo social así
como en lo tecnológico, debido a las particularidades de sus vivencias y hábitos
del mundo moderno, y las organizaciones aun no han digerido de manera
efectiva los nuevos enfoques que deberían darse para lograr aumentar la
productividad de estos nuevos empleados que tienen nuevos paradigmas y
nuevos conocimientos sobre todo en la parte de la informática. De allí deriva el
interés de esta investigación titulada “Estrategias Organizacionales para el
Desarrollo de Potencialidades de la Generación Z en la Gerencia General de
Estudios Integrados de Yacimientos para PDVSA Gas Puerto La Cruz Estado
Anzoátegui”.
CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En las organizaciones formales actuales se puede evidenciar una gran


diversidad laboral, encontrándose distintas generaciones de personas
compartiendo el mismo entorno de trabajo, debido a las diferentes leyes que
amparan a los diferentes grupos sociales que integran nuestro país como son:
La Constitución de la Republica Bolivariana de*Venezuela*en*su*Título*III*de
los Deberes Derechos Humano y Garantías, Capítulo I, Artículos 19, 20, 21;
Ley Orgánica Del Trabajo, Trabajadoras y Trabajadores, Artículo 21. Las
diferencias generacionales siempre han existido entre los talentos humanos
de las empresas pero en la actualidad con la globalización, la diversidad
económica y el avance de la tecnología se han acentuado.

Cada generación está conformada por individuos que crecieron y se


desarrollaron en un entorno diferente a la generación anterior y que posee sus
propias motivaciones, aspiraciones y expectativas de su ambiente profesional,
de ahí que cada grupo de individuos que nacieron en un período determinado
comparta valores y prioridades, entendiendo el trabajo de formas distintas,
teniendo actitudes diferentes ante la autoridad, asumiendo la responsabilidad
a su manera. Por tal razón la Gestión del Talento Humano se enfrenta con el
reto de una administración del personal multi-generacional.

Las diferentes generaciones del talento humano en las organizaciones


son más que un fenómeno causado por la dinámica laboral o del entorno, el
avance de la humanidad ha causado una marcada diferencia entre cada
generación, haciendo que las empresas apliquen diferentes estrategias
gerenciales para atraer y mantener el mejor talento humano, debido a los
avances tecnológicos de las últimas décadas ocurrió un cambio drástico en la
conducta de los jóvenes según estudios presentados por William Strauss y
Neil Howe, “La Generación Z” se les denomina a las personas nacidas entre
1995 y 2005. Son jóvenes que hoy tienen por lo menos 20 años de edad. Son
hijos del mundo globalizado e interconectado. Nacieron en una sociedad con
internet como un medio habitual de comunicación y de búsqueda de
información. [Revista PRODUCTO, Venezuela, 2011].

Se calcula que la Generación Z representa entre un 18% y 20% de la


población mundial. Son jóvenes cautivados por las nuevas tecnologías y los
dispositivos electrónicos. Nacieron y crecieron en la era digital. Por ello, a los
chicos de La Generación Z también se les denomina de otras maneras:
generación silenciosa, por su característica costumbre de estar
permanentemente conectados a la red, que los vincula a una sociedad global
de forma virtual, pero que los aísla de su entorno familiar y social inmediato.
[Revista PRODUCTO, Venezuela, 2011].

Dentro de los acontecimientos históricos más sobresalientes que


moldearon el comportamiento de esta generación están: crisis económica y
política en el mundo, ataques terroristas, auge de la computadora personal con
internet, Google, Facebook, YouTube, entre otros. Se caracterizan por usar
tecnología en todo momento y lugar, búsqueda de resultados inmediatos, poca
comunicación verbal, contacto virtual asertivo, alto sentido de la justicia e
igualdad, Su manera diferente de pensar choca con el de muchas
organizaciones, según recoge CNN Expansión 2015, esta situación provoca
problemas laborales debido a las diferencias mentales con sus gerentes y
supervisores debido a la diferencia o brecha generacional que existe en el
entorno laboral. El empleado Z tiene un valora sus principios y no esta
dispuesto deponer su aptitud por tomar otros, bien sea de una persona o una
organización

“Si algo caracteriza a esta generación es su incomodidad por las


jerarquías, lo que resulta un problema en empresas poco flexibles, donde nadie
puede llevar la contraria”, con estas palabras explica Álvaro Ramírez Mazón,
director de la licenciatura en psicología organizacional en Monterrey (México),
las peculiaridades de la generación Z son disruptivos no se conforman ni
aspiran a tener un título colgado, piensa en el impacto personal de su trabajo,
continúa explicando Álvaro Ramírez Mazón. Esta generación Z, además,
exigirá cambios en los empleadores, como una modificación en el vocabulario,
evitando mensajes como "esfuérzate para tener más" o "hazlo de esta
manera".

Según explica un artículo en CNN Expansión 2015, las empresas


deberán tener en cuenta que la generación Z no considera sumamente
atractivo sacrificar su tiempo por dinero, así como su deseo de construir sus
responsabilidades, en lugar de un jefe que escriba descripciones de puesto
limitadas o su atracción por el esquema 'Do it by Yourself' (hágalo usted
mismo) como forma de trabajo.

Debido a lo importante que es para las empresas captar y retener


Talento Humano Joven que se comprometa con la Misión y la Visión
organizacional el departamento de Talentos Humanos debe hacerse los
siguientes planteamientos:

¿Se considera que el talento humano perteneciente a la generación z es de


baja productividad laboral?

¿Deben las organizaciones modificar y flexibilizar las normas laborales y


gerenciales para dar cabida a la nueva Generación z?

¿Las organizaciones deberían establecer que para el reclutamiento y


selección del nuevo talento humano, debe hacerlo para edades
comprendidas entre 25 a 30 años de edad?

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles serían las estrategias organizacionales para el desarrollo de


potencialidades aplicables al personal de la Gerencia de Estudios Integrados
de Yacimientos para PDVSA Gas, cuyas edades se encuentren comprendidas
entre 18 a 21 años de edad para lograr un mejor desempeño que aumente la
productividad laboral?
¿Cuáles serían las potencialidades más resaltantes que ayuden a incrementar
la productividad laboral en la Gerencia de Estudios Integrados de Yacimientos
para PDVSA Gas Puerto la Cruz Edo. Anzoátegui?.

¿Cuáles factores provocan una bajo rendimiento laboral en el personal


perteneciente a la generación z?

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Establecer las potencialidades laborales del Talento Humano pertenece a la


generación z que sean necesaria para el desarrollo laboral en los diferentes
departamentos de la Gerencia de Estudios Integrados de Yacimientos para
PDVSA Gas. Puerto la Cruz Edo. Anzoátegui.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 .Determinar las Potencialidades laborales de la generación z en la


Gerencia de Estudios Integrados de Yacimientos para PDVSA
Gas, Puerto la Cruz Edo. Anzoátegui.
 Elaborar una evaluación del desempeño del personal que
pertenece a la generación z y determinar los factores que
impacten la productividad laboral en la Gerencia de Estudios
Integrados de Yacimientos para PDVSA Gas, Puerto la Cruz Edo.
Anzoátegui.
 Realizar una valuación de cargos para visualizar los puestos
donde se podrían aprovechar las potencialidades del talento
humano perteneciente a la Generación z en la Gerencia de
Estudios Integrados de Yacimientos para PDVSA Gas, Puerto la
Cruz Edo. Anzoátegui.
JUSTIFICACIÓN

Actualmente en las organizaciones formales hay una concepción


negativa para reclutar personal que pertenece a la generación más nueva que
integra el mercado laboral y son los jóvenes nacidos entre el 1995 y el 2005
que son denominados la generación z. esta generación está caracterizada por
tener muchos conocimientos en el área de software y hardware debido a que
sus primeras interacciones de su vida estuvieron influenciadas por el avance
tecnológico de la década de los noventas que fue donde se masificaron las
computadoras personales y las conexiones en internet, las redes sociales entre
otros. De esta manera se llegó a conformar este grupo de jóvenes que esta
cansados de los esquemas formales establecidos por la sociedad actual,
esquemas que les parecen obsoletos poco prácticos y esclavistas, ellos
realmente perciben su entorno de una manera diferente porque esta
acostumbrados a la interacción con la realidad a través de una herramienta
interactiva bien sea un CPU , laptop o un teléfono inteligente de esta manera se
comunica mucho más rápido y seguro con sus amigos, familiares y conocidos
son enfocados a la capacitación online de manera formal e informal, esta
generación es poco dada a la comunicación oral, por eso los catalogan de poco
comunicativos en las organizaciones formales, también tienen un enfoque de
libertad bastante particular debido a que ellos piensan que una departamento
también puede funcionar si un espacio físico que lo identifique que cada uno
hace su trabajo por su lado y luego se unifica la información haciendo que la
interacción se a menor.

Estas personas sienten la necesidad de interactuar por internet


diariamente eso es importante para su homeostasis, también cuestiona a la
autoridad debido que en muchas oportunidades ellos tienen mucho más
conocimiento y dominan mucha más información que los jefes que pudiera
llegar a tener, de allí la adveración a incorporase a el trabajo en una
organización formal, sin embargo tienen alta motivación a por el trabajo
productivo de manera independiente, debido a todas esta razones las
organizaciones formales deben hacer una restructuración gerencial para poder
incorporar persona jóvenes en sus nóminas y así garantizar una generación de
relevo que este a la vanguardia de los cambios que aún están por venir, una
organización no puede contratar solo personal de edad media debido a que ese
personal pronto estarán en una etapa de declive fisiológico y será menos
productivo laboralmente para organización generando un aumento de los
costos por remplazos , reposos, entre otros .

Esta investigación está enfocada a poner de manifiesto las


potencialidades de la generación z, buscando el desarrollo de este de este
talento humano dentro de la Gerencia de Estudios Integrados de Yacimientos
para PDVSA Gas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIÓN INDICADORES

Determinar las Potencialidades Buscar las Aptitudes y Tests, cuestionarios,  Disciplina.


laborales de la generación z en la Actitudes más resaltantes escalas, técnicas  Ludopatía.
Gerencia de Estudios Integrados Caracterizar a la dela generación z, sociométricas, entrevistas Comportamiento  Motivación al logro.
de Yacimientos para PDVSA Gas, Generación z determinando sus rasgos no estructuradas, Humano  Problemas con la
Puerto la Cruz Edo. Anzoátegui. autoridad.
particulares observación no participante
 Facilidad de
comunicación.
 Dominio de
herramientas
tecnológicas.
 Capacidad de
lenguaje.
 Adaptabilidad a la
estructura
organizacional
Elaborar una evaluación del La evaluación del desempeño Permite diagnosticar si el  Ausentismo laboral
desempeño del personal que consiste en la revisión personal está cumpliendo  Permisos
pertenece a la generación z y Evaluación de periódica y formal de los con las metas y objetivos Laboral  Incumplimiento de
determinar los factores que Desempeño horario.
resultados de trabajo, que se del cargo.
impacten la productividad laboral
efectúa de manera conjunta  Buen desempeño
en la Gerencia de Estudios  Mal desempeño
Integrados de Yacimientos para entre jefe y colaborador.
 Excelente
PDVSA Gas, Puerto la Cruz Edo. desempeño
Anzoátegui.
Realizar una valuación de cargos Es un sistema metodológico Comparación de Factores Laboral  Factores del cargo
para visualizar los puestos donde para determinar la importancia  Habilidad
se podrían aprovechar las Valuación de que reviste cada puesto en  Condiciones de
potencialidades del talento Cargos relación con los demás dentro trabajo
humano perteneciente a la
Generación z en la Gerencia de de la organización Puntos  Esfuerzo físico
Estudios Integrados de  Esfuerzo mental
Yacimientos para PDVSA Gas,
Puerto la Cruz Edo. Anzoátegui
CAPITULO II

RESEÑA HISTORICA

Se estudiaba el petróleo en Venezuela como un conjunto de


acontecimientos político-económicos a partir de 1908. A pesar de que el
petróleo era ya conocido por los indígenas, su explotación se inicia en el año
1878 con la formación de la compañía petrolera en el Táchira, la cual construyo
una pequeña refinería con cupo para quince barriles al día.

Petróleos de Venezuela, S.A. y sus filiales (Venezuela) es una


corporación propiedad de la republica bolivariana de Venezuela, formada por el
estado venezolano en el año 1975, en cumplimiento de la ley orgánica que
reserva al estado, la industria y el comercio de hidrocarburos (ley de
nacionalización), sus operaciones son supervisadas y controladas por el
ministerio del poder popular para la energía y petróleo (MENPET).

Actualmente la republica bolivariana de Venezuela posee la totalidad de


las acciones de la empresa, que se encuentra adscrita al ministerio del poder
popular para la energía y petróleo. En la constitución de 1999 esta
contemplando que la empresa que mantengan el monopolio exclusivo de los
hidrocarburos que se encuentran en el subsuelo venezolano (petróleo y gas
natural, entre otros) y que sus acciones no pueden ser vendidas a particulares,
no obstante la empresa puede asociarse y entregar concesiones para la
prestación de cualquier servicios relacionado con sus productos.

Petróleos de Venezuela es la tercera empresa en el mundo en


capacidad de refinación, capaz de procesar 3.3 millones de barriales diarios de
petróleos, posee 24 refinerías en todo el mundo, 18 de ellas en el exterior y 6
en el país, entre las instalaciones en suelo venezolano, destaca la refinería
mas grande del mundo: el complejo refinador Paraguaná, en el estado falcón,
con una capacidad de procesamiento de 940.000 barriles diarios de crudo, así
como la refinería de puerto la cruz, con una capacidad de procesamiento de
200.000 barriles diarios y el palito, que refina 130.000 barriles diarios.
Los principales funciones de petróleos de Venezuela, S.A. incluyen
planificar, coordinar, supervisar y controlar las actividades de sus empresas
tanto en Venezuela como el exterior, acondicionarme, sus actividades incluyen
la promoción o participación en aquella, dirigidas a fomentar el desarrollo
integral, orgánico y sostenible del país, incluyendo las de carácter agrícola e
industrial, elaboración o transformación de bienes, su comercialización, y
prestación de servicios, para lograr una adecuada vinculación de los recursos
provenientes de los hidrocarburos con la economía venezolana.

Petróleos de Venezuela esta dividido en cuatro unidades de trabajo, según


las funciones que realiza cada una:

- Exploración y producción: área encargada de la evaluación, exploración,


certificación y perforación de yacimientos de petróleo. Siendo el primer
estado de las cadenas, cubre además la perforación y construcción de
productos o demandas de petróleos a través de plantas de procesamiento y
refinerías.

- Refinación: área encargada de la separación, mejoramiento ostensión de


productos o derivados del petróleo a través de plantas de procesamiento y
refinerías.

- Distribución y comercialización: área encargada de colocar los productos


abstenidos (crudo) en los diferentes mercados internacionales, y (derivados)
en mercados nacionales e internacionales.

- Gas: con unas reservas probadas por 147 billones de pies cúbicos,
Venezuela es una de las potencias mundiales del sector de hidrocarburos
gaseosos.

El símbolo utilizado en el logotipos de petróleos de Venezuela, S.A. esta


basado en un petroglifo en forma de sol ornamentado el cual fue encontrado
durante exploraciones cercanas a la población de calcara del Orinoco. La
simbología del sol como fuente de energía es asociada de esta manera con la
principal actividad de la empresa.
La historia `permite determinar como ha evolucionado Venezuela en materia
política- petrolera durante cada periodo presidencial desde 1908 hasta la fecha,
además de involucrar las diferentes ampliaciones transitorias por las que la
economía minera y petrolera ha pasado.

El petróleo destaca como factor fundamental que sustenta y dinamita la


economía nacional en sus diversas áreas y sectores. Por esta razón el
desarrollo económico venezolano presenta con características sobresaliente
una estrecha correlación entre la expansión del sector petrolero y el
crecimiento interno bruto.

RAZÓN SOCIAL

Edificio Guaraguao, Puerto La Cruz, Estado Anzoátegui.

Su sitio en Internet es: www.pdvsa.com

MISIÓN

La gerencia general de estudios integrados oriente adscrita a la dirección


ejecutiva de exploración y estudios integrados de yacimientos, es responsables
de generar los planes óptimos de explotación de yacimientos de hidrocarburos,
mediante la ejecución de estudios técnicos y evaluación de tecnologías para la
dirección ejecutiva de producción.

VISIÓN

Ser reconocida en PDVSA como la organización líder en el desarrollo de


estudios técnicos y aplicación de tecnologías venezolanas de avanzada para la
explotación de yacimientos de hidrocarburos.
OBJETIVOS

1. Promover y administrar los contratos de bienes y servicios que permitan


apalancar la elaboración de los planes óptimos de explotación de la
reservas de hidrocarburos de oriente.

2. Coordinar, dirigir y planificar todas la actividades inherentes al área de


administración de personal logística y servicios de la gerencia general de
estudios integrados oriente a fin de garantizar que se cumplan y se
ejecuten todos los beneficios que correspondan a los trabajadores y
trabajadoras a través de la gerencia de recursos humanos de la DEXEIY
de acuerdo a las normas y leyes establecidas por PDVSA, esto con la
finalidad de satisfacer sus necesidades y poder mantener las mejores
relaciones armónica con los trabajadores y trabajadoras.

3. Intensificar las acciones de planificación y gestión que garanticen el


control y cumplimiento presupuestarios, así como el seguimiento a los
procesos, proyectos y actividades, que aseguren la eficiencia en el
cumplimiento de los objetivos de la gerencia general.

4. Implementar un sistema de gestión de la calidad que asegure la mejora


continua de los procesos.

5. Asegurar la participación activa del personal en las actividades de


formación política y social.
ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL, LOGÍSTICA Y SERVICIOS GAS

GERENTE GENERAL DE ESTUDIOS


INTEGRADOS PDVSA GAS

SECRETARIA

GERENCIA DE ESTUDIOS
INTEGRADOS DE
YACIMIENTOS
GERENTE DE
ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL, LOGÍSTICA Y
GERENTE DE RESERVAS SERVICIOS GAS
GAS

GERENTE DE ESQUEMAS DE
EXPLOTACIÓN GAS

GERENTE DE PLANIFICACIÓN,
PRESUPUESTO Y GESTIÓN
GAS
GERENTE DE INGENIERÍA
DE PERFORACIÓN Y
REHABILITACIÓN DE POZOS

GERENTE DE OPERACIÓN
DEL DATO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

La revisión de trabajos anteriores que guardan relación con los tópicos a


desarrollar en este estudio, presentan los antecedentes que servirán como punto
de referencia para aclarar algunos conceptos y dar relevancia a los aspectos a
tratar, al respecto Tamayo y Tamayo (2004), señala “en los antecedentes se trata
de hacer una síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados
sobre el problema formulado con el fin de determinar el enfoque metodológico de
la investigación” (P.103).

Bron Maximiliano (2014), en su trabajo de de investigación titulado:


Generación Zeta Jóvenes Digitalizado, Ciudad de La Rioja, Provincia de la
Rioja, Argentina, de la Universidad Nacional de La Rioja; en dicho trabajo
Bron. Entre los datos más relevantes del trabajo están que el 96 % de los jóvenes
tiene acceso a una computadora (predomina las netbook en el 40% de los casos)
y el 66 % tiene más de una entre sus bienes personales y familiares. También el
93 % cuenta con conexión a internet en una gran mayoría en sus hogares. El
estudio demuestra que el 65 % de los jóvenes cuenta con teléfonos celulares con
conexión a internet, red en la que el 58 % permanece ente 1 y 3 horas, mientras
que el 20 % afirma estarlo permanentemente.

Sobre el uso de múltiples pantallas (televisión y teléfono) simultáneas, se


determina que las usan el 86 %, mientras que el 50 % afirma usar la televisión, la
computadora y el celular al mismo tiempo. El 42% indicaron que para ellos es muy
importante, casi esencial, estar conectados, un porcentaje significativo de estos
jovenes (66%). afirman que las redes sociales son muy importantes para
comunicarse con sus amigos. El 77% de ellos utiliza Whats App y considera que el
mismo facilita ampliamente la comunicación.
Por otra parte, la interacción en redes sociales la utilizan para mantener una
relación más continua y diaria con aquellas amistades que ya tienen o bien
generar nuevos contactos, pero siempre desde una conversación personal y con
la comodidad de contar con la posibilidad de contestar en los momentos que crean
propicios, sin prejuicios y sin la exposición que genera el cara a cara. La
Generación Z propone un impacto profundo en las relaciones sociales, familiares,
laborales y de producción del conocimiento pero también marca una ruptura
generacional expresada en los códigos o costumbres de los actuales nativos
digitales. En el caso de no estar conectado, el 39 % de los estudiados haría
deportes, el 12 % estudiaría y el mismo porcentaje dedicaría tiempo a sus amigos.
Un 10 % brindaría tiempo a su familia, el 9 % destinaría tiempo a la lectura y a
compartir conocimiento. Quizás las opciones mencionadas como opciones son las
que las generaciones anteriores eligieron y seguramente surgen como “positivas”
o “recomendables” para los jóvenes.

Sin hacer juicios de valor, esas estigmatizaciones negativas desconocen


nuevos órdenes y valores que impactan profundamente en ámbitos como el
laboral en donde estos nuevos nativos digitales contarán con herramientas
indispensables para su inserción y que resultan las mismas habilidades que en la
actualidad excluyen a muchos agentes del mercado.

Di Lucca Sandra (2013) en su trabajo de investigación titulado: El


Comportamiento Actual de la Generación Z en Tanto Futura Generación que
Ingresará al Mundo, Barrio Palermo, Buenos Aires, Argentina, Universidad
de Palermo; Di Lucca hace las siguientes aseveraciones; El éxito para los Z ya
no es el trabajar en una empresa y consolidar un futuro, y que en muchos casos
desarrollaron sus propios emprendimientos, han incorporado el manejo de su
tiempo, el estar en su casa y la posibilidad de conocer que se puede establecer
contacto y “amistad” con alguien que vive en Indonesia, con sólo hacer un clic.
Esta información cualitativa fue validada con una investigación cuantitativa con
metodología on line al target, en la que dieron respuesta ciento tres jóvenes Z,
confirmando los datos obtenidos un acompañar las tendencias internacionales en
el tema. El 95% de la muestra asegura que su manera de estar conectados a
internet es usando sus computadoras de mano, Balckberry y iPdods. Todos
utilizan Facebook y Twitter, sólo el 1% usan además Instagram, Pinterest, Tumblr.
El uso principal de los celulares es hablar con los amigos por chatt, hablar con los
padres, escuchar música y jugar.

Una de las preguntas de la investigación apuntaba a conocer en qué


momento se desprendían del celular. La respuesta fue contundente: “nunca”. Lo
tienen todo el tiempo con ellos e incluso cuando van a bailar y hasta a la noche
cuando duermen. Un 85% de la muestra asegura que no pueden salir si no tienen
con ellos el celular. Estos jóvenes tecno-dependientes pasan en un día normal
entre 4 y 5 horas conectados con sus celulares, esto es prácticamente lo que resta
del día. No obstante el 60% asegura que no puede usar el celular en la mesa y
que sus padres les ponen reglas en cuanto al tiempo de conexión y al uso, que no
respetan. Sólo un 10% de los entrevistados afirma no ser controlado por sus
padres y usar el celular en todo momento. El 50% tiene la computadora con
internet en su habitación con WiFi. Al corroborar los datos duros con lo cualitativo
e indagar sobre la inseparable relación que los jóvenes Z tienen con la tecnología,
ellos expresaron, prácticamente de manera unánime, que es verdad que tienen los
smartphones incorporados a su vida cotidiana especialmente los sistemas de
comunicación gratuitos de Blackberry y WhatsApp, los que hoy inclusive utilizan
dentro de las áreas de trabajo, a consciencia de no estar permitido. Para el 70%
es el aburrirse, un 20% aseguran que todos los hacen y un 10% que lo hacen y
nadie se da cuenta.

Es clave destacar que los Gen Z son integradores digitales que han
incorporado la tecnología para “generar” perfección en su vida, y después de
haberla utilizado desde la más temprana edad, es casi como el aire que respiran.
Todo lo que hacen está atravesado por la tecnología, que impregna casi todas las
áreas de su estilo de vida y las relaciones. Algo tan simple observado por la autora
en los grupos de trabajo, es que los Gen Z no usan un reloj, porque el teléfono
inteligente se ha convertido en el dispositivo más utilizado para decir la hora
(además de ser el dispositivo primario para obtener direcciones, comprobar el
tiempo y tomar una foto). Como se observa en el material fotográfico, casi es una
extensión de sus manos, tan incorporada que en muchos casos se hacen una
caricia con la mano mediada por el celular.

Hoy se conoce que hay cerca de 4,7 millones de búsquedas al día y google
es el motor de búsqueda número uno, luego YouTube con 4 millones de
búsquedas por día, es el número dos. La generación de los Google kids (la que va
a empujar a los Z), considerada la generación emergente, ya tiene un
comportamiento distinto, son chicos que en muchos casos optan por ver un vídeo
resumen de un problema en lugar de leer un artículo sobre el tema. Asistimos a
una era de sobrecarga de información, los mensajes son la imagen base con
signos, logos y marcas que se comunican de manera universal superando las
barreras del idioma con el color y la imagen en lugar de palabras y frases. Los
constructos de la GenZ son distintos, nuevos, casi propios. Los estilos de
aprendizaje que piden se centran en el predominio de lo visual e inmediato. Una
de las fuentes de acceso a información, a contenidos es Internet.
BASES TEÓRICAS

William Strauss y Neil Howe, historiadores norteamericanos, han


desarrollado uno de los intentos más importantes, en todos los sentidos, de
aplicación de los conceptos de generaciones no ya a la clasificación o
estratificación actual de la sociedad américa, sino más allá, atendiendo al que
debiera ser el dictum sociológico, al intento de pronosticar procesos futuros.
Strauss & Howe (1991) y Howe & Strauss (1997) reunifican todos los
elementos que se han venido disgregando de la teoría de las generaciones
reformulando la teoría, y todo ello a su vez lo combinan con la recuperación de
modelos cíclicos, como los del historiador Toynbee o los del sociólogo Sorokin. Sin
complejos, proclaman que su síntesis “recoge las mejores ideas de dos siglos de
escritores de generaciones, desde John Stuart Mill y Compte a a Karl Manheim y
Ortega y Gasset”. Por otra parte, identifican ciclos generacionales compuestos de
cuatro etapas que se repiten de manera recurrente a lo largo de la historia de los
Estados Unidos, desde 1584 hasta el presente, y se proyectan hacia el futuro.
Este patrón generacional cíclico, de 80/90 años aproximadamente, según los
autores no es exclusivo de los Estados Unidos pudiendo localizarse en otros
países occidentales avanzados. Esto significa que ningún ser humano vive más
allá de alrededor de un ciclo completo. Así, la dinámica que desarrollan, aunque
se basa en patrones recurrentes, siempre parece nueva y peculiar a cada edad.
Strauss y Howe argumentan que la historia no se repite, pero rima.

Los autores definen generación social como el agregado de todas las


personas nacidas en un lapso de aproximadamente veinte años, o en torno a la
duración de una fase vital, que comparten lo que los autores denominan “una
ubicación en la historia”, es decir, los individuos están concernidos por los mismos
acontecimientos históricos en la misma fase de la vida (niñez y juventud),
comparten creencias y comportamientos comunes y mantienen un sentimiento de
pertenencia común. El ciclo se repite porque cada generación de jóvenes intenta
corregir lo que percibe como excesos de la generación mediana en el poder. En
ese ciclo de noventa años se pueden distinguir cuatro etapas que se corresponden
con cuatro identidades colectivas distintas que ocurren entre etapas de crisis y
despertares.

Hay cinco conceptos básicos, todos los cuales los hemos visto aparecer en torno a
las teorías de las generaciones:

► Los ciclos o estadios de vida (Life-Stage), que corresponden a las cuatro


etapas de la vida de cada individuo, de unos 20 años de duración: niñez (0-20),
edad adulta joven (21-41), mediana edad (42-62) y vejez (63-83)

► Generación Cohorte: un grupo de personas que sienten formar parte de un


lugar único en la Historia a causa de una experiencia de formación compartida, y
habitan la misma parte del ciclo de vida al mismo tiempo. La mayoría de las
generaciones son alrededor de 20-22 años de duración (aunque la realidad es que
la mayoría no se ajustan luego a esa duración en sus tablas; algunos son más
cortos y otros más largos).

► Arquetipo Generacional: definen cuatro arquetipos generacionales que se


repiten en orden secuencial. Estos arquetipos, a los que atribuyen cualidades
psicológicas es uno de los elementos que plantea más críticas desde la Academia,
si bien es incuestionable que se basa en una acumulación de datos históricos sin
precedentes.

Obviamente no estamos ante un horóscopo, sobre todo porque todas las


propuestas de Strauss y Howe pueden ser refutadas.

• Generaciones profeta: con carácter dominante nacen después de una crisis, en


comunidades rejuvenecidas y con un fuerte consenso en torno al nuevo orden
social. Los niños que nacen en esta etapa creen en el crecimiento y terminan su
ciclo vital ayudando a salir de otras crisis.
• Generaciones nómadas: con carácter recesivo nacen durante un despertar,
época de nuevos ideales sociales en la que los jóvenes atacan el orden
institucional establecido.

• Generaciones héroes: con carácter dominante nacen después de un despertar


en una época de pragmatismo y autosuficiencia individualista.

• Generaciones artistas: de carácter recesivo nacen durante una crisis en tiempos


de gran complejidad e incertidumbre social, con un fondo institucional agresivo y
una ética de sacrificio permanente.

► Turning (giro, estación, temporada): Dado que cada generación es de unos


veinte años, sólo hay cuatro en la plenitud de la vida en un momento dado.
También significa que cada veinte años habrá una alineación casi perfecta de las
cuatro generaciones con las cuatro etapas de la vida. Cada vez que se produce
uno de esos alineamientos, se produce un giro. Strauss y Howe juegan con la idea
de estaciones o temporadas, para marcar las diferencias entre el tipo de giros,
como hay características distintivas sobre el ethos cultural de cada estación. Los
cuatro giros expresados como temporadas, con su configuración generacional de
la más antigua a más reciente sería:

• Primavera (alta) - Profeta, Nómada, Héroe, Artista


• Verano (Despertar) - Nómada, Héroe, Artista, Profeta
• Fall (Unraveling) - Héroe, Artista, Profeta, Nómada
• Invierno (Crisis) - Artista, Profeta, Nómada, Héroe

► El Saeculum, aunque terminológicamente hace referencia a cien años, es


utilizado por Strauss y Howe con una duración de unos ochenta años, esto es
cuando se ha producido un ciclo completo de las cuatro vueltas. El saeculum más
reciente habría comenzado alrededor de 1946.
ciclos fases momentos carácter característica
crisis Durante una crisis artista s recesivo
Después de una profeta dominante
90
despertar crisis
Durante un despertar nómadas recesivo
años
es Después de un héroes dominante
despertar

El resultado de todo ello es un complejo cuadro evolutivo de la sociedad


americana, así como una previsión de algunas de las características que podrían
tener las generaciones sucesivas. La síntesis para la época más reciente se
recoge en esta tabla:

años de
Generación Tipo época formativa
nacimiento

Late Saeculum medieval

1433-1460
Generación arthurian Hero (Cívica) Desenredar: Retiro de Francia
(27)

humanista Artista 1461-1482


Crisis: La Guerra de los Roses
Generación (Adaptive) (21)

Reforma Saeculum (104)

Profeta 1483-1511
Reforma Generación Alto: Tudor Renacimiento
(idealista) (28)

represalia Nomad 1512-1540 Despertar: Reforma


Generación (reactiva) (28) protestante

1541-1565 Desenredar: intolerancia y


isabelino Generación Hero (Cívica)
(24) Martirio
Generación Artista 1566-1587
Crisis: Armada crisis
parlamentaria (Adaptive) (21)

Nuevo Mundo Saeculum (112)

Profeta 1588-1617
Puritan Generación Alto: Feliz Inglaterra
(idealista) (29)

Nomad 1618-1647 Awakening: El despertar


Cavalier Generación
(reactiva) (29) Puritan

1648-1673 Desenredar: Reacción y


Generación glorioso Hero (Cívica)
(25) Restauración

Generación de Artista 1674-1700 Crisis: la Guerra del Rey


iluminación (Adaptive) (26) Philip / Revolución Gloriosa

Saeculum revolucionaria (90)

Profeta 1701-1723
Generación despertar Alto: augusta era del imperio
(idealista) (22)

Nomad 1724-1741
libertad Generación Despertar: Gran Despertar
(reactiva) (17)

Generación 1742-1766 Desenredar: Guerra Franco-


Hero (Cívica)
republicana (24) India

Generación de Artista 1767-1791


Crisis: revolución americana
compromiso (Adaptive) (24)

Saeculum Guerra Civil (67)


Generación Profeta 1792-1821
Alto: Era de Good Feeling
trascendental (idealista) (29)

Nomad 1822-1842 Awakening: El despertar


Generación dorada
(reactiva) (20) trascendental

Hero (Cívica) 0

Generación Artista 1843-1859


Crisis: Guerra civil americana
progresiva (Adaptive) (16)

Gran Poder Saeculum (85)

Profeta 1860-1882 Alto: Reconstrucción / Edad


Generación misionera
(idealista) (22) Dorada

Nomad 1883-1900
Generación perdida Despertar: Despertar Misionero
(reactiva) (17)

1901-1924 Desenredar: Primera Guerra


Generación GI Hero (Cívica)
(23) Mundial / Prohibición

Crisis: Gran
Generación Artista 1925-1942
Depresión / Segunda Guerra
silenciosa (Adaptive) (17)
Mundial

Milenaria Saeculum (edad 73)

Generación del baby Profeta 1943-1960


Alto: superpotencia Latina
boom (idealista) (17) [41]

Generación X 1 Nomad 1961-1981 Despertar: revolución de la


(reactiva) (20) conciencia

Generación del 1982-2004 Desenredar: Culture


Hero (Cívica)
Milenio 2 (22) Wars , postmodernismo

Generación Artista Presente 2005 Crisis: gran recesión , guerra


Homeland 3 , 4 (Adaptive) (edad 11) contra el terrorismo

Este modelo es susceptible de muchas críticas, pero resulta evidente que


en su día tuvo gran repercusión en otros autores. Howe & Strauss (2000) han
establecido la denominación y caracterización de una nueva generación, millenial,
que ha sido adoptada por los medios, educadores y servicios de marketing
(aunque a éste le han seguido otros desarrollos aplicados a la escuela, el trabajo,
etc.), cuya problemática al entrar en la juventud (o edad adulta joven según la
terminología de los autores) parece responder al arquetipo. La búsqueda del
término en Google nos devuelve 2,7 millones de apariciones.

4. OTRAS PROPUESTAS ANALÍTICAS

Otras divisiones no exentas de interés difundidas por los medios de


comunicación de masas, fundamentalmente a partir del trabajo de publicistas y
centros de marketing, desarrollan y /o complementan las divisiones de Strauss y
Howe.

Así, una de las propuestas generacionales más conocida es la de


Generación X, que incluye a las personas nacidas a mediados o finales de los
años 1960 hasta aquellos nacidos a principios de los años 1980. El término se
populariza a raíz de la novela del autor canadiense Douglas Couplan Generation
X: Tales for an Accelerated Culture, publicado en 1991, y que explora los cambios
culturales provocados por el impacto de las nuevas tecnologías en la clase media
norteamericana. Los individuos pertenecientes a esta generación se han
socializado en su infancia en la crisis de los 70, han vivido el final de la guerra fría,
la primera guerra del golfo, han sido el objetivo de campañas de consumo masivo,
han crecido con la televisión y han visto el nacimiento de las TICs, han acudido
masivamente a la universidad y saben idiomas.

Sobre la siguiente generación no existe principio de acuerdo en relación al


nombre, salvo que es la que sucede a la generación X. Unos la denominan
generación Y, que suele incluir a las personas nacidas entre los años 1981 y 1995.
Para otros es la generación Einstein, titulo de la obra de marketing de Jeroen
Boschma e Inez Groen, que incluye a los nacidos a partir de 1988. Ambas
denominaciones coinciden en las características de los jóvenes pertenecientes a
estas generaciones: son los Jóvenes de la era de Internet, nacidos en un mundo
próspero, financieramente seguros, en viviendas confortables, con familias no
tradicionales basadas en relaciones más democráticas y sinceras.

En los últimos tiempos (casi habría que decir meses, tal es la velocidad con
la que surgen nuevos targets etarios) se incluye ya una nueva generación Z, que
incluirá a los nacidos en los últimos años de los noventa y la primera década del
siglo XXI, también llamados la generación net dada la importancia del uso de la
tecnología en sus vidas, navegar por Internet y comunicarse entre ellos a través
de redes sociales. Su capacidad de adaptación a futuras tecnologías hacen que
esta generación más que ninguna otra virtualice su proceso de socialización: son
capaces de crear grandes comunidades en la Red sin conocer a nadie
personalmente. La gran diferencia con la generación anterior es que mientras los
miembros más antiguos de la primera pueden recordar la vida antes del despegue
de la tecnología de masas; los miembros de la segunda han nacido por completo
dentro de ella. Esta generación Z, o Net, en realidad se correspondería con la
Millenial de Straus y Howe, lo que creemos que pone bien de manifiesto lo
confuso que sigue estando lo que Mannheim denominó, con tino, “el problema de
las generaciones”.
MODELOS GERENCIALES PARA LA GESTIÓN DE EMPRESAS

Definición

Son actividades o patrones que emplean recursos existentes, dentro de


una organización o empresa, dirigiéndolos de tal manera que permitan
alcanzar los objetivos de ésta en el tiempo determinado, a un costo económico y
con la calidad esperada. Son estrategias de gestión operativa del management, es
decir, estrategias elaboradas por el management que abarcan acciones
necesarias para llevarlas a cabo tomando en cuenta los recursos disponibles y
decidiendo en condiciones de incertidumbre; dependen de la aplicación creativa.

Los nuevos modelos gerenciales surgen como una necesidad de


contrarrestar el efecto del desconocimiento de lo que ocurrirá en el futuro, es decir,
la incertidumbre en las organizaciones o empresas, la cual aumenta al verse
afectada por las nuevas tecnologías de información y comunicación, el cambio
tecnológico, la globalización, nuevos estándares y normas técnicas o cualquier
aparición de un nuevo requisito que implique competencia en los mercados
internos y externos. Deben brindarle a la empresa una estructura organizativa
versátil y sencilla que le permita ser flexible ante cualquier situación.

La eficiencia y eficacia de la empresa dependen de las herramientas


gerenciales que se empleen, herramientas que permitan el alcance de objetivos de
una forma planificada que haga posible que esta sea competitiva, así como
también el aprovechamiento de recursos para permanecer en el mercado y por
ende garantizar el éxito de esta, por consiguiente del país.

IMPORTANCIA

Los modelos gerenciales permiten usar herramientas estratégicas que


dirigen a la empresa al alcance de sus objetivos, es decir, permiten llevar a cabo
una buena gestión empresarial la cual hace posible el logro de un producto final de
calidad, así como también el conocimiento interno o externo de la empresa y
donde realizar modificaciones y/o correcciones de la estrategia si se presenta
alguna situación de incertidumbre.
A través de los modelos gerenciales se da prioridad a los objetivos tratando
de garantizar el clima social y equilibrio que se requiere, manteniendo ocupados
los puestos en la estructura organizacional con personal competente, es decir,
promoviendo la gestión de personal; al mismo tiempo que desarrollan sus
resultados, potencial y flexibilidad. Hacen a la empresa competitiva ante otras, por
ende, hacen posible su supervivencia.

MODELOS GERENCIALES

La Estrategia

Según Drucker (citado por Bogota Emprende, 2006), estrategia es darle


sentido futuro a las acciones de hoy. En 1967, establece que en una estrategia se
debe controlar el tiempo, dirigir esfuerzos hacia resultados predeterminados,
establecer prioridades y tomar efectivas decisiones.

La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno objetivo que nace


del conflicto humano, las condiciones o las situaciones surgen involuntariamente
de sus participantes.

En 1962 Chandler (citado por Zapata, 2007), establece que la estructura es


un medio para que la organización opere la estrategia y ésta es el comportamiento
de la organización frente al ambiente. "Si la estructura no sigue a la estrategia, el
resultado final es la ineficiencia”.

En la estrategia se define un plan de acción, que de manera


explícita y anticipada tienen la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la
empresa, dejando a un lado al oponente o competidor, siempre teniendo un
comportamiento coherente. La estrategia permite la creación de una ventaja
competitiva, donde se establece una marca o característica propia de la empresa
que la hace diferente de las demás. Los mejores resultados en una empresa no
sólo se evidencian por la presencia en el mercado, sino ante todo por la
identificación e implementación de una ventaja competitiva. Para lograr todo esto,
es necesario que el gerente base sus actividades (planificación, organización,
dirección y control) en estrategias, es decir, que exista una gerencia estratégica.
Gerencia Estratégica

Puede definirse como el proceso a través del cual la administración


establece la dirección a largo plazo de la organización, definiendo el negocio, la
visión, estableciendo objetivos estratégicos y metas. La gerencia estratégica debe
formular, implementar y ejecutar la estrategia (plan de acción) para alcanzar los
objetivos. También, debe evaluar la ejecución y formular medidas correctivas
cuando la situación lo amerite.

Los objetivos establecen lo que se va a lograr, específicamente:

- Justifican el papel de la organización en su entorno y definen su lugar en la


sociedad.

- Indican al público la orientación de la empresa, atrayendo apoyos del medio


ambiente.

- Proporcionan coordinación interna, estándares para el desempeño y motivación


a las personas.

La misión de la organización se concreta y desarrolla en el contenido de los


planes, donde los objetivos se presentan como un compromiso de la organización
para producir resultados específicos en un tiempo determinado y deben ser
conocimiento de la organización para garantizar el éxito de la planificación.

La planificación estratégica está orientada al logro de objetivos


institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de
acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización,
sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la
consecución de dichos objetivos. Entre las ventajas de ésta, se pueden mencionar
las siguientes (Róbinson, 2004).

- Permite coordinar esfuerzos: cuando se planifica se fijan una serie de


objetivos, se da una dirección a seguir, y es más fácil el trabajo en equipo al
conocerse la meta a alcanzar.

- Reduce la incertidumbre: la planificación se refiere al futuro, cuando ésta se


realiza se presumen situaciones. Se estiman escenarios que pueden ocurrir,
se preparan estrategias a aplicar ante ambientes no previstos (plan de
contingencias).
- Identificar ineficiencias: en el momento en que se plasma en el papel lo que se
ha decidido es más fácil detectar las posibles fallas.

- Posibilita el control: ya que al planificar se define qué es lo que se va a realizar y


se puede inspeccionar, saber si las actividades se cumplen, se puede
controlar lo planificado.

La planificación estratégica hace posible la formulación de la estrategia para


el logro de los objetivos de la organización, es necesario tener claro lo que se va a
hacer (objetivos) y conocerla internamente, es decir, conocer los recursos
financieros y materiales, espacios físicos, equipamiento, tecnología y formación
del personal del cual se dispone. También, se debe conocer el entorno en el cual
se va a desenvolver, las empresas con las que va a competir y las necesidades
que debe cubrir (Venegas, 2001).

Existen diversos tipos de estrategias, empleadas en la formulación de la


estrategia de operación principal, según varios autores; pero las más divulgadas
son las estrategias competitivas de Porter en 1982, las cuales tratan de alcanzar
precios más bajos a los de los competidores (estrategia competitiva de liderazgo
en costos) y en crear productos de calidad, crear productos o servicios que
tengan una característica única de la organización (estrategia de la
diferenciación).

La Matriz DOFA en el Análisis y Formulación de Estrategias

En 1999 Aguirre, Castillo y Tous expresaron que la matriz DOFA es una


herramienta de análisis estratégico, es decir, una herramienta utilizada para la
formulación y evaluación de estrategias que permite conocer la situación actual de
la empresa, así como también obtener un diagnóstico preciso que permita en
función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas.
Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas. Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean
o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc. Oportunidades y
amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la
empresa. Esta doble clasificación se puede aclarar detalladamente a continuación:

- Los factores externos (amenazas y oportunidades) son los que configuran el


entorno de la empresa y pueden afectar sus objetivos Pueden ser: Leyes y
Reglamentos, factores sociales, económicos, ambientales y políticos, sindicatos,
etc.

Las amenazas son situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar contra la permanencia de la organización, entre estas, se puede
nombrar: un nuevo competidor en el mercado, la aparición de un producto
sustituto innovador, guerra de precios, etc.

Las oportunidades son aquellos factores que resultan positivos,


favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Entre estos, se pueden
nombrar: mercados en desarrollo, alianzas estratégicas, un mercado liderado por
un competidor débil, etc.

- Los factores internos (fortalezas y debilidades) son los recursos y


posibilidades en los que puede apoyarse la empresa, o los que pueden limitar su
desempeño y resultados. Pueden ser: recursos humanos, materiales, financieros,
tecnológicos, clima laboral, etc.

Las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,
y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Estas
proveen a la empresa de ventaja competitiva y permiten la obtención de utilidades
económicas por encima del promedio de su industria (ejemplo de estas: el
posicionamiento en el mercado, exclusividad de un producto, recursos humanos
leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, etc.).

Las debilidades son aquellos factores que provocan una posición


desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades
que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Entre
estas, se pueden mencionar: la pérdida de un producto de punta, liderazgo débil,
recurso humano desmotivado, etc.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear


resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias


(Aguirre, Castillo y Tous, 1999)

Estrategias (DA) o estrategias de supervivencia, la cual tiene como


propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza
sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y
posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En
este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio
estructural y de misión.
Estrategias (DO) o estrategias de reorientación, tienen como finalidad
mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las
puede aprovechar por sus debilidades, en ella se invierten recursos para
desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Estrategias (FA) o estrategias defensivas tratan de disminuir al mínimo el


impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no
implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.

Estrategias (FO) o estrategias ofensivas se basan en el uso de fortalezas


internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización
podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.

Modelos Gerenciales que Implican Estrategias, Aplicados a Empresas

Benchmarking: según Aguirre (2003), es un proceso de evaluación


continua y sistemática; un proceso mediante el cual se analizan y comparan
permanentemente los procesos empresariales de una organización con
respecto a otra con mejor desempeño con el fin de obtener información
necesaria para mejorar. Es la búsqueda de mejores prácticas para conseguir la
excelencia.

El benchmarking se puede enfocar de diferentes maneras, para así


asegurar el máximo número de oportunidades de aprendizaje, cambio y mejora.
Estos distintos enfoques dan lugar a diferentes tipos de benchmarking.

El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prácticas en los


diversos departamentos, unidades operativas, etc. de la empresa, para luego
poder aplicarlas en otras áreas de la organización que tengan actividades
similares.

El benchmarking externo, el cual se subdivide en dos categorías, el


benchmarking competitivo y el benchmarking genérico:

El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos,


servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra
organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar
información específica acerca de los productos, procesos y resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organización.
El benchmarking genérico compara a la empresa con cualquiera empresa
líder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto,
servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.

En el benchmarking funcional se identifican los productos, servicios y


procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no competidoras directas
de nuestra organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar
las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una
reputación de excelencia en el área específica que se está sometiendo a
benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking
principalmente comprende actividades específicas en un área funcional
determinada, como por ejemplo manufactura, marketing, ingeniería y recursos
humanos.

El Benchmarking puede ser aplicado cuando se desee mejorar la calidad


del producto o de los servicios, cuando se desea mejorar la productividad o
cuando se busca reducir el tiempo en los procesos de producción, servicios u
otros procesos relacionados con la organización.

Outsourcing: según Romero (2002), es delegar alguna actividad en


personas u organizaciones especializadas en el área para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las
necesidades básicas para el cumplimiento de una misión, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su
negocio. Es un contrato para resultados donde se transfieren los riesgos a un
tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto
sentido la persona ajena a la empresa que realiza el trabajo pasa a ser parte de
esta, pero sin incorporarse formalmente.

Entre las ventajas que ofrece el outsourcing se encuentran las siguientes:

. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno e


incrementar sus puntos fuertes.

- Ayuda a construir un valor compartido, redefinir la empresa y a enfrentar cambios


en las condiciones de los negocios.

- Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas


y un mayor alcance de la organización e incrementa el compromiso hacia un tipo
específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de
la información para las decisiones críticas.

- Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de


entrenar personal de la organización para manejarla y disponer de servicios
de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

- Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

Asociación estratégica: interpretando a López (2001), es una asociación o


alianza entre empresas para cooperar entre si y obtener un mayor grado de
competitividad. Es una nueva forma de organización para hacer frente a las
oportunidades de negocios, a las cuales puede aspirar una empresa, y donde
pueden presentarse distintas formas de integración.

En las asociaciones estratégicas se requiere replantear la estrategia de una


empresa cuando participa en dichas alianzas, para explotar oportunidades de
negocios en forma conjunta.

Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a


mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves
de los que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza
es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y
para los respectivos accionistas; además, aliarse con una gran marca no
garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser
atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.

Consultoría: según Solórzano (2004), es el proceso de analizar, estudiar y


comprender el trabajo y procesos de una organización, para poder dictaminar sus
fallas y aciertos sobre temas como la planeación, organización, dirección y control,
a partir de los cuales, se diseña e implanta un plan de mejora para asegurar la
competitividad, sustentabilidad y autogestión de las organizaciones.

Los proyectos de consultoría parten de un problema o una posibilidad de mejora


detectados en una organización.
El consultor requiere de conocimientos, habilidades y actitudes para el
ejercicio profesional. Algunas de las principales características que se considera
debe tener un consultor son:

-Liderazgo y capacidad para la resolución de problemas.

-Analítico, creativo, innovador, entusiasta, autoritario y con enfoque.

-Debe poseer buena organización, sentido común, habilidades de comunicación


oral y escrita.

-Conocimiento y habilidad para utilizar herramientas, estándares y metodologías


adecuadas a los proyectos.

La Dirección

La dirección es una de las principales actividades del gerente, en ella se


administran los recursos o se establecen los criterios convenientes de la
organización para hacer posible la ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a
través de la motivación, la comunicación y la supervisión.

La persona encargada de dirigir la organización debe poseer liderazgo, es


decir, debe tener características de un líder. Él, es el encargado de combinar los
factores humanos y materiales de la empresa de la mejor manera posible para
alcanzar los objetivos, siempre teniendo en cuenta un entorno cambiante.

En el proceso de alcanzar los objetivos, además de tener conocimiento de


los factores materiales y humanos existentes en la organización, se debe
hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten de forma
eficaz y conseguir que todo el personal realice su cometido eficientemente.
Se debe comprobar que las actividades se realicen de acuerdo a lo planificado.
Se debe dirigir estratégicamente (ver Gráfico 5).

Para establecer un equipo de trabajo bien integrado es necesario fomentar


la gestión del conocimiento, con el fin transferir conocimientos y experiencias entre
sus miembros, es decir, proporcionar la información precisa a la persona
apropiada en el instante oportuno, con herramientas para el análisis de la
información y la capacidad de responder a las ideas que se obtienen a partir de
esa información a una velocidad mayor y un costo menor que en el pasado.
Las universidades tienen un papel fundamental en la gestión del conocimiento,
ya que estas deben proporcionar alternativas de solución, mediante conocimientos
y profesionales que sepan encarar esos problemas. Es necesario resolver los
problemas internos ya que esto permitirá aumentar la productividad de la empresa,
por ende el de la sociedad.

Gráfico 5. Modelo básico del proceso de Dirección Estratégica. Fuente: Johnson y


Scholes (citado por Universidad de Las Américas – Puebla, 2005).
La eficiencia y eficacia debe estar presente en las actividades desarrolladas
en la empresa. Según Drucker (citado por Codina 2001), “No basta con hacer las
cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...”.
En la búsqueda de la eficiencia y eficacia, Merly en 1997 (citado por Torres
2002) establece diversas fórmulas de dirección:

Gerencia por objetivos: en esta dirección las acciones siempre van dirigidas a
los objetivos, en ellas se toma en cuenta la información, el conocimiento y el
consenso.

Para lograr el éxito en la gerencia por objetivos se toman en cuenta varios


aspectos: la información (todos los componentes de la empresa deben saber lo
que sucede, en el mercado, con la competencia, los proveedores, etc., para poder
tomar decisiones y aceptar compromisos), el conocimiento (aptitudes que cada
componente de la empresa necesita para poder alcanzar el éxito en el
cumplimiento de sus objetivos), el consenso (la búsqueda de un acuerdo y
confianza entre jefes y subordinados, en caso de no llegar a un acuerdo el jefe
tendrá la potestad para imponer decisiones) y el personal (aplicación del sistema
en personas con mayor preparación y conocimientos de la empresa).

Para que la gerencia por objetivo funcione es necesario que exista una
buena comunicación, la cual será posible alcanzar si los empleados poseen un
buen nivel de formación y preparación. También si se pone en práctica la gestión
del conocimiento de esta manera se podrán alcanzar los objetivos en el tiempo
estipulado y con la calidad esperada.

Entre las ventajas que ofrece la gerencia por objetivos se pueden destacar
las siguientes:

- Un mayor compromiso de todas las partes al reconocerse todas interesadas en


el proyecto común que debe significar la empresa.

- Aporte de todos al logro de objetivos, ya que la retribución de todos


dependerá de los mismos.

- Conocimiento objetivo de las necesidades de recursos para conseguir los


objetivos desde el principio

- Valoración más realista de las posibilidades de alcanzar los objetivos, ya que


éstos se establecen en acuerdo con los que deben formar parte activa de su
consecución.

- Identificación de los criterios objetivos de valoración, de tal forma que nadie


debería sentirse evaluado incorrectamente.
- Identificación de las necesidades de formación que ayuden a todos los
empleados a conseguir las competencias necesarias para la correcta realización
de su trabajo y su progreso en la empresa.

- Información personal para el establecimiento de prioridades en todos los


aspectos del negocio y de la empresa.

- Identificación de los empleados con auténtico potencial de desarrollo lo que


asegurará la supervivencia de la empresa.

Gerencia participativa: esta gerencia trata de fomentar la participación e


involucramiento de todos los empleados en el proyecto diseñado principalmente
por la alta dirección de la empresa. Se considera un paso importante ya que no
solo se le ordena al empleado trabajar sino que se les presenta el proyecto
y se les hace participes de la ejecución del mismo, permitiéndoles que den su
opinión al respecto, lo que enriquecerá el mismo. Sin embargo, se presenta la
dificultad por parte de la alta dirección para aceptar las críticas que los
empleados puedan realizar sobre el proyecto, incluso cuando estas sean
constructivas, y la falta de confianza de los empleados al pensar que cualquier
crítica, aunque sea positiva, puede ser tomado en su contra.

Gerencia por involucramiento: es un estilo que adopta la gerencia de la


empresa en el que involucran los componentes de esta. Considera que todos los
componentes tienen competencias y conocimientos importantes que pueden ser
considerados en la ejecución del proyecto, es decir, desde la concepción de este.
Una vez que el proyecto se inicia todo el personal está involucrado en el mismo
y el proyecto puede ser tomado como propio. La gerencia por involucramiento
acepta por principio que el conocimiento está en el que desarrolla la actividad
fijada y no en el que se imagina como se realizan las actividades desde una
oficina. Para lograr el éxito de ella la comunicación es un factor determinante.

Gerencia por consenso: esta gerencia trata de fomentar el acuerdo entre


partes, es decir, un entorno de común entendimiento; en el momento de toma de
decisiones. La imposición de actividades queda desplazada por el acuerdo
y la negociación. Actualmente, es uno de los sistemas más demandado, ya que
el nivel de los empleados es cada vez superior y en vez de obedecer necesitan
estar de acuerdo.

Gerencia abierta: es un estilo de gerencia establecido en el contacto y la


comunicación permanente e informal entre todos los empleados con los jefes
respectivos, en el área de trabajo de los empleados. Es uno de los sistemas más
utilizados en las empresas y está integrado por la gerencia participativa, por
objetivos y por involucramiento.
Calidad
Un desarrollo reciente, es la incursión del aseguramiento de la Calidad
como medio integrador de las actuaciones en el área de Calidad de una
empresa. Esta es definida como un conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que
un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad.

Este nuevo término supone elevar la calidad a la categoría de


objetivo prioritario de la actividad de la empresa, mediante herramientas como la
elaboración de Manuales de Calidad y Manuales de Procedimientos, la
realización de Auditorías de Calidad y, en definitiva, con la aceptación de la
necesidad de documentar y demostrar la calidad.

El Aseguramiento de la Calidad supone una nueva filosofía de la calidad


que pasa de ser un objetivo parcial de la empresa a impregnar toda la actividad
de ésta. De ello se desprende la necesidad de establecer sistemas normalizados
para el aseguramiento de la calidad en las empresas, que definan los objetivos
a conseguir, así como los mecanismos de certificación de la conformidad de
las empresas a aquellos sistemas normalizados.

La calidad se extiende a las actividades mediante la implantación del plan


de calidad, que regula los procesos de ejecución y prestación de servicios que es
elaborado por cada Jefe de Unidad, con el asesoramiento de toda la
Organización Central y Periférica de Calidad de la Empresa, y la exigencia y tutela
de la Dirección.

Torres (2002) señala que la gestión empresarial ha dado pasos importantes


en el aseguramiento de la calidad a través de las técnicas que se definen a
continuación:
Reingeniería

Según Hammer y Champy (citado por Euceda, 2008), La definición más


aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento
fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras
dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez".

En la definición anterior planteada por Hammer (1994,), existen cuatro


palabras claves: Fundamental, Radical, Dramáticas y Procesos

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo


fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el


proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la
estructura y la cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del


énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y
una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

A juicio de Hammer y Champy (1994), la esencia de la reingeniería es


que la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el
proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones
básicas de los procesos en la organización.

Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y


la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la
estructura y cultura de trabajo.

La reingeniería provoca cambios importantes en la empresa tales como:

- Cambian las unidades de trabajo, de departamentos funcionales a


equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un
grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la
organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso.

En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne


naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

-Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional. Los


trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, más bien que
individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

- Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el


mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los
miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de
todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.
- Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más
sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el
trabajo que no agrega valor.

Justo a Tiempo (JAT)

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de


todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación,
distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un
negocio (Edmund y Gray, 1990).

Según Martínez (2006), el desperdicio se concibe como todo aquello


que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas
y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

La filosofía del justo a tiempo se fundamenta principalmente en la


reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o
servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada
uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a
sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se
va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores
utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los
inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad
del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del justo a tiempo requiere disciplina y previo


a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a
través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el
sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos
cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la
empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

IS0 9000

Según López (2001), la familia de normas ISO 9000 son normas de


calidad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización
(ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización. Se componen
de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas
específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los
sistemas de gestión cumplen con el estándar).

Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen


unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el
sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan
su acreditación.

Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización


una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme
compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es
necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema
de gestión de la calidad.

Entre sus objetivos está:

- Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las
necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la
empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o
sobresalir frente a la competencia.

- Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los


servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.

- Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad


deseada.

- Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar y


utilizar las normas.

La Calidad Total

Según Cela (2000), el concepto integrado de la calidad, implica el desarrollo a


distintos niveles, de tal forma que la sucesiva implantación de cada uno de ellos
comporta un mayor grado de calidad, entendida ésta como el logro de la satisfacción
del cliente, que es la base de la política de calidad adoptada por la empresa.

El nivel inferior, Control de Calidad, consiste en verificar que las


características del producto ejecutado cumplen con las especificaciones requeridas.
Un nivel inmediatamente superior, Aseguramiento de la Calidad, incluye además,
los procesos, los cuales mediante su planificación, control, análisis y
documentación otorgan la confianza de lograr la calidad demandada en el producto
terminado.

Dentro del sistema de calidad se engloban el Manual de Calidad y el conjunto


de procedimientos generales y sus ajenos que desarrollan los procesos de actuación
de las distintas actividades de la empresa. En este sistema de calidad se hacen
patentes los cuatro niveles que configuran el proceso evolutivo de la calidad. Así:

1. Control de Calidad. Se mantiene el sistema clásico de verificación de materiales,


productos y servicios mediante la inspección y control en laboratorio o campo.
2. Aseguramiento de Calidad. Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que
son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o
servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad.

La calidad se extiende a las actividades mediante la implantación del Plan de


Calidad, que regula los procesos de ejecución y prestación de servicios que es
elaborado por cada Jefe de Unidad, con el asesoramiento de toda la organización
central y periférica de calidad de la empresa, y la exigencia y tutela de la dirección.

3. Calidad Total. El sistema de calidad debe incluir también procesos que no afectan
directamente a la calidad del producto. Estos deben ser regulados por los
procedimientos propios para realizar las distintas actividades internas.

4. Gestión de Calidad. Es la actividad directora donde se genera, enmarca y culmina


todo el sistema. La obtención de la calidad deseada requiere el compromiso y la
participación de todos los miembros de la empresa, en tanto que la responsabilidad
de la gestión de la calidad corresponde a la dirección.

La gestión de la calidad incluye la planificación estratégica, la asignación de


recursos y otras actividades sistemáticas, tales como la planificación. Las
operaciones y las evaluaciones, relativas a la calidad.

Así, los distintos niveles de la empresa, comenzando por la dirección,


participarán activamente mediante la constitución de un Consejo de Calidad en el
seno de la organización funcional, interviniendo expresamente en:

- Elaborar el Plan Estratégico de Calidad, que fija los objetivos, estrategias y tácticas,
habilita los medios necesarios y genera el marco evolutivo del sistema.

- Establecer una estructura en la que participan activamente las diferentes


organizaciones de la empresa, a fin de lograr la implantación del Sistema de Calidad,
su seguimiento y su mejora continua.

- Evaluar los resultados del sistema mediante la medición de los indicadores de


calidad apropiados, la determinación de los costes totales de la calidad y, tras un
análisis, emprender las acciones de mejora necesarias y organizar los equipos para
el desarrollo de los Proyectos de Mejora correspondientes.

Para asegurar la gestión del conjunto de factores que influyen en la calidad y


en la coordinación de las funciones de cada uno dentro de la empresa, el manual de
calidad debe describir:

a) El conjunto de las disposiciones de organización relativas a:

- La estructura de la empresa.

- Las misiones de los servicios operacionales y funcionales en materia de


calidad y las responsabilidades correspondientes que estos suponen.
- Los procedimientos generales previstos para conseguir la calidad.
- Las relaciones internas y externas de la empresa.
- La formación, la calificación y la motivación del personal.
b) Las disposiciones generales que atribuyen a la obtención de la calidad,
aplicables a todas las actividades de la empresa.

Coaching:

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas


de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personasXenXdesarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través


de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.
Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entreXunXsuperiorXyXsuXequipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a


menosXqueXhayaXocurridoXun cambio positivo.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de


conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño
individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue
alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos,
nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías
de gestión empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características


específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
líderes en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato,
en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión
empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición
del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia
de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más
las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el
trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Hoy en día la evaluación de desempeño es la forma más usada para


estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su
potencial de desarrollo. Según Werther Y Davis (2000:96), “La evaluación
del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien
definidos”.

Por otra parte Chiavenato (2002:198) señala que, “La Evaluación de


Desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada
persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y los
resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo”.

De esto se puede inferir que la Evaluación de Desempeño es un


procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado
teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo, y es
fundamental para determinar el comportamiento de las personas en los
mismos. Este procedimiento de supervisión está destinado, a mejorar la
actuación del empleado en el trabajo, valorando la actividad productiva, y
estableciendo los medios y programas necesarios para lograr obtener las
operaciones más efectivas y eficaces, mejorando la calidad del trabajo en
las organizaciones.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por


evaluar el desempeño de sus empleados, según Chiavenato (2002:199) son las
siguientes:

Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos


salariales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido
de empleados.

Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo,


que deben cambian en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o
los conocimientos.

Posibilitan que los empleados conozcan lo que el jefe piensa de


ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y
aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño.

Por lo antes mencionado se debe resaltar, que una de las más importantes
razones por las cuales se debe llevar a cabo un adecuado proceso de evaluación
de desempeño es que por medio de éste se le da a conocer a cada individuo
evaluado cómo marcha en sus labores, lo que opina su supervisor de su trabajo,
el cual puede aprovechar la ocasión para brindar las recomendaciones que
considere necesarias para aumentar el desempeño de sus subordinados. De
igual forma le permite a la organización tener en cuenta cómo se
desempeñan sus trabajadores en las actividades de sus cargos.

La evaluación de desempeño es necesaria debido a que de utilizar


adecuadamente los resultados del proceso, los trabajadores pueden
sentirse parte importante de la organización, ya que son tomados en cuenta para
todas aquellas decisiones de personal, que se deben tomar en la
organización, ayudando dicho proceso al cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño, como se ha mencionado es un medio para


mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización, y trata de lograr
diversos objetivos intermedios. Rodríguez (2007:362) hace mención a que los
objetivos más importantes del proceso de Evaluación de Desempeño son:

 Mejoramiento del Desempeño. La retroalimentación del desempeño permite


al personal, gerentes de área y especialistas de personal intervenir con
acciones adecuadas para mejorar el desempeño.
 Ajustes de Compensaciones. Las evaluaciones ayudan a los
responsables del área a determinar quiénes deben recibir
incrementos de sueldo.
 Decisiones de Colocación. Los ascensos transferencias y las
degradaciones se deben basar en el desempeño del pasado y el esperado.
 Necesidades de Capacitación y Desarrollo. Un mal desempeño puede
indicar una necesidad de capacitación y un buen desempeño la necesidad de
aprovechar el potencial capaz de desarrollarse.
 Planeación y Desarrollo de Carreras. La retroalimentación sobre el
desempeño guía las acciones de carrera para las trayectorias específicas
que deben investigarse.
 Deficiencias en el Proceso de Coberturas de Puestos. Un buen o mal
desempeño implica puntos fuertes o débiles para los procesos de cobertura
de vacantes para el departamento de personal.
 Inexactitudes de la Información. Un mal desempeño puede indicar
deficiencias en la información de análisis de puestos, los planes de personal
y otras áreas para el sistema de información de
administración de personal.
 Errores de Diseños de Puestos. Un mal desempeño puede ser síntoma
de diseños de puestos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen a
detectar esos errores.
 Igualdad de Oportunidades de Empleo. Las evaluaciones precisas que mide
el desempeño relacionado con los puestos para asegurarque las decisiones
internas sean adecuadas.
 Desafíos Externos. A veces, influencias externas afectan el
desempeño, hay que descubrirlas para que el departamento de personal
proporcione ayuda.

En base a lo que se expresa con anterioridad se puede afirmar que, por


medio de las evaluaciones exactas del desempeño los trabajadores conocen
cuáles son sus debilidades, y para la administración de recursos humanos las
evaluaciones permiten que las compensaciones, las colocaciones, la capacitación,
el desarrollo, la planeación de carrera, entre otros procesos, sean más eficaces. De
igual forma el departamento de recursos humanos obtiene información sobre la
ejecución de dichos procesos, lo que implica la utilidad de las evaluaciones para
controlar la calidad de desempeño de los empleados y el cumplimiento de los
procesos de la Administración de Recursos humanos (ARH).

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

En general cuando un proceso de evaluación de desempeño está


adecuadamente planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a
corto, mediano y largo plazo. Chiavenato (1994:365-366) hace referencia a que, “los
principales beneficiarios en un proceso de Evaluación de desempeño son el
individuo, el gerente y la organización”. A continuación se mencionan beneficios
señalados por el referido autor:

Beneficios para el Jefe

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los


subordinados, en base a las variables y los factores de evaluación y,
sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar
la subjetividad.
 Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de
desempeño de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la
mecánica de la evaluación de desempeño como un sistema objetivo, y
que mediante ese sistema puedan conocer cuál es su desempeño.

Beneficios para el Subordinado

 Conocer las reglas del juego, es decir los aspectos de


comportamiento y desempeño que más valora la empresa y sus empleados
 Conocer cuáles son las expectativas de sus jefes acerca de su
desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
 Saber que disposiciones y medidas toma el jefe para mejorar su
desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta.
 Autoevalua y autocriticar su desarrollo y autocontrol.

Beneficios para la Organización

 Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir


la contribución de cada empleado.
 Puede identificar los empleados que necesitan actualización y
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y
seleccionar a los empleados que tienen condiciones para
ascenderlos o transferirlos.
 Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Según lo mencionado por el autor antes señalado, se evidencia que dicho


proceso le permite a todos los que se involucran en él, obtener beneficios que le
permitan desarrollar de una mejor manera sus actividades en la organización. Es
decir, para el trabajador, este proceso le permite conocer cómo es su rendimiento y
los cambios que necesita realizar de acuerdo con su comportamiento y desempeño,
así como tener en consideración las expectativas de su jefe en relación a su
desempeño y las medidas que su superior pueda llegar a tomar para mejorar su
desempeño.
De igual manera, Chiavenato (1994) señala que a su vez el Jefe también obtiene
beneficios pues se le otorga la oportunidad de tener una base para una mejor
evaluación del desempeño y el comportamiento de los empleados, mediante un
sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello, este proceso le ayuda
a alcanzar una mejor comunicación con los trabajadores haciéndoles ver la
mecánica del proceso como un sistema objetivo y capaz. Igualmente la empresa
obtendrá beneficios del proceso, ya que se podrá evaluar el potencial humano a
corto, mediano y largo plazo, fortaleciendo su política de Recursos Humanos al
ofrecer oportunidades de crecimiento, desarrollo personal progreso y mejoras de las
relaciones humanas en el trabajo, para ello se debe señalar con claridad a los
trabajadores sus obligaciones y lo que se espera de ellos.

POLÍTICAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO


Las políticas, expone Balderas (1995:59) “sirven para guiar las acciones, orientar
los programas, comunicar las decisiones de nivel estratégico, interpretar los
objetivos organizacionales y conocer las líneas generales a las que deberá
orientarse el funcionamiento de la organización”. Es decir, que por medio de las
políticas se pueden establecer en una organización lineamientos y parámetros
que orienten los procesos y permitan dirigir las acciones no sólo de los
empleados, sino también de todas las personas que mantienen contacto con la
misma (clientes, proveedores, entre otros). Las políticas sirven de guía para orientar
el desempeño de las operaciones y actividades, sin olvidar los objetivos de la
organización.

La evaluación del desempeño es un proceso que forma parte de las operaciones


que se ejecutan en una organización, por lo que las políticas referidas al mismo
constituyen una herramienta indispensable para su correcta aplicación. Es por ello
que Villegas (1988:245) hace mención a que, “las políticas y los objetivos referidos
al proceso de evaluación es otro requisito de gran importancia que no se debe
pasar por alto”, y en relación a esto el autor considera las siguientes políticas:

Políticas Referidas a la Motivación del Personal

Para lo cual se deben realizar reuniones convenientemente organizadas,


con los gerentes y el personal supervisor, con miras a hacer de su conocimiento las
características e importancia del programa, especialmente para evitar injusticias en
la administración del personal y para favorecer un clima organizacional
armonioso y orientado a la productividad y a la eficiencia. Además deberá
resaltarse la importancia de mantener y desarrollar el factor humano a través de las
técnicas de evaluación en forma objetiva.

Políticas sobre la Naturaleza de los Procesos que se Cumplen sobre la


Ejecución

Las cuales permiten explicar que las modificaciones de sueldos se basarán


en el desempeño, pero no necesariamente se modificaran los sueldos al aplicar la
evaluación. Igualmente se deberán explicar las acciones a tomar cuando se trata de
ascensos o transferencias del personal. Se deberá expresar el alcance del
programa de evaluación en cuanto se refiere al tipo de personal al cual se aplicará,
los mecanismos de aprobación de las evaluaciones realizadas, el registro y
mantenimiento de las evaluaciones, y las estrategias de desarrollo y entrenamiento
que se pondrán en ejecución como resultado del programa.

Políticas de Análisis y Seguimiento de las Evaluaciones

Las cuales expresarán el lapso comprendido para la práctica de las


evaluaciones, así como las fechas más convenientes. Se informará sobre la forma
que se procederá en la práctica de las evaluaciones, expresando que los
empleados serán evaluados por sus supervisores inmediatos, tal como se
presentan en el organigrama de la empresa.

Las políticas referidas a la evaluación del desempeño, sirven de guía para


ejecutar de manera adecuada el proceso mencionado, y como expresa el autor se
pueden considerar tres grupos de las mismas, una de ellas es la referida a la
motivación del personal, la cual sugiere realizar reuniones que Las políticas
referidas a la evaluación del desempeño, sirven de guía para ejecutar de manera
adecuada el proceso mencionado, y como expresa el autor se pueden considerar
tres grupos de las mismas, una de ellas es la referida a la motivación del personal, la
cual sugiere realizar reuniones que permitan conocer tanto por parte del gerente
como del supervisor, el valor del proceso, prevaleciendo en todo momento la
importancia de motivar al recurso humano por medio de técnicas que permitan
aplicar eficazmente la evaluación.

Asimismo, se hace mención a la naturaleza de los procesos que se cumplen


sobre la ejecución, éstas explican las acciones referidas a modificaciones de los
sueldos, transferencias y ascensos. De igual forma expresa que las evaluaciones
deben mencionar el personal al que van dirigidas, así como planes de mejora y de
capacitación que puedan desarrollarse luego de culminada la medición. Las políticas
de análisis y seguimiento de la evaluación, permiten comprender el tiempo en que
será realizada la evaluación y cómo se procederá para efectuarla, entre otros
aspectos.

TIEMPO DE APLICACIÓN DEL PROCESO DE LA EVALUACIÓN DE


DESEMPEÑO

La fijación de la periodicidad de la evaluación, es un aspecto sobre el cual hay


distintas posiciones, debido a que pueden realizarse evaluaciones muy frecuentes o
por períodos muy lejanos, en este aspecto, Rodríguez (2007:389) hace referencia a
que: La Evaluación de Desempeño debe hacerse con la frecuencia que se requiera
para hacer saber al empleado qué tipo de trabajo está haciendo y, si el desempeño
no es satisfactorio, las medidas que el evaluador aconseja pertinentes para
mejorarlo. Para muchas organizaciones los objetivos de la evaluación de desempeño
no pueden lograrse por medio de una evaluación anual.

Por lo tanto, es recomendable que se evalué a la mayoría del personal tres o cuatro
veces al año.
Actualmente algunas empresas acostumbran efectuar la evaluación de desempeño
formal una vez al año, pero según lo expresado anteriormente, una evaluación anual
podría perder efectividad pues de esta forma el empleado desconoce si su
desempeño es satisfactorio o no, y qué pautas le gustaría implementar a su superior
para corregir las posibles fallas en un periodo de tiempo más largo. El proceso de
evaluación de desempeño proporciona también conocimientos sobre la eficacia de
las funciones de la administración de recursos humanos, por lo tanto, ésta debe
llevar un seguimiento sobre la actuación de los trabajadores, y esto podría ser
mucho más fácil de sobrellevar si el proceso es aplicado con mayor continuidad en la
organización.

PASOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Como se ha estado mencionando, la evaluación del desempeño es un


proceso que se realiza mediante una serie de pasos los cuales deben ejecutarse
acertadamente para el logro eficaz del mismo. Dessler (2001:322) propone los
siguientes tres pasos: definir el trabajo, evaluar el desempeño y presentar la
información al empleado.

Definir el Trabajo

Es cerciorarse de que el jefe y el subordinado están de acuerdo en cuanto a las


obligaciones de este y las normas de trabajo.

Evaluar el Desempeño

Significa comparar el desempeño real de su subordinado con las normas


establecidas; lo anterior suele implicar alguna especie de forma para calificar.

Presentar la Información al Empleado La evaluación del desempeño, por lo general,


requiere una o varias sesiones para presentar retroalimentación al empleado y, en
ellas, se analiza el desempeño y el avance del subordinado, y se hacen planes para
el desarrollo que pudiera necesitar.

Según el autor, para llevar a cabo de manera adecuada el proceso de


evaluación del desempeño, deben principalmente tener conocimiento tanto el
evaluador como los subordinados de las obligaciones y normas de trabajo, pues una
vez que la empresa las establece se comprenden también los objetivos que se
quieren lograr, y al momento de realizar la evaluación tanto los evaluadores como
sus evaluados entienden sus expectativas en el cumplimiento de sus tareas, y de
esta manera es mucho más fácil alcanzar dichos objetivos.

Posteriormente, se procede a evaluar formalmente al subordinado y se conoce el


rendimiento laboral del trabajador comparando el desempeño real con normas
establecidas, que permitan realizar la revisión adecuada para la evaluación. Una vez
concluidas estas fases, el paso final es realizar un análisis de los resultados en
conjunto con el empleado evaluado, a través de una retroalimentación, que consiste
en darle a conocer la perspectiva que tiene el jefe y la organización sobre las
actividades que desarrolla en la empresa, de esta manera el subordinado tiene la
posibilidad de conocer sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro.
Se deberá tener en cuenta planes de mejoramiento profesional que permitan al
empleado corregir las fallas que posea en su actuación laboral.

OPCIONES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Las opciones de evaluación se refieren a los diferentes tipos de actores y


modalidades de evaluación que pueden ser llevados a cabo en una organización.
Chiavenato (1994:357-362) presenta las siguientes opciones:

El Gerente (Supervisor Inmediato)

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del


desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el
desempeño del personal es el propio gerente o supervisor con la asesoría del
órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal
evaluación.

El Empleado (Autoevaluación)

Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo


responda por su desempeño y realicen su autoevaluación.

En estas organizaciones cada persona evalúa su desempeño, eficiencia y


eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la
organización.

El Órgano de Recursos Humanos


Es una alternativa corriente en las organizaciones más conservadoras, el
órgano de gestión de personal responde por la evaluación de desempeño de todos
los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del
desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes
o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de personal.

El Equipo de Trabajo (Compañeros)

El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño particular de sus


miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo
cada vez más. En este caso el equipo responde por la evaluación del desempeño de
sus miembros y define sus objetivos y metas.

Comité de Evaluación

En algunas organizaciones la evaluación de desempeño corresponde a un


comité nombrado para este fin. En este caso, la evaluación es colectiva y la realiza
un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (presidente o
representante de la organización, director del órgano de gestión del personal y el
especialista en evaluación de desempeño) participan en todas las evaluaciones, y su
papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la
permanencia del sistema.

Evaluación 360º

Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual


cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que
cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en
la evaluación de desempeño.

Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el


trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores
internos y los clientes internos participan en la evaluación de su desempeño de
modo que ésta refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en
el trabajo de cada persona.
Por su parte Mondy y Noe (2005:258,260) exponen que otras opciones para
realizar la evaluación son por medio del subordinado y de la evaluación por clientes.
Las mismas se explican a continuación:

Subordinado

Algunas empresas han concluido que la evaluación de los gerentes por los
subordinados es tanto flexible como necesaria. Argumentan que los subordinados
están en una excelente posición para ver la eficacia de sus superiores. Los
defensores de este enfoque creen que los supervisores se volverán especialmente
conscientes de las necesidades del grupo de trabajo y realizarán una mejor labor de
dirección.

Evaluación por Clientes

| El comportamiento de los clientes determina el grado de éxito de una


empresa. Por lo tanto, algunas organizaciones creen que es importante obtener
información sobre el desempeño de esta fuente decisiva. Las organizaciones usan
este enfoque porque muestra un compromiso con el cliente, promueve la
responsabilidad de los empleados y fomenta el cambio.

La responsabilidad de evaluar, medir, verificar y realizar un seguimiento del


desempeño del empleado en sus respectivos cargos se le atribuye a diferentes
órganos de la empresa, de acuerdo con las políticas de Recursos Humanos
establecidas en la misma, es por ello que se le conocen diferentes formas u
opciones al proceso de Evaluación de Desempeño, entre éstas está, el Gerente o
Supervisor Inmediato, el cual conoce de primera mano el desempeño de sus
subordinados, debe ser responsable y lo más objetivo posible, siguiendo las pautas
establecidas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que, si el individuo tiene
conocimiento sobre sus metas y de cómo se efectúa la evaluación, está en
capacidad de examinar su propio desempeño por medio de la Autoevaluación y
reconocer en cuales actividades necesita mejorar.

De igual forma existen empresas que aplican el proceso de evaluación a


través de los equipos de trabajo o los subordinados, estas opciones permiten que
dicho proceso sea realizado por un grupo de personas, que están en una adecuada
posición para reconocer la eficacia del trabajo y ayudar a que los evaluados realicen
una mejor labor. Por otra parte el órgano de recursos humanos, es utilizado en
algunos casos pues se hace responsable de la evaluación de todos los miembros de
la empresa, mientras que con los comités se debe nombrar a un grupo de personas
específicamente para tal fin que realice en colectivo dicha evaluación.

Del mismo modo, es importante tomar en cuenta las opiniones de los clientes,
pues por medio de ellos se puede conocer el grado de éxito que posee una
empresa, por tal motivo es una buena opción de evaluación para los cargos que
poseen relación con los mismos. Cabe mencionar que actualmente se puede tener
una apreciación del desempeño a través de la evaluación 360°, la cual es una nueva
opción que se basa en evaluar al empleado con ayuda de las personas que forman
parte de su entorno laboral (supervisores, compañeros, subordinados, entre otros)
de igual forma se hace uso de su propia apreciación (autoevaluación).

MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Actualmente existen dos métodos para evaluar el desempeño humano, estos


son, los métodos de evaluación orientados al pasado y, los métodos de evaluación
orientados al futuro, al respecto Rodríguez (2007:368) hace referencia a que:

MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORIENTADO AL PASADO

Estos métodos tienen la ventaja de ocuparse del desempeño que ya se ha


producido y que es posible evaluar. La evaluación del desempeño en el pasado
permite que los empleados reciban retroalimentación sobre sus esfuerzos. Tal
información puede conducir a esfuerzos renovados para mejorar el desempeño.

Este método evalúa el desempeño pasado del trabajador, por medio del cual se le
puede realizar una comunicación al empleado a cerca de su rendimiento laboral en
la organización. Dentro de este método se pueden encontrar diversas técnicas que
permiten su aplicación. Rodríguez (2007:371-377) hace mención a algunas técnicas
de evaluación por el método del pasado, entre ellas:

Lista de Verificación
Aquí se requiere que el evaluador escoja frases o palabras que describan las
características y el rendimiento de cada empleado. No obstante, la clave para la
puntuación de este método suele conservarla el departamento de personal, es decir,
puede asignar valores importantes a diferentes conceptos de la lista de verificación.
Los pesos permiten que las calificaciones se cuantifiquen con el fin de obtener
resultados totales.

Elección Forzada

Consiste en evaluar mediante la elección de entre varios grupos de


enunciados, al parecer iguales, que correspondan más o menos a la persona que se
evalúa. De cada bloque del conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el
evaluador debe escoger forzosamente una o dos, las que más se identifiquen con el
desempeño del empleado evaluado. Los enunciados luego se sopesan o califican.
En general, el evaluador no conoce el peso o la puntuación que se asigna a cada
frase; por lo tanto, en teoría tiene menos posibilidades de favorecer a sus preferidos.
Después de haber inscrito al individuo, otra persona del departamento de personal
aplica el peso y obtiene una puntuación.

Incidentes Críticos

En este método se solicita a la persona que hace la revisión que elabore un


registro de los incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien
se evalúa. Estos enunciados se denominan incidentes críticos. Por lo general lo
registra el supervisor durante el periodo de evaluación de cada subordinado. Este
método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad.

Investigación de Campo

Por medio de este método un analista del departamento de personal solicita al


supervisor su información específica sobre el rendimiento de cada empleado.
Después el analista elabora una evaluación basada en esta información. La
evaluación se envía al supervisor para que la revise, la modifique, la apruebe y la
analice con el empleado calificado.

El analista registra la calificación en la forma específica de calificaciones.


Igualmente Chiavenato (1994:367,380) hace referencia a otras técnicas utilizadas en
la modalidad de evaluación del pasado, entre ellas:
La Escala Gráfica

Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de


evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada
en donde las filas representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto
las columnas representan los grados de variación de tales factores seleccionados
previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con un resumen sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este
resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para
reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o excelente.

Comparación de Pares

Compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se anota


aquel cuyo desempeño se considera mejor, en este método también pueden
considerarse factores de evaluación. De este modo cada hoja del formulario será
ocupada por un factor de evaluación del desempeño. La aplicación del sistema de
evaluación por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estén en
condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos, porque es un
proceso muy sencillo y eficiente.

De igual forma Mondy y Noe (2005:264-266), exponen otras técnicas que forman
parte de la modalidad de evaluación del pasado:

Ensayo

El evaluador redacta una breve narración que describe el desempeño de un


empleado. Este método tiende a centrarse en el comportamiento extremo que el
empleado presenta en su trabajo, más que en el desempeño rutinario que presenta
día con día. Los supervisores con excelentes habilidades de redacción, si están
dispuestos, pueden hacer que un trabajador mediocre parezca un empleado con un
alto desempeño. Algunos gerentes creen que el método de ensayo no es solo la más
sencilla, sino también un enfoque aceptable hacia la evaluación de los empleados.

Calificación Basada en el Comportamiento

En este método, se presentan varios niveles de desempeño junto a una


escala que los describe en cuanto al comportamiento laboral específico de un
empleado. Más que hacer que los evaluadores juzguen la calidad de desempeño de
un subordinado, el evaluador es capaz de determinar en forma más objetiva con
cuanta frecuencia se desempeña el empleado en cada nivel definido.

Utiliza bases de comportamientos relacionadas con el criterio que se mide.


Esta modificación aclara el significado de cada punto de la escala y reduce la
tendencia del evaluador y el error por anclar la calificación con ejemplos de
comportamiento específicos basados en la información de análisis de puestos. En
lugar de proporcionar un espacio para registrar una cifra de calificación para una
categoría, este método ofrece ejemplos de dicho comportamiento. Este enfoque
facilita el análisis de la calificación porque aborda comportamientos específicos,
superando así las debilidades de otros métodos de evaluación.

Asimismo, Dessler (2001:325-326) también expresa una cantidad de técnicas


utilizadas para el proceso que toman como base el desempeño pasado, entre estas:

Clasificación Alterna

Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor en cuanto a una o


varias características es otro método para evaluar a los empleados. Primero se hace
una lista de todos los subordinados que piensa calificar, después se eliminan los
nombres de aquellos que no conoce lo suficientemente bien como para poder
clasificarlos por orden. A continuación, se indica cual es el empleado que ocuparía el
lugar más alto en la característica que se está midiendo, y también cual estaría en el
lugar más bajo. Ahora, se elige al que iría después del más alto y del más bajo,
alternando entre el más alto y el más bajo hasta que hayan quedado ordenados
todos los empleados que serán calificados.

Distribución Forzada

La Distribución Forzada es como clasificar usando una curva. Se establecen


porcentajes predeterminados de empleados calificados para diversas categorías del
desempeño. La Distribución Forzada significa, como ocurre en la escuela, que no
todo el mundo puede obtener un diez, y que el desempeño de una persona siempre
es calificado en relación con el de sus compañeros.

Una Mezcla de Técnicas


Casi todas las empresas combinan varias técnicas de evaluación. El aspecto
cuantificable de las estimaciones permite comparar a los empleados y, por
consiguiente, es útil para tomar decisiones acerca de salarios, transferencias y
ascensos.

MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORIENTADO AL FUTURO

Según Rodríguez (2007:378) “Las evaluaciones orientadas hacia el futuro se


enfocan en el rendimiento futuro, evaluando el potencial de los empleados o
estableciendo objetivos de desempeño para el futuro”. Estos métodos pueden ser
desarrollados por medio de técnicas. En relación a ellas, Rodríguez (2007:380-385)
menciona que algunas de estas técnicas son:

Autoevaluación

Cuando los empleados se evalúan a sí mismos, es menos probable que se


presenten conductas defensivas. Por lo tanto, el automejoramiento será mucho más
probable. Cuando las zonas de mejoramiento necesario se determinan mediante
autoevaluaciones, los usuarios pueden aprovecharlas para establecer objetivos
personales de mejoramiento futuro. En este método se pueden utilizar formas
basadas en esquemas presentadas en los diversos métodos de evaluación del
desempeño.

Administración por Objetivos

La administración por objetivos es un método de evaluación de desempeño


que se basa en la conversión de los objetivos de la organización en los objetivos
para los individuos. Se centra en que cada empleado y su jefe establezcan
conjuntamente objetivos de desempeño para el futuro. De manera ideal, esos
objetivos se basan en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables. Si se
satisfacen las dos condiciones, los empleados tiene más probabilidades de sentirse
más motivados y alcanzar los objetivos, puesto que participaron en su
establecimiento, además, pueden ajustar periódicamente su conducta para asegurar
el logro de los objetivos en el caso que puedan medir su progreso hacia ellos.

Centro de Evaluación

Con el propósito de identificar el talento administrativo futuro, algunas


empresas grandes han creado centros de evaluación. Muchas organizaciones han
afirmado que lo que ha hecho una persona en el pasado es el mejor indicio para
predecir lo que hará en el futuro. El centro de evaluación implica una forma
normalizada de evaluación de las habilidades de un individuo como jefe, o sus
necesidades de desarrollo relacionadas con los objetivos propuestos. Esas
evaluaciones someten a empleados escogidos a entrevistas profundas, pruebas
psicológicas, historia de antecedentes personales, debates en grupo, calificación de
otros empleados y ejercicios simulados de trabajo para evaluar el potencial futuro.

Los resultados pueden ser de gran utilidad para ayudar a la alta dirección a
tomar decisiones sobre ascensos de personal. A partir de las calificaciones
compuestas se elabora un informe sobre cada persona evaluada.

Werther y Davis (2000:317), también hace referencia a una técnica de


evaluación orientada al futuro, denominada Evaluaciones Psicológicas, éste
menciona que:

Evaluaciones Psicológicas

Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicólogos


profesionales, cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función
esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la
determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas
en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una
verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una
evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras
más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro.

Es importante tener en cuenta por medio de qué método será realizada la


evaluación de desempeño que permita mejorar y hacer más completa la revisión de
la actuación del empleado. La escogencia del método varía de una organización a
otra, debido a que este proceso se enfoca en determinados objetivos fijados
previamente y apoyados por las políticas de evaluación, es por ello que se utilizan
ciertos criterios de equidad y justicia, y varias organizaciones crean sus propios
sistemas de evaluación ajustados a las características particulares de su personal.
Estos métodos pueden estar orientados bien sea al pasado o al futuro, y para
desarrollarlos cada uno de ellos comprende una serie de técnicas, las cuales de
ejecutarse adecuadamente pueden ayudar a mejorar el desempeño humano en las
organizaciones. Estas técnicas pueden llevarse a cabo, de forma mixta para una
mayor medición del rendimiento de los empleados, pues de esta manera los
resultados obtenidos serán más confiables y certeros, permitiendo que la toma de
decisiones se ajuste a las necesidades de la organización. Sin embargo, las técnicas
mencionadas anteriormente pueden ser útiles de manera individual.

El método con base en el pasado, se centra en que el desempeño pasado


puede, hasta cierto punto, ser medido, siendo su principal desventaja la
imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando los empleados
reciben la adecuada retroalimentación sobre su desempeño pueden saber si dirigen
sus esfuerzos hacia la meta correcta y modificar su conducta si es necesario, Entre
algunas de las técnicas que están dirigidas a la modalidad de evaluación al pasado
se encuentran la escala gráfica, la cual es una de más sencillas, así como la técnica
de investigación de campo, el ensayo, la clasificación alterna y calificación basada
en el comportamiento. De igual forma técnicas como los incidentes críticos,
comparación por pares, listas de verificación, distribución forzada y elección forzada,
son también muy usadas en diferentes empresas obteniendo gran éxito en el
proceso de evaluación de desempeño.

Por otra parte, existen también los métodos de evaluación con base en el
futuro, los mismos, se basan en el desempeño por venir del empleado, mediante la
evaluación de sus capacidades. Las técnicas que incluye este tipo de método son
novedosas y permiten tanto al empleado como a su jefe pronosticar cómo será su
desempeño futuro, entre ellas está la autoevaluación, la cual permite que el propio
empleado mida sus fortalezas y debilidades y a través de ello corregir las fallas
presentes, asimismo los centros de evaluación, la administración por objetivos y las
evaluaciones psicológicas son otras técnicas que contiene la evaluación con base al
futuro.

PROBLEMAS QUE PRESENTA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Al momento de ejecutar el proceso de evaluación de desempeño los


evaluadores suelen verse inmersos en diversas acciones que pueden entorpecer la
evaluación objetiva y, que perjudicaría tanto los resultados del evaluado, como el
logro de las metas organizacionales. A continuación Robbins (2000:302-305) expone
las siguientes limitaciones:
Error por Indulgencia

En relación con el desempeño verdadero o real que presenta una persona,


algunos evaluadores le otorgan una evaluación alta o algunas veces baja. El primer
caso se conoce como error por indulgencia positivo y el segundo error por
indulgencia negativo. Cuando los evaluadores son indulgentes positivamente en sus
evaluaciones, exageran el desempeño de un individuo. Al hacerlo, se le otorga una
valoración más alta de la debida. De la misma manera, en el error por indulgencia
negativo se subestima el desempeño y se le otorga al individuo una puntuación más
baja.

. Error o Efecto del Halo

El efecto del Halo es una tendencia a otorgar calificaciones altas o bajas a


todos los factores debido a la impresión alta o baja que provoca. Por ejemplo, si un
empleado tiende a ser concienzudo y confiable, el evaluador se forma prejuicios
sobre esa persona al grado que le otorgara valoraciones positivas en muchos
atributos deseables.

Error por Similitud

Cuando los evaluadores valoran a otras personas de la misma manera en que


ellos se perciben a si mismo, están cometiendo el error por similitud. Cuando los
evaluadores se basan en la percepción que tienen de ellos mismos, lo que hacen es
proyectarla en los demás. Se tiende a beneficiar a aquellos que muestran esta
característica, mientras que se penalizan a los que no la tienen.

Motivación Baja del Evaluador

Si el evaluador sabe que una calificación baja podría afectar


significativamente el futuro de empleado, particularmente en lo que se refiere a las
oportunidades de promoción o de aumento salariales, podría ser reacio a dar
evaluaciones realistas. Existen evidencias que muestran que es más fácil obtener
evaluaciones precisas cuando premios importantes dependen de los resultados.

Tendencia Central

Es posible que independientemente de la persona que valore el evaluador y


de los rasgos que se utilicen, el patrón de evaluación siga siendo el mismo. También
es posible que la capacidad del evaluador para realizar su trabajo de manera
objetiva y precisa se vea obstaculizada por una falla al utilizar los extremos de la
escala. Cuando esto sucede, se dice que esta acción corresponde a la tendencia
central, que es la reluctancia a otorgar evaluaciones extremas; la incapacidad para
hacer distinciones entre los evaluados; y una forma de restringir los rangos. Los
evaluadores propensos a cometer este error son aquellos que continuamente
valoran a todos los empleados en el promedio.

Teoría de la Atribución

La Teoría de la Atribución busca diferenciar entre aquellas cosas que el empleado


controla (internas) versus aquellas que no puede controlar (Externas). Por ejemplo si
un empleado no culmina un proyecto que debía acabar en seis meses, un supervisor
puede considerar este hecho de manera negativa, pues puede creer que el
trabajador no administra bien el proyecto o su tiempo. Al contrario, si el proyecto se
demoró porque el gerente general pidió algo de mayor prioridad, un supervisor
podría ver este proyecto incompleto en términos más positivos.

Por su parte Mondy y Noe (2005:268-270) destacan otros problemas comunes. Entre
ellos:

Falta de Objetividad

Una debilidad de los métodos tradicionales de evaluación de desempeño es


que carecen de objetividad. Por ejemplo, en el método de escalas de calificación, los
factores que se usan comúnmente como la actitud, la apariencia y la personalidad,
son difíciles de medir.

Además estos pueden tener poca relación con el desempeño de un


empleado. Aunque siempre existirá una subjetividad en los métodos de evaluación,
la que se basa principalmente en características personales puede colocar al
evaluador y a la empresa en posiciones insostenibles con el estado y con las
directrices de oportunidad equitativa de empleo.

Prejuicios de Comportamientos Recientes Casi todos los empleados saben


con precisión cuando está programada una revisión de desempeño. Aunque sus
acciones pueden ser no conscientes, el comportamiento de un empleado mejora
notablemente y su productividad tiende a aumentar varios días o semanas antes de
la evaluación programada. Es normal que un evaluador recuerde el comportamiento
reciente con más claridad que las acciones de un pasado distante. Sin embargo, las
evaluaciones formales del desempeño por lo general abarcan un tiempo específico y
se debe considerar el desempeño de una persona durante todo el periodo. Mantener
registrados el desempeño a través de un periodo de evaluación ayuda a evitar este
problema.

Prejuicio Personal (Estereotipos)

Este error ocurre cuando los supervisores permiten que las diferencias
individuales, como el género, la raza o la edad afecten las calificaciones que
otorgan. Este problema no sólo es perjudicial para la moral de los empleados, sino
también es abiertamente ilegal y puede ocasionar un ilícito costoso. Los efectos del
prejuicio cultural, o estereotipos, pueden influir en las evaluaciones.

Manipulación de la Evaluación

En algunos casos, los supervisores controlan casi todos los aspectos del
proceso de evaluación y pueden, por lo tanto, manipular el sistema.

Por ejemplo, un supervisor puede desear otorgar un incremento salarial a


cierto empleado. Para justificar esta acción, el supervisor puede aplicar una
calificación de desempeño alta, o puede desear deshacerse de un empleado y
otorgarle una calificación baja. En cualquier caso, el sistema esta distorsionado y las
metas de la evaluación del desempeño no se pueden lograr.

De igual forma, Dolan y Randall (1999:213-214) hacen referencia a algunos errores


habituales que suelen presentarse, entre ellos:

Error de Severidad

Los sujetos evaluados reciben calificaciones desfavorables, con


independencia de su nivel de rendimiento. Los evaluadores que no tienen
experiencia, los que tienen una baja autoestima, los supervisores nuevos que
quieren impresionar a la alta dirección con sus patrones de medida o quienes utilizan
la evaluación del rendimiento para liquidar cuentas es lo más probable que califiquen
de modo más estricto. Las sesiones de formación en las que incluye la inversión de
papeles y la creación de confianza entre superior y subordinado reducirán este error.

Efecto de Contraste
Se produce cuando la evaluación o la observación del rendimiento de un
subordinado queda afectado de forma indebida por la evaluación u observación
previa del rendimiento de otra persona que se evalúa.

Cuando se compara con un empleado poco convincente, el empleado medio


parecerá destacado; cuando se evalúa en comparación con un empleado destacado,
el empleado medio se percibirá como una persona que rinde poco.

Efecto de Contagio

Cuando las evaluaciones pasadas del rendimiento, ya sean buenas o malas,


influyen indebidamente en la evaluación presente. Se produce con más frecuencia
cuando los gerentes salientes informan a los nuevos sobre los empleados.

Una de las principales preocupaciones de los empleados al momento de que


se realice el proceso, es la posibilidad de que exista falta de objetividad del sistema
de evaluación del desempeño, ya que dicho proceso es esencial en muchas de las
decisiones de la administración de recursos humanos, y los empleados que creen
que el sistema de evaluación es poco objetivo pueden considerar que el proceso es
una pérdida de tiempo. Por tal razón es de vital importancia conocer los posibles
problemas que se pueden manifestar durante la revisión del desempeño y, que
pueden afectar las decisiones que se tomen en la administración de recursos
humanos; para de esta forma minimizar tales problemas.

Es importante tener en cuenta que muchos de los problemas que suelen


presentarse son a causa de una implementación inadecuada de las técnicas
mencionadas previamente, de igual forma puede ocurrir que no se han especificado
claramente los criterios de evaluación y cada evaluador lo perciba de distintas
maneras, asimismo, cuando no existen incentivos para desarrollar con precisión la
evaluación, pueden producirse diversos errores durante la aplicación del proceso,
entre ellos como se mencionó anteriormente pueden ocurrir problemas como la
indulgencia, efecto del halo, motivación baja del evaluador, tendencia central,
prejuicios personales y de comportamientos recientes, todas estas limitaciones
pueden llevar a desarrollar una evaluación errónea, pues de no conocer cada una de
ellas, se pueden afectar las decisiones futuras que sean tomadas por la
administración de recursos humanos que van en beneficio tanto del empleado como
de la organización.
ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN

Este es uno de los pasos de mayor importancia en el proceso de evaluación


del desempeño debido a que es aquí donde el evaluador puede dar a conocer los
resultados de la medición de su rendimiento al evaluado.

Villegas (1988:246) comenta que, “una entrevista de evaluación es una


conversación con finalidad concertada entre dos personas, cuyo tema central es el
desempeño del empleado evaluado”. Es decir, la entrevista de retroalimentación
debe estar basada únicamente en el comportamiento laboral del personal evaluado,
fomentando en el mismo la idea de mejorar sus fortalezas y de esta manera
establecer opciones que permitan corregir las posibles debilidades que existan.

Para llevar a cabo la entrevista de la evaluación con la formalidad que es


recomendable, deben considerarse los siguientes aspectos, a los cuales hace
mención La Web de los Recursos Humanos y el Empleo

(2006:www.rrhh-web.com):

 Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.


 Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el
desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
 Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de
privacidad y un mínimo de interrupciones.
 Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño,
dos es más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso
reciente o desempeño no satisfactorio.
 Ser específico. Evitar las vaguedades.
 Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los
atributos personales.
 Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
 Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede
emprender para mejorar su desempeño
 Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

 Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del


empleado.
Para que la retroalimentación se brinde de manera exitosa se debe estructurar de
tal manera que permita que tanto el evaluador como el evaluado la vean como un
medio para resolver problemas y no para encontrar errores, para esto el evaluador
debe analizar muy bien los resultados obtenidos y así ayudar al evaluado a
establecer sus metas y planes de mejoras, y sugerir medios por los cuales se
pueden llegar a lograr las metas ya establecidas.

Al momento de realizar la retroalimentación las pautas resultan muy útiles para


hacer efectiva dicha sesión, pues se debe tener un equilibrio entre las áreas de
desempeño eficiente y las deficientes, para que el empleado adquiera una
perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.

Sin embargo, para evitar críticas al trabajador, si se necesita realizar algún


comentario negativo, estos no deben incluir a la persona misma, sino que deben
estar basados en las deficiencias que se observaron durante el trabajo, de esta
manera el empleado conoce con exactitud los resultados que se esperan de su labor
y qué cambios pueden efectuarse.

Aunque no se puede cambiar el desempeño pasado, si se puede influir en el


desempeño futuro, por lo tanto, la entrevista de retroalimentación debe finalizar con
planes específicos y acordados mutuamente para que el empleado pueda
emprender las acciones a fin de mejorar las áreas en las que su rendimiento no es
satisfactorio, y la empresa debe ofrecer la ayuda necesaria al empleado para lograr
los objetivos fijados al inicio del proceso de evaluación.

RELACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO CON OTRAS FUNCIONES


DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La meta principal de un proceso de evaluación es mejorar el desempeño de


los trabajadores y ayudar a alcanzar los objetivos de la organización. Sin embargo,
este proceso es de vital importancia para todos los demás procesos que se llevan a
cabo por medio de la administración de recursos humanos, al respecto Rodríguez
(2007:363) expone que:

Un programa de evaluación de desempeño tiene interés y valor tanto para la


organización como para los empleados cuyo desempeño es evaluado. Para el
departamento de personal es un sistema de información administrativa; en tanto que
para el empleado es un medio de retroalimentación que le sirve para orientar los
aumentos de sueldo y los ascensos. Sin embargo, es conveniente indicar las
relaciones de la función de la evaluación de desempeño y otras funciones básicas
del departamento de personal.

Por otra parte, Mondy y Noe (2005:254) hacen referencia a que, “Los datos de
la evaluación de desempeño son potencialmente valiosos en casi todas las áreas
funcionales de los recursos humanos”. Igualmente, el referido autor (2005:254-255)
presenta algunos de los procesos con los que guarda relación la evaluación de
desempeño:

La Planeación de Recursos Humanos

Debe haber información disponible que describa la posibilidad de promoción y el


potencial de todos los empleados sobre todo de los ejecutivos claves.

Reclutamiento y Selección

Las calificaciones de la evaluación del desempeño pueden ser útiles para


predecir el desempeño del solicitante del empleo (…) estos datos pueden
proporcionar puntos de referencias para evaluar las respuestas de los solicitantes
que se obtienen por medio de entrevistas de comportamiento, al validar las pruebas
de selección, las calificaciones de los empleados se pueden usar como la variable
contra la cual se comparan los puntajes de las pruebas.

Capacitación y Desarrollo

Una evaluación del desempeño debe señalar las necesidades específicas de


capacitación y desarrollo de un empleado. Al identificar deficiencias que afecten de
manera adversa el desempeño, recursos humanos y los gerentes de línea pueden
desarrollar programas de capacitación y desarrollo que permitan a las personas
desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias.

Programas de Compensación

Los resultados de la evaluación del desempeño proporcionan un fundamento


para la toma de decisiones racionales con respecto a los ajustes salariales.
Recompensar los comportamientos necesarios para lograr los objetivos
organizacionales es el corazón de un plan estratégico de una empresa.

Planeación y Desarrollo de Carrera


Los datos de la evaluación de desempeño son esenciales para evaluar las
fortalezas y debilidades de un empleado y para determinar el potencial de la
persona. Los gerentes pueden utilizar esa información para aconsejar a sus
subordinados y ayudarlos a desarrollar e implementar sus planes de carrera.

Relaciones Internas con los Empleados

Los datos de la evaluación de desempeño también se usan con frecuencia


para tomar decisiones en varias áreas de relaciones internas con los empleados,
como la promoción, la destitución, la terminación de la relación laboral, los despidos
y las transferencias.

La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una


organización permite una mejor administración de las funciones del personal, pues
los datos obtenidos son de gran ayuda para los programas de compensación, los
cuales incluyen: ajustes salariales, transferencias, ascensos, despidos. Así como
para el reclutamiento y selección, ya que los resultados del proceso de evaluación
sirven de guía para juzgar las respuestas futuras de los nuevos solicitantes, y de
igual forma, evaluar si la decisión de selección e ingreso a la empresa del empleado
evaluado fue correcta. De igual forma se pueden identificar programas de
capacitación y desarrollo que fortalezcan las debilidades e incrementen las
oportunidades para el empleado en cuestión, por medio de esto se puede determinar
el potencial de una persona e implementar planes de carrera por parte del gerente
que le permitan al empleado realizarse tanto profesional como personalmente.

La evaluación de desempeño es un proceso que le ofrece a la organización la


oportunidad de crecer y desarrollarse frente a las demás empresas, ayudando a que
se beneficien tanto los trabajadores como a la empresa en sí. Es un proceso que
influye en todas los demás procesos y actividades que se realicen en la
administración de recursos humanos, y tiene gran valor sobre las decisiones que se
tomen con relación al personal, por tal motivo es de gran importancia que se
desarrolle de manera adecuada y cumpla con todos los requerimientos necesarios
para su perfeccionamiento.
BASES LEGALES
Los fundamentos legales de la investigación están basados en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en su Artículo 87 donde
nos habla del derecho y el deber de toda persona de trabajar, y que el estado debe
fomentar el empleo y garantizara el ejercicio de los derechos laborales; Articulo 89.
Donde nos mencionas que el estado debe proteger al trabajador, disponiendo de los
recursos esenciales para ello y Articulo 91 Todo trabajador tiene derecho a un
salario suficiente que le permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las
necesidades básica.

En conjunto con la Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y las


Trabajadoras (LOTTT) y su Reglamento, en su título II de la relación del trabajo,
Capítulo V, de la terminación de la relación de trabajo en su Art. 79 literal F, nos
señala como causa justificada de despido la inasistencia al trabajo durante 3 días
hábiles en periodo de un mes. Título III de la justa Distribución de la Riqueza y las
Condiciones de Trabajo. Capítulo I, en su Artículo 96 nos habla de la justa
distribución de las riquezas generadas por los trabajadores en el proceso social de
trabajo; Articulo 98 de la LOTTT en concordancia con el Articulo 91 de la
Constitución nos habla que todo trabajador tiene derecho a un salario suficiente que
le permita vivir con dignidad y los artículos: Articulo 109 Principio de igual salario a
igual trabajo, Articulo 110 Reconocimiento por la productividad y Articulo111 los
aumentos de Salario.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
b
Eficiencia: Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un efecto determinado.

Incentivo: Premio o gratificación económica que se le ofrece o entrega a una


persona para que trabaje más o consiga un mejor resultado en una acción o en una
actividad.

Motivación: La motivación es el motor que empuja a la acción. Una persona


motivada siempre está predispuesta a actuar, y realizar todo lo necesario para lograr
el objetivo deseado o solicitado.

Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado


por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de
la organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo común.

Plan: Es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se


elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En
este sentido un plan también es un escrito que precisa los detalles necesarios para
realizar una obra.

Productividades: puede ser definida como la relación entre los resultados y el


tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, más productivo es el sistema.

Recursos Humanos: Se denomina (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los


empleados o colaboradores de una organización.

Satisfacción: Es un estado de la mente producido por una mayor o menor


optimización de la retroalimentación cerebral, en donde las diferentes regiones
compensan su potencial energético, dando la sensación de plenitud e inapetencia
extrema.
Clima organizacional: conjunto de características que determinan el amiente de
trabajo percibido por los individuos y se considera un factor fundamental en la
influencia del comportamiento.

Trabajador: Persona que realiza un trabajo a cambio de un salario.

Productividad: es el criterio con el cual se mide la eficiencia laboral o incremento de


funciones que se realizan en un periodo determinado de tiempo para alcanzar las
metas.
CAPÍTULO III

Fase Metodológica

El enfoque de investigación

Todo método, está compuesto por una serie de pasos para alcanzar una
meta. de este modo, los métodos de investigación describirían los pasos para
alcanzar el fin de la investigación según lo expuesto por Hernández (1997). Estos
métodos o pasos determinarán cómo se recogen los datos y de qué forma se
analizan, lo cual llevará a las conclusiones. El enfoque de esta investigación es
cuantitativo ya que este utiliza la recolección de datos para probar hipótesis y tiene
su base en la revisión numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones
de comportamiento y probar teorías.

Este enfoque cuantitativo está compuesto por las siguientes:


TIPO DE INVESTIGACIÓN

De acuerdo a las características, objetivos de la investigación y alcance, el


estudio está basado en el diseño de una propuesta de un programa de incentivos
que sea capaz de disminuir el ausentismo laboral en la empresa Grupo Crotone,
C.A, y está enmarcado por la modalidad de investigación proyectiva ya que dicho
programa nos permite acercarnos a una posible solución de dicha problemática
a partir de un diagnóstico de la misma y de una fundamental revisión
documental. Podemos entender que una investigación proyectiva permite
solucionar necesidades de una institución y proponer alternativas de cambio.
En este sentido, Hurtado (2000) indica:

“La investigación proyectiva consiste en la elaboración de una


propuesta o de un modelo como solución a un problema o una necesidad de
tipo práctico ya sea de un grupo social o una institución en un área particular
del conocimiento a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del
momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y las
tendencias futuras.” (p. 325).

Diseño de la Investigación

Está basada en un diseño de campo porque los datos son


recogidos directamente del entorno donde se presenta la problemática, el
estudio de campo según Sabino son todos los datos de interés que se recogen de
manera directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su
equipo (1992) (P.76). De esta manera, la relación directa con el objeto de estudio,
permitió obtener información esencial para llevar a cabo la investigación, de
igual modo esta información se complementó con el análisis del material
bibliográfico que sustentó el basamento teórico del estudio.
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas de recolección de datos son las distintas maneras de obtener la


información y eso nos permite establecer una visión más objetiva de la situación y
la realidad que se vive en dicha empresa. En la presente investigación se obtuvo
la información a través de dos vías, una es la técnica de la observación
directa y consiste en que el investigador recoge datos y los analiza mediante lo
que pudo observar, Tamayo (1991, p.99).

Y la segunda es la encuesta que es "una técnica para registrar la opinión de


los encuestados, en la que los datos se recogen en el mismo lugar donde se
encuentra la muestra" (p. 180). Para hacer efectiva la técnica de la encuesta se
elaboró un cuestionario, Según Arias (2001) “es un formato que contiene una
serie de preguntas en función de la información que se desea obtener y
que se responde por escrito” (p. 78). El cuestionario que se muestra en el
anexo “A”, se muestran las preguntas que se le realizo a la muestra que son de
índole cerradas, con la finalidad de obtener información adecuada que nos permita
conocer los factores que inciden en el ausentismo laboral y la motivación de los
trabajadores, con las alternativas ya marcadas para que el trabajador seleccione la
opción que más se ajuste a su parecer.

Validez

El objetivo de la validez es ver si el instrumento cumple la función para el


cual fue diseñado, y para esto se pretende realizar un juicio de experto, el cual se
llevará a cabo con la ayuda del núcleo, especialista en el área de Recursos
Humanos, y especialista en el área de metodología; los cuales pudran observar el
instrumento y validarlo a través de su juicio como expertos en las áreas
mencionadas.

Confiabilidad

En esta investigación, se determinó la confiabilidad del instrumento de


recolección de datos a través del procedimiento denominado medida de
estabilidad por test-retest, que consta en aplicar el mismo cuestionario en dos
oportunidades separadas por un período de una semana a una pequeña
muestra extraída de la población objeto de estudio. Posteriormente se
compararon los resultados de ambas aplicaciones, obteniendo los mismos
resultados, por lo que se considera que el instrumento presenta alto nivel de
confiabilidad.

Técnica de Procesamiento y Análisis de los Datos

La técnica que se aplicaron en la presente investigación para el


procesamiento de la información fue el registro, clasificación y tabulación de datos,
a los efectos de obtener de manera más ordenada, objetiva y precisa la información
de interés en la investigación.