Planejamento para A Qualidade

PLANEJAMENTO
PARA QUALIDADE
EDUARDO IORGOF ROCHA
planejamento
PARA A
QUALIDADE
EDUARDO IORGOF ROCHA
EDIÇÃO Nº1 - 2017

planejamento para a qualidade
Coordenação geral Capa
Nelson Boni Larissa Cardim
Professor responsável Foto da capa

Eduardo Iorgof Rocha Shutterstock
Coordenação de Coordenação de diagramação

projetos pedagógicos Larissa Cardim
Leandro Lousada Coordenação de arte
Produção executiva Rebeca Soares
Hikaro Queiroz Coordenação de
Projeto gráfico e diagramação revisão ortográfica
Beatriz Esteves Julia Kusminsky
1º Edição: 2017
Impressão em São Paulo/SP
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

APRESENTAÇÃO
Temos aqui um tema muito atual que engloba grades desafios.
As empresas vivem, hoje, uma situação em que o mercado deixou
de ser comprador e passou a ser vendedor. O que ocasiona isso?
Alguns chamam de crise, outros de revolução, pois as proporções
assumidas são avassaladoras. Bem, fato é que o cliente virou artigo
de luxo e cada empresa faz o que pode para conquista-los e retê-los.
Hoje, esse já não é só um desafio de vendas ou da área comercial
é o resultado de um esforço conjunto que tem impacto direto na
lucratividade de qualquer organização.
Quando o cliente para de comprar, a empresa tem que começar
a vender. Essa é a diferença entre um mercado comprador e um
vendedor e isso denota uma forma de administrar diferenciada.
Quando os compradores ficam escassos, a empresa tem a necessi-
dade de oferecer seus produtos para um público maior. Para isso,
tem que conhecer melhor o perfil de seus consumidores e de suas
necessidades. Muitas entidades nunca fizeram isso ou não tem a
menor ideia de como fazê-lo de forma eficaz. Se isso não fosse o
suficiente, a concorrência tomava proporções inimagináveis até
pouco tempo atrás. A produção se tornou massificada e está na
busca de uma maior personalização à medida que a tecnologia
evolui, aumentando drasticamente o nº de ofertas e a facilidade de
acesso. Além disso, o poder aquisitivo das pessoas passou a flutuar
de uma forma improvável. Todos estes fatos fazem com que as
organizações se voltem para reduzir preços e produzir diferenciais
com o objetivo de criar valor para o seu cliente.
A geração de valor para o cliente é “O FATO NOVO” que
vem revolucionando comportamentos e a forma de se administrar. A
verdade é que o grande desafio das organizações hoje é: adequar-se
a um mundo em rápida transição. O que se vê por aí é uma crise de
conhecimento referente ao que está acontecendo e o que se deve
fazer para se reverter este quadro. Isso tem causado muito sofrimento
a industriais e comerciantes que se veem diante de uma avalanche
de novidades, com graves dificuldades em nortear suas decisões.
Este livro fala um pouco de como fazê-lo. A qualidade tem
tanto a função de reduzir custos como a de atender as necessida-
des dos clientes. É por essas e outras razões que tantas empresas
começam a dirigir esforços para atingir a famosa qualidade total.
Espero que tenha um bom proveito com esta leitura.
Sumário
unidade • 01�� 14
1. INTRODUÇÃO ao Planejamento da Qualidade�� 15
1.1. Visão da qualidade�� 16
1.2. Mudança de cultura�� 20
1.3. Resistências�� 26
1.4. Fatores de Resistência�� 28
1.5. Fontes individuais�� 30
1.6. Fontes organizacionais�� 31
1.7. Processos de mudanças�� 33
1.8. Fundamentos�� 36
1.8.1. Evolução do conceito�� 36
1.8.2. Os Pensadores da Qualidade�� 37
1.8.2.1. Dr. W. Edwards Deming�� 37
1.8.2.2. Joseph Juran�� 39
1.8.2.3. Armand FEIGENBAUM�� 42
1.8.2.4. Phillip CROSBY�� 42
1.8.2.5. David GARVIN�� 42
1.8.3. Princípios e objetivos TQC, TQM e PNQ�� 44
1.8.3.1. TQC ou Total Quality Control�� 44
1.8.3.2. TQm ou Total Quality Management�� 46
1.8.3.3. PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade�� 47
1.8.4. ISO 9001, GMP e ONA�� 47
1.8.4.1. Good Manufacturing Practice (GMP) ou
boas práticas de fabricação (BPF)�� 51
1.8.4.2. A ONA�� 51
1.9. Exercícios�� 54
Unidade • 02�� 56
2. Desdobramento da Função Qualidade – QFD
& Análise Funcional�� 57
2.1. Desdobramento da Função Qualidade – QFD�� 58
2.1.1. A casa da qualidade�� 61
2.1.1.1. Necessidades do Cliente (o que?)�� 62
2.1.1.2. Requisitos do Projeto (como?)�� 63
2.1.1.3. Avaliação de Mercado�� 65
2.1.1.4. O telhado da casa�� 68
2.1.1.5. Análise final da casa da Qualidade�� 70
2.1.1.6. Desenvolvimento do Produto / Componentes�� 70
3.1 BSC (perspectivas e indicadores da
qualidade) & Projeto robusto�� 78
3.1.1. O que é o BSC.�� 78
3.1.2. Operacionalização do BSC�� 82
3.1.3. Definição do Mapa estratégico�� 83
3.2. Projeto Robusto�� 87
3.3. A função Quadrática e as perdas�� 90
3.4. Função Perda da Qualidade Média�� 91
3.5. Metodologia Off-Line da Qualidade do Produto�� 92
3.6.Exercícios�� 94
4. INTRODUÇÃO�� 97
4.1. Definição de processo�� 98
4.2. Concepção de cenários�� 102
4.3. A Definição do negócio, visão e Missão�� 104
4.3.1. definição do negócio�� 104
4.3.2. Visão estratégica�� 107
4.3.3. Missão estratégica�� 108
4.4. Planejamento estratégico�� 111
4.4.1. Estratégia�� 111
4.4.2. Planejamento�� 113
4.4.3. Planejamento Estratégico�� 114
4.5. Adminstração estratégica�� 116
4.5.1. Do planejamento a ação�� 121
Unidade • 05�� 123

Referências Bibliográficas�� 123
Unidade • 06�� 127

Gabaritos�� 127
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Resultado da empresa - Fonte do autor�� 11
Figura 2 - Empresa com fins lucrativos - Fonte do autor�� 11
Figura 3 - Quem lucra com a empresa - Fonte do autor�� 11
Figura 4 - Clientes com necessidades atendidas -
Fonte do autor�� 12
Figura 5 - Programa de qualidade total - Fonte do autor�� 12
Figura 6 - Ciclo da qualidade - Fonte do autor�� 13
Figura 7 - Fazes do processo de mudanças –
Adaptado (HAYES, 2002)�� 26
Figura 8 - QFD Integrado - Adaptado de (Peixoto
& Carpinetti, 1998)�� 48
Figura 9 - Casa da Qualidade – Fonte de Siqueira Campos.49
Figura 10 - 4 setores da casa da qualidade - Fonte do autor.50
Figura 11 - Necessidade do Cliente setor 1 -
Adaptado de Siqueira Campos�� 51
Figura 12 – Requisitos do projeto setor 2 -
Figura 13 – Setor 3 - Avaliação de mercado –
Figura 14 – Setor 5 - Limites, dificuldades, peso,
importância e relevância - Adaptado de Siqueira Campos�� 54
Figura 15 - Direção da melhoria - Adaptado de
Siqueira Campos�� 55
Figura 16 – Setor 3 -Telhado da casa,
relacionamento entre as áreas - Adaptado de Siqueira Campos�� 56
Figura 17 - Exemplo da Matriz 2 - Produto -
Adaptado QFD - Desdobramento da Função Qualidade 1/2 �� 57
Figura 18 - Exemplo da Matriz 2 incompleta
- Produto - Adaptado de QFD - Desdobramento da
Função Qualidade 1/2 �� 58
Figura 19 - Exemplo da Matriz 3 - Produto -
Adaptado de QFD - Desdobramento da Função Qualidade 1/2 �� 59
Figura 20 - Exemplo da Matriz 4 - Manufatura -
Adaptado de QFD - Desdobramento da Função Qualidade 1/2�� 60
Figura 21 - Estratégia - Fonte do autor.�� 64
Figura 22 - Perspectivas do BSC – Adaptado de
Kaplan e Norton�� 66
Figura 23 - Etapas para a elaboração de um BSC
– Fonte (KAPLAN R., 2004)�� 68
Figura 24 - Ex. de mapa estratégico - Adaptado
Kaplan e Norton 2001�� 69
Figura 25 – Inter-relação entre as perspectivas e
seus questionamentos Adaptado: (KAPLAN & NORTON, 1997)�� 70
Figura 26 - Diagrama P - Adaptado de (CREVELING, 1996)�� 73
Figura 27 - Curva da banheira - Fonte (CREVELING, 1996)�� 74
Figura 28 - Função Per4da da Qualidade
Quadrática - Fonte (PHADKE, 1989)�� 75
Figura 29 - Função Perda da Qualidade Média –
Fonte (PHADKE, 1989)�� 76
Figura 30 - Projeto Robusto METODOLOGIA
OFF-LINE DA QUALIDADE DO PRODUTO - Fonte
(MACHADO & SCHNEIDER)�� 78
Figura 31 - do ponto A para o B - fonte do autor�� 82
Figura 32 - logotipo da WASE�� 83
Figura 33 - Estratégia - Fonte do autor�� 83
Figura 34 - Férias na praia - fonte Pixaplay�� 85
Figura 35 - O que força as empresas a mudar -
Fonte do autor�� 87
Figura 36 - Planejamento estratégico - Fonte Pixaplay�� 99
Figura 37 - Tipos de planos – Fonte (Chiavenato, 2003)�� 100
Figura 38 - Relação Planejamento / Hierarquia –
Adaptado (Chiavenato, 2003)�� 102
Figura 39 - Hierarquia e competência - Fonte
(Chiavenato, 2003)�� 102
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Estratégia de aumento de lucratividade
1 - Fonte do autor�� 10
Tabela 4 - Fatores motivadores Fonte - (SALES & SILVA)�� 23
Tabela 5 - Tabela de tipos de resistências - Fonte:
(ROBBINS, JUDGE, & SOBRAL, 2010)�� 26
Tabela 6 - Falalha interna e externa - Fonte: (G O
M E S, 2004)�� 33
Tabela 7 -- Prevenção e inspeção - Fonte: (G O M E S, 2004).33
Tabela 8 - Verbetes da qualidade fonte
ADAPTADO DE GARVIN (1987) into (G O M E S, 2004)�� 35
Tabela 9 - Princípios da qualidade total – Fonte
(Camargo, 2011)�� 38
Tabela 10 - Família ISO 9000 Fonte (Mello, 01/2012)�� 42
Tabela 11 - Perspectiva financeira - Fonte do autor�� 72
Tabela 12 - Perspectiva do Cliente - Fonte do autor�� 72
Tabela 13 - Aprendizagem e perspectiva de
crescimento - Fonte do Autor�� 72
Tabela 14 - Perspectiva do processo interno - Fonte do autor.73
Tabela 15 - Definição do negócio - fonte (ANDRADE, 2016)�� 91
Tabela 16 - Estratégia organizacional – Marcos
Históricos fonte (MATIAS-PEREIRA, 12/2010)�� 96
Tabela 17 - Níveis Hierárquicos – Fonte (Chiavenato, 2003).102
unidade • 01
Planejamento da
qualidade
Planejamento da qualidade
unidade • 01
INTRODUÇÃO ao planejamento da
qualidade
Caro (a) aluno (a),
Estratégia, lucratividade, concorrência e resistência à mudança
são alguns dos temas abordados neste capítulo. Em um ambiente
em que muitos gestores se queixam da falta de proatividade e da
baixa qualidade da mão de obra, por vezes falta a percepção de
que metas claras, liberdade com responsabilidade e liderança para
resultados na forma de se administrar. Estes são fundamentais
para se obter proatividade em um nível satisfatório.
Há alguns anos, uma pessoa tinha a capacidade de ser a ca-
beça pensante de uma organização, hoje em dia é necessário que
todos pensem e trabalhem para um bem comum.
Conteúdo desta unidade
Neste capítulo trabalharemos a visão de qualidade e veremos
como são as resistências enfrentadas. Estes temas fazem parte
do dia a dia de qualquer profissional, principalmente os da área
da qualidade.
15
1.1 visão da qualidade

Muitas empresas, atualmente, implantam sistemas de qua-
lidade pelos motivos errados chegando, por vezes, a resultados
insatisfatórios. Resultados pífios, em função do potencial que
poderia ser atingido. Algumas, entendem do que está a se falar
no meio do caminho e outras resistem à quebra de paradigmas e
continuam com os mesmos vícios. Poucas têm uma visão clara,
desde o início, do que está a se falar e dos motivos que fazem
a qualidade total ser tão importante para a sobrevivência das
organizações hoje.
As coisas estão acontecendo muito rapidamente e se adaptar
a elas é a chave. O que se pode ver no mercado são 3 estratégias
para melhorar a lucratividade das empresas. Veja a primeira es-
tratégia na Tabela 1.
Tabela 1 - Estratégia de aumento de lucratividade 1 - Fonte do autor
A estratégia 1 implica em aumentar o faturamento, manter

os custos e as despesas no mesmo patamar e obter um ligeiro
aumento nas receitas da empresa.
A estratégia de número 2, similar à anterior, implica em
se diminuir os custos e as despesas e com isso obter um ligeiro
aumento nas receitas. Veja a Tabela 2.
16
A de número 3 consiste em aumentar o faturamento e di-

minuir custos e despesas. É intuitivo que o resultado deverá ser
melhor que os dois anteriores. Por vezes o obvio, não é tão obvio
e muitos gestores deixam de enxergar a empresa como um todo,
focando mais na produção ou nas vendas de acordo com suas
paixões ou expertise. Veja Tabela 3.
Seguindo com a mesma obviedade. O resultado da empresa

é medido pela diferença entre a entrada de capita e a saída de
capital. Veja a Figura 1.
17
Figura 1 - Resultado da empresa - Fonte do autor
Será uma empresa lucrativa caso o saldo seja positivo e dará

prejuízo caso obtenha um saldo negativo. Se o resultado for zero,
que também é um resultado possível, a organização atingiu o break
even point ou não deu lucro nem prejuízo.
Figura 2 - Empresa com fins lucrativos - Fonte do autor
Conforme a Figura 2, empresas com fins lucrativos buscam

lucro e quem lucra com as empresas? São os Stakeholders (Partes
interessadas) e os Stockholders (Acionistas). Conforme Figura 3.
Figura 3 - Quem lucra com a empresa - Fonte do autor
Temos também os clientes que desejam ter suas necessidades

atendidas.
18
Figura 4 - Clientes com necessidades atendidas - Fonte do autor
Conforme a Figura 4, existe a necessidade de atendimento

tanto das expectativas dos Stakeholders e Stockholders como dos
clientes. O programa de qualidade total deve objetivar tanto vender
mais como diminuir os gastos desnecessários para a satisfação
do cliente.
Figura 5 - Programa de qualidade total - Fonte do autor
Hoje, o cliente procura soluções para seus problemas. O

que é uma solução? Produto + Serviço = Solução. Há situações
em que o produto por si só resolve o problema. Há outras que
somente o serviço atende as necessidades, mas a enorme maioria
das soluções buscadas se localiza entre estes dois extremos. O que
se pode observar é que, normalmente, o setor de vendas provê o
serviço e a produção provê o produto. Ambas devem trabalhar
em sincronia para atender o mercado da melhor forma possível.
Nos últimos 70 anos a humanidade deu um salto, sem an-
tecedentes, quando se fala em globalização e comunicação. A in-
formação está disponível em abundância e o consumidor ampliou
19
seu poder de decisão de forma inimaginável a alguns meros anos

passados. Isso ampliou, por parte do consumidor, a busca por
soluções diferenciadas que obrigou as empresas a buscarem,
cada vez mais, conhecer o seu mercado. Essas informações são
transformadas em inteligência e são aplicadas aprimorando tanto
os serviços prestados como a adequação dos produtos às neces-
sidades do cliente. Ciclo continuo e infinito.
Figura 6 - Ciclo da qualidade - Fonte do autor
1.2 Mudança de cultura

Para se falar em qualidade, antes é preciso uma pequena
contextualização para que se possa entender melhor o processo
que as empresas estão passando.
Vive-se hoje em um ambiente de profundas e aceleradas mu-
danças estruturais (política, econômica e social). Esse fato exige
das empresas soluções cada vez mais criativas e diferenciadas,
elevando-se, assim, a qualidade de vida das pessoas. As mudanças
estão acontecendo tanto na forma de se governar nações como
também na estrutura administrativa de todo tipo de organiza-
ção não governamental. São mudanças de grande envergadura e
profundidade, como a descentralização de autoridade, redução
dos níveis hierárquicos, estímulo a parcerias e, tudo isso, com
foco no cliente, privilegiando a qualidade e a competitividade.
20
As mudanças organizacionais ocorrem no âmbito político-insti-

tucional, étnico-econômico e cultural causando grande impacto
no dia a dia do profissional.
As mudanças são tão profundas que em muitos casos fala-
se em mudança de cultura da empresa e acaba se tornando um
ponto crítico que deve ser bem entendido, principalmente quando
o tema é qualidade.
Para que se possa falar em mudança de cultura é necessário
definir o que se entende por ela. No dicionário etimológico1
explica-se o seguinte:
Origem da palavra cultura
“ Do latim cultura, culturae, que significa “ação de tratar”,

“cultivar” ou “cultivar a mente e os conhecimentos”.
Originalmente, a palavra culturae se originou a partir de outro

termo latino: colere, que quer dizer “cultivar as plantas” ou “ato de
plantar e desenvolver atividades agrícolas”.
Com o passar do tempo, foi feita uma analogia entre o cuidado na

construção e tratamento do plantio, com o desenvolvimento das capacidades
intelectuais e educacionais das pessoas.
”
A ENDEVOR Brasil2 explica que “A cultura organizacional é
responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e
morais e as políticas internas e externas de uma empresa”.
Isto posto, fica claro entender que os hábitos, crenças, va-
lores éticos e morais e as políticas internas e externas cultivadas
1 http://www.dicionarioetimologico.com.br/cultura/ 06/02/2017 14:53

2 https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/
06/02/2017 15:08
21
ao longo do tempo constituem a cultura de uma empresa. Então,

alterar a cultura de uma empresa deve ser entendido como o ato
de provocar a alteração em cada um ou em todos os itens foram
relacionados, no mesmo artigo a ideia é complementada da se-
guinte forma: “Uma boa cultura pode motivar os funcionários
e ajudá-los a crescer junto com o empreendimento, assim como
uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e
os funcionários para problemas de produtividade e no ambiente
de trabalho”.
Costa (2014) cita abaixo alguns fatores tidos como respon-
sáveis pela consolidação de uma cultura organizacional:
“ Traços e valores: Uma cultura organizacional

geralmente se inicia a partir dos traços e dos valores
dos donos. Estilo de liderança, agilidade na tomada de decisão,
centralização ou descentralização de comando, maior ou menor apego
a normas e regulamentos, importância dada à hierarquia e à disci-
plina, todos esses fatores podem ser associados ao caráter do pessoal
na linha de comando.
Ambiente cultural de origem: Influência na qual os

fundadores se viram inseridos desde sua infância. Empresas funda-
das por imigrantes italianos, chineses, alemães, norte-americanos ou
japoneses tendem a apresentar traços culturais distintos, compatíveis
com suas culturas nacionais de origem. Mesmo dentro do mesmo país,
é possível identificar traços culturais diferentes ao negociarmos com
empresários gaúchos, paulistas ou pernambucanos.
Produto, serviço ou negócio: Os produtos de alta tecno-

logia exigem uma cultura mais competitiva, dinâmica e flexível. A
produção em massa pode suportar uma cultura de trabalho duro
22
e estabilidade. O serviço público tem convivido com culturas mais

burocráticas e mecanicistas, muito embora essa realidade esteja se
transformando. A iniciativa privada pode trabalhar com estruturas
mais orgânicas. Os pequenos negócios costumam ser, até certo ponto,
centralizados e quase amadores. As grandes corporações devem ser
descentralizadas e profissionalizadas. As empresas familiares mantêm
forte influência do fundador, as empresas comandadas por acionistas
são absolutamente distintas.
Políticas de gestão de pessoas: As políticas de captação,

valorização e desenvolvimento de pessoas impactam na manutenção
e reforço de uma determinada cultura. Essas políticas definem as
características dos indivíduos que serão recrutados, valorizados, de-
senvolvidos e prestigiados em uma determinada organização. Pessoas
que não se adaptam à cultura, ainda que sejam admitidas na orga-
nização por uma falha no processo seletivo, dificilmente serão alvo
de planos de desenvolvimento específicos, de promoções importantes
ou de incentivos financeiros significativos.
Ritos e símbolos: O que e como é festejado e glori-

ficado reforçam os valores que a organização deseja que
sejam praticados, lembrados, admirados e perpetuados.
Cerimônias de premiação aos funcionários mais antigos (cada vez
mais raras) reforçam a fidelidade à empresa como um valor. Fotos
do fundador espalhadas pela empresa querem lembrar a todos que os
valores imprimidos por ele na criação do negócio ainda são vigentes
(geralmente associados a um mito de líder-herói). Aplausos, apitos
e gritos quando alguém concretiza uma venda (ritual presente em
alguns call-centers) indicam que o sucesso ou fracasso de alguém está
diretamente ligado à capacidade de venda e que o reconhecimento (ou
demérito) será público e notório. Festas de final de ano regadas a
23
refrigerante indicam que a empresa é contra o uso de álcool e drogas.

Cerimônias públicas de humilhação a quem não atinge as metas de
produtividade (corredor polonês, danças em cima de mesas, piadinhas
ofensivas) são um claro sinal de que a empresa tolera assédio moral,
desde que as metas sejam batidas. Os fins justificam os meios. O
ambiente é competitivo e cruel.
Ambiente físico: Há conforto ou estoicismo? Os móveis são

modernos ou clássicos? Há distinção dos espaços ocupados pelos líderes
e pela operação? Ou entre o pessoal da área-meio e da área-fim? Os
restaurantes e os estacionamentos são segmentados? As portas das
salas ficam abertas? Há salas de reuniões? O café é servido em xícaras
de porcelana por uma copeira uniformizada, é disponibilizado por
uma máquina de café automática ou os funcionários fizeram uma
“vaquinha” e adquiriram sua própria cafeteira? Para falar com
o gerente é preciso passar pela mesa da secretária (e, obviamente,
pelo escrutínio da secretária) ou não é preciso marcar horário? As
comunicações são verbais ou por e-mail? Todos têm acesso a compu-
tadores? Esses elementos – móveis, acesso à tecnologia, layout das
salas, espaços distintos para diferentes níveis hierárquicos – são todos
indícios da cultura organizacional. Eles nos dirão se a cultura é mais
ou menos informal, participativa, voltada ou não para os avanços
tecnológicos, inovadora, criativa ou voltada para a qualidade de vida
dos colaboradores.
Dress-code: Como as pessoas se vestem na sua organização?

Geralmente associamos terno e gravata e tailleur às culturas mais
formais e conservadoras; jeans e calçados esportivos, às culturas
informais; uniformes, às culturas fortes; modelitos alternativos, às
culturas nas quais a criatividade e a originalidade são os fatores
mais importantes. Independentemente da cultura organizacional, há
24
um consenso entre os recrutadores contemporâneos de que perfumes

fortes, maquiagem extravagante, saias curtas, decotes, transparências
e sandálias masculinas não combinam com nenhum tipo de cultura
organizacional, exceto a do show business.
Clima organizacional: Se a cultura organizacional

nos diz o modo como as pessoas pensam e como fazem as
coisas, o clima nos diz como as pessoas se sentem dentro
da empresa. Cultura e clima estão associados. Culturas muito
competitivas, focadas prioritariamente em metas e resultados, costu-
mam gerar um clima mais tenso e de pouca cooperação e confiança.
Culturas voltadas para as relações humanas podem gerar ambientes
descontraídos e de alta sociabilidade e integração entre seus membros.
Organizações pautadas pelo formalismo e pela hierarquia ensejam
ambientes de pessoas cautelosas, formais e de poucas iniciativas.
Empresas cujos donos trabalham lado a lado com suas equipes podem
gerar culturas mais participativas.
Localização geográfica: Há relatos de empresas com di-

ferentes traços culturais em suas filiais de cidades litorâneas e do
interior do estado. Também há relatos de diferenças culturais entre
filiais de cidades muito quentes e de cidades muito frias. O mesmo
ocorre em relação a cidades localizadas na fronteira com outros países,
cidades turísticas, cidades em relativo isolamento e outras caracte-
rísticas geográficas e regionais que acabam impactando a cultura da
empresa.
” (COSTA, 2014)
1.3 Resistências
“ Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial tendem

a apontar a resistência à mudança - isto é, qualquer conduta que
25
objetiva manter o status quo em face da pressão para modificá-lo

(Zaltman e Duncan, 1977) como uma das principais barreiras à
mudança bem-sucedida
” (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan,
1993). (Hernandez & Caldas, 2001)
Por quais motivos a resistência a mudanças ainda é consi-

derada uma das, se não é a principal, barreiras às tão almejadas
transformações organizacionais bem-sucedidas?
Não dever ser nenhum segredo que empregados descon-
tentes que adotam comportamentos resistentes podem pôr em
risco todo o sucesso de um projeto. Por esse e outros motivos,
não deve haver escassez de receitas destinadas a superar este tipo
de problema.
“ A mudança no contexto organizacional engloba alterações

fundamentais no comportamento humano, dos padrões de trabalho
e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações
estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para
enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das
pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos.
O grande desafio não é mudança tecnológica, mas mudar pessoas e a
cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem
competitiva.
” (ROSSI, 2000)
As mudanças geram questões culturais que afetam o equilíbrio

das forças dentro de uma organização (status quo). A resistência
é causada na ocasião de ruptura desse equilíbrio. A cultura orga-
nizacional é de fundamental importância, pois a resistência pode
vir tanto de pessoas (nível individual) como da própria empresa
(nível corporativo).
“ [...] um padrão bastante comum entre as pessoas é que

a maioria delas associa mudanças a perdas e quando isso acontece,
26
fica claro por que existe resistência às mudanças. Existe até um

componente biológico na resistência. O que o corpo faz quando recebe
um transplante de coração? Mesmo que esse coração novo e saudável
signifique a diferença entre a vida e a morte o corpo tenta rejeita-lo (ou
seja, resistir a essa mudança), optando pela manutenção do coração
velho e doente. Se a mudança está associada a perda, as pessoas só a
aceitarão se duas coisas forem mostradas a elas: primeiro que haja
uma necessidade de mudança (senão a organização poderá morrer);
segundo, que haja um ganho para o indivíduo afetado pela mudança.
Em outras palavras deve haver um OQEGCI (o que eu ganho com
isso), para que o indivíduo seja um apoiador da mudança.
ECKES apud (ARIENTE, 2005). ”
Kurt Lewin foi que fundamento o conceito de resistência à
mudança organizacional. Ele descreve uma organização com um
sistema de equilíbrio quase estacionário onde vetores produzem
uma resultante quase nula o que mantêm o status quo. Uma mudança
produz um desequilíbrio entre as mesmas podendo favorecer um
sentido ou outro. Em outras palavras, favorecem a resistência ou
a mudança propriamente dita.
“ As mudanças ocorreriam quando uma das forças su-

perasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um
novo patamar. Assim a resistência à mudança seria o resultado
da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças
sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar
de equilíbrio.
” (LEWIN apud (HERNANDEZ, 2001)).
1.4 Fatores de Resistência

O problema da mudança advém da sensação de perda que
pode causar e naturalmente as pessoas resistem a ela. Este quadro
27
não é sempre negativo, aspectos positivos também podem emergir

da situação.
Como a própria mudança, pode assumir que as pessoas vão
resistir a ela. O que deve ser questionado é qual o motivo que leva
as pessoas a resistir. Veja na Tabela 5 alguns fatores motivadores
e seus respectivos autores.
AUTOR CARACTERÍSITCAS
TOOLE apud 33 hipóteses para explicar por que as pessoas
(BOYETT & BOYETT, resistem às mudanças: homeostase, stare decisis,
1999), p.65 inércia, satisfação, falta de amadurecimento, me-
do, interesse pessoal, falta de autoconfiança, cho-
que do futuro, futilidade, falta de conhecimento,
natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade
individual versus mediocridade do grupo, ego,
pensamento de curto prazo, miopia, sonambu-
lismo, cegueira temporária, fantasia coletiva, con-
dicionamento chauvinista, falácia da exceção,
ideologia, Institucionalismo, “A natureza não
evolui aos saltos.”, retidão dos poderosos, “Na
mudança, não existe maioria”, determinismo,
crença na ciência, hábito, despotismo do hábito,
insensatez humana.
Kotter e Schlesinger Estudaram inúmeras mudanças empresariais e
apud (HAMPTON, encontraram quatro causas comuns de resis-
1992), p. 570 tência: egoísmo provinciano, má compreensão
e falta de confiança, avaliações diferentes, baixa
tolerância à mudança.
Motta apud (MOURA Aponta alguns fatores que podem levar a resistên-
G. G., 2002), p. 40 cia à mudança: receio do futuro, recusa ao ônus
da transição, acomodação ao status funcional,
acomodam-se aos seus direitos e conveniências,
receio do passado.
28
(ROBBINS S. P., 2002), Identificou as principais fontes para a resistência

p. 533 organizacional: inercia estrutural, foco limitado
da mudança, inércia de grupo, ameaça à especiali-
zação, ameaça às relações de poder estabelecidas,
ameaça das alocações de recursos estabelecidas.
Tabela 4 - Fatores motivadores Fonte - (SALES & SILVA)
Fatores positivos podem ocorrer da própria resistência:
“ 1. A resistência a mudanças pode possuir papel crucial

ao influenciar a organização em direção à estabilidade, podendo ser
fator mediador entre necessidade de mudança e estabilidade, evitando
o excesso;
2. A resistência pode apontar aspectos de mudança que po-

dem ser inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais à
organização;
3. A resistência traz um influxo de energia à organização

podendo aflorar aspectos motivacionais e energéticos, tão necessários
para a implementação de transformações.
4. Propulsiona a busca por métodos alternativos para tentar

homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante fonte
de inovação;
5. Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas

decisões em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e
mais adequadas soluções.
(CHU, 2003), p.4). ” (WADDELL E SOHAL apud
29
1.5 Fontes individuais

O nível individual é de importância fundamental, pois é
nele que se deve levar em conta aquilo que permeia o íntimo dos
colaboradores. É o que alguns chamam de subjetividade. Ignorar
essa premissa ou, até mesmo transparecer não se preocupar com
ela, pode aumentar significativamente a resistência com relação
ao que vem de novo ou se quer implantar. Nesse instante começa
a ficar claro como pode ser delicado implantar qualquer tipo de
alteração funcional.
O indivíduo que trabalha 9 horas (8h + 1h de almoço) por
dia e está desperto por 12 horas, tem 75% do seu dia dedicado
a empresa. Assim sendo, é normal considerar que a empresa
seja uma parcela muito importante da vida do trabalhador. Esse
espaço contribui significativamente para a construção de sua
realidade e acaba se tornando um elemento de grande impacto
no imaginário das pessoas.
Desta feita, qualquer mudança tem o potencial de afetar
significativamente as identidades dos participantes. Afetam a
compreensão e a forma com que veem o mundo e a própria
organização (VERGARA apud (SALES & SILVA)).
A tradição de modelos que tratam de mudanças foca exten-
sivamente na racionalidade deixando de lado a complexidade,
a ambiguidade e os paradoxos individuais. Em outras palavras,
deixam as emoções de lado, legando-as ao segundo ou até ao
terceiro plano. A sincronização da nova realidade com a realida-
de da pessoa, requer um processo de reconstrução e ajustes que
acabará resultando em uma nova visão de si mesmo, propiciando
o vislumbre de uma nova realidade em sua percepção de mun-
do. Expressar sentimentos, manifestar-se e aumentar o grau de
compreensão são fundamentais para elaborar melhor seus medos
30
e angústias, adentrando assim em um processo de subjetivação

(VERGARA apud (SALES & SILVA)).
1.6 Fontes organizacionais

(SILVA & VERGARA, 2003) Apontam a comunicação
como uma ferramenta efetiva para se conter a resistência a mu-
dança. A maior dificuldade é conseguir o devido alinhamento
dos participantes para a comunicação, assimilação e consequente
compreensão na realização dos objetivos colocados. A falta de
alinhamento induz a um desafio ainda maior, pois a ausência de
coerência deve dificultar em muito o trabalho.
Pode-se trabalhar a cultura através da imposição de valores
através da liderança sobre grupos. Dependendo da receptividade,
a gestão acaba se tornando mais eficiente para superar esse pro-
cesso de resistência através do alinhamento de todos ao objetivo
buscado.
A cultura da empresa é uma variável interna o que torna
possível gerenciar, manipular, criar ou até destruí-la. É um atributo
da gestão adubar culturas fortes com técnicas eficientes e claras de
disseminação de valores muito bem definidos (SCHEIN, 2008.).
A cultura deve enaltecer valores nos membros de sua or-
ganização e esta influenciará na sua percepção nos processos
de mudança. Uma empresa que valoriza a inovação não deverá
encontrar grandes resistências em mudanças para inovar, agora,
outra empresa que não cultive o mesmo valor pode não ter a
mesma sorte.
Veja a Tabela 6 para um resumo dos fatores causadores de
resistência tanto individual como organizacional:
31
Fontes individuais Fontes organizacionais

Hábitos – Criamos hábitos ou Inércia estrutural – As organizações
respostas programadas para en- possuem mecanismos internos, como
frentar a complexidade da vida. seu processo de seleção e as regras
Quando nos defrontamos com a formais, para produzir estabilidade.
mudança, essa tendência de reagir Quando uma organização se confronta
conforme de costume transforma- com a mudança, essa inércia estrutural
se em fonte de resistência. age como um contrapeso para sustentar
a estabilidade.
Segurança – As pessoas com Foco limitado de mudança – As or-
elevada necessidade de seguran- ganizações são formadas por diversos
ça costumam resistir à mudança subsistemas interdependentes. Não se
por se sentirem ameaçadas. podem fazer mudanças em um deles
sem afetar os demais. Dessa forma, mu-
danças limitadas nos subsistemas ten-
dem a ser anuladas pelo sistema maior.
Fatores econômicos – As mu- Inércia de grupo – Mesmo que os

danças nas tarefas ou rotinas es- indivíduos queiram mudar seu compor-
tabelecidas podem suscitar temor tamento, as normas de grupo atuam de
com relação às finanças quando forma limitadora.
uma pessoa acha que não será ca-
paz de apresentar o mesmo de-
sempenho de antes, especialmente
quando a remuneração é vinculada
à produtividade.
Método desconhecido – A mu- Ameaça à especialização – As mu-
dança faz o conhecido ser trocado danças nos padrões organizacionais
pela ambiguidade e pela incerteza. podem ameaçar a exclusividade de al-
guns grupos especializados.
Incerteza – É caracterizada pela Ameaça às relações de poder esta-

falta de informações sobre acon- belecidas – Qualquer redistribuição
tecimentos futuros. Ela representa de autoridade para tomada de decisões
o medo do desconhecido. A incer- pode ameaçar as relações de poder já
teza aumenta o risco de fracasso estabelecidas dentro da organização.
e torna difícil computar as proba-
bilidades e os custos associados a
decisões alternativas
32
Processamento seletivo de in- Ameaça às distribuições estabele-

formações – As pessoas proces- cidas de recursos – Os grupos que
sam seletivamente as informações controlam os recursos geralmente en-
para manter suas percepções in- caram a mudança como uma ameaça,
tactas. Elas só ouvem o que que- pois tendem a estar satisfeitos com o
rem ouvir. Ignoram informações status quo da organização.
que possam desafiar o mundo que
construíram.
Auto interesse dos indivíduos
– Qualquer proposta de mudança
no projeto de trabalho, na estru-
tura ou tecnologia, pode ameaçar
a equipe de trabalho do gerente,
podendo levar a uma perda de po-
der e prestígio.
Falta de entendimento e con-
fiança – Muitas vezes os funcio-
nários não entendem a intenção
da mudança, desconfiando do
processo.
Avaliações e metas distintas –
Forma como os indivíduos ava-
liam as estratégias e objetivos da
organização. Para um gerente, a
inovação pode ser essencial para
garantir que a organização se man-
tenha competitiva; para os funcio-
nários, a inovação poderá ser vista
como um problema ou ameaça à
sua segurança, à sua função
Tabela 5 - Tabela de tipos de resistências - Fonte: (ROBBINS, JUDGE, & SOBRAL, 2010)
1.7 Processos de mudanças

O que são? Bem, para (ANDERSON & ANDERSON,
2001) é a ferramenta de pensamento consciente que gerencia as
atividades de mudança orientadas para a ação e resultado.
33
(SMEDS, 1994) aponta 5 fazes que este processo deve

percorrer:
a) A execução das fases de análise e modelagem da
situação corrente;
b) Visualização da situação corrente e identificação
de problemas e oportunidades;
c) Definição da situação futura;
d) Implementação da mudança e;
e) Estabilização do novo processo.
(HAYES, 2002) aponta para o fato que a gestão de mudanças
é realizada de forma menos eficiente. Aspectos proeminentes do
processo são pura e simplesmente ignorados ou deixam de ser
levados em consideração deixando em haver a busca pela maior
eficiência da empresa. Ele ainda considera alguns passos como
essenciais.
Figura 7 - Fazes do processo de mudanças – Adaptado (HAYES, 2002)
Primeiro passo – Algum fato externo ou situação interna da

uma indicação clara da necessidade de mudança (ANDERSON
& ANDERSON, 2001).
34
Segundo passo – O início do processo de mudança começa

aqui. É quando a necessidade passa a ser um desejo. Para tanto,
é necessário definir um responsável com o objetivo de criar um
relacionamento efetivo de confiança. O estudo de viabilidade é
fundamental. (STICKLAND, 1998)
Terceiro passo – Analisa-se onde se está (situação atu-
al) e onde se deseja chegar (situação ideal) (ANDERSON &
ANDERSON, 2001). Quando se diagnostica a causa de um
problema entende-se melhor as suas deficiências inerentes. Isso
ajuda na elaboração da situação ideal desejada (HAYES, 2002).
Quarto passo - Já se sabe onde se está (situação atual), já se
sabe onde se quer chegar (situação ideal), agora falta o como. O
como é a elaboração do caminho que vai se tomar para se chegar
lá e tornar real a proposta de mudança. São os famosos planos
de ação. (SELLMANN & MARCONDES, 2010)
Quinto passo – Com os planos de ação elaborados, mãos à
obra. O monitoramento feito através de controle constante é fun-
damental para se assegurar os resultados desejados (ANDERSON
& ANDERSON, 2001).
Sexto passo – Consolidação e revisão são palavras chave.
Um sistema de feedback tem por objetivo revisar os resultados
obtidos e a consolidação da situação ideal (ANDERSON &
ANDERSON, 2001).
(HAYES, 2002) complementa ressaltando que, tão importante
quanto a consolidação realizada no sexto passo é a atualização de
mudanças e desta forma iniciar o ciclo contínuo deste processo.
35
1.8 Fundamentos
Evolução do conceito
Pode-se dizer que a era da qualidade começou na década de
1920 quando W.A. Shewhart questionou como variava na pro-
dução bens e serviços. Foi ele o criador do Controle Estatístico
de Processo (CEP) e do famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check e
Action) e se tronou conhecido com Ciclo de Deming da Qualidade.
(Longo, 1995)
Logo após a segunda Guerra mundial e com o Japão, tem o
início de sua reconstrução. Para isso a Japanese Union of Scientists
and Engineers (JUSE) convida W.E. Deming para trenar industriais e
empresários e fazer palestras pelo país. Deming passou a divulgar
e a ensinar o CEP e a falar sobre a gestão da qualidade.
LONGO (1995) continua falando sobre a mudança silenciosa
da postura gerencial japonesa no trato da gestão da qualidade. O
estilo dessa revolução se coloca de modo oposto à outra revo-
lução que ocorria de forma simultânea. A barulhenta revolução
tecnológica ocidental. Vale ressaltar que o Japão é chamado hoje
de potência mundial em função do trabalho iniciado nesta ocasião.
A década de 1970 se destacou pela relevância atribuída à dis-
seminação das informações. As variáveis socioculturais e políticas
assumem tal relevância ao ponto de determinar o estilo gerencial.
Já na década de 1980 o planejamento estratégico é consoli-
dado e combina novas técnicas de gestão a estratégia. Essas novas
técnicas levam em conta variáveis técnicas, políticas, sociais, de
informação e econômicas. Leva em conta como a qualidade im-
pacta estrategicamente no mercado e nos consumidores. Considera
que a sociedade competitiva atual pode ameaçar a sobrevivência
da empresa.
36
O Desempenho e a competitividade podem afetar nega-

tivamente a produtividade e a qualidade pelas seguintes causas
(Longo, 1995):
• Deficiências na capacitação dos recursos humanos;
• Modelos gerenciais ultrapassados, que não geram
motivação;
• Tomada de decisões que não são sustentadas adequada-
mente por fatos e dados; e
• Posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.
Os Pensadores da Qualidade
Dr. W. Edwards Deming
Sem dúvida W. Edwards Deming foi o mais famoso guru
da qualidade e um de seus precursores. Colaborou no famoso
estudo do comportamento nas organizações e referenciado co-
mo experiências de Hawthorne no qual verificou-se que o fator
que motivava mais os empregados era a atenção dispensada pela
gerencia afetando para melhor a sua produtividade. Mais tarde
foi apresentado a Walter A. Shewhart, estatística que concebeu e
desenvolveu o CEP (Controle estatístico de processo) que per-
mitiria determinar o nível de variação inerente a um processo de
produção. Shewhart teve um impacto tão profundo que acabou
influenciando Deming a definir qualidade como a conformidade
de um produto com as especificações técnicas que lhe foram
atribuídas.
Durante a segunda grande guerra Deming também colaborou
no esforço para derrotar os inimigos dos EUA. Foi convidado
pela Universidade de Stanford que solicitou seu auxilio. Ele viajou
pelos Estados Unidos e ensinou mais 30.000 alunos os concei-
tos do controle estatístico de produção. Os resultados foram
37
tão satisfatórios que, como membro honorário, viu a criação da

American Society for Quality Control (ASQC) em 1946. Nessa época
fundou uma empresa de consultoria em que ajudava as organi-
zações com o CEP. (G O M E S, 2004)
PRÍNCIPIOS DE QUALIDADE DE DEMING
“ 1. Criar na organização um propósito constante dire-

cionado à melhoria de produtos e serviços.
2. Criar um clima organizacional onde falhas e negativismo

não são aceites, mas são encarados como oportunidades de melhoria.
3. Terminar a dependência da inspeção em massa para garantir

conformidade; desenhar produtos e processos com qualidade intrínseca.
4. Terminar a prática de decidir contratos com base no preço

mais baixo, em alternativa minimizar o custo total no ciclo de vida
do produto. Desenvolver relações de longo prazo com fornecedores
do processo.
5. Procurar a melhoria contínua do processo produtivo, me-

lhorando a qualidade e reduzindo os custos.
6. Instituir um programa de treino e formação.
7. Substituir a supervisão pela liderança em todos os níveis

hierárquicos.
8. Eliminar razões para receios; criar um clima de confiança.
38
9. Eliminar barreiras entre áreas funcionais na empresa.
10. Eliminar slogans que exortam aumentos de produtividade;

os verdadeiros problemas residem na estrutura do sistema e não podem
ser resolvidos somente pelos trabalhadores.
11. Terminar com a prática de gestão por objetivos e quotas

de trabalho; a liderança efetiva substitui estas práticas.
12. Eliminar barreiras que impedem os colaboradores de

sentirem orgulho no seu trabalho.
13. Implementar técnicas de controlo estatístico da qualidade

ao nível dos operadores.
14. Envolver todos os colaboradores no processo de transfor-

mação da organização.
” (G O M E S, 2004)
Vale ressaltar que os princípios acima enfatizam a necessidade

da gestão assegurar que os esforços das pessoas para melhoria
da qualidade sejam motivados e amparados para que hajam re-
sultados futuros.
Joseph Juran
Juran também fez parte do departamento de qualidade dos
laboratórios Bell e fazia parte da equipe que esteve no Japão
no pós-guerra. Trabalhou com Walter Shewhart e teve um tre-
mendo impacto no modelo japonês de qualidade. Ele enxergava
qualidade como sendo uma forma de adequar um determinado
produto à pretendida utilização. Esse novo conceito aproximou
os produtos ainda mais do cliente e de seu utilizador. Permitiu
39
que as especificações técnicas se adaptassem a utilização requerida

pelo consumidor.
O livro Quality Control Handbook de 1951 promove um
modelo de avaliação dos custos da qualidade. Custos referentes
a falhas tanto a internas como externas que poderiam ser mini-
mizados através de procedimentos de prevenção e de inspeção
regular. Desta forma consegui justificar a injeção de capital para
programas de melhoria da qualidade.
MODELO DE CUSTOS DE QUALIDADE
FALHA INTERNA:
Custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente:
• Desperdício: trabalho e materiais empregues na produção de produtos
com defeito.
• Reelaboração: correção de produção defeituosa.
• Reteste: inspeção e teste de produtos que foram reelaborados.
• Paragem: tempo de paragem de equipamento não programada.
• Reciclagem: o que fazer a produtos com defeito.
FALHA EXTERNA:
Clientes recebem produtos defeituosos. Este tipo de custos é difícil de
quantificar e tende a ser subestimado:
• Reclamações: investigar e resolver queixas dos clientes.
• Devoluções: receber e substituir produtos defeituosos.
• Custos de garantia: manter e respeitar serviço de garantia.
• Perda de negócio no futuro.
Tabela 6 - Falalha interna e externa - Fonte: (G O M E S, 2004)
40
PREVENÇÃO:
Custos associados à prevenção de falhas de qualidade
• Planeamento: desenvolver o plano da qualidade, os procedimentos e os
manuais para comunicar o plano da qualidade.
• Design: avaliar e modificar o design de produtos, testar novos produtos
e processos.
• Treino e formação: programas de formação em qualidade.
• Controlo do processo: recolher dados, desenvolver e manter o sistema,
analisar os dados.
•. Reporte: distribuir informação a colaboradores.
• Projetos de melhoria: desenvolvimento de programas para redução do
número de produtos defeituosos, motivação para a qualidade, etc.
INSPEÇÃO:
Custos com inspeção e teste antes do produto ser enviado
ao cliente
• Inspeção de materiais: na recepção ou antes de incorporar no
processo.
• Inspeção final e teste.
• Equipamento de teste: manutenção e calibragem de equipamento.
• Materiais e serviços: utilização ou destruição produtos ou serviços
na fase de inspeção.
• Avaliação de stocks: teste aos produtos para avaliar estragos ou deterioração.
Tabela 7 -- Prevenção e inspeção - Fonte: (G O M E S, 2004)
Em LeaderShip of Quality, Juran não apenas definiu um modelo

de custo, mas foi além. Ele estabeleceu uma base conceitual para
o processo de gestão a qualidade e sugere que equipes distintas
de projetos sejam responsáveis por 3 áreas distintas que são:
planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da
qualidade, também conhecidas como a trilogia de Juran.
Planejamento da qualidade “Requer a descrição dos clientes
e das suas necessidades, a definição de objetivos da qualidade, a
definição de medidas da qualidade, o desenvolvimento do plano
da qualidade, a disponibilização de recursos necessários para
41
implementar o plano e a sua implementação efetiva.” (G O M

E S, 2004)
Controle da qualidade “O controle da qualidade consiste na
implementação de um sistema de métricas da qualidade, de avaliação
de ações que visam melhorias da qualidade e de ações corretivas
com base na análise de métricas da qualidade.” (G O M E S, 2004)
Melhoria da Qualidade “O estabelecimento, através de
políticas, de programas e procedimentos e de uma infraestrutura
que potência a melhoria de criar uma consciência coletiva para
a qualidade, motivar os colaboradores para produção com qua-
lidade e reconhecer o seu esforço para melhoria da qualidade.”
(G O M E S, 2004)
Armand FEIGENBAUM
Em 1956, foi ele quem propôs a expressão CONTROLE
DE QUALIDADE TOTAL como forma de dizer que a qualidade
não é o resultado do esforço de apenas um grupo, mas sim da
coletividade. Deu enorme ênfase no aprimoramento da comu-
nicação entre departamentos, principalmente entre os de design,
materiais e produção.
Phillip CROSBY
Defensor do conceito do defeito zero ou produção sem
defeito algum, entende a qualidade como Dening a entendia, em
termos de conformidade do produto com as suas especificações
técnicas. Introduz a ideia right first time (fazer certo da primeira
vez) e em seu livro Quality is Free (1979) defende a ideia de que
a qualidade é grátis e que depende essencialmente da gestão de
pessoas da empresa, na época o famoso RH.
David GARVIN
Seu conceito de qualidade difere substancialmente de seus
predecessores. Realmente, pode-se dizer que foi uma evolução.
42
Fácil de reconhecer... difícil de definir. Esse é o entendimento da

Associação de Bibliotecas do Reino Unido sobre a questão «o
que é a qualidade? (LIBRARY ASSOCIATION 1994). Garvin
resolveu o problema desenvolvendo um léxico inerente a qualidade
ao qual cria diferentes dimensões. Este fato permite que clientes,
gestões e trabalhadores discutam o tema com maior facilidade.
Fator encorajador que faltava às organizações para encoraja-las
a assumir a qualidade como elemento de importância estratégica,
priorizando as dimensões que a ela são mais relevantes.
AS DIFERENTES DIMENÇÕES DA QUALIDADE
PERFORMANCE: medida de desempenho do produto a nível das prin-
cipais funções (por exemplo, a capacidade de focagem de uma máquina
fotográfica).
FUNCIONALIDADES DO PRODUTO: conjunto de funções secun-
dárias que complementam a oferta do produto (por exemplo, o sistema
de navegação).
FIABILIDADE: probabilidade do produto deixar de funcionar de for-
ma adequada num determinado período de tempo (tempo médio até que
ocorra uma falha).
CONFORMIDADE: medida do nível de adequação do produto às suas
especificações. Reflete a perspectiva de Deming, Juran, serve de base ao
controlo estatístico do processo.
DURABILIDADE: medida do tempo de vida do produto em termos
técnicos ou até ao momento em que a reparação deixa de ser eficiente do
ponto de vista económico.
SERVIÇO: inclui a rapidez, a cortesia, a competência e a facilidade em
reparar o produto.
APARÊNCIA: refere-se à estética ou apelo sensorial do produto.
IMAGEM: refere-se a uma percepção subjetiva de qualidade associada à
marca do produto.
Tabela 8 - Verbetes da qualidade fonte ADAPTADO DE GARVIN (1987) into (G O M E S,
2004)
43
Princípios e objetivos TQC, TQM e PNQ
“ Mudança” é a palavra mágica para a implantação

da QUALIDADE TOTAL. Exige novos conceitos e valores.
Estas mudanças devem seguir alguns princípios e requer atitudes
especialmente por representar uma nova cultura, e uma nova filosofia
dentro da organização.
TQC ou Total Quality Control

” (Camargo, 2011)
Quando se fala em TCQ (Total Quality Control) ou em por-

tuguês CQT (Controle de Qualidade Total) estamos falando de
uma nova formada de gestão totalmente consagrada que reserva
padrões de excelência e qualidade internacionais. Dentre as ferra-
mentas aplicadas, os 5S se destacam com características de auto-
disciplina, saúde, eliminação dos desperdícios e características de
controle e ordenação. O sucesso é tão estrondoso que se tornou
obrigatório com impacto de alta magnitude nas ações gerenciais,
práticas de engenharia e processos operacionais. Esta transição
aconteceu nos anos da década de 1970 e formaram a ponte para
o atual sistema de qualidade.
“ tudo o que vamos fazer, seja no ambiente profissional ou

na condição de indivíduo, você deve estabelecer critérios e disciplina,
para ter sucesso nos propósitos.
” (Camargo, 2011)
Veja os princípios da qualidade total na Tabela 6:

Princípios da qualidade total
01 SATISFAÇÃO TOTAL DOS CLIENTES
O ato de assegurar a satisfação dos clientes (internos, externos, parceiros),
se dá através de uma boa gestão. As necessidades e principalmente o grau
de percepção dos clientes é muito importante por isto devemos sempre
focar as ações para atender e superar suas expectativas.
44
02 PROPÓSITOS
O estímulo à prática de novos princípios colabora para a fixação de no-

vos valores, porém é um processo gradativo e lento. A adoção de novos
princípios exige persistência e deve ser estimulada repetidamente, para a
perenidade da mudança desejada para o processo.
03 POSTURA PARTICIPATIVA
A informação é primordial no processo de participação, para que todos se
sentem valorizados no processo. Ao criar este clima participativo, fortalece
as decisões e colabora para o comprometimento com os objetivos. O foco
do espírito do trabalho em equipe contribui para a sinergia dos elementos
envolvidos no processo, atingindo os resultados.
04 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Só se obtém resultados com qualidade, através do equilíbrio dos interesses

individuais e da organização, através da satisfação e motivação dos cola-
boradores e melhoria da sua qualidade de vida. A cultura participativa e o
espírito de colaboração resultam em positividade e produtividade qualificada.
05 APERFEIÇOAMENTO
A atualização é obrigatória, para adequar o processo às exigências dos

clientes. Por isso é fundamental a informação e a observação das mudanças
que ocorrem rapidamente (tecnologia e costumes). Os clientes passam a ter
outras necessidades. Portanto é uma ferramenta que necessita de constante
acompanhamento com o objetivo de antecipar as mudanças para atender as
expectativas dos clientes e se manter competitivo no mercado. A dinâmica da
informação e evolução das exigências de consumo promove o surgimento de
novas leis e regulamentações em relação a garantia dos produtos e serviços.
06 DELEGAR
A delegação de competências é fator fundamental, pois representa natu-

ralmente a responsabilidade individual. Esta medida resulta em melhores
controles e eficiência nos resultados.
45
07 ELIMINAR OS ERROS
O que se espera é: o padrão de desempenho em qualquer processo não
deve apresentar erros. Esta cultura deve ser assimilada pelos participantes,
na busca contínua busca da perfeição.
08 GARANTIA DA QUALIDADE
A garantia de qualidade tem como base a realização do planejado, através da
formalização dos processos. É importante a informação destes processos,
com a finalidade de determinar os passos a serem seguidos.
09 PROCESSOS GERENCIADOS
A gerência de processos tem por finalidade a harmonização entre as áreas,
e faz com que não aconteçam conflitos nas atividades. Esta interatividade
colabora para que todas as partes envolvidas nos processos sejam atendidas
em conformidade com o planejado (clientes internos, clientes externos,
fornecedores).
10 INFORMAÇÃO
Para se obter a QUALIDADE TOTAL, todos e sem exceção devem ser
bem informados de suas responsabilidades (competência de delegação) em
relação à visão, missão e ao próprio negócio da organização. Para isso o fluxo
de informações deve ser bem claro e coerente aos objetivos pretendidos.
Tabela 9 - Princípios da qualidade total – Fonte (Camargo, 2011)
TQm ou Total Quality Management

GQT (Gestão da Qualidade Total) ou “Total Quality Management
- TQM” é uma filosofia em que todos os interessados (a socie-
dade, os consumidores, os funcionários e os acionistas) devem
ser satisfeitos.
Nessa filosofia “total” significa um esforço concentrado de
toda a empresa que tem por objetivo primário a qualidade como
ponto focal dos negócios. Este esforço é tanto interno como ex-
terno. Interno quando se fala dos diversos setores da organização
assim como seus diversos níveis hierárquicos. Externo quando se
46
fala dos distribuidores, parceiros de negócio, fornecedores e até o

ambiente onde a empresa exerce suas atividades. (Camargo, 2011)
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
Vamos permitir que a própria Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) explique do que se trata:
Prêmio é o reconhecimento máximo à excelência da

gestão das organizações no Brasil
Realizado anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional

da Qualidade® (PNQ) reconhece empresas nível classe mundial e
ocupa uma posição central na missão da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ), de estimular e apoiar as organizações para o
desenvolvimento e a evolução de sua gestão, por meio da disseminação
dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem
sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
O PNQ reconhece as organizações que são referência em

excelência da gestão no Brasil. O processo visa estimular o desen-
volvimento do País, promover a melhoria da qualidade da gestão e
o aumento da competitividade das organizações3.
ISO 9001, GMP e ONA

Um sistema de gestão deve fazer referência a tudo que a
empresa realiza para gerenciar suas atividades. As empresas que
seguem um modelo de gestão criam normas que servem de modelo
e determinam como se deve operar. Tanto a ISO 9000 quanto
a 14000 são normas genéricas. Isto é, podem ser aplicadas a
qualquer tipo de organização. Estas, são normas internacionais
e diretrizes criadas para a gestão da qualidade. São um conjunto
3 http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq 13/02/2017 15:28
47
de práticas de sucesso disponibilizadas a todas as organizações.

Podemos citar aqui como exemplo outros sistemas de gestão como:
o estratégico, financeiro, de RH, inovação e até o de produção.
Todos estes sistemas devem se comunicar de forma integrada e
complementar. Desta maneira, é de máxima relevância que as
melhores práticas se socializem e permitam obter os melhores
resultados. (Mello, 01/2012)
A primeira publicação da ISSO 9000 foi em 1987 onde diver-
sas estruturas se mostraram totalmente desnecessárias. Em 1994
era constituída de mais de 20 normas e documentos. Na versão
de 2000 este número foi reduzido a 4 normas primárias suporta-
das por um número reduzido de documento que a suportavam.
Mello (2012) continua e diz que a versão de 2008 corrigiu apenas
alguns temos buscando um sentido mais claro sem acrescentar
ou retirar nenhuma cláusula mantendo as 4 normas:
• ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos
e vocabulário;
• ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos;
• ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes
para melhoria de desempenho;
• ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão
da qualidade e/ou ambiental.
A ISO 9001 e 9004 podem ser usadas independentemente ou
de forma complementar. A ISO 9001:2008 destina-se a aplicação
interna e é usada basicamente para certificação ou no cumprimento
de clausulas de contratos. Está focada na eficácia de atender às
necessidades dos clientes.
A ISO 9004 tem um conceito mais amplo. É orientada para
o sucesso sustentado em ambientes complexos, exigente e de mu-
danças constantes. Não é utilizada para a certificação ou contrato.
48
A ISO 19011 é a revisão da ISO 10011 (1,2, e 3) e das normas

ISO 14010, 14011 e 14012. Diretriz para auditorias de sistemas
de gestão da qualidade e/ou ambiental.
Veja na (Mello, 01/2012) Tabela 10 o propósito de cada ISO:
Normas e diretrizes Propósito
Estabelece termos e definições fun-
ISO 9000 – Sistemas de gestão damentais usados nas normas da
da qualidade – Fundamentos e família ISO 9000, necessários para
vocabulários evitar interpretações errôneas durante
o seu uso.
ISO 9001 – Sistemas de gestão da É a norma para fins contratuais usada

qualidade – requisitos para avaliar a capacidade de uma or-
ganização em atingir os requisitos dos
clientes e os regulamentares aplicáveis
para, assim, satisfazer esses clientes.
ISO 9004 – Gestão para o sucesso Fornece orientação para atingir su-
sustentável de uma organização – cesso sustentado para qualquer or-
uma abordagem para sistema de ganização em um ambiente comple-
gestão (a ser publicada) xo, exigente e de constante mudança,
provendo um foco mais amplo sobre
a gestão da qualidade do que a norma
ISO 9001. Ela contempla as necessi-
dades e expectativas de todas as partes
interessadas e sua satisfação, por meio
da melhoria continua e sistemática do
desempenho da organização. Não se
destina ao uso para certificação, regu-
lamentar ou contratual.
ISO 19011 – Diretrizes para au- Fornece diretrizes para a verificação da

dito- ria de sistemas de gestão da capacidade do sistema em atingir os ob-
qualidade e/ou ambiental jetivos da qualidade definidos. Ela pode
ser usada internamente, na auditoria
de fornecedores ou nas auditorias de
terceira parte (certificação do sistema
de gestão).
49
ISO 10003 – Quality management Fornece diretrizes para uma organi-

– Customer satisfaction – Guidelines zação planejar, projetar, desenvolver,
for dispute resolution external to or- operar, manter e melhorar continua-
ganizations (ainda não publicada mente um processo eficaz e eficiente
pela ABNT) de resolução de disputas para recla-
mações que ainda não foram solucio-
nados pela organização. Ela não se
destina para propósitos contratuais
ou de certificação.
ISO 10005 – Sistemas de gestão Fornece diretrizes para auxiliar na pre-

da qualidade – Diretrizes para pla- paração, analise crítica, aceitação e re-
nos da qualidade visão de planos da qualidade.
ISO 10006 – Sistemas de ges- Fornece diretrizes para a gestão da

tão da qualidade – Diretrizes qualidade em empreendimentos que
para a gestão da qualidade em possuem as seguintes características,
empreendimentos entre outras: são únicos, com fases não
repetitivas, tem algum grau de risco e
incerteza, espera-se que apresentem
resultados quantifica- dos especificados
e tem datas de início e termino plane-
jadas, dentro de limitações de recursos
e custos claramente definidos
ISO/TS 16949 – Sistemas de ges- Esta especificação técnica define requi-
tão da qualidade – Requisitos par- sitos do sistema da qualidade baseados
ticulares para aplicação da ABNT na ISO 9001, AVSQ (Itália), EAQF
NBR ISO 9001:2000 para orga- (Franca), QS-9000 (USA) e VDA 6.1
nizações de produção automotiva (Alemanha). É aplicável as plantas de
e peças de reposição pertinentes organizações onde produtos especifi-
cados pelo cliente são manufaturados
para produção e/ou reposição. Ela é
aplicável nas organizações onde ocorre
a montagem de automóveis ou a fabri-
cação de peças ou componentes para
a indústria automobilística. Ela se des-
tina para propósitos contratuais ou de
certificação.
Tabela 10 - Família ISO 9000 Fonte (Mello, 01/2012)
50
Good Manufacturing Practice (GMP) ou boas prá-

ticas de fabricação (BPF)
A BPF foi regulamentada pela RDC (Resolução da Diretoria
Colegiada) nº 39 da ANVISA (empresas produtoras de produ-
tos sujeitos à vigilância sanitária) e publicada no Diário Oficial
da União no dia 14 de agosto de 2013 regulamenta os procedi-
mentos administrativos para concessão da Certificação de Boas
Práticas de Fabricação (CBPF) e da Certificação de Boas Práticas
de Distribuição e/ou Armazenagem (CBPDA) no Brasil4. São
atividades relacionadas a insumos farmacêuticos, higiene pesso-
al, saneantes, cosméticos, perfumes, medicamentos e produtos
ligados à saúde.
A certificação não é obrigatória para regular o funcionamento
das empresas produtoras de produtos sujeitos à vigilância sani-
tária, somente em certos casos como registro de medicamentos,
licitação pública, viabilizar relações comerciais tanto nacionais
como internacionais e alterações pós registro. (MATOS, 06/2015)
MATOS (2015) continua dizendo que estas são normas de
fabricação, distribuição e armazenagem para garantir a qualidade
sanitária e a conformidade dos produtos com os regulamentos
técnicos e estão discriminadas pelos RDCs:
• Medicamentos: RDC no 17/2010;
• Insumos farmacêuticos ativos: RDC no 249/2005;
• Produtos para a saúde: RDC no 16/2013.
A ONA
Vamos permitir que a própria ONA defina-se:
A O RG A N I Z A Ç Ã O NA C I O NA L D E
ACREDITAÇÃO - ONA é uma entidade não governamental
4 http://portal.anvisa.gov.br/documents/10181/2871537/RDC_39_2013_COMP.pdf/
f5c15b07-0bd6-4148-bc01-8e96a7938d05 14/02/2017 10:14
51
e sem fins lucrativos que certifica a qualidade de serviços de saúde

no Brasil, com foco na segurança do paciente.
Nossa metodologia é reconhecida pela ISQua (International

Society for Quality in Health Care), associação parceira da OMS e
que conta com representantes de instituições acadêmicas e organizações
de saúde de mais de 100 países.
O objetivo de nossa ação é promover um processo constante

de avaliação e aprimoramento nos serviços de saúde e, dessa forma,
melhorar a qualidade da assistência no País.
A ONA certifica:
I. Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde
• Hospitais
• Ambulatórios
• Laboratórios
• Serviços de Pronto Atendimento
• Home Care
• Serviços de Hemoterapia
• Serviços de Nefrologia e Terapia Renal Substitutiva
• Serviços de Diagnóstico por Imagem, Radioterapia e
Medicina Nuclear
II. Serviços Odontológicos
III. Programas de Saúde e Prevenção de Riscos
• Com foco em pacientes saudáveis e com fatores de risco
• Com foco em pacientes portadores de condições crônicas
• IV. Serviços para a Saúde
52
• Serviço de Processamento de Roupas para a Saúde

• Dietoterapia
• Manipulação
• Esterilização e Reprocessamento de Materiais. Fone:
Site da ONA5
5 https://www.ona.org.br/Pagina/20/A-ONA 14/02/2017 10:49
53
Exercícios
Questão 1
Seguindo a lógica abordada nas tabelas 1,2 e 3 do capítulo 1
pergunta-se: Qual seria o pior resultado possível para se conseguir
em uma empresa?
Questão 2
Qual é cultura organizacional?
Questão 3
Explique o que é resistência a mudança.
Questão 4
O que significa mudança no contexto comportamental
Questão 5
(SMEDS, 1994) aponta 5 fases que este processo deve per-
correr, pergunta: Quais são elas?
54
unidade • 02
Desdobramento da Função Qualidade –
QFD & Análise Funcional
Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
Unidade • 02
Desdobramento da Função Qualidade – QFD & Análise
Funcional
introdução
Caro (a) aluno (a),
Com o passar do tempo o desenvolvimento de produtos se
tornou uma tarefa estratégica. É muito mais barato satisfazer uma
demanda do que criá-la. Convencer pessoas é muito caro e penoso.
Por esta razão, ter produtos de alta aceitabilidade é fundamental
para o sucesso de qualquer empresa.
Uma das tarefas mais difíceis é traduzir a necessidade do
cliente em especificações técnicas que o satisfaçam. O QFD, que
veremos aqui faz exatamente isso. O Projeto robusto, visto no
capítulo seguinte traz consistência aos produtos otimizando-os
e trazendo confiabilidade aos mesmos.
Espero que apreciem.
57
2.1 Desdobramento da Função Qualidade

– QFD
O exemplo a seguir teve como orientação os vídeos QFD -
Desdobramento da Função Qualidade 1/2 6- Fernando Bersaneti
a Planilha da Siqueira Campos e o livro de (Eureka & Ryan, 1993).
A tecnologia, a globalização de mercados, facilidade de trans-
portes e logística estruturada em âmbito mundial, atribuíram muito
poder ao mercado, tornando a conquista do cliente e sua fidelização
peças chave para sobrevivência das organizações hoje. Satisfazer
os consumidores a cada dia se torna mais, uma obsessão. Fato
é que nem mesmo ele sabe, por vezes, o que deseja. Em muitas
ocasiões, estas são latentes e devem ser decodificadas para que
possam se transformar em produtos comercializáveis. É nesse
contexto que o QFD se torna uma ferramenta de destaque. Ela
é capaz de transformar as necessidades dos clientes em especifi-
cações técnicas, alinhando setores que, muitas vezes, tem graves
dificuldades de comunicação.
Criada pelos Professores Akao e Mizuno e difundida pela
JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) na década de 1980 é
constituída de 4 etapas ou 4 matrizes, sistematicamente traduzin-
do o desejo dos clientes e levando-os para o chão de fábrica. No
Brasil é delineada por (CHENG, et al., 1995) e por (AKAO, 1990).
6 https://www.youtube.com/watch?v=W9Dp9kqseII & https://www.youtube.com/

watch?v=iPPE87399xM 08/05/2017 10:30
58
Figura 8 - QFD Integrado - Adaptado de (Peixoto & Carpinetti, 1998)
A Figura 8 apresenta alguns pontos que merecem destaque. A

primeira matriz é chamada de CASA DA QUALIDADE, pois seu
formato lembra uma casa, como poder-se-á constatar na Figura 9.
59
Figura 9 - Casa da Qualidade – Fonte de Siqueira Campos7
Os resultados (requisitos mais importantes) da matriz 1 (casa

da qualidade) são transportados para a matriz 2 como indica a
Figura 8, onde são acrescidas as características dos componentes.
Por sua vez os resultados da matriz 2 (características dos compo-
nentes mais importantes) são transportados para a matriz 3 e nesta
7 www.siqueiracampos.com/_downloads/qfd.xls 28/04/2017 11:01
60
é acrescido os parâmetros do processo e assim por diante. Isso

acontece até que as informações para a produção dos componentes
mais relevantes estejam a disposição. Vale ressaltar que a criação de
cada matriz possibilita a integração de áreas que tradicionalmente
não se comunicam valorizando sempre a necessidade do cliente.
A casa da qualidade
Para compreender melhor como se deve preencher este
formulário vamos dividi-lo em 5 setores distintos conforme a
Figura 10.
Figura 10 - 4 setores da casa da qualidade - Fonte do autor
Vamos admitir a seguinte tarefa: Uma empresa faz portas e

janelas acústicas para o mercado nacional e quer adequar uma certa
família de produtos cujos requisitos dos clientes são os mesmos
e atendem a um determinado nicho de mercado.
61
Necessidades do Cliente (o que?)

No setor 1 da Figura 10 listamos os resultados obtidos em
pesquisa efetuada juntos ao cliente da indústria e os dispomos
segundo a Figura 11. Vale ressaltar que as necessidades do cliente
são as que julgam mais importante.
Figura 11 - Necessidade do Cliente setor 1 - Adaptado de Siqueira Campos8
62
Na coluna Importância ou peso a classificação varia de

1 a 5, quanto maior o valor, maior será a atribuição da impor-
tância. Item também faz parte da pesquisa, assim como a coluna
Modelo de Kano. As atribuições – M (mandatória), A (atrativa)
e E (esperada) são colocadas para o cliente que deverá escolher
uma entre elas.
Na coluna nível de importância relativa (%) é calculado o
percentual de cada um dos itens. Número da linha diz respeito
a contagem de linhas.
A coluna Máx. relacionamento da linha está relacionada
com o setor 2. Refere-se ao maior valor assumido pela necessidade
da pesquisa com relação ao requisito do projeto..
Requisitos do Projeto (como?)
Figura 12 - Requisitos do projeto setor 2 - Adaptado de Siqueira Campos9

63
O Departamento técnico relacionou 15 itens como aqueles

que se vinculariam às necessidades como descritos na Figura 12.
Interrelação entre as Necessidades do cliente e os Resultados
do projeto:
• Θ – Relacionamento Forte – Peso 9
• Ο – Relacionamento Moderado – Peso 3
• ▲ – Relacionamento Fraco – Peso 1
• [ ] – Sem relacionamento – Peso 0 ou sem peso.
Como vemos na Figura 12 o Item instalação se relaciona
fortemente (Θ) com o número de instaladores por distribui-
dora e assim por diante.
Quando a equipe de desenvolvimento de produtos for re-
lacionar os requisitos do projeto será interessante proceder da
seguinte maneira, por exemplo:
O 1º item da necessidade do cliente é Atendimento. O
cliente se preocupa com Atendimento na hora de comprar suas
janelas ou portas antirruído e isolação térmica. O trabalho será
facilitado se pensar da seguinte forma:
Atendimento:
O que influencia no Quantos?
atendimento?
Canais de comunicação Nº de canais
Tempo de atendimento Minutos
Tempo para a resolução final Dias úteis
Esse raciocínio deverá se repetir para cada um de nossos 8

itens relacionados pelos clientes.
64
Avaliação de Mercado
Figura 13 - Setor 3 - Avaliação de mercado – Adaptado de Siqueira Campos10
A Siqueira Campos sugere que se coloque o resultado da

pesquisa para a nossa empresa e mais 5 concorrentes. O resultado
disso pode ser um gráfico difícil de se ler. Aqui, a opção foi pegar
os melhores resultados da concorrência para facilitar a comparação
e plotá-lo em um mesmo gráfico.
Pode-se notar que o delta é de 4 (concorrência) – 2 (nossa
empresa) = 2. Esta diferença assina-la uma fraqueza significativa
da nossa empresa com relação ao mercado. É um item que dever
ser muito bem analisado. A estética supera o melhor resultado da
concorrência em 1 ponto e o atendimento é superado também
por 1 ponto. Com relação à garantia as coisas se igualam.
65
Figura 14 - Setor 5 - Limites, dificuldades, peso, importância e relevância - Adaptado de

Siqueira Campos11
66
No setor de nº 5 encontraremos a situação de acordo com

a Figura 14. Bem abaixo no setor 5 temos agora a linha Máx.
Relacionamento da coluna que é o maior peso das notas atri-
buídas ao relacionamento.
Peso e importância refere-se à somatória da multiplicação
da Importância relativa (setor 1) pelo peso do relacionamen-
to atribuído no setor 2. Vejamos como fica a primeira coluna:
29,4*9+11,8*3 = 300.
Vale ressaltar que, caso você faça a conta na calculadora,
poderá encontrar alguma diferença na casa decimal. Isso acontece
porque o Excel leva em conta um maior número de casas decimais
dos apresentados na tela. Tem uma precisão maior.
A Importância relativa é o percentual obtido da coluna
Peso e importância. A coluna que tiver o maior peso será a que
primeiro deverá ser abordada e assim por diante. A linha com a
Ordem de situação prioriza a Importância relativa.
Definição dos limites Inferior e Superior mais o alvo.
Mais uma vez, deve-se ir a campo e verificar as especificações da
concorrência para definir estes parâmetros. Caso uma especifica-
ção da concorrência esteja muito acima da nossa ou vice-versa,
deve-se adequá-la à realidade da organização e assim estabelecer
as metas adequadas. É um trabalho bem interessante que nor-
malmente cabe a engenharia do produto em casos mais técnicos.
Em empresas que não possuem tal departamento, ou similar, a
engenharia pode executa-lo sem grandes dificuldades.
Em nosso exemplo, canais de comunicação, tempo de aten-
dimento e tempo para a resolução final caberiam a Marketing,
vendas e ao dep. de assistência técnica. Prazo de entrega tem a ver
com a produção. Isolamento acústico e térmico – Engenharia do
produto. Preço final com o financeiro. Disponibilidade de cores,
disponibilidade de tamanhos e tempo de garantia também estão
67
relacionados com a engenharia do produto. Pode-se observar que

é um trabalho para ser realizado em equipe.
Admitamos os resultados para demonstração da Figura 14.
Estes são meramente ilustrativos para atender necessidades di-
dáticas apenas.
O telhado da casa
Figura 15 - Direção da melhoria - Adaptado de Siqueira Campos12
Com base na Figura 15, a linha - direção da melhoria, temos

3 indicadores: ▲ Maximizar – direção de melhoria para cima sig-
nifica que devemos aumentar, ▼ Minimizar - direção de melhoria
para baixo significa que devemos aumentar e X é o alvo.
Vejamos o isolamento acústico. Temos no limite inferior
uma especificação apertada de 15Hz e no limite superior mais
aberto 30 Hz. Tem uma ligação forte com preço e conforme já
vimos, preço é um item crítico. É uma especificação de deve ser
abrandada para que se consiga um melhor preço final. Outro
ponto com relacionamento forte é o preço final de venda. Aquele
preço já com todos os descontos concedidos também deve cair.
As formas de pagamento devem ser ampliadas para facilitar a vida
do cliente. Ele poderá escolher o que mais interessa.
68
O Atendimento, segundo a análise da concorrência, tam-

bém deve ser levado em conta e possui relacionamento com a
maioria absolutas dos Requisitos do projeto. O nº de canais de
comunicação tem um relacionamento forte com a qualidade do
atendimento facilitando a vida do cliente. É um ponto que pode
ser melhorado sem grandes dificuldades operacionais.
Sempre que possível os requisitos operacionais do concor-
rente devem ser analisados e levados em conta na hora da decisão
de minimizar, maximizar ou se é o alvo.
Figura 16 - Setor 3 -Telhado da casa, relacionamento entre as áreas - Adaptado de Siqueira

Campos13
No telhado da casa temos a seguinte situação: ++ é uma

correlação fortemente positiva, -- correlação fortemente nega-
tiva, + correlação positiva, - correlação negativa e [ ] não existe
correlação.
O critério utilizado aqui é o seguinte: Uma relação fortemente
positiva ++ se dá quando se tem ▲▲ ou ▼▼, pois ambos têm
69
que aumentar ou diminuir. A relação fortemente negativa -- será

quando ▲▼ ou ▼▲. São inversamente proporcionais. Positiva
+: X ▲ e ▲X e negativa -: ▼X e X▼. Sem relacionamento [ ].
Análise final da casa da Qualidade
Levar-se-á para a próxima tabela os itens fortemente relacio-
nados ao 1º item da ordem de atuação. A bem da verdade, todos
deverão ser analisados em momento oportuno, porém este deve
ser um bom começo.
Na Figura 16 pode-se ver o telhado com suas correlações.
Foi salientado as duas faixas pertencentes isolamento acústico que
é o item número 1 a ser abordado. Pode-se notar que a maioria
dos itens estão fortemente relacionados.
Desenvolvimento do Produto / Componentes
Figura 17 - Exemplo da Matriz 2 - Produto - Adaptado QFD - Desdobramento da Função

Qualidade 1/2 14
A Figura 17 temos um modelo da Matriz 2. Os seus campos

são similares aos da matriz anterior. Na coluna do O que, deve
se preencher os requisitos transportados da casa da cliente. No
Como colocar-se-á seus respectivos componentes.
14 https://www.youtube.com/watch?v=W9Dp9kqseII & https://www.youtube.com/wat-

ch?v=iPPE87399xM 08/05/2017 10:30
70
Figura 18 - Exemplo da Matriz 2 incompleta - Produto - Adaptado de QFD - Desdobramento

da Função Qualidade 1/2 15
Na Figura 18 pode-se perceber algumas coisas bem interes-

santes. Primeiro substituímos os símbolos por seus respectivos
valores para facilitar a tabela do Excel. Foi transposto os dados

ch?v=iPPE87399xM 08/05/2017 10:30
71
dos Requisitos dos clientes. Na coluna Objetivos de satisfação

do cliente colocou-se a intenção de cada um deles. Na coluna
Importância é uma nota de 1 a 5 da mesma forma da matriz
anterior. A Importância relativa (%) é referente a seu percentu-
al. As Partes foram completadas com as áreas responsáveis por
cada componente. Vale a pena o aluno completar a tabela como
exercício para um melhor entendimento.
O desmembramento dessa tabela é transportado da mesma
forma para a Matriz subsequente.
Figura 19 - Exemplo da Matriz 3 - Produto - Adaptado de QFD - Desdobramento da

Função Qualidade 1/2 16
Similar a Matriz 2 é a Matriz 3 da Figura 19. Agora avalia-se

o processo para cada um dos produtos vistos na matriz anterior.
Na Matriz 4 deve-se mapear o seu fluxo, conhecer cada etapa,
o que se deve controlar em termos de processo e em termos de
produto. O controle de processo se faz através de parâmetros e
de produto através de características. Esta matriz é muito utilizada

ch?v=iPPE87399xM 08/05/2017 10:30
72
e, muitas vezes, coligada a uma outra ferramenta da qualidade:

O gerenciamento por processo. Veja estra matriz na Figura 20.
Figura 20 - Exemplo da Matriz 4 - Manufatura - Adaptado de QFD - Desdobramento da

Função Qualidade 1/2
73
Exercícios
Questão 1
O QFD integra departamentos diferentes de uma determi-
nada empresa. Quais os departamentos que integram cada uma
das matrizes?
Questão 2
Observando a casa da qualidade (Matriz 1) da figura 10: quais
são as áreas que ela integra de cada setor?
Questão 3
Como se avalia a necessidade do cliente?
Questão 4
A figura 13 da Siqueira Campos, foi sugerido a avaliação
de 5 concorrentes, qual foi a razão de temos só um no exemplo
apontado?
Questão 5
Quais os itens que se leva da Matriz 1 para a Matriz 2?
74
unidade • 02
BSC e Projeto Robusto
Bsc e projeto robusto
Unidade • 03
BSC e Projeto Robusto
introdução
Caro (a) aluno (a),
Montar um plano estratégico e fazê-lo se cumprir é um dos
maiores desafios que se pode encontrar em uma organização, que
ela seja de grande, médio ou pequeno porte. O plano estratégico
pode ser considerado, simbolicamente, como o norte magnético
da terra, já os KPI’s seriam a bússola que indica a alta gestão da
direção correta tanto em tempos de calmaria como em tempos
de tempestade. Isso faz do BSC um método de alta relevância
para qualquer gestor.
O Projeto robusto está relacionado com o desenvolvimento
do produto. De como torna-lo eficiente na produção e confiável.
Neste capítulo falaremos sobre estes dois temas. Espero
que apreciem.
77
3.1 BSC (perspectivas e indica-

dores da qualidade) & Projeto
robusto
O que é o BSC.
O que se entende por estratégia?
“ O padrão ou plano que integra as principais metas, po-

líticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente.
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos
de uma organização para uma postura singular e viável, com base
em suas competências e deficiências internas relativas às mudanças
no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por
”
oponentes inteligentes. (MINTZBERG & QUINN, 1998)
Em outras palavras, estratégia é como se faz para sair de

um lugar para chegar em outro: Como satisfazer o cliente, como
superar os concorrentes, como bater metas, como gerencias os
diversos setores e assim por diante. Veja a Figura 21.
Figura 21 - Estratégia - Fonte do autor.
Imaginemos um avião e seu cockpit. Nele encontram-se ins-

trumentos de navegação que medem a velocidade do ar, altitu-
de, direção, quantidade de combustível e assim por diante. A
78
acuidade dessas informações é tão importante que a vida, tanto

dos passageiros como a dos tripulantes, depende dela. Imagine o
que aconteceria se fossem imprecisas. Estaríamos diante de um
cenário totalmente indesejado. Pode-se dizer que muitos empre-
sários vivem esta situação no dia de hoje.
Uma empresa necessita de informações como: quais são
os seus custos, qual o retorno sobre o investimento e qual a sua
fatia do mercado. Duas perguntas devem ser feitas: A acuidade
das informações disponíveis é desejável? São passíveis de orien-
tar satisfatoriamente em momentos difíceis? A sobrevivência da
organização pode depender de uma resposta sincera a elas.
Assim como o piloto, executivos e empresários precisam
de informação para ter sucesso. 70% a 80% dos casos falham na
execução da estratégia, assim, pode-se afirmar, sem medo de errar,
que “A execução da estratégia é uma das tarefas mais difíceis dos
executivos”. (KALLÁS & COUTINHO, 2005).
Uma tradução livre do BSC – Balanced scoredcard seria
Indicadores Equilibrados de Desempenho. A palavra balancea-
do foi trocada por equilibrado por dar uma ideia melhor do que
está a se tratar.
“ A construção de um Balanced Scorecard que ligue a

missão e a estratégia de uma unidade de negócios a objetivos e medidas
explícitos é apenas o começo da utilização do Scorecard como sistema
”
gerencial (KAPLAN & NORTON, 1997)
Robert S. Kaplan e David P. Norton, Professores da Harvard

Business School, criaram na década de 1990, um modelo de avalia-
ção e desempenho empresarial que evoluiu rapidamente para um
modelo de gestão estratégica para empresas dos mais variados
portes. Em função de seus resultados, difundiu-se ligeiramente
pelo planeta. Este tem o objetivo de alinhar os resultados às metas
79
traçadas em buscas das falhas, fornecendo dados relevantes para

a boa gestão das organizações.
Kaplan17 explica que gestores pressionados para obter resulta-
dos rápidos conseguem fazê-lo cortando, ou reduzindo, atividades
que gerariam valor futuro como: atendimento ao cliente, pesquisa
e desenvolvimento, manutenção e treinamento. A curto prazo as
coisas vão bem, obrigado, mas a médio e longo prazos, em função
dos cortes de investimentos, as coisas vão ficando ruins, pois as
atividades que agregavam valor foram negligenciadas.
Através de medidas mensuráveis, continua Kaplan, permite
a obtenção de valor a longo prazo. São quadros vivos que per-
mitem aos altos executivos, através, de perspectiva equilibrada,
acompanhar a empresa no desempenho financeiro, o cliente, a
atuação interna, inovação e melhoria. Vide Figura 22.
Figura 22 - Perspectivas do BSC – Adaptado de Kaplan e Norton18

17 https://www.youtube.com/watch?v=5Psu_qW5FY8 10/05/2017 15:05
18 https://www.youtube.com/watch?v=5Psu_qW5FY8 10/05/2017 15:05
80
As diversidades provêm de estratégias diferenciadas de em-

presa para empresa que fornecem elementos chave variados para
o sucesso de cada negócio.
Financeira - Estratégia de crescimento, rentabilidade e risco
sob a perspectiva do acionista
Cliente - Estratégia de criação de valor e diferenciação sob
a perspectiva do cliente
Processos de negócio internos - Prioridades estratégicas
de vários processos de negócio que criam satisfação para clientes
e acionistas
Aprendizado e crescimento - Prioridade para criação
de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao
crescimento.
É muito importante notar que o BSC eleva o cliente, os
processos internos, crescimento e aprendizado ao mesmo nível
das medidas financeiras, permitindo a alta gestão apreciar todos
ao mesmo tempo.
O objetivo primário dos mais altos executivos é criar valor
de longo prazo para suas organizações. Estes devem operaciona-
lizar a estratégia para ver o que é necessário para se criar valor. O
indicador financeiro atual é apenas um indicador perante outros.
“ A vinculação entre as medidas das quatro perspectivas

mostra claramente que os scorecard não é um agregado de aleatórios de
duas dúzias de medidas que executivos misturam e escolhem ao acaso.
Ao contrário, num bom Balanced Scorecard, as medidas devem ser
interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos
amplos, como o crescimento da empresa, redução dos riscos e aumento
de produtividade.
” (KAPLAN & NORTON, 1997)
81
Operacionalização do BSC
A operacionalização é estruturada de maneira lógica seguin-
do uma linha de raciocínio completa. Isto é, tem começo meio
e fim. Veja Figura 24.
Figura 23 - Etapas para a elaboração de um BSC – Fonte (KAPLAN R., 2004)
82
Primeiro deve-se definir a missão, visão e valores para depois

se definir a estratégia. Com estes passos cumpridos deve-se ir
para o Mapa estratégico para traduzir a estratégia de forma clara.
Definição do Mapa estratégico

Existe uma infinidade de exemplos na internet, segue um
para melhor entendimento. Exemplo Figura 24.
Na Figura 25 apresenta Inter-relação entre as perspectivas
e seus questionamentos.
Veja na Figura 26, 27, 28 e 29 como as tabelas poderiam ser
preenchidas.
Agora falta desmembrar os objetivos pessoais para que todos
saibam o que se deve fazer.
A implantação deverá realizada na sequência inversa:
• Treinar e desenvolver pessoas;
• Desenvolver competência para se ter um alto padrão nos
processos internos;
• Com foco em atender as necessidades do cliente;
• Para se conseguir valor financeiro e atingir o sucesso.
83
Figura 24 - Ex. de mapa estratégico - Adaptado Kaplan e Norton 2001
84
Figura 25 - Inter-relação entre as perspectivas e seus questionamentos Adaptado: (KAPLAN

& NORTON, 1997)
85
Tabela 11 - Perspectiva financeira - Fonte do autor
Tabela 12 - Perspectiva do Cliente - Fonte do autor
Tabela 13 - Aprendizagem e perspectiva de crescimento - Fonte do Autor
86
Tabela 14 - Perspectiva do processo interno - Fonte do autor
3.2 Projeto Robusto

O método Taguchi é chamado no Japão de Engenharia da
Qualidade e no ocidente de Projeto Robusto. É um processo que
busca descobrir a melhor fórmula do projeto de um produto. É
um processo de Engenharia definido, de tal forma, para que se
tenha o mais baixo custo possível dentro de suas especificações
focadas nas necessidades dos clientes. Produtos de alta qualidade
87
devem minimizar seus valores tendo em vista a performance

adequada. Os custos são: os de manufatura (que normalmente
são levados em conta), os de ciclo de vida e de perdas para a so-
ciedade. Seus conceitos básicos são: metodologia de projeto de
parâmetros, tolerâncias e técnicas atuais de desenvolvimento de
produto (off-line = fora da linha de produção).
A tarefa tradicional que a engenharia desenvolve de compa-
tibilidade entre custos e qualidade agora inclui-se a qualidade do
produto como uma dimensão a mais de custeio.
Figura 26 - Diagrama P - Adaptado de (CREVELING, 1996)
Diagrama P ou Diagrama Produto/Processo da Figura 26

é a representação de um determinado produto onde a resposta
mensurável é Y também chamada de característica da qualidade.
Um projeto robusto é desenvolvido para que nas transformações
de energia seja insensível, bem como nas fontes externas que
tendem na degradação da performance.
Os fatores que influenciam nessa característica são:
88
Ruído – X:
Cada fator de controle pode ter múltiplos valores chamados
de níveis. Os Ruídos são aqueles fatores não controlados pelo
projetista e que tem seus níveis modificados de unidade para
unidade, de ambiente para ambiente e de tempos em tempos.
Estão relacionados com a confiabilidade e possuem uma
íntima relação com o tempo de vida do produto. Veja a Curva
da Banheira na Figura 27.
Figura 27 - Curva da banheira - Fonte (CREVELING, 1996)
No início da vida, como demonstra a curva da banheira,

pode-se notar que no começo, como em seu final, existe uma
alta probabilidade de falha. Durante a vida do produto essa pro-
babilidade cai bastante.
As falhas latentes são aquelas que acontecem no início da
vida e são devidas a variações de processo e que não são percep-
tíveis pela inspeção. Estão sujeitas a ruídos externos que variam
de unidade para unidade. Quando estas são eliminadas de sua
população a taxa declina.
Quando no final da vida, as falhas acontecem por efeitos
acumulativos de ruído de deterioração somados a ruídos externos.
Os ruídos externos são os mais comuns de serem encontrados.
Estão presentes em vários níveis, sempre. Também são percebidos
naquele período de baixa taxa de falhas durante o período de vida
89
normal do produto. Para minimizá-los, restrições são feitas para

seu uso. Exemplo: restrição da temperatura ambiente, de 15 a
25ºC. (CREVELING, 1996)
Além da observância das falhas, um projeto robusto procura
sanar pequenos desvios de performance.
Sinal – S:
São os parâmetros ajustados pelo usuário/projetista em fun-
ção do comportamento do sistema. Quando S é uma constante
são chamados de problemas estáticos e não varia, denomina-se
de problemas dinâmicos.
De Controle – Z:
São parâmetros que o projetista deve especificar e de sua
responsabilidade a sua otimização. Os fatores de controle são
aqueles níveis que quando se alteram o custo de manufatura
também permanece inalterado. Agora, os fatores de tolerância
quando se altera os de manufatura, também se alteram.
3.3 A função Quadrática e as perdas
Figura 28 - Função Per4da da Qualidade Quadrática - Fonte (PHADKE, 1989)
Quantificar qual foi a perda da sociedade causada pelo pro-

duto que falhou na entrega da performance projetada, custos
secundários e custo de operação é uma tarefa bem difícil. A função
90
de perda quadrática pode ser uma boa aproximação, ajudando na

solução na grande maioria das situações.
A função perda da qualidade é: L(y) = K (y − m)2.
Onde: K = coeficiente de perda da qualidade, y = a caracte-
rística da qualidade, m = valor nominal do projeto, Δ0 = máximo
desvio tolerado, A0 = máxima perda tolerada e L(y) = a perda
de qualidade.
Obs.: quando y = m a perda é zero.
3.4 Função Perda da Qualidade Média
Figura 29 - Função Perda da Qualidade Média – Fonte (PHADKE, 1989)
A qualidade Y de um produto varia de unidade para unidade e

de tempo em tempo por causa dos fatores de ruído. Suponhamos
que todas as fontes de variação se a distribuição de y resultante
mostrada na Figura 29, onde:
• y1, y2,..., yn representando n medidas da característica da
qualidade y ao longo da duração do produto;
• y (nominal-the-best) - valor ideal e desvios a partir deste; e
• m seu valor projetado.
Perceba o desvio em relação ao ponto ideal m na distribui-
ção da Figura 29 juntamente com uma dispersão característica.
O ajuste de m ajuda a diminuir a dispersão que é normalmente
91
mais simples do que trabalhar com os mais diversos tipos de ruído

que interagem no produto.
3.5 Metodologia OffLine da Qualidade

do Produto
A criação do processo de manufatura de um produto é uma
atividade complexa e três elementos são essenciais:
1. Arquitetura do sistema (Projeto Conceitual);
2. Valor nominal para os parâmetros do siste-
ma; e
3. A tolerância ou a variação permitida de cada
parâmetro.
Entende-se por otimização a obtenção do melhor de cada
elemento. Isso só se pode, até agora, obter experimentalmente.
Conforme a Figura 30, a primeira fase é o projeto conceitual.
Inicia-se com o QFD – Desdobramento da qualidade, traduzindo
as necessidades do cliente para conceitos técnicos.
A matriz morfológica ajuda no detalhamento das estruturas
funcionais e a disposição do produto. Em outras palavras possibilita
a geração de alternativas para o que se quer projetar.
Agora, a matriz de avaliação que possibilita avaliar a viabili-
dade de cada uma das alternativas encontradas. Devem-se utilizar
critérios de mercado e ferramentas de caracterização e predição
da Confiabilidade, Árvore de Falhas e FMECA entre outras.
Com a definição das alternativas, inicia-se a fase 2 – Projeto
de parâmetros. A ideia agora é tornar o produto insensível aos
ruídos. Para se alcançar a melhor configuração dos parâmetros de
controle do produto utiliza-se ferramentas com Taguchi e DOE.
Como a otimização do projeto de parâmetros, para se garantir
a otimização dos custos, inicia-se a fase 3 – Projeto de tolerâncias.
92
Nesta fase analisa-se Custo de Fabricação, Custo ao longo da

vida do produto e Custo de Perda da Qualidade. Otimiza-se as
tolerâncias dos componentes mais críticos que não puderam ser
otimizados no Projeto de Parâmetros e este é um trabalho empírico.
Finaliza-se com a avaliação que se terá com os ganhos relativos
a qualidade e os respectivos aumentos de custo. (MACHADO
& SCHNEIDER).
Figura 30 - Projeto Robusto METODOLOGIA OFF-LINE DA QUALIDADE DO PRODUTO

- Fonte (MACHADO & SCHNEIDER)
93
Exercícios
Questão 1
O que significa BSC e para que serve?
Questão 2
As diversidades provem de estratégias diferenciadas de em-
presa para empresa que fornecem elementos chave variados para
o sucesso de cada negócio. Quais são estes elementos segundo
o BSC?
Questão 3
O que é um Projeto Robusto?
Questão 4
Defina o que é Ruído.
Questão 5
Para que serva a função quadrática?
94
unidade • 02
Estratégia Empresarial
Estratégia empresarial
Unidade • 04
Estratégia Empresarial
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno (a),
O BSC requer um plano estratégico para ser implementado.
Neste capítulo vamos fornecer algumas noções de estratégia
corporativa. É sem dúvida um tema contagiante e destinado aos
mais altos escalões da empresa. Fundamental, pois índica uma
direção. Uma missão a se conquistar, um caminho a percorrer.
Onde está a marca do sucesso é a linha de chegada.
Aqui vamos falar sobre estratégia empresarial, qual é o seu
negócio, missão, visão e muito mais com objetivo de se viabilizar
o sucesso de um empreendimento.
Seja bem-vindo (a)!
97
4.1 Definição de processo
“ ”
Não existe vento a favor para quem não sabe aonde ir.
– Sênega, pensador romano.
Muitas vezes pode-se observar pessoas com dificuldades em

entender o que se quer dizer por definir e implantar uma estra-
tégia para uma determinada empresa, pois parece ser algo muito
complexo, que vai requerer mão de obra especializada e que deve
solicitar investimentos de vulto, tanto para cria-la quanto para
geri-la. Bem, isso pode ser verdade ou não, depende do porte da
organização em vista. Montar uma estratégia para uma empresa
onde duas pessoas trabalham deve dar muito menos trabalho que
para uma organização multinacional com diversas plantas espa-
lhadas pelo mundo. Isso carece de ser mais ou menos intuitivo.
Quando saímos em uma viagem, a primeira coisa a se deter-
minar é para onde se deseja ir. Daí verifica-se o ponto de partida
e, a partir disso, podemos definir algumas outras coisas. Vide
Figura 31.
Figura 31 - do ponto A para o B - fonte do autor
O GPS tradicional nos ajuda com esse trabalho, mas o WAZE

se destaca dos demais por ser uma rede social, além de um ex-
celente GPS, disponibiliza informações online adicionadas pelos
próprios usuários. A informação chega de forma muito rápida
98
orientando sempre o melhor caminho. Note que ele te fornece

sistematicamente opções de rotas alternativas para que você decida
qual a melhor. Veja o logotipo do Wase, Figura 32.
Figura 32 - logotipo da WASE19
As variáveis vão desde informações de trânsito, buracos na

pista, localização de radares, acidentes, etc. Sabe-se até a hora que
se deve chagar ao destino, assim fica fácil demais planejar.
Qualquer planejamento segue exatamente as mesmas etapas.
Primeiro decide-se onde se quer chegar (cenário futuro), depois
verifica-se o local de partida (cenário atual) assim pode-se deter-
minar o melhor caminho (estratégia).
Vamos supor, que na viagem que gostaríamos de fazer, de-
sejássemos visitar certos lugares interessantes de se conhecer.
Aí montaríamos um itinerário que permitiria conhecê-los nos
momentos oportunos (plano estratégico). Figura 33.
Figura 33 - Estratégia - Fonte do autor

19 http://www.trackingtrip.com.br/gps-no-exterior-usando-offline/ 10/03/2017 11:25
99
Para construção de cenários é necessário levar em conta tanto

o ambiente externo como o interno. Ninguém vai querer pegar a
estrada com o carro debaixo de chuva com enchentes ou coisas
o valham. São eventos que não podemos controlar, mas mesmo
assim estão presentes e podem ou devem influenciar no resultado
final da empreitada. O ambiente interno está sob nosso controle
e deve ser controlado para que não comprometa os objetivos.
Pegar o dinheiro para a viagem, abastecer o carro, reservar o ho-
tel, verificar a estrada que vai utilizar, quanto tempo demora para
chegar ao primeiro destino, seguro do carro, seguro viagem, se
não esqueceu as crianças e assim por diante. As mulheres fazem
isso com uma naturalidade que pode até gerar alguma inveja aos
homens que, em sua maioria, é tudo “sem noção”.
Suponhamos uma viagem de São Paulo para a Bahia pela
costa marítima brasileira. A ideia é ir de carro para poder parar
onde achar melhor e desfrutar da paisagem. Então, tomou-se
algumas decisões estratégicas. O tempo estimado de ida seria
de 7 dias pernoitando-se 5 lugares hotéis diferentes. Dois dias
seriam destinados a conhecer Salvador, na casa de um amigo. No
oitavo, o casal deveria estar de volta para São Paulo, pois teriam
compromissos agendados. A opção estratégica, então, foi fazer a
viagem com um carro alugado e fora de temporada, pois poderiam
deixar o carro na locadora em Salvador e pegar um avião de volta.
O tempo que gastariam em cada hotel seria variável, de acordo
com o nível de satisfação que proporcionasse. Não precisariam
se preocupar com a reserva de quartos, pois haveriam muitos à
disposição. A viagem deveria ocorrer no início de outono, depois
das férias ou começo da primavera, onde as temperaturas estão
amenas e pode-se aproveitar melhor o passeio. A estratégia está
definida e a ideia parece ser maravilhosa.
100
Figura 34 - Férias na praia - fonte Pixaplay20
Agora vamos ao planejamento tático. É quando os problemas

começam a acontecer. Terão que agendar a data de saída e che-
gada. Para isso teriam que liberar suas agendas e verificar com o
amigo essa possibilidade. Definir quais as cidades que pousariam,
hotéis e o custo de cada um. Verificar a disponibilidade do carro
desejado na locadora, fazer a reserva e verificar o custo disso.
Definir o itinerário, provisionar a verba, contatar a asseguradora
e assim por diante.
Agora, você pensa que acabou? Não acabou não. Vamos
para o operacional que é a viagem propriamente dita. Preparar
as malas, liberar a agenda, buscar o carro e assim por diante até
a chegada em São Paulo no 8º dia.
Temos então 3 fases. A criação da ideia como um todo,
em que se define os senários e como se deseja executar o plano.
Depois, cada um dos dois executará tarefas de cunho tático: qual
20 https://pixabay.com/pt/cocktail-praia-p%C3%B4r-do-sol-ver%C3%A3o-1042330/
10/03/2017 15:59
101
hotel, qual estrada, quanto tempo, que carro escolher e assim por
diante. Isso, até chegar no operacional, que é a viagem propria-
mente dita ou o mãos a obra.
Viram, tão simples quanto isso e faz parte do cotidiano de
nossas vidas pessoais. Como então deixar de se fazer o mesmo
com uma empresa, que tem muito mais gente envolvida e maiores
riscos de falha?
4.2 Concepção de cenários

O cenário é um dos fatores mais importantes de se levar em
conta quando se fala em planejamento. Suponhamos os seguintes
cenários para a nossa maravilhosa viagem à Bahia.
1. 30 anos de casados. O marido deseja fazer
com a esposa uma segunda lua de mel e pa-
ra isso passa muito tempo pensando como
realizá-la e, ao mesmo tempo, a viagem dos
sonhos do casal.
2. 15 anos de casados e casal está passando uma
crise matrimonial. O dois combinam uma
segunda lua de mel para acertar as coisas.
3. O rapaz deseja pedir a mão de sua compa-
nheira de uma forma inesquecível e para isso
arquiteta uma viagem para que, quando che-
guem a Salvador, ele possa fazê-lo em grande
estilo.
Vejam, que apesar da estratégia servir em todos os 3 casos
os diversos cenários influenciam diretamente nas tomadas de
decisão. Um casal com 30 anos de casados deve procurar lugares
diferentes de um casal mais novo com problemas de relaciona-
mento. O mesmo deve se dar com um casal com a pretensão de
102
se casar logo. Existe todo um contexto que carece de ser levado

em conta para que se busque os melhores resultados possíveis.
Um casal que fosse viajar a 100 anos com certeza não teria
as mesmas opções que temos hoje. Não precisa ser 100 anos, 30
anos já fariam muita diferença. Basta dizer que o celular chegou
ao Brasil em 1991, ou seja, a 26 anos. Internet, e-commerce e
muitas outras coisas tiveram grande impacto em nossas vidas. O
jeito de se administrar as organizações mudou muito. A ideia de
planejamento estratégico nas empresas também é relativamente
nova. As mudanças de cenários do mercado têm se alternado,
nos últimos anos, de maneira totalmente inesperada forçando as
organizações a se adaptarem a esta nova realidade. Veja a Figura 35.
Figura 35 - O que força as empresas a mudar - Fonte do autor
O que é cenário?
“ (...) De acordo com Ringland (2006) o planejamento

de cenários é uma parte do planejamento estratégico que combina
ferramentas e tecnologias para administrar as incertezas do futuro,
ou seja, são modelos para antecipar, o que o autor chama de vida real
(2006). Para Schoemaker (1995) o planejamento por cenários é um
método estruturado (disciplinado) para imaginar futuros possíveis.
Este autor enfatiza que, dentre as diversas metodologias para se
pensar o futuro, o planejamento por cenários se destaca pela habilidade
de capturar uma grande gama de possibilidades, com alto grau de
riqueza nos detalhes. Na concepção de Porter (1996), um cenário é
uma visão internamente consistente da estrutura futura de um setor.
103
É baseado num conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas

importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial.
(Carvalho, Sutter, & Wright, 2011) ”
Pode-se separar os cenários em duas grandes categorias
(Godet & Roubelat, 1996):
• Exploratório (forecasting): Leva em consideração o
histórico de tendências e o momento atual, concluindo
com o futuro provável.
• Antecipatório (backcasting): Leva em conta pontos
de vista variados na extrapolação para o futuro. Busca
diretrizes tanto para evitar como para alcançar determi-
nado estado.
4.3 a Definição do negócio, visão e

Missão
O sucesso de qualquer empreendimento passa, necessaria-
mente, pela sua capacidade de gerar soluções adequadas para
satisfazer as necessidades do mercado. Por vezes, a alta adminis-
tração pode não entender a valia de uma definição apropriada
de seu negócio, missão, visão e valores e como isto pode trazer
benefícios à organização. O primeiro ponto que pode passar de-
sapercebido é que são decisões de alto impacto estratégico. São
disposições que devem atuar como uma bussola, norteando os
caminhos dos negócios.
Definição do negócio
Quanto custa para uma empresa a definição equivocada de seu
negócio? Quando a pergunta é colocada desta forma a dimensão
estratégica torna-se mais evidente. Então, qual é o seu negócio?
104
“ O fato dessa pergunta ser feita tão raramente – ao me-

nos de forma clara e direta – e de tão raramente receber a atenção
”
adequada é, talvez, a principal causa de fracassos empresariais.
(DRUCKER, 1981)
Para respondê-la corretamente, um cenário externo muito

bem formulado pode ajudar muito. São aquelas variáveis que
você não tem como mudar, mas, a partir da escolha feita, você
fica atrelado a elas. Por exemplo, um cenário que se encontra em
situação desfavorável ao seu negócio pode exigir um investimento
financeiro e um esforço muito maiores, além de muito mais tempo
para se obter os resultados desejados. Estaremos navegando em
um oceano vermelho21. Um cenário favorável deve favorecê-lo,
de alguma forma, na busca de oportunidades.
Por exemplo: Uma empresa que atende o setor de eletrônicos
deve afunilar seu foco em áreas específicas como: segurança, au-
tomação, lazer, etc. A área escolhida deve oferecer oportunidades
com maior possibilidade de lucratividade. Na verdade o esforço
vai um pouco além disso:
a) Delimitar um espaço dentro do setor onde a em-
presa atua com a finalidade de identificar opor-
tunidades de mercado;
b) Identificar os tipos de necessidades e/ou desejos
que a empresa tem habilidade para satisfazer de
forma diferenciada;
c) Saber quais são os benefícios que os clientes e/
ou usuários esperam obter ao adquirir nossos
produtos e/ou serviços;
21 Livro – A estratégia do oceano azul - W. Chan Kim
105
d) Certificar-se de que estará não apenas correspon-

dendo, mas superando as expectativas de seus
clientes e/ou usuários; e
e) Expressar formalmente uma missão que facilite a
definição e o alcance dos objetivos pretendidos.
(ANDRADE, 2016)
A visão estratégica é que deve definir o negócio (benefícios)
e é prudente evitar a contemplação obtusa dos produtos e servi-
ços para tal intento. Vasconcelos (2001) in (ANDRADE, 2016)
NEGÓCIO
EMPRESA Visão míope

Visão estratégica
(Produtos ou
(benefícios)
serviços)
Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Automação de escritório
IBM Computadores Informação
Estrela Brinquedos Alegria
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Tempero Alimentos
Randon Veículos e implementos Soluções para o transporte
Atlas Elevadores Transporte
Exxon (Esso) Combustível Energia
Infor mação, cultura e

Abril Livros e revistas
entretenimento
Tabela 15 - Definição do negócio - fonte (ANDRADE, 2016)
106
Visão estratégica
“ Uma declaração de visão representa os objetivos de longo

prazo da alta administração para a organização – uma descrição da
posição competitiva que se deseja alcançar ao longo de certo período
de tempo e de quais competências essenciais devem ser adquiridas
para se chegar lá. [...] uma boa visão proporciona tanto orientação
estratégica como foco motivacional. Uma declaração de visão eficaz
atende a três critérios: (1) deve ser clara, mas não tão limitada a
ponto de restringir a iniciativa; (2) deve ser desejável, no sentido de
atender aos interesses legítimos e aos valores de todos os stakeholders;
e (3) deve ser factível, ou seja, implementável.
II in (ANDRADE, 2016) ” Kluyver e Pearce
A visão estratégica deve caracterizar o futuro de acordo com

os principais desejos da mais alta direção da empresa. Carece de
ser uma tarefa de grande magnitude que retrate as ambições como
meta, com a intenção de servir de linha mestra na definição dos
objetivos, assim como na definição da missão estratégica.
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli into (ANDRADE, 2016)
complementa: “diante do desafio de planejar em ambientes cada vez mais
complexos e competitivos, a visão passou a ter importância fundamental na
construção do futuro de pessoas, organizações, cidades e países” esclarecendo
que há benefícios na explicação da visão. Benefícios como: apoio
parceria empregado/empresa na realização do futuro, inovação,
motivando a equipe.
Para facilitar o entendimento desse conceito, apresentam-se,
a seguir, alguns exemplos de visão estratégica:
A Philip Morris Companies, Inc. definiu a seguinte visão estra-
tégica: “Ser a companhia mais bem-sucedida do mundo em gerar
produtos empacotados para o consumidor”.
107
Um determinado supermercado definiu a seguinte visão

estratégica: “Ser a empresa líder regional no varejo de alimentos
e produtos para o lar”.
A British Airways definiu a seguinte visão estratégica: “Ser
a empresa melhor e a de maior porte no setor de linhas aéreas”.
A EPISE definiu a seguinte visão estratégica: “Ter uma
posição de liderança no âmbito da formação e desenvolvimento
de recursos humanos, baseada na satisfação de nossos clientes,
na orientação às pessoas, à inovação de nossas soluções e na
rentabilidade do negócio”.
A BLUCREDI definiu sua visão estratégica como sendo: “Ser
reconhecida pela comunidade como a melhor opção de produtos
e serviços financeiros”.
A Wheb Sistemas tem como visão estratégica: “Ser a empresa
líder no mercado brasileiro de gestão em saúde”.
O Poder judiciário do Estado de Santa Catarina definiu a
seguinte visão estratégica: “Caracterizar-se como um Judiciário mais
eficiente, reconhecido e respeitado pela Sociedade”. (ANDRADE,
2016)
Missão estratégica
A missão estratégica é o que a empresa deseja entregar ou a
necessidade que pretende satisfazer. Propósito básico ou mesmo
a razão de ser da organização. Deve definir de forma clara suas
responsabilidades para com os acionistas, funcionários, colabo-
radores e comunidade.
Nesse instante é que se deve determinar qual é o negócio
perante aos clientes em termos de benefícios recebidos ou dese-
jos satisfeitos. “Uma empresa não existe para oferecer coisas e
sim para satisfazer necessidades” (KOTLER, 1991). Para poder
108
satisfazer alguma necessidade, o cenário externo tem que estar

bem claro e definido.
Andrade (2016) propões algumas questões que podem auxiliar
na estruturação da missão e nos dá alguns exemplos:
“ 1.Setor em que a empresa atua?
Têxtil.
2. Qual é o nosso negócio? (Benefício oferecido)
Vestuário.
3. Quem é o nosso cliente?
Pessoas adultas, de ambos os sexos, com

elevado nível de renda e acostumadas a fre-
quentar ambientes de alto luxo.
4. O que eles realmente querem quando nos procuram?
Uma aparência elegante e sofisticada
Ai sim, a última pergunta poderá ser respondida com clareza:
1.Missão da empresa:
Vestir as pessoas de forma elegante e

sofisticada.
A EPISE (Enseñanza Programada e Ingeniería de Sistemas

Educacionales) é uma empresa com sede em Barcelona (Espanha)
109
que se dedica à formação e ao desenvolvimento de recursos humanos

através do oferecimento de cursos a distância. Considerando que o seu
negócio é potencializar os métodos de autoinstruções como ferramentas
de aprendizagem, a EPISE definiu a seguinte missão:
Oferecer a nossos clientes soluções formativas e estratégias de

desenvolvimento de recursos humanos de alta qualidade, orientadas
a um melhor rendimento das organizações.
Outros exemplos de missão:
A Escola Nacional de Administração Pública da Universidade

de Quebec, no Canadá, definiu a seguinte missão: Formar e aperfeiçoar
administradores da Função Pública, assim como fazer avançar os
conhecimentos no domínio da Administração Pública.
A Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Servidores

Públicos do Vale do Itajaí (BLUCREDI) definiu a seguinte missão:
Promover a melhoria da qualidade de vida dos associados,

por meio da cooperação financeira e de serviços, contribuindo para o
desenvolvimento econômico e social da comunidade.
A Wheb Sistemas, empresa nacional especializada no desen-

volvimento de tecnologias e sistemas de gestão focada no segmento da
saúde, definiu a seguinte missão:
Oferecer soluções integradas em gestão de processos e de infor-

mações às organizações de saúde.
110
O Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina definiu a

seguinte missão:
Humanizar a Justiça, assegurando que todos lhe tenham acesso,

garantindo a efetivação dos direitos e da cidadania, com eficiência na
prestação jurisdicional.
” (ANDRADE, 2016)
4.4 Planejamento estratégico

Estratégia
O conceito de estratégia tem origem muito antiga, cerca de
2500 anos no SunTzu (a arte da guerra) e somente no início da
década de 1960 é que começou a ser utilizado pelas corporações. O
tema tem crescido no âmbito de interesse de executivos e pesqui-
sadores vinculados à administração, aumentando sistematicamente
o volume de estudos com o objetivo de sustentar a necessidade
de informação destinada às empresas. (ANDRADE, 2016)
Essa é uma das palavras mais usadas no jargão empresarial e:

infelizmente: muitas vezes com sentido equivocado. A palavra vem do
grego: stratègós: de stratos (exército) e ago (liderança). O significado
original caracterizava a “arte do general”, que deixou de estar ao lado
do exército para estar à distância, no alto das colinas, de onde podia
observar o campo, adquirindo um maior potencial para selecionar a
melhor posição e o melhor conjunto de ações para vencer a batalha e,
quiçá, a guerra...” (dicionário etimológico22)
Veja na (MATIAS-PEREIRA, 12/2010)Tabela 2 os marcos

históricos segundo Zaccarelli into (MATIAS-PEREIRA, 12/2010):
22 http://www.dicionarioetimologico.com.br/estrategia/ 08/03/2017 14:49
111
Período Ano Fato Relevante

Antiguidade Primeiro texto de aplicação militar conhecido tem
mais de 2.000 anos e é do general chinês Sun Tzu:
um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente,
o conceito também é utilizado militarmente pelo
exército romano.
Século XVIII O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a

obra de Tzu, é considerado um dos maiores estrategistas
de todos os tempos.
Década de 50 Após a Segunda Grande Guerra, o planejamento es-
tratégico chega as empresas e universidades, principal-
mente nos EUA. Surge o modelo de análise de forças
e fraquezas, ameaças e oportunidades.
1965 Edição do primeiro livro sobre estratégia Corporate

estratego, de H. Igor Ansoff.
Anos 60 e 70 O planejamento estratégico torna-se uma ferramenta
muito popular e se espalha pelas empresas dos EUA.
1973 Primeiro Seminário Internacional de Administração
Estratégica na Universidade de Vanderbilt. Nesse even-
to, iniciam-se as primeiras críticas ao planejamento
estratégico.
1980 Publicação do primeiro livro de Michael Porter, com

uma nova organização dos conceitos de estratégia.
Década de 80 Com a estabilização do crescimento econômico, há

certo desencanto das empresas norte-americanas em
relação à estratégia. Já nas companhias japonesas, que
experimentam grande crescimento econômico, os exe-
cutivos leem e seguem os ensinamentos do general
chinês Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores
e teorias sobre o tema.
1994 Edição do livro The rise and fall of strategic planning, de

Mintzberg, que mostra a precariedade dos conceitos de
planejamento estratégico e marca o início de uma nova
fase dos conceitos de estratégia.
112
Década de 90 As duas metades dessa década são bem distintas. Na

primeira, há significativa retomada do pensamento es-
tratégico, levando-se em consideração todas as suas
limitações. Na segunda metade da década, com a euforia
da Internet, algumas empresas abandonam completa-
mente a estratégia, na opinião de Michael Porter, e outras
tomam como sinônimo de transformação do negócio.
Kaplan e Norton criam o balanced scorecard.
Século XXI São propostos novos modelos com foco na capaci-

dade de adaptar-se à mudança, na flexibilidade e no
aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade
estratégica para “dançar conforme a música” passa a
ser mais importante que a estratégia em si. Segundo
pesquisa de Bain & Company (2004), o planejamento
estratégico ainda é a ferramenta de gestão mais utilizada
por empresas no mundo todo.
Tabela 16 - Estratégia organizacional – Marcos Históricos fonte (MATIAS-PEREIRA,

12/2010)
Planejamento
Peter Drucker23 foi muito feliz quando definiu o que se quer
dizer por planejar: Ele disse que é “Preparar-se para o inevitável,
prevenindo o indesejável e controlando o que for controlável”.
Peter Drucker, considerado por muitos o guru como manage-
ment, contribuiu imensamente para a área do planejamento. Ele se
utiliza dos conceitos de eficiência e eficácia de uma forma muito
peculiar e acurada e, caso não se tenha um bom entendimento do
que venha a ser cada um deles, pode gerar algum mal-entendido.
Assim sendo, antes de prosseguirmos com o tema é prudente
definir mais esses dois conceitos que também são comumente
confundidos como sinônimos:
23 http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-planejamento/39381/
08/03/2017 16:34
113
Eficácia24: Qualidade daquilo que alcança os resultados

planejados; característica do que produz os efeitos esperados,
do que é eficaz.
Eficiência25: Qualidade ou capacidade (de alguém, um dis-
positivo, um método, etc.) de ter um bom rendimento em tarefas
ou trabalhos com um mínimo de dispêndio (de tempo, recursos,
energia etc.); produtividade.
Em outras palavras, ser eficaz é atingir o alvo (meta desejada)
e ser eficiente é fazê-lo com o menor número de recursos possível.
Quando Peter Drucker afirma que é mais importante ser
eficaz do que eficiente, o que ele está realmente dizendo é: do
que adianta correr se o caminho está errado? ou do que adianta
ser eficiente se ainda não foi eficaz.
Planejamento Estratégico
Entendido isto, podemos concluir que: “Planejamento
estratégico é um conceito comum no âmbito da administração,
que significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira es-
tratégica. É uma área do planejamento empresarial, que facilita
a gestão de uma empresa”.26
Pode-se ter o seguinte como uma boa definição de planeja-
mento estratégico também:
“ O conceito que se ressalta é de que ninguém ganha di-

nheiro apenas porque é esforçado e faz certo seu trabalho. É preciso
também saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultado.
(Almeida, 03/2010) ”
24 https://www.dicio.com.br/eficacia/ 08/03/2017 15:59
25 http://www.aulete.com.br/efici%C3%AAncia 08/03/2017 16:18
26 https://www.significados.com.br/planejamento-estrategico/ 08/03/2017 16:39
114
A primeira coisa a se fazer é colocar as ideias em ordem

(planejamento), depois é coordenar as ações (plano), tudo de
forma estratégica.
“ Assim, não adianta se matar de trabalhar, chegando

cedo e saindo tarde, se o negócio não dá dinheiro! E veja que tem
muita gente pagando para trabalhar, ou seja, ganhando tão pouco
que seria melhor ficar em casa, porque são apenas eficientes e não
são eficazes, pois não direcionam suas atividades para aquilo que
traz resultado.
” (Almeida, 03/2010)
Para Hax e Majluf into (MATIAS-PEREIRA, 12/2010) a

estratégia é um conceito multidisciplinar (atividades críticas or-
ganizacionais) atuando como agente facilitador e de integração.
Os autores apresentam 9 dimensões que integram a estratégia.
“ 1. Estratégia como um significado para o estabelecimento

de um propósito organizacional em termos de objetivos de longo alcance,
programas de ação e prioridade para alocar recursos;
2. Estratégia como uma definição de um domínio competitivo

de uma organização. Quais são os negócios que temos? Quais são os
negócios que temos, mas não deveríamos ter? Quais são os negócios
que não temos, mas que deveríamos ter?;
3. Estratégia como resposta as ameaças e oportunidades exter-

nas e as fraquezas e forças internas, a fim de alcançar uma vantagem
competitiva sustentável;
4. Estratégia como uma maneira de definir as tarefas e

Interdependências gerenciais nas perspectivas corporativas, do ne-
gócio e funcional;
115
5. Estratégia como um padrão ou processo de decisões coe-

rentes, consensuais e integradas;
6. Estratégia como uma definição da contribuição econômica

e não econômica que a organização intenciona fazer para os seus
stakeholders (partes interessadas);
7. Estratégia como uma expressão da intenção estratégica da

organização;
8. Estratégia como o significado do desenvolvimento das com-

petências básicas da organização;
9. Estratégia como o significado do investimento nos recursos

tangíveis e intangíveis da organização para desenvolver as capacidades
que assegurarão a sustentabilidade da vantagem competitiva.
(MATIAS-PEREIRA, 12/2010) ”
4.5 Adminstração estratégica
Existe uma relação muito interessante entre as formas de
planejamento e as hierarquias de uma indústria ao qual algumas
pessoas não se aperceberam ainda. Além disso há alguns concei-
tos que por vezes não estão bem definidos e que geram muitos
mal-entendidos. Vamos a eles:
O que seria planejar?
(...) Planejamento é o processo de tomar decisões sobre o futuro.

As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou
que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.
(Maximiano, 2004)
116
Figura 36 - Planejamento estratégico - Fonte Pixaplay27
São 3 (três) os níveis de planejamento existentes:

1. Estratégico;
2. Tático; e
3. Operacional.
Ainda de acordo com Maximiano (2004), o planejamento
estratégico tem visão de médio e longo prazo (missão, visão e
valores). Analisa onde se está e onde, tanto interna como exter-
namente e como se deve chegar lá.
Para Oliveira (2006) o planejamento tático é uma fragmen-
tação do plano estratégico e tem foco em uma área específica
de atuação. Trabalha com objetivos, estratégias e políticas pró-
prias em uma fragmentação ou decomposição do plano principal
(estratégico).
O Planejamento operacional pode ser considerado como a
formalização do Tático. São planos de ação (operacionais) consti-
tuídos de documentos escritos, metodologias de desenvolvimento
e de implantação. (Oliveira, 2006)
Quem trabalha com a indústria muitas vezes ouve falar em
procedimentos, orçamentos, programas e regras, mas seu signi-
ficado por vezes fica meio nebuloso. Podemos ter várias deno-
minações ou tipo de planos como os apresentados na Figura 37.
27 https://pixabay.com - technology-1095751_1920
117
Figura 37 - Tipos de planos – Fonte (Chiavenato, 2003)
Fala-se muito em política organizacional, mas poucos sabem

o que realmente significa. Chiavenato (2003) fala de políticas com
funcionários (RH), de como se lidar com clientes (vendas) e de
mercado (preços). Todas são de cunho genérico, flexíveis e elás-
ticas que proporcionam marcos e limitações e atuam com guias
para a administração definindo formas de atuação. Em resumo,
buscam resguardar os objetivos da organização como um farol
que impede o navio de colidir e afundar.
Níveis
Níveis de Cargos
de Abrangência
organização Envolvidos
direção
Institucional Direção Diretores e altos A empresa ou áreas
executivos da empresa
Intermediário Gerência Gerentes e pessoal Cada departamen-
do meio de campo to ou unidade da
empresa
Operacional Supervisão Supervisores e Cada grupo de pes-
encarregados soas ou tarefas
Tabela 17 - Níveis Hierárquicos – Fonte (Chiavenato, 2003)
118
Como pode-se notar na Tabela 3 que existem 3 (três) itens

hierárquicos bem distintos:
1. Presidentes e diretores (alta gestão): São car-
gos de nível estratégico. Decidem para onde
a empresa caminhará e como.
2. Gerentes ou chefes de setor (média gestão):
Cargos de nível tático. Comandam os depar-
tamentos das empresas e são os responsáveis
pelo planejamento tático e acompanham seu
desenvolvimento.
3. Supervisores (gestão de base): Cargos de nível
operacional que comandam pessoas. Fazem
as coisas acontecer. São a força da empresa.
Veja a Figura 38.
Figura 38 - Relação Planejamento / Hierarquia – Adaptado (Chiavenato, 2003)
As hierarquias são dispostas em função do planejamento

da empresa. Uma organização na qual o planejamento esteja
comprometido, as funções também o ficam, assim como os seus
resultados. Deste modo, o planejamento plurianual é altamente
recomendado e pode garantir a longevidade da entidade.
119
Figura 39 - Hierarquia e competência - Fonte (Chiavenato, 2003)
O bom administrador deve ser capaz de fazer uma boa análise

situacional, apresentar soluções e resolver conflitos.
Habilidades técnicas, como a Figura 39 apresenta, é parte
predominante do nível operacional. Tem o conhecimento técnico
especializado com foco em sua área de atividade. Tem a ver com
conhecimento e procedimentos.
No nível intermediário, a gerência, deve apresentar habilida-
des técnicas, habilidades humanas e conceituais em proporções
similares. A habilidade humana é a capacidade de se trabalhar
em equipe, desenvolver relacionamentos produtivos tanto a nível
pessoal como com o grupo. O bom relacionamento com pessoas
trata da capacidade de se comunicar apropriadamente, motivar,
coordenar, liderar e resolver conflitos. Também deve desenvol-
ver um bom envolvimento com as pessoas. Entendê-las, como
indivíduos e como membros do grupo.
O nível institucional deve ter como preponderante a habilida-
de conceitual. Visão holística da organização e deve compreender
120
como as mudanças da parte afetam o todo. Compreende a ca-

pacidade de pensar raciocinar, diagnosticar a situação e formu-
lar soluções alternativas. Para tanto são necessárias capacidades
cognitivas bem sofisticadas como: planejar o futuro, interpretar
a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde a
maioria das pessoas não o consegue fazer.
São todas competências bem distintas distribuídas a partir
de um planejamento bem elaborado.
Do planejamento a ação
Aqui está-se diante de um novo desafio. Em teoria, já de
dever ter os cenários definidos (tópico do capítulo 2) a estratégia
já está traçada e agora deve-se ir à ação. Como fazê-lo de forma
eficiente?
Determinar quais são os elementos chave em que a estratégia
deve se basear para atingir os seus objetivos é, sem dúvida alguma,
um dos fatores determinantes com relação ao sucesso do projeto.
O nome que se dá a isso é Plano de ação, que é o processo pelo
qual se determina o que se deve ser controlado e se gerencia o
andamento das coisas. Existem duas técnicas que se destacam:
5W2H e o PDCA que serão apresentadas.
121
Exercícios
Questão 1
Fazer uma comparação entre Estratégia e a Frase de Sênega:
“Não existe vento a favor para quem não sabe aonde ir.”
Questão 2
Qual a importância de definir o negócio?
Questão 3
Qual a importância da visão estratégica?
Questão 4
Como Peter Drucker entende por planejar?
Questão 5
Defina e explique a diferença entre eficiência e eficácia.
122
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126
gabarito
unidade 01
Questão 1
Diminuir o faturamento e aumentar as despesas.
Questão 2
A ENDEVOR Brasil28 explica que “A cultura organiza-
cional é responsável por reunir os hábitos, comporta-
mentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas
internas e externas de uma empresa.”
Questão 3
Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial ten-
dem a apontar a resistência à mudança - Isto é, qualquer
conduta que objetiva manter o status quo em face da
pressão para modificá-lo (Zaltman e Duncan, 1977) como
uma das principais barreiras à mudança bem-sucedida
(Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993). (Hernandez &
Caldas, 2001)
Questão 4
A mudança no contexto organizacional engloba al-
terações fundamentais no comportamento humano,
dos padrões de trabalho e nos valores em resposta a
modificações ou antecipando alterações estratégicas,
de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave
para enfrentar com sucesso o processo de mudança
é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível
de motivação e evitando desapontamentos. O grande
28 https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/
06/02/2017 15:08
127
desafio não é mudança tecnológica, mas mudar pessoas
e a cultura organizacional, renovando os valores para
ganhar vantagem competitiva. (ROSSI, 2000)
Questão 5
A. A execução das fases de análise e modelagem da
situação corrente;
B. Visualização da situação corrente e identificação de
problemas e oportunidades;
C. Definição da situação futura;
D. Implementação da mudança e;
E. Estabilização do novo processo.
unidade 02
Questão 1
Matriz 1: Clientes, marketing e vendas
Matriz 2: Desenvolvimento do produto
Matriz 3: Desenvolvimento do processo
Matriz 4: Manufatura
Questão 2
Setor 1 – Necessidade do Cliente
Setor 2 – Requisitos do projeto
Setor 3 – relacionamento entre as áreas
Setor 4 – Avaliação de mercado
Setor 5 - Limites, dificuldades, peso, importância e
relevância
Questão 3
Na coluna Importância ou peso a classificação varia
de 1 a 5, quanto maior o valor, maior será a atribuição
128
da importância. Item também faz parte da pesquisa, as-
sim como a coluna Modelo de Kano. As atribuições – M
(mandatória), A (atrativa) e E (esperada) são colocadas
para o cliente que deverá escolher uma entre elas.
Na coluna nível de importância relativa (%) é calculado
o percentual de cada um dos itens. Número da linha diz
respeito a contagem de linhas.
Questão 4
A Siqueira Campos sugere que se coloque o resultado
da pesquisa para a nossa empresa e mais 5 concorren-
tes. O resultado disso pode ser um gráfico difícil de se
ler. Aqui, a opção foi pegar os melhores resultados da
concorrência para facilitar a comparação e plota-lo em
um mesmo gráfico.
Questão 5
Levar-se-á para a próxima tabela os itens fortemente
relacionados ao 1º item da ordem de atuação. A bem
da verdade, todos deverão ser analisados em momento
oportuno, porém este deve ser um bom começo.
Na Figura 16 pode-se ver o telhado com suas correla-
ções. Foi salientado as duas faixas pertencentes isola-
mento acústico que é o item número 1 a ser abordado.
Pode-se notar que a maioria dos itens estão fortemente
relacionados.
unidade 03
Questão 1
Uma tradução livre do BSC – Balanced Scoredcard
seria Indicadores Equilibrados de Desempenho. A palavra
129
balanceado foi trocada por equilibrado por dar uma ideia
melhor do que está a se tratar.
“A construção de um Balanced Scorecard que ligue
a missão e a estratégia de uma unidade de negócios a
objetivos e medidas explícitos é apenas o começo da uti-
lização do Scorecard como sistema gerencial” (KAPLAN
& NORTON, 1997)
Questão 2
Financeira - Estratégia de crescimento, rentabilidade
e risco sob a perspectiva do acionista.
Cliente - Estratégia de criação de valor e diferenciação
sob a perspectiva do cliente
Processos de negócio internos - Prioridades estratégi-
cas de vários processos de negócio que criam satisfação
para clientes e acionistas
Aprendizado e crescimento - Prioridade para criação
de clima propício à mudança organizacional, à inovação
e ao crescimento.
É muito importante notar que o BSC eleva o cliente,
os processos internos, crescimento e aprendizado ao
mesmo nível das medidas financeiras, permitindo a alta
gestão apreciar todos ao mesmo tempo.
Questão 3
O método Taguchi é chamado no Japão de Engenharia
da Qualidade e no ocidente de Projeto Robusto. É um
processo que busca descobrir a melhor fórmula do projeto
de um produto. É um processo de Engenharia definido, de
tal forma, para que se tenha o mais baixo custo possível
dentro de suas especificações focadas nas necessidades
dos clientes.
130
Questão 4
Cada fator de controle pode ter múltiplos valores
chamados de níveis. Os Ruídos são aqueles fatores
não controlados pelo projetista e que tem seus níveis
modificados de unidade para unidade, de ambiente para
ambiente e de tempos em tempos.
Estão relacionados com a confiabilidade e possuem uma
intima relação com o tempo de vida do produto.
Questão 5
Quantificar qual foi a perda da sociedade causada
pelo produto que falhou na entrega da performance pro-
jetada, custos secundários e custo de operação é uma
tarefa bem difícil. A função de perda quadrática pode ser
uma boa aproximação, ajudando na solução na grande
maioria das situações.
unidade 04
Questão 1
A estratégia deve ser a bussola que indica a direção
a ser tomada. Sem ela a empresa ficaria à deriva.
Questão 2
“O fato dessa pergunta ser feita tão raramente – ao
menos de forma clara e direta – e de tão raramente re-
ceber a atenção adequada é, talvez, a principal causa de
fracassos empresariais”. (DRUCKER, 1981)
Questão 3
Uma declaração de visão representa os objetivos de
longo prazo da alta administração para a organização
– uma descrição da posição competitiva que se deseja
131
alcançar ao longo de certo período de tempo e de quais
competências essenciais devem ser adquiridas para se
chegar lá. [...] uma boa visão proporciona tanto orientação
estratégica como foco motivacional. Uma declaração
de visão eficaz atende a três critérios: (1) deve ser clara,
mas não tão limitada a ponto de restringir a iniciativa; (2)
deve ser desejável, no sentido de atender aos interesses
legítimos e aos valores de todos os stakeholders; e (3)
deve ser factível, ou seja, implementável. Kluyver e Pearce
II in (ANDRADE, 2016)
Questão 4
Preparar-se para o inevitável, prevenindo o indesejável
e controlando o que for controlável.
Questão 5
Eficácia: Qualidade daquilo que alcança os resulta-
dos planejados; característica do que produz os efeitos
esperados, do que é eficaz.
Eficiência: Qualidade ou capacidade (de alguém, um
dispositivo, um método etc.) de ter um bom rendimento
em tarefas ou trabalhos com um mínimo de dispêndio
(de tempo, recursos, energia etc.); produtividade.
Em outras palavras, ser eficaz é atingir o alvo (meta
desejada) e ser eficiente é fazê-lo com o menor número
de recursos possível.
132
133
134

Planejamento para A Qualidade

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PLANEJAMENTO

EDIÇÃO Nº1 - 2017

Professor responsável Foto da capa

Coordenação de Coordenação de diagramação

Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

Unidade • 05�������������������������������������������� 123

Unidade • 06�������������������������������������������� 127

1.1 visão da qualidade

Tabela 1 - Estratégia de aumento de lucratividade 1 - Fonte do autor

A estratégia 1 implica em aumentar o faturamento, manter

Tabela 2 - Estratégia de aumento de lucratividade 2 - Fonte do autor

A de número 3 consiste em aumentar o faturamento e di-

Tabela 3 - Estratégia de aumento de lucratividade 3 - Fonte do autor

Seguindo com a mesma obviedade. O resultado da empresa

Figura 1 - Resultado da empresa - Fonte do autor

Será uma empresa lucrativa caso o saldo seja positivo e dará

Figura 2 - Empresa com fins lucrativos - Fonte do autor

Conforme a Figura 2, empresas com fins lucrativos buscam

Figura 3 - Quem lucra com a empresa - Fonte do autor

Temos também os clientes que desejam ter suas necessidades

Figura 4 - Clientes com necessidades atendidas - Fonte do autor

Conforme a Figura 4, existe a necessidade de atendimento

Figura 5 - Programa de qualidade total - Fonte do autor

Hoje, o cliente procura soluções para seus problemas. O

seu poder de decisão de forma inimaginável a alguns meros anos

Figura 6 - Ciclo da qualidade - Fonte do autor

1.2 Mudança de cultura

As mudanças organizacionais ocorrem no âmbito político-insti-

Origem da palavra cultura

“ Do latim cultura, culturae, que significa “ação de tratar”,

Originalmente, a palavra culturae se originou a partir de outro

Com o passar do tempo, foi feita uma analogia entre o cuidado na

1 http://www.dicionarioetimologico.com.br/cultura/ 06/02/2017 14:53

ao longo do tempo constituem a cultura de uma empresa. Então,

“ Traços e valores: Uma cultura organizacional

Ambiente cultural de origem: Influência na qual os

Produto, serviço ou negócio: Os produtos de alta tecno-

e estabilidade. O serviço público tem convivido com culturas mais

Políticas de gestão de pessoas: As políticas de captação,

Ritos e símbolos: O que e como é festejado e glori-

refrigerante indicam que a empresa é contra o uso de álcool e drogas.

Ambiente físico: Há conforto ou estoicismo? Os móveis são

Dress-code: Como as pessoas se vestem na sua organização?

um consenso entre os recrutadores contemporâneos de que perfumes

Clima organizacional: Se a cultura organizacional

Localização geográfica: Há relatos de empresas com di-

“ Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial tendem

objetiva manter o status quo em face da pressão para modificá-lo

Por quais motivos a resistência a mudanças ainda é consi-

“ A mudança no contexto organizacional engloba alterações

As mudanças geram questões culturais que afetam o equilíbrio

“ [...] um padrão bastante comum entre as pessoas é que

fica claro por que existe resistência às mudanças. Existe até um

“ As mudanças ocorreriam quando uma das forças su-

1.4 Fatores de Resistência

não é sempre negativo, aspectos positivos também podem emergir

(ROBBINS S. P., 2002), Identificou as principais fontes para a resistência

Fatores positivos podem ocorrer da própria resistência:

“ 1. A resistência a mudanças pode possuir papel crucial

2. A resistência pode apontar aspectos de mudança que po-

3. A resistência traz um influxo de energia à organização

4. Propulsiona a busca por métodos alternativos para tentar

5. Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas

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