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SUBPROJETO: ARENAS
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RELATÓRIO FINAL
PROJETO UFBA NA COPA
SUBPROJETO ARENAS
MARÇO/2015
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LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRÁFICOS
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LISTA DE TABELAS
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 5
2. EQUIPE DE PESQUISADORES............................................................................................................. 6
3. ATIVIDADES REALIZADAS.................................................................................................................. 7
4. ANÁLISE DESCRITIVA DA PESQUISA DE CAMPO REALIZADA NA CIDADE-SEDE DE SALVADOR - BA ... 10
5. ENTREVISTAS REALIZADAS NO BRASIL ............................................................................................ 15
5.1. A INFLUÊNCIA DOS ARANJOS PÚBLICO-PRIVADOS NA CONSTRUÇÃO DAS ARENAS ESPORTIVAS
PARA A COPA DO MUNDO FIFA BRASIL 2014...................................................................................... 19
6. ENTREVISTAS REALIZADAS NO EXTERIOR........................................................................................ 29
6.1. SUMÁRIO DESCRITIVO ANALÍTICO ALEMANHA #1 ....................................................................... 30
6.2. SUMÁRIO DESCRITIVO ANALÍTICO ALEMANHA #2 ....................................................................... 32
6.3. SUMÁRIO DESCRITIVO ANALÍTICO ALEMANHA #3 ....................................................................... 36
6.4. SUMÁRIO DESCRITIVO ANALÍTICO ALEMANHA #4 ....................................................................... 38
6.5. SUMÁRIO DESCRITIVO ANALÍTICO FRANÇA #1 ............................................................................. 41
6.6. SUMÁRIO DESCRITIVO ANALÍTICO FRANÇA #2 ............................................................................. 44
7. LEGADOS DE MEGAEVENTOS ESPORTIVOS: CONTEXTUALIZAÇÃO................................................... 47
7.1. LEGADOS POTENCIAIS PROPORCIONADOS PELAS ARENAS DA COPA DO MUNDO FIFA BRASIL 2014
.......................................................................................................................................................... 49
7.2. POTENCIAIS BENEFÍCIOS ORIUNDOS DA CONSTRUÇÃO DE NOVAS ARENAS ESPORTIVAS ............. 54
8. DESPESAS DE CUSTEIO E DE CAPITAL DO SUBPROJETO ARENAS ..................................................... 57
9. REFERÊNCIAS ................................................................................................................................. 59
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1. INTRODUÇÃO
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2. EQUIPE DE PESQUISADORES
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3. ATIVIDADES REALIZADAS
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(27/02/2014); diretor presidente da Arena Fonte Nova (14/03/2014) e com o
Secretário de Relações Institucionais da SECOPA Bahia (07/05/2014);
N. Entrevistas in loco, na cidade-sede de Recife – PE, com o Secretário de Relações
Institucionais da SECOPA Pernambuco (20/02/2014) e com o diretor presidente da
Arena Pernambuco (fevereiro 2014);
O. Realização de 8 entrevistas in loco junto aos especialistas no tema (Mainz University
e HEC Paris), operadores públicos e privados das Arenas que sediaram a Copa do
Mundo de Futebol nos seguintes países:, Alemanha (Munique e Frankfurt ) e França
(Vinci Stadiums e Stade de Lille) (Fevereiro 2014);
Q. Pesquisa de campo com aplicação de 1.331 questionários nos seis jogos da Copa
do Mundo FIFA realizados na cidade-sede de Salvador - BA, durante o período de
13/06/14 a 05/07/14, em colaboração com a Universidade de Mainz – Alemanha,
com o objetivo de avaliar os impactos econômicos oriundos da realização desse
megaevento esportivo nesta cidade;
R. Treinamento dos estudantes de iniciação científica para uso do software SPSS para
tabulação e análise descritiva de dados (Agosto/2014);
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CC. Análise multivariada dos 1.331 questionários aplicados nos seis jogos da Copa do
Mundo FIFA realizados na cidade-sede de Salvador - BA, durante o período de
13/06/14 a 05/07/14, em colaboração com a Universidade de Mainz – Alemanha,
com o objetivo de avaliar os impactos econômicos oriundos da realização desse
megaevento esportivo nesta cidade. Mais especificamente nessa etapa, analisou-se
a probabilidade de um turista estrangeiro retornar ao Brasil, assim como recomendar
o país para outros turistas estrangeiros. E, por fim, buscou-se compreender os
determinantes do gasto médio dos turistas tanto nacionais quanto estrangeiros
(Novembro a Dezembro 2014);
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encontrado nessa pesquisa indicam que 58,2% dos entrevistados são brasileiros e
41,8% são turistas estrangeiros (gráfico 1).
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Quanto aos gastos médios dos turistas entrevistados (gráfico 6), verifica-se que
os estrangeiros tiveram um dispêndio no país de aproximadamente US$ 4,5 mil per
capita. Já os turistas nacionais gastaram cerca de US$ 1 mil per capita.
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visitantes, dado que 62,5% pretendem visitar novamente o país em uma data futura.
Além disso, mais de 85% desses visitantes afirmaram que recomendariam o país para
outros turistas (gráfico 8).
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como a técnica para o devido tratamento desses dados, de modo a se obter os achados
da pesquisa com base no modelo de análise demonstrado anteriormente.
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CÓDIGO CÓDIGO
CIDADE-SEDE CARGO ENTREVISTADO INSTITUIÇÃO DE VÍNCULO
ENTREVISTA ENTREVISTATO
E1 Gestor Público #1 Secretário Estadual Governo do Estado da Bahia (SECOPA-BA)
E2 Getor Privado #1 Presidente Arena Fonte Nova
Salvador
E3 Getor Privado #2 Diretor Esporte Clube Bahia
E4 Getor Privado #3 Diretor Esporte Clube Bahia
E5 Gestor Público #2 Secretário Estadual Governo do Estado de Pernambuco (SECOPA-PE)
Recife
E6 Getor Privado #4 Presidente Arena Pernambuco
E7 Natal Gestor Público #3 Secretário Estadual Governo do Estado do Rio Grande do Norte (SECOPA-RN)
E8 Belo Gestor Público #4 Chefe de Gabinete Governo do Estado de Minas Gerais (SECOPA-MG)
E9 Horizonte Getor Privado #5 Gerente Arena Mineirão
E10 Gestor Público #5 Secretário Estadual Governo do Estado do Ceará (SECOPA-CE)
E11 Getor Privado #6 Gerente Arena Castelão
E12 Fortaleza Getor Privado #7 Presidente Lagardère / Arena Castelão
E13 Getor Privado #8 Diretor Ceará Sporting Club
E14 Getor Privado #9 Superintendente Obras Galvão Engenharia
E15 Gestor Público #6 Secretário Distrital Governo do Distrito Federal (UGP COPA)
Brasília
E16 Getor Público #7 Diretor Arena Mané Guarrincha / Fundação Vila Olímpica
E17 Gestor Público #8 Coordenador UGP Copa Governo do Estado do Amazonas (UGP COPA)
Manaus
E18 Gestor Público #9 Diretor Arena da Amazônia / Fundação Vila Olímpica
E19 Gestor Público #10 Secretário Estadual Governo do Estado de Mato Grosso (SECOPA-MT)
Cuiabá
E20 Gestor Público #11 Gerente Arena Pantanal
E21 Gestor Público #12 Secretário Estadual Governo do Rio Grande do Sul (Secretaria de Esporte e Lazer)
E22 Porto Alegre Gestor Público #13 Coordenador UGP Copa Governo do Rio Grande do Sul (UGP COPA)
E23 Getor Privado #10 Gestor Arena Beira-Rio / Sport Club Internacional
E24 Gestor Público #14 Secretário Municipal Governo Municipal de Curitiba - PR (SECOPA)
Curitiba
E25 Getor Privado #11 Presidente Arena da Baixada / Clube Atlético Paranaense
E26 Gestor Público #15 Coordenador executivo Governo do Estado de São Paulo (Comitê Gestor da Copa)
E27 Gestor Público #16 Assessor Prefeitura de São Paulo (Comitê Gestor da Copa)
São Paulo
E28 Getor Privado #12 Presidente Arena Corinthians / Sport Club Corinthians
E29 Getor Privado #13 Especialista Esportivo Jornal Agora São Paulo
E30 Rio de Janeiro Getor Privado #14 Diretor Arena Maracanã
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48 minutos de áudio de entrevista, as quais foram transcritas em 30 diferentes
documentos, de modo que fosse permitida a leitura analítica para identificar o
posicionamento dos entrevistados com relação às questões.
Embora o uso de entrevistas não tenha caráter amostral, visto que seu objetivo
não é estatístico, mas sim qualitativo, considerou-se que essa técnica possui um
caráter representativo, bem como auxiliaria na compreensão das diferentes percepções
dos atores públicos e privados entrevistados envolvidos na execução de tais projetos.
Apesar de parcial, as análises inferidas a partir dos dados primários coletados são
extremamente qualificadas devido à experiência e posição organizacional dos atores-
chave entrevistados.
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externo; editais de licitação e contratos de PPP; editais e contratos de obras públicas;
contratos de financiamento junto ao BNDES e demais bancos; propostas econômicas;
planos de negócio; estudos de viabilidade econômica do projeto; indicadores de
desempenho; dentre outros anexos contratuais.
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Brasil é inédito e, consequentemente, uma nova experiência para a Administração
Pública.
PROPRIEDADE DO
TIPO DE ESTRUTURA DE
Nº NOME DO ESTÁDIO CIDADE-SEDE EQUIPAMENTO
INTERVENÇÃO GOVERNANÇA
ESPORTIVO
1 Arena Fonte Nova Salvador Público Reconstrução PPP
2 Arena Pernambuco Recife Público Construção PPP
3 Arena das Dunas Natal Público Reconstrução PPP
4 Arena Mineirão Belo Horizonte Público Reforma PPP
5 Arena Castelão Fortaleza Público Reforma PPP
6 Arena Maracanã Rio de Janeiro Público Reforma Público/PPP
7 Arena Mané Garrincha Brasília Público Reconstrução Público
8 Arena da Amazônia Manaus Público Reconstrução Público
9 Arena Pantanal Cuiabá Público Reconstrução Público
10 Arena Corinthians São Paulo Privado Construção Privado
11 Arena Beira-Rio Porto Alegre Privado Reforma Privado
12 Arena da Baixada Curitiba Privado Reforma Privado
Fonte: Elaboração própria.
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comparados com os projetos executados sob as modalidades de provisão pública
tradicional (Tabela 5).
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Amazonas (2010), Bahia (2010a), Brasília (2010), Ceará
(2010), Pernambuco (2010a), Mato Grosso (2010), Minas Gerais (2010b), Rio de Janeiro (2010), Rio
Grande do Norte (2011a) e Brasil (2014a; 2014b).
Com relação aos custos de provisão, observa-se também que os cinco projetos
de PPP apresentaram um melhor desempenho, quando comparados com a provisão
pública tradicional, sobretudo no que diz respeito ao indicador de custo por assento
(Tabela 6), embora os projetos da Arena Fonte Nova e Arena Pernambuco não tenham
conseguido cumprir o orçamento inicialmente previsto.
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Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Amazonas (2010), Bahia (2010a), Brasília (2010), Ceará
(2010), Pernambuco (2010a), Mato Grosso (2010), Minas Gerais (2010b), Rio de Janeiro (2010), Rio
Grande do Norte (2011a) e Brasil (2014a; 2014b).
Com base nas entrevistas realizadas junto aos gestores públicos e privados
envolvidos na provisão desses projetos, verificou-se que a modelagem dessas PPP
proporcionou uma série de incentivos contratuais para melhorar o desempenho de tais
projetos, conforme pode-se observar a seguir em alguns trechos destacados das
entrevistas realizadas.
[...] Nós apenas conseguimos acelerar o cronograma da obra por que era uma
PPP. Se fosse uma obra via Lei 8.666, a gente não ia ter tempo de desenvolver
o projeto com agilidade, pois não teríamos flexibilidade para adaptar o processo
de construção implantando modernas técnicas de engenharia que não haviam
sido previstas inicialmente. [...] No projeto inicial estava previsto a implosão do
edifício central que ficava na parte central da arquibancada da zona oeste, mas
ao longo da construção decidimos utilizar outra técnica mais econômica e mais
rápida. Além disso, nós buscamos da Europa uma solução mais eficiente para
implantação de estacas e construção da cobertura do estacionamento no
entorno do estádio. Como era uma PPP e a responsabilidade do projeto era
nossa, então tínhamos flexibilidade para fazer isso. Se o projeto fosse pela Lei
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8.666, esse processo seria engessado, pois teríamos que solicitar ao governo
aprovação de cada uma dessas mudanças, o que poderia atrasar em meses.
[...] Outra questão é que o governo participou muito da obra. O secretário da
SECOPA estava no estádio o dia inteiro com sua equipe, o que ajudou bastante
na resolução de problemas e contribuiu para acelerar o prazo e manter o custo
de construção. [...] Então podemos atribuir nossa eficiência aos aspectos da
engenharia e à estrutura do contrato de PPP [...] (Gestor Privado #9).
[...] A nossa bíblia é o contrato. O Estado agiu para que o parceiro privado
respeitasse o contrato e mostramos que o contrato deveria ser cumprido. Nós
atuamos fortemente como o fiscal desse contrato e tivemos uma comissão de
acompanhamento da obra com engenheiros aqui do próprio Estado. Além
disso, o sistema de PPP simplificou a nossa fiscalização, pois o contrato
permitia uma maior flexibilidade para a concessionária cumprir o escopo do
projeto. [...] Nosso contrato tinha um item que não permitia aditivo de preço nem
prazo, isso também facilitou muito. Ou seja, se a arena aumentasse o prazo e o
custo do projeto, o risco deveria ser assumido pela própria concessionária [...]
(Gestor Público #3).
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Tabela 7 - Resumo dos principais dados do projeto de PPP da Arena Fonte Nova.
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Tabela 11 - Resumo dos principais dados do projeto de PPP da Arena das Dunas.
Segmento do Projeto Tipo de Intervenção/Obra
Estádios Reconstrução de Estádio
Modalidade de Licitação Tipo de Licitação
Concorrência Internacional Menor Preço e Melhor Técnica
Modalidade de Concorrência Limite Máximo de Empresas no Consórcio
Concessão Administrativa Sem limites
Licitantes Licitante Vencedor
Consórcio Arena Natal (Construtora OAS S.A.) Consórcio Arena Natal (Construtora OAS S.A.)
Concessionária / Sociedade de Propósito Específico Prazo de Concessão
Arena das Dunas Concessão e Eventos S/A 20 anos
Órgão Responsável Ente da Federação
Departamento de Estradas de Rodagem do Rio Grande
Estado do Rio Grande do Norte
do Norte – DER.
Objeto
A demolição e remoção do machadão e machadinho, construção, manutenção e gestão da operação do Estádio das
Dunas – Novo Machadão e de seu estacionamento, localizados no município do Natal, no Estado do Rio Grande do
Norte.
Valor do Contrato Estimado no Edital Valor Estimado do Contrato na Assinatura
R$ 400.000.000,00 R$ 400.000.000,00
Garantia Inicial do Vencedor para Execução do
Garantia de Proposta do Licitante Exigida no Edital
Contrato
R$ 4.000.000,00 (1% do valor estimado do contrato no
R$ 40.000.000,00 (10% do valor do contrato)
edital)
Valor de contraprestação pública proposto pelo Valor máximo de contraprestação estipulado no edital
consórcio vencedor (anual) (anual)
R$ 109.500.000,00 R$ 109.500.000,00
Ressarcimento Projetos Complementares Básicos e
Recebedor(es) do Ressarcimento dos Estudos
Arquitetônicos Básico
Stadia Projetos Consultoria e Engenharia Ltda. e
R$ 4.630.500,00 Populous Planejamento e Desenvolvimento de Projetos
de Design Ltda.
Data de Publicação do PMI Data da Consulta Pública
Não se aplica. 30/04/2014 a 31/05/2014.
Data de Publicação do Edital Data de Assinatura do Contrato de PPP
31/12/2010 15/04/2011
Data de Assinatura do Contrato de Financiamento
Data de Assinatura dos Aditivos do Contrato de PPP
BNDES
14/10/2011 Não localizados.
Data de Início da Obra Data de Entrega da Obra
Agosto/2011 Dezembro/2013
Data de Início da Operação Data Prevista para Encerramento do Contrato
22/01/2014 Abril/2031
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Rio Grande do Norte (2010a; 2011a), BNDES (2011d) e
Brasil (2014a; 2014b; 2014c).
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em 8 diferentes documentos, de modo que fosse permitida a leitura analítica para
identificar o posicionamento dos entrevistados com relação às questões.
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na região com maior tradição no futebol (Dresden e Rostock), por uma decisão política
Leipizig foi escolhida.
Fica claro pela entrevista que o futebol alemão é muito dependente de incentivos
governamentais para além da construção de estádios. Há investimentos com
policiamento, trens, estações, rodovias e vias de acesso para atender a demanda de
estádios (muito embora a infra-estrutura possa ser usufruida pela população).
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considera que no caso da Alemanha o principal legado foi a imagem que o país
projetou para o mundo.
Thomas Koenecke salientou que Munique poderia ser candidata aos jogos
olímpicos de inverno. Houve grande interesse político e de grupos econômicos para
que a cidade fosse candidata. No entanto, a população não aceitou que a cidade se
candidatasse. O entrevistado acredita que alguns erros específicos cometidos na copa
teriam contribuído para isso. Um dos erros teria sido a ameaça aos direitos e
propriedade que ocorreu em alguns casos nos preparativos da copa do mundo.
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elefante branco dado à ausência de um clube tradicional na cidade que seja capaz de
garantir a sustentabilidade do estádio. Apesar de o clube ter recentemente adquirido o
patrocínio da Redbull, ele vê com ressalvas esse patrocínio uma vez que os fãs do
clube não se identificam com os produtos do patrocinador. Segundo ele, esse não seria
um problema apenas de Leipzig, já que há dificuldade de identificação dos fãs em
outras cidades com os patrocinadores também de clubes como Wolfsburg
(Volkswagen), Bayer Leverkussen (Bayer) e 1899 Hoffenheim (bancad no regime de
mecenato por um dos fundadores da SAP). Tal visão deve ser vista em perspectiva,
pois se de um lado o modelo desses clubes foge do padrão alemão, se aproximando
em verdade de clubes como Chelsea, Milan e PSG, por outro tais clubes alemães
suportados por empresas, representam a cidade em que estão hospedados e possuem
médias de público expressivas.
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pública do que privada, aparecem os demais estádios, mas desses podemos destacar
dois grupos. Um com participação maior do que 50% e menor do que 80%, que inclui
Kaiserslautern (61%), Frankfurt (67%) e Leipzig (70%). O outro grupo é formado por
Berlin (81%), Stuttgart (90%) e Nürnberg (100%). No total, a participação pública foi de
38%. Vale a ressalva de que confrontarmos o dado da tabela para Frankfurt com o
dado fornecido na entrevista, a informação não é a mesma, já que na entrevista em
Frankfurt foi dito que a prefeitura construiu o estádio. Tais números obviamente
necessitam ser checados (trabalho sendo realizado por Claudio e Antonio).
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Pagando aluguel para a cidade em função do uso do terreno onde o estádio foi
construído, os entrevistados afirmaram que a Copa do Mundo foi fator preponderante
para antecipar a decisão de construir o estádio, que aconteceria cedo ou tarde.
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Embora não tenham revelado os valores dos naming rights, por razões de
confidencialidade, dizem que possuem um contrato com valores variáveis atrelados à
exposição obtida na mídia da marca do patrocinador. Para tanto, a equipe de marketing
do operador do estádio realiza um trabalho constante de monitoramento (estimativas de
mercado apontam para um valor anual da ordem de 18 milhões de reais por ano).
Houve aumento no preço dos ingressos, mas não muito para evitar que os fãs
mais devotados não apareçam. Os ingressos variam entre 20 e 100 euros. Antes da
copa, os fãs eram a maioria, agora as famílias participam mais dos jogos e há cerca de
vários anos todos os ingressos são vendidos. A mudança de perfil das pessoas que vão
assistir os jogos é um legado da copa. Metade dos ingressos são destinados a socios-
torcedores, os demais são sorteados e destinados a fãs-clubes e torcedores comuns. O
sorteio é conduzido de forma a garantir que uma pessoa assista a, pelo menos, uma
partida por temporada. Os sócios-torcedores que não desejarem comparecer podem
vender os seus ingressos usando a estrutura do clube. Uma empresa licenciada faz a
mediação e uma ágio em torno de 50% é cobrado à guisa de taxa de administração.
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contrato que restringe mudanças arquitetônicas no estádio Olímpico. Mudanças radicais
somente podem ser realizadas com a anuência do arquiteto responsável.
Cumpre ressaltar que para viabilizar a aprovação política do estádio foi realizada
uma aliança entre os dois clubes da cidade Bayern e Munique 1860. A fachada do
estádio, que lembra um pneu, muda de cor de acordo com o clube mandante: vermelho
no caso do Bayern e azul quando o mandante é o Munique 1860. Posteriormente, o
Munique 1860 vendeu sua parte no estádio, que hoje pertence exclusivamente ao
Bayern.
O acordo realizado com o governo local preconiza que o novo estádio deve ser
usado única e exclusivamente para jogos de futebol. Grandes eventos, como concertos
musicais, devem ser feitos no estádio Olímpico. Evidentemente, o estádio Olímpico
perdeu as receitas do futebol, o que é motivo de preocupação em relação a
sustentabilidade financeira do equipamento.
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regional da nova arena para a região. O poder público acredita que a existência do
estádio tornará a região mais conhecida.
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O clube local que queria ter um estádio foi beneficiado com a construção, teve
suas habilidades gerenciais desenvolvidas e passou a olhar o futebol com mais ênfase
em administração de um negócio, visto que pode explorar as receitas de bilheteria e as
receitas de vendas de camarotes e espaços VIP.
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negócios na área de futebol sem a contrapartida pública. A Vinci está desenvolvendo
competências na avaliação de naming rights, realização de eventos e trabalha na busca
de alternativas de investimentos no entorno dos estádios, como construção de shopping
centers, para trazer atratividade para o negócio de investimento em estádios. A idéia,
na linha de nosso artigo publicado no ESMQ, é reduzir a exposição aos riscos de
demanda.
A Vinci defende a ideia de que a operação tem que ser feita por quem constrói
os estádios, pois isso permite o estabelecimento de uma relação de longo prazo com o
negócio, tornando o investimento mais eficiente. Em parceria com outras empresas,
eles operam o Stade de France desde 1998 e contam com subsídio do governo. Eles
destacam que mesmo no caso do estádio de Lyon houve subsídio equivalente a 5% do
valor total da obra que teria sido de EUR 400 milhões. O governo teria auxiliado o clube
no financiamento do estádio em uma estrutura que lembra o caso do Corinthians. Eles
trabalham com uma taxa de retorno do investimento de 14% ao ano.
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No caso de Bordeaux, para projeto e construção foram EUR 208 milhões, com
mais EUR 11 milhões de custos financeiros. As fontes de recursos foram EUR 114
milhões de dívida, EUR 10 milhões de equity, e EUR 95 milhões de contrapartida
pública. Por 30 anos, o City Council paga para o operador EUR 12,5 milhões por ano
para pagar os custos financeiros, operação e manutenção. O operador paga EUR 4,5
milhões ao City Council e o clube paga EUR 3,5 milhões. Em que pese o fato do clube
de Bordeaux ser mais proeminente que o clube de Nice, a contrapartida pública é
menor na Cote D´Azur. O fato do clube bordolês pertencer a um dos maiores grupos de
mídia do país (Canal M6) pode ter tido um peso nessa decisão.
No caso de Lyon, foram EUR 293 milhões para a construção, EUR 81 milhões
para Capex e outros, EUR 14 milhões de custos financeiros e EUR 17 milhões de
outros custos. As fontes foram EUR 136 milhões de dívida, EUR 112 milhões de títulos
subordinados, EUR 115 milhões de equity, EUR 8 milhões de leasing, EUR 14 milhões
de real state e EUR 20 milhões de contrapartida pública.
Segundo informações do entrevistado, o custo por assento para Lyon foi maior, pois
não tem os mesmos subsídios e restrições. O custo por assento para Nice (35000
assentos) teria sido de EUR 6.229, para Bordeaux (42.000 assentos) EUR 5.214 e para
Lyon (58.000 assentos) de EUR 6.983. Note que conforme dados apresentados da
entrevista na cidade de Mainz, na Alemanha, com o pesquisador Norbert Schütte, o
estádio de Munique teria apresentado um custo por assento de EUR 4.242, e esse teria
sido o maior valor na Alemanha, inferior aos custos reportado para os três estádios
citados da França. O estádio de Brasília, o mais caro construído para o Mundial 2014,
possui um custo da ordem de 6100 Euros por assento, logo os custos no Brasil estão
na mesma ordem de grandeza.
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A realização da Copa do Mundo FIFA 2014 criou uma expectativa com relação
aos potenciais legados para o Brasil. Muitas são as questões sobre o real impacto que
os eventuais legados podem proporcionar ao país e às suas respectivas cidades sede,
sobretudo no que diz respeito à construção/reconstrução/reforma dos 12 novos
estádios de futebol que sediarão os jogos desse megaevento, tendo em vista os
elevados investimentos necessários para esse tipo de infraestrutura. Nesse contexto, é
pertinente compreender o que efetivamente são legados de megaeventos esportivos e
quais são as suas dimensões. Com o intuito de endereçar tais questões, sem a
pretensão de esgotar o tema, o presente grupo de pesquisa investigou a literatura
existente como forma de identificar os potenciais legados proporcionados pelas novas
Arenas construídas para a Copa do Mundo FIFA 2014.
Cabe salientar que, embora o Brasil já tenha sido sede desse megaevento em
1950, a literatura nacional focalizando os legados do mundial de 1950 inexiste. Além
disso, por o conceito de Arenas é algo relativamente recente no país, o que sinaliza a
incipiente produção de conhecimento sobre essa temática. Assim sendo, a literatura
internacional foi utilizada como base para se analisar os legados de megaeventos
esportivos.
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de impactos econômicos e de novas oportunidades de desenvolvimento (CABRAL e
SILVA JR, 2013).
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sobre legados e os categorizou em 6 campos: i) esportivo; ii) econômico; iii)
infraestrutura; iv) informação e educação; v) vida pública, política e cultural; e vi)
símbolos, memória e história. Seguindo a mesma linha, Chappelet (2006) categorizou
os legados similarmente em 5 campos: i) esportivos; ii) econômicos; iii) infraestrutura;
iv) urbanos; v) sociais.
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está vinculado à dimensão de infraestrutura, sendo estritamente oriundo da Copa,
tangível e com abrangência territorial. Analisando a situação Pré-Copa, percebe-se que
os equipamentos não apresentavam condições para hospedar grandes eventos nos
padrões internacionais e, portanto, a grande contribuição desse legado é a
disponibilização de um equipamento com condições propícias para sediar megaeventos
de qualquer natureza, atendendo aos padrões internacionais. Para potencializar o
impacto desse legado, recomenda-se como ação a conversação dos equipamentos
construídos.
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potencializar o impacto do legado, sugere-se a elaboração de um projeto para utilização
do entorno, com articulação entre o Poder Público e atores privados.
Outro potencial legal identificado está relacionado com a dimensão social, uma
vez que as novas Arenas proporcionam oferta de novos serviços com maior conforto
para acesso de famílias a shows, eventos culturais, museus, além dos jogos de futebol.
Os principais favorecidos são os torcedores mandantes e visitantes, assim como a
população em geral que será beneficiada pelo uso do equipamento. Esse legado é
estritamente oriundo da Copa, tangível e apresenta abrangência territorial. Observa-se
que, anteriormente à Copa, esses serviços eram inexistentes e, na situação Pós-Copa,
condições favoráveis serão geradas para ampliação de serviços culturais dessa
natureza. No intuito de potencializar o impacto do legado, recomendam-se ações
relacionadas à conservação do equipamento construído visando garantir a
perpetuidade da operação desses serviços.
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interministerial para proposição de estratégias visando reforçar a imagem do país tanto
internamente quanto externamente, destacando os êxitos alcançados.
Por último, porém não menos importante, figuram os legados gerenciais que
foram identificados pelo grupo de pesquisa e que não são contemplados pela literatura
atual sobre legados de megaeventos.1 Um desses legados refere-se aos ganhos de
competências gerenciais na gestão de estádios e de clubes, tendo como principais
favorecidos os operadores dos estádios e dos clubes de futebol. Esse legado é
estritamente oriundo da Copa, intangível e possui abrangência individual devido à
restrição do público beneficiado. A baixa profissionalização na gestão de estádios e de
clubes de futebol era uma realidade anterior à realização da Copa. No entanto, com a
perspectiva de realização desse megaevento, nota-se que a adoção de práticas de
gestão oriundas do meio empresarial podem passar a ser incorporadas na gestão dos
atores mencionados, criando condições favoráveis para melhorias de desempenho.
Outro legado potencial dentro dessa perspectiva é a possibilidade de melhorias na
gestão pública no que diz respeito aos aspectos de colaboração e relações público-
privadas, beneficiando, sobretudo, o Poder Público e a população em geral. De fato,
com o advento da Copa verifica-se uma série de esforços no sentido de promover
interações entre diferentes organismos governamentais e atores privados, assim como
esforços para auditoria e accountability dos atores envolvidos como o megaevento.
Esse legado pode será potencializado com a realização da Copa, sendo intangível e
com abrangência territorial. No período Pré-Copa, observa-se baixa sinergia entre os
entes estatais e uma menor preocupação com temas ligados ao controle dos gastos.
Tendo o megaevento como catalizador, espera-se que tais dimensões possam ser
espraiadas para outras áreas da gestão pública.
1
Dado o ineditismo dessa dimensão, solicitamos ao eventual leitor desse relatório que utilizem com parcimônia
esse conceito. Nossa intenção é desenvolvê-lo de forma mais substancial antes de publicá-lo em veículos
especializados da área de Administração. Em caso de necessidade de citação dessa dimensão solicita-se que o
interessado entre em contato com o coordenador do subprojeto em tela por meio do e-mail: scabral@ufba.br
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esportivo pode ser utilizado como uma referência para potenciais organizadores de
megaeventos da mesma natureza.
Já quarta dimensão relaciona-se com o fato de que a arena esportiva pode ser vista
como um catalizador para o desenvolvimento econômico local. Isso porque o
equipamento esportivo pode se transformar em um núcleo capaz de atrair novos
negócios e eventos para o entorno do estádio, o que favorece, inclusive, a cobertura
dos custos de construção. No entanto, conforme já mencionado, não existem
evidências estatísticas que correlacione a construção de novos estádios com o
desenvolvimento econômico local (SIEGFRIED e ZIMBALIST, 2000).
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