GPPP - 1602 - MI-F60 - TCCII - 20170609 - 2315-FINAL (Reparado) PDF

CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC
SANTO AMARO
Arivelto Bustamante Fialho
A aplicação da metodologia PMBOK para o gerenciamento de projetos de Mini

e Micromáquinas automatizadas destinadas a empresas de pequeno porte
São Paulo
2017

Trabalho de conclusão de curso apresentado

ao Senac – Unidade Santo Amaro, São
Paulo como exigência parcial para obtenção
do grau de Especialista em Gerenciamento
de Projetos – Práticas do PMI.
Orientador: Prof. Josué Oliveira Silva
São Paulo
2017

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro

Universitário Senac São Paulo – Santo Amaro, como exigência
parcial para aprovação no curso de Pós-Graduação Lato Sensu
em Especialização em Gerenciamento de Projetos – Práticas do
PMI.
Orientadora Profª. Maria Alice Zein de França
A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão, em sessão pública realizada em

____/____/____, considerou os (as) candidatos (as):
1) Examinador (a)
2) Examinador (a)
3) Presidente
A minha esposa Cláudia por sempre iluminar e tornar mais doce a minha vida
AGRADECIMENTOS
A professor Mestre José Abranches Gonçalves, coordenador do Pós-Graduação

Lato Sensu em Especialização em Gerenciamento de Projetos – Práticas do PMI,
pela excelência na condução do curso.
A professora Mestre Maria Alice Zein de França, pela valiosa e firme orientação.
Aos meus amigos e familiares pelo apoio e paciência por minha ausência justificada.
Aos meus colegas do grupo de WhatsApp pelas prazerosas e também significativas

interações nas discussões sobre o curso.
“Uma das maiores dificuldades de estabelecer produtos e entregas é
conseguir criar elementos tangíveis que podem ser medidos. Muitas
vezes essa tangibilização parte de premissas comumente aceitas. No
entanto, essas premissas geram efeitos colaterais, principalmente
quando o produto não reflete claramente a intenção do projeto.”
(VARGAS, 216. p.171).
Ricardo Vargas, discorrendo sobre produtos e entregas.

RESUMO
<O texto será redigido conforme recomendação do (a) orientador (a) do aluno. Pode ter a seguinte
estrutura: O texto deve ser iniciado apresentando o que o trabalho propõe. Em geral, discute um
problema prático como, em nosso caso, qual é o projeto cujo gerenciamento é simulado pelo aluno.
Em seguida, informe o (s) objetivo (s) do trabalho, regularmente, associados a exercitar as práticas do
PMI no gerenciamento simulado do projeto. Prossiga com a justificativa que evidencia a contribuição
do trabalho para a área de gerenciamento de projetos e mencione algo do referencial teórico, como
os autores e obras pesquisados. Informe a metodologia utilizada no trabalho. Por fim, apresente
sucintamente os resultados alcançados com o trabalho. Por exemplo, o resumo do seu trabalho
poderia ficar como o texto do próximo parágrafo. Lembro que o resumo é descrito em um único
parágrafo:>
<terminar>
Palavras-Chave: 1. Mini Máquinas. 2. Micromáquinas. 3. Gerenciamento de Projetos.

4. Guia PMBOK. 5. PMI.
ABSTRACT
Substituir pelo texto do resumo traduzido para o inglês.
Keywords: 1. Mini machines. 2. Micro machines. 3. Project Management. 4. PMBOK

Guide. 5. PMI.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estrutura do trabalho ................................................................................ 18
Figura 2 – Ciclo de vida e Fases do projeto .............................................................. 21
Figura 3 – Monitoramento e Controle nas Fases do Projeto ..................................... 22
Figura 4– Forças centrífugas..................................................................................... 26
Figura 5 – Forças centrípedas................................................................................... 27
Figura 6 – Fluxo com os 47 processos do PMBOK® Guide 5ª Edição ..................... 30
Figura 7 – Ciclo PDCA .............................................................................................. 34
Figura 8 – Modelo ISO 14001 e suas correlações com as demais normas da série
14000 ........................................................................................................................ 38
Figura 9 – Micro escavadeira modelo Yamar ............................................................ 39
Figura 10 – Micro Torno CNC ................................................................................... 39
Figura 11 – Necessidades de gerenciamento de projetos ........................................ 40
Figura 12 – Modelo Virtual 3D Criado no Softaware CAD SolidWorks ...................... 41

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Tabela de Apêndices ............................................................................... 41
Tabela 2 - Documentos do Projeto ............................................................................ 43

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
CAD Computer Aided Design
CAE Computer Aided Engineering
CAM Computer Aided Manufacture
ISO International Organization for Standardization
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
SAGE Strategic Advisory Group on the Environment

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 16
1.1 Objetivo ............................................................................................................... 17
1.1.1 Objetivos específicos ....................................................................................... 17
1.2 Estrutura .............................................................................................................. 18
1.3 Metodologia ......................................................................................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 20
2.1 Visão Geral do Gerenciamento de Projetos ........................................................ 20
2.2 Ciclo de Vida de Projeto ...................................................................................... 21
2.3 Gerenciamento de Projetos ................................................................................. 23
2.3.1 Os Processos de Gerenciamento e o Guia PMBOK ........................................ 28
2.3.2 Gerenciamento de Projetos com ISO 10006: 1997 Quality management ........ 31
2.3.3 Gerenciando com ISO9000 .............................................................................. 32
2.3.4 Gerenciando com ISO14000 ............................................................................ 35
2.3.5 Conceito de Mini máquinas/ Micro máquinas) .................................................. 38
2.4 Cuidados na escolha de um projeto .................................................................... 40
3 PROJETO: MINI INJETORA FORLIN – MIF60 ...................................................... 41
3.1 Cenário do projeto ............................................................................................... 42
3.1.1 Circunstâncias da elaboração documental ....................................................... 42
3.2.1.1 Termo de abertura do projeto ............................................................. 43
3.2.1.2 Registro das partes interessadas........................................................ 43
3.2.2.3 Plano de Gerenciamento das Comunicações (PGC) .......................... 44

3.2.2.4 Plano de Gerenciamento do Escopo (PGE) ....................................... 45
3.2.2.5 Plano de Gerenciamento dos Registros (PGR) .................................. 45
3.2.2.6 Plano de Gerenciamento do Tempo (PGT) ........................................ 46
3.2.2.7 Plano de Gerenciamento dos Custos (PGC) ...................................... 46
3.2.2.8 Plano de Gerenciamento das Aquisições (PGA) ................................ 46
3.2.2.9 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos (PGRH) ............... 46
3.2.2.10 Plano de Gerenciamento da Qualidade (PGQ) ................................. 47
3.2.2.11 Plano de Gerenciamento das Riscos (PGR) ..................................... 47
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 48
4.1 Limitações do trabalho ........................................................................................ 48
4.2 Sugestões para estudos futuros .......................................................................... 48
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 48
GLOSSÁRIO ............................................................................................................. 51
APÊNDICES.............................................................................................................. 52
APÊNDICE A – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ......................................... 52
APÊNDICE B – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .............................. 59
APÊNDICE C – PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS.. 65
APÊNDICE D – REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS ................................. 72
APÊNDICE E – PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ............... 79
APÊNDICE F – PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ....... 90
APÊNDICE G – PLANO DE GERENCIAMENTO DOS REGISTROS ..................... 106
APÊNDICE H – PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................ 120

APÊNDICE I – PLANO DE GERENCIAMENTO CUSTOS ..................................... 157
APÊNDICE J – PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ..................... 173
APÊNDICE K – PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ... 179
APÊNDICE L – PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ......................... 194
APÊNDICE M – PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ............................ 208
APÊNDICE N – TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO ............................ 227
APÊNDICE O – RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO PROJETO ......................... 232

16
1 INTRODUÇÃO
A longa cadeia produtiva de bens e serviços na indústria da extração e

transformação, hoje representada por grandes companhias por todo o mundo, teve
seu início ainda nos primórdios da civilização humana a partir do momento em que
esta, deixando para trás o estilo nômade de vida, fixa-se em regiões férteis próximas
aos rios e começa a organizar-se em grupos e estabelecer colônias.
Fixados então em regiões estratégicas a seus interesses e capaz de lhes

suprir as necessidades de proteção e alimentação mínima para sua subsistência,
criam seus artefatos e ferramentas de produção. Mas a fabricação em grande escala
e o suficiente para suprir a crescente população que se formava quase que
exponencialmente pelo mundo e suas novas necessidades foi somente a partir da
Revolução Industrial (1760/1840), fase marcada pela transição para novos
processos de manufatura, de métodos de produção artesanais para produção por
máquinas.
Grandes marcas surgiram no mercado oferecendo máquinas com todos os

tipos de tecnologias. As mais modernas hoje totalmente programáveis ou mesmo
robotizadas e com imensa capacidade produtiva assegurando elevados índices de
qualidade. Entretanto, de custo final tão elevado que somente as grandes empresas
conseguem adquiri-las.
Mesmo com o surgimento das grandes empresas produtoras e prestadoras de

serviços, sempre houve ao longo da história da indústria, o produtor de pequeno
porte, também conhecido como empresa de pequeno porte, e até mesmo os
menores ainda, hoje conhecidos como Microempreendedores. Profissionais de
pequeno capital de investimento, que não podem adquirir máquinas industriais de
alto desempenho e, portanto, elevado custo. São profissionais que atendem um
público consumidor específico que necessita quantidades significativamente
menores de produtos. Muito deles também são donos de micro empreendimentos ou
pequenos produtores.
A grande questão então a esse pequeno e microempresário é ter no mercado

míni ou micromáquinas, de custo aprazível, e capazes de suprir suas necessidades
produtivas atendendo sua demanda. E isso constitui o cerne deste trabalho.
17
1.1 Objetivo
O objetivo deste trabalho é realizar um estudo com base no guia PMBOK®, as

boas práticas na gestão de projetos, para o gerenciamento de projetos de Mini e
Micromáquinas automatizadas de baixo custo destinadas a empresas de pequeno
porte e microempreendedores.
1.1.1 Objetivos específicos
Também estão entre os objetivos deste trabalho:
• Identificar os processos necessários para o gerenciamento deste tipo de projeto.
• Identificar materiais e processos de fabricação com boa relação Custo x

Benefício.
• Viabilizar a fabricação de Mini e Micromáquinas com nível tecnológico de

automação básico, porém, com eficiência necessária à produção de produtos
seriados com qualidade ISO 9001 e dentro dos padrões ambientais ISO14000
satisfazendo as necessidades do cliente.
• Identificar as ferramentas da qualidade mais apropriadas para este propósito.
• Apresentar ao leitor que o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a

qualquer tipo de projeto, com os devidos ajustes documentais.
• Mostrar o desenvolvimento do projeto utilizando as orientações de

Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK.
18
1.2 Estrutura
Este trabalho está organizado conforme figura 1.
Figura 1 – Estrutura do trabalho
Introdução Referencial Teórico Desenvolvimento: Considerações

Projeto do aluno Finais
Cenário do Projeto
Conceitos
• Conceitos de projeto, • Criação de uma Mini
planejamento, plano,
Injetora automática
Ciclo de vida,
Máquinas de baixo custo para
automáticas, Mini e
componentes
Micro máquinas.
plásticos
Planejamento do • Considerações
• Objetivo Gerenciamento do Finais
Projeto
Visão Geral do
• Estrutura Gerenciamento de • Limitações do
Projeto • Descrição do plano trabalho
• Metodologia
• Gerenciando com de gerenciamento e
• Sugestões
ISO9001 planos auxiliares para estudos
futuros
• Gerenciando com
ISO14000 •
Planejamento do
• Projeto
• Plano de
Gerenciamento do
Projeto
Gerenciamento de
Projetos • Planos auxiliares ou
subsidiários de
• Guia PMBOK gerenciamento do
projeto
• Gerenciamento de
Projetos com ISO
10006: 1997 Quality
management
Execução do Projeto
• Projeto com 100%
de Avanço
• Encerramento do
projeto
Fonte: Adaptado de GIL (2010)

19
No primeiro capítulo, de Introdução, além da estrutura que é explicada nesta

seção, são encontrados os objetivos, e metodologia utilizados neste trabalho.
O segundo capítulo, do Referencial Teórico, contém a fundamentação ou

base de referência sobre os temas considerados no trabalho como conceitos de
projeto, planejamento, plano, ciclo de vida de projeto, máquinas automáticas, mini ou
micro máquinas.
No terceiro capítulo, de Desenvolvimento do Projeto, é relatado como foi a

elaboração dos documentos necessários para o gerenciamento deste projeto.
O quarto e último capítulo, de Considerações Gerais ou Finais, encerra este

trabalho com as considerações sobre a utilização das práticas do PMI aplicadas ao
projeto de Mini/Micro máquinas automáticas.
1.3 Metodologia
A pesquisa deste Trabalho de Conclusão de Curso pode ser classificada

como:
• Aplicada, pois gera conhecimentos para a aplicação prática na resolução de

problemas específicos, neste caso, como gerenciar o projeto de Mini e
Micromáquinas automatizadas com o apoio das orientações de
Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK.
Em relação à abordagem do problema, trata-se de uma pesquisa
• Qualitativa, pois a abordagem de interpretação e análise do assunto é

descritiva, sem necessidade de uso de recursos e técnicas estatísticas.
Em relação aos objetivos pretendidos, a pesquisa é
• Exploratória, pois a intenção deste estudo é ter mais familiaridade e

conhecimento sobre o assunto pesquisado
20
O desenvolvimento deste Trabalho de Conclusão de Curso apoia-se no(s)
seguinte(s) procedimento(s) técnico(s):
• Pesquisa bibliográfica, pois norteará suas diretrizes com base em literaturas

relevantes ao sucesso do objetivo geral e objetivos específicos.
• Estudo de caso, pois terá como objeto de estudo em anexo o projeto de uma
Mini injetora automatizada parcialmente, para a produção de peças plásticas
com capacidade de injeção para até 60 gramas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é fornecer informações na forma de conceitos,

dados e fatos sobre o tema do trabalho. São considerados os assuntos: Conceito de
projeto, de Máquinas automáticas (Mini e Micro máquinas), relação entre Projeto e
Planejamento. E Visão geral de gerenciamento de projetos.
2.1 Visão Geral do Gerenciamento de Projetos
Segundo Vargas (2016), o Project Management Institute (PMI) em parceria

com a Economist Inteligent Unit, obteve dados em uma pesquisa com relação ao
investimento global em projetos verificando que são gastos, financiando os projetos
de modo geral, atualmente cerca de 15 trilhões de dólares. Quantia que representa
25% de toda a economia mundial que é da ordem de 85 trilhões de dólares.
Demanda que gera um potencial de empregar 15,7 milhões de funções relacionadas
ao gerenciamento de projetos basicamente nas indústrias (manufatura, serviços,
finanças, petróleo e gás, tecnologia da informação, construção e utilidades).
“[...] no futuro, o gerenciamento de projetos será utilizado

para gerenciar as mudanças em todas as infraestruturas
sociais em todos os países, desenvolvidos, Vargas (2016,
apud Cleland, 1999)”.
Para Kerzner (2011), o gerenciamento de projetos evoluiu de algo

interessante de se ter, para um sistema empresarial que afeta cada unidade
funcional de uma organização.
21
A ideia do gerenciamento de projetos, de acordo com Vargas (2016) é
equalizar de forma lógica e estruturada a relação do homem com suas necessidades
produtivas pala lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade
e dinâmica ambiental. Por isso mesmo, além de guias de procedimentos para o
gerenciamento como o Guia PMBOK, PRINCE 2, ISO 21500, Métodos ágeis, Project
Model Canvas etc. Também foram criadas normas operacionais como as normas
ISO 9001:2008, ISO14001:2004, a ISO31000 etc.
2.2 Ciclo de Vida de Projeto
Entre início e fim, o projeto sofre desenvolvimento, estruturação, implantação

e conclusão. Para facilitar o controle gerencial do projeto, divide-se em várias
fases, proporcionando melhor ligação com os processos operacionais, também
conhecidos por operações contínuas. Para Vargas (2016) os grupos de processos
são normalmente fixos para todos os tipos de projetos, contendo uma série de
passos para contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operação uma
determinada necessidade do projeto. Esses grupos de processos, por sua vez, são
subdivididos em fases, etapas específicas, de cada natureza de projeto (construção,
desenvolvimento de produtos, etc.) Essas fases são, então, subdivididas em
atividades ou tarefas específicas de cada projeto.
Figura 2 – Ciclo de vida e Fases do projeto
Fonte: VARGAS (2016)
De acordo com Menezes (2016), cada fase é marcada pela conclusão de um

ou mais produtos ou serviço. Os produtos de uma fase normalmente são aprovados
22
antes do inicio da fase seguinte. Entretanto, quando riscos são aceitáveis, é possivel
iniciar fase subsequente, antes da aprovação dos produtos da precedente, Essa
tônica de aceleração é chamada de fast tracking. Porém com ou sem riscos
aceitáveis o Monitoramento e Controle deve estar presente em todo o processo de
planejamento e execução, com o rigor necessário ao padrão mínimo de qualidade
aceitável ao produto final desejado.
Figura 3 – Monitoramento e Controle nas Fases do Projeto
Fonte: AUTOR (2016)
A fase de Iniciação compreende o conjunto de aitividades inicias do projeto.

Nessa fase há a identificação da necessidade do projeto e sua transformação em um
problema estruturado as ser resolvido. Há a seleção de um gerente de projetos para a
coordenação, documentação e acompanhamento do projeto. O TAP – Termo de
Abertura do Projeto deve ser criado com base nas solicitações e espectativas das
partes interessadas.
A fase de Planejamento, segundo Vargas (2016), reune os trabalhos que visam

detalhar tudo aquilo que será realizado, incluindo estratégias, cronograma,
interdependências de atividades, alocação dos recursos envolvidos, análises de custos
etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser
executado.
Para Menezes (2016) a fase de Execução representa o

trabalho propriamente dito. Quase sempre são necessário ajustes ao longo do
trabalho, com o objetivo de seguir o plano inicial no que se refere a prazos e
orçamento. Nesta fase, as principais atividades são:
23
• Ativar comunicação entre os membros da equipe do projeto (por em prática o
plano de comunicação e manter atividades de gestão de mudança);
• Executar etapas previstas e programas de trabalho (atividades de controle);
• Utilizar recursos humanos e materiais. Sempre que possívrl dentro do que foi
programado;
• Efetuar reprogramações no projeto segundo seus status quo, adotando planos e

programas iniciais com diretrízes mutáveis.
• Garantir qualidade mediante avaliações regulares do desempenho geral do

projeto, de acordo com padrões de qualidade estabelecidos (quality assrance);
• Administração de contratos.
Já a fase de Monitoramento e Controle deve acontecer paralelamente às

demais fases. Pois segundo Vargas (2016).
“Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está

sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações
corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possivel
após a detecção da anormalidade. [...]. O objetivo do
controle é comparar o status atual do projeto com o status
previsto pelo planejamento. Tomando ações preventivas e
corretivas em caso de desvio. (Vargas, 2016)”.
2.3 Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos, como uma ideia, data de muito tempo. Se

pensarmos em tudo que foi criado na história da civilização, teremos milhares de
anos de experiência com os quais aprender. Uma linha pontilhada pode ser
desenhada desde os desenvolvedores de software de hoje retrocedendo no tempo
até os construtores de pirâmides do Egito ou os arquitetos dos aquedutos romanos.
Em suas respectivas épocas, os gerentes de projetos desempenhavam papéis
24
similares, aplicando tecnologia aos problemas relevantes dos tempos. (BERKUN,
2008)
A gestão de projetos, de um modo geral, é fator crítico de sucesso para

organizações. Kerzner esclarece que não basta que as organizações disponham de
meios (técnicas) e recursos (infraestrutura) para alcançar sucesso em seus projetos.
Para obtenção de resultados práticos, torna-se necessário que a gestão de projetos
promova mudanças bem realizadas e sustentadas no ambiente das organizações.
Acrescenta ainda:
“Ao longo de quase 30 anos, a gestão de projetos era tida
como um processo inovador, mas estava muito longe de ser
vista como essencial para sobrevivência da empresa. Em
meados da década de 90, as empresas viram-se submetidas
às severas pressões competitivas para criar produtos de
qualidade, em prazos cada vez menores, e a importância do
desenvolvimento de uma relação de confiança de longo
prazo com os clientes também passou a ser uma das
prioridades (Kerzner, 2002)”.
Há projetos, principalmente de multinacionais como montadoras, alguns

seguimentos da indústria eletromecânica, eletroeletrônica e a indústria de
desenvolvimento de softwares que trabalham com o conceito de Desenvolvimento
Distribuído de Projeto, ou simplesmente DDP. Cuja gestão pode ser distribuída por
várias filiais, tanto em território nacional como no nível global. E que tem como
motivação a globalização. Segundo Zanoni (2002), com a distribuição geográfica de
recursos e investimentos, surge uma nova tendência de desenvolvimento de
projetos, em que usuários e equipes de desenvolvimento estão em locais físicos
diferentes, às vezes com culturas diferentes, o Desenvolvimento Distribuído de
Projeto (DDP). O DDP, incluindo a terceirização, subcontratação e parcerias, tornou-
se uma realidade empresarial comum.
Alguns fatores são citados como principais motivos do crescimento do DDP
segundo os estudos de Carmel (1999), Prikladnicki (2003) e Freitas (2005):
▪ Necessidade de recursos globais para serem utilizados a qualquer hora,
inclusive profissionais qualificados em áreas especializadas;
25
▪ Incentivos fiscais para o investimento em pesquisas;
▪ Disponibilidade de mão-de-obra especializada e de custos reduzidos em
países em desenvolvimento;
▪ Vantagem de estar perto do mercado local, incluindo o conhecimento os
clientes e as condições locais;
▪ Rápida formação de organizações e equipes virtuais para explorar as
oportunidades locais;
▪ Grande pressão para o desenvolvimento time-to-market (velocidade no
trabalho, tempo entre a concepção e a comercialização do produto) utilizando
as vantagens do fuso horário diferente, no desenvolvimento conhecido como
follow-the-sun (24 horas contínuas);
▪ Necessidade de integrar recursos resultantes de aquisições e fusões
organizacionais.
Picher (2007) acredita que muitas equipes de projetos distribuídos mundialmente

ainda são criadas como se todos os membros da esquipes estivessem sentados na
mesma sala ou no mesmo prédio. A verdade é que essas equipes podem estar
distribuídas em países diferentes, até mesmo em continentes diferentes com fusos
horários, culturas e idiomas diferentes.
Esses fatores tornam a gestão desse tipo de projeto bastante complicada e
requer da empresa já uma extensa experiência no gerenciamento de projetos
descentralizados.
Para Liang (2008), o tempo e a distância em um projeto que trabalha de

maneira distribuída é um dos grandes desafios para o sucesso, pois significa mais
infraestrutura e maior coordenação para estabelecer uma comunicação eficaz dentro
do projeto. Além disso, a distância física e as diferenças culturais entre os membros
são na sua maioria muito grandes e a comunicação pode ser ineficiente, já que, uma
vez que as pessoas que não estejam fisicamente ao seu lado, são mais fáceis de
serem ignoradas.
Para Carmel (1999), um dos primeiros trabalhos relevantes para a área,
sugere a existência de cinco fatores que podem levar uma equipe distribuída ao
fracasso: comunicação ineficiente, falta de coordenação, dispersão geográfica,
perda do espírito de equipe e diferenças culturais, chamadas de forças centrífugas.
26
Além disso, sugere a existência de seis fatores que podem levar a equipe ao
sucesso: infraestrutura de comunicação, arquitetura do produto, construção de uma
equipe, metodologia de desenvolvimento, tecnologia de colaboração e técnicas de
gerência, chamados de forças centrípetas. A Figura 8 ilustra as forças centrifugas e
a Figura 9 as forças centrípetas propostas por Carmel (1999).
Figura 4– Forças centrífugas
Fonte: Carmel (1999)
▪ Comunicação Ineficiente: a dispersão causa impacto nas mais diversas

formas de comunicação (formal, informal, síncrona, assíncrona). A
comunicação informal entre o time, os encontros informais para tirar dúvida s
ou conversas no corredor se tornam difíceis com a dispersão;
▪ Dispersão Geográfica: com a dispersão geográfica entre a equipe, torna-se

mais difícil saber quem é responsável por um determinado módulo ou quem
po de resolver um determinado problema. Além da perda de comunicação,
que devido à distância, fuso, idioma, entre outros, torna a coordenação mais
difícil;
▪ Diferenças Culturais: as diferenças culturais são vistas como um grande

desafio no DDP. Sem ser pelo menos "culturalmente consciente" é muito fácil
entender mal ou insultar abertamente outra equipe;
27
▪ Perda do Espírito de Equipe: com a falta de comunicação informal, a
distância entre as equipes e as diferenças culturais, se torna mais difícil
manter o espírito de equipe;
▪ Falta de Coordenação: a gestão de dependências entre as atividades é um

grande desafio. As dificuldades na integração de tarefas e das unidades
organizacionais são intensificadas devido aos problemas de cultura, idioma e
tecnologia.
Figura 5 – Forças centrípedas
Fonte: Carmel (1999)
▪ Arquitetura do Produto: a arquitetura de produto deve-se basear no

princípio da modularidade, que permite um desenvolvimento com menor
interdependência entre os locais;
▪ Construção de Equipe: equipes de DDP precisam ter mecanismos de

relacionamento e comunicação, e conhecer os papéis e responsabilidades de
cada um dentro do projeto;
▪ Técnicas de Gerência: a técnicas de gerência devem ser adaptadas para a

realidade dos projetos distribuídos;
▪ Tecnologia de Colaboração: são imprescindíveis para projetos distribuídos,

pois possibilitam novas formas de comunicação entre os membros dispersos;
28
▪ Metodologia de Desenvolvimento: o ideal é que seja seguida uma mesma
metodologia para as equipes do projeto, já que com dispersão, a falta de
sincronização pode ser tornar critica;
▪ Infraestrutura de Comunicação: os ambientes distribuídos necessitam de
uma boa infraestrutura de comunicação, com conexões confiáveis e de alta
velocidade.
2.3.1 Os Processos de Gerenciamento e o Guia PMBOK®
Com base na premissa de que existiam muitas práticas de gerenciamento que

eram comuns aos projetos de várias áreas de aplicação, desde projetos da
construção civil até projetos de desenvolvimento de produtos farmacêuticos, foi
fundado 1969 na Filadélfia, Estados Unidos, por 5 profissionais da área de projetos,
o Project Management Institute (PMI). O PMI® desenvolveu um guia chamado
PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), que representa para os
gerentes de projetos um guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
(PMI, 2013)
Como qualquer outra profissão – advocacia, medicina ou

contabilidade o conjunto de conhecimentos descritos no
PMBOK® Guide se baseia na contribuição daqueles
profissionais e estudantes que aplicam esses conhecimentos
no dia a dia, desenvolvendo-os. O guia inclui os
conhecimentos já comprovados através de práticas
tradicionais que são amplamente utilizadas, assim como
conhecimentos de práticas mais inovadoras e avançadas
que tem tido uma aplicação mais limitada, incluindo material
publicado ou não. (Vargas, 2016)
Segundo o PMBOK® o gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de
processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do
gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas. (PMI, 2013)
29
Os processos de gerenciamento de projetos, comuns à maioria dos projetos
na maior parte do tempo, são associados entre si por seu desempenho visando um
objetivo integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e
encerrar um projeto. (PMI, 2013)
O PMBOK® descreve a natureza dos processos de gerenciamento de

projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e
dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos,
definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos. Os cinco
grupos de processos são (PMI, 2013):
• Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do

projeto.
• Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a
ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente
o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do
projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário
para atender aos objetivos do projeto.
• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço
ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Cada grupo de processo é composto de uma coleção de processos usados

ao longo do ciclo de vida de projeto. O PMBOK® agrupa estes processos em nove
categorias chamadas de Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos.
Estes grupos, ou Áreas de Conhecimento, reúnem processos que têm
características em comum. Por exemplo, o Gerenciamento de Custo envolve todos
os aspectos de orçamento do projeto. Então, processos como Estimar custos,
Determinar orçamento e Controlar custos pertencem a esta Área de Conhecimento.
Entretanto é importante destacar que estes processos não pertencem ao mesmo
grupo de processos do gerenciamento de projetos. Estimar custos e Determinar
orçamento estão no Grupo de processos de planejamento, e Controlar custos faz
30
parte do Grupo de processos de monitoramento e controle. Com isso podemos dizer
que Áreas de Conhecimento reúnem processos por características em comum
enquanto os grupos de processo os agrupam pela ordem em que são executados.
(HELDMAN, 2009)
As dez áreas de conhecimentos descritas pelo PMBOK® são Gerenciamento

de integração, Gerenciamento do escopo, Gerenciamento de tempo, Gerenciamento
de custos, Gerenciamento da qualidade, Gerenciamento de recursos humanos,
Gerenciamento das comunicações, Gerenciamento de riscos, Gerenciamento de
aquisições, e Gerenciamento das partes interessadas. (PMI, 2013).
Além disso, no PMBOK® Guide 5ª Edição são abordados os 47 processo que

estão divididos nas dez áreas de conhecimentos citadas, formando um fluxo de
processos como é descrito na figura a seguir:
Figura 6 – Fluxo com os 47 processos do PMBOK® Guide 5ª Edição
Fonte: Vargas (2016)

31
Dentre estas áreas, aquela que cujo resultado dita a aceitação e permanência
no mercado de qualquer produto é o Gerenciamento da qualidade.
O conceito da Qualidade adotada pelo PMI (Project Management Institute) é

aquele definido pela American Society for Quality, 2000, onde qualidade é “o grau
até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”.
Segundo o PMBOK® Guide 5ª Edição e concordando com este, Quartaroli (2004) e
Vargas (2016), o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da
qualidade se constituem nos três processos do gerenciamento da qualidade do
projeto. Esses processos, juntos com os objetivos e a política da qualidade, os
procedimentos da organização executora e a definição de responsabilidades,
constituem o sistema de gerenciamento da qualidade do projeto, assegurando que o
produto do projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Um outro
aspecto é que o gerenciamento da função qualidade complementa o gerenciamento
de projetos. Assim, ambos os processos reconhecem a importância da satisfação
dos clientes, prevenção sobre inspeção, responsabilidade da gerência e melhoria
contínua.
2.3.2 Gerenciamento de Projetos com ISO 10006: 1997 Quality management
Trata-se de um padrão internacional, desenvolvido pela ISO, específico para

o gerenciamento de projetos. A orientação na qualidade de processos, entre outros
objetivos, busca assegurar que:
• As necessidades dos clientes sejam entendidas e entregues;
• As necessidades das partes interessadas sejam compreendidas e avaliadas;
• A política de qualidade seja incorporada à gerência da organização, tendo

como norte os objetivos estratégicos e a busca de resultados, e que possa
ser aplicada em projetos de complexidade variada.
A norma ISO 10006 aborda o gerenciamento de projetos, mas como a própria

diz, não é um guia. Ela reúne diretrizes que devem ser usadas para manter a
qualidade em projetos. Essas diretrizes, no entanto, podem ser adaptadas para um
projeto particular. Para a ISO, um projeto deve ser realizado em um determinado
32
espaço de tempo, enquanto o PMBOK enfoca a criação de um produto, serviço ou
algo cujo resultado possa ser mensurável. A ISO 10006 aborda o processo que leva
a este resultado estratégico. E este processo é descrito nas sete etapas em seguida
onde o foco está no cliente:
1- Liderança;
2- Envolvimento das pessoas;
3- Aproximação dos processos;
4- Sistema de aproximação com a Gerência;
5- Melhoria contínua;
6- Aproximação Casual para tomada de decisão;
7- Relacionamento Mutuamente Benéfico com Fornecedor.
2.3.3 Gerenciando com ISO9000
A ISO – International Organization for Standardization, é uma organização

internacional com sede em Genebra, na Suíça, que reúne mais de 100 países com a
finalidade de criar normas internacionais. Cada país possui um órgão responsável
por elaborar suas normas. No Brasil temos a ABNT, na Alemanha a DIN, no Japão o
JIS, etc. A ISO é internacional e por, essa razão, o processo de elaboração das
normas é muito lento, pois leva em consideração as características e as opiniões de
vários países membros.
As normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar

organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de
sistemas de gestão da qualidade.
A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para "Gestão da Qualidade" e

"Garantia da Qualidade".
Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem
como objetivo principal orientar a implantação de sistemas de qualidade nas
organizações.
33
Pode-se dizer ainda, que seu objetivo secundário consiste em trazer confiança ao
cliente de que os produtos e serviços da empresa, sejam eles quais forem, serão
criados de modo repetitivo e consistente, afim de que adquira uma qualidade, de
acordo com aquilo que foi definido pela empresa.
A série é composta das seguintes normas:
a) ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário (descreve os fundamentos do sistema de

gerenciamento da qualidade e especifica a sua terminologia )
b) ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade ( Especifica os requisitos do

Sistema da Qualidade para uso onde a capacidade da organização de prover
produtos que atendam ao cliente e aos requisitos regulatórios precisa ser
demonstrada ).
c) ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para melhoramento

da performance (Fornece diretrizes para implantação de um Sistema de Gestão da
Qualidade, incluindo os processos para melhoria contínua, que contribui para a
satisfação dos clientes da organização e outras partes interessadas ).
d) ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental (provê guia para o

gerenciamento e condução de auditorias da qualidade e ambiental ).
Destas normas, aquela que dá o diferencial a empresa capacitando-a a mercados

internacionais é a ISO 9001. Qualquer empresa pública ou privada pode obter essa
certificação com base na ISO 9001, independente do seu setor, produto/serviço
oferecido. Esse documento é um recurso valioso para a gestão da empresa, pois
agrupa um conjunto de práticas de gestão de empresas do mundo todo. Quando a
empresa certifica-se nesta norma, terá competência para utilizar uma famosa
ferramenta da qualidade: o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action) que significa
planejar, fazer, checar e agir. Figura 7 (Ciclo PDCA, 2017).
34
Figura 7 – Ciclo PDCA
A P
C D
Fonte: Autor (2017)
Além do Ciclo PDCA, a norma ISO 9001 conta com 8 princípios da qualidade. São
vários requisitos, provenientes das experiências de várias organizações, que podem
ser usados por qualquer empresa que deseja utilizar o sistema, Assim cada princípio
deve ser analisado e estudado para que seja atingido o sucesso na implantação do
modelo:
▪ Foco no Cliente: os funcionários devem trabalhar para atender o cliente de

forma satisfatória e agradável, pois sem eles a empresa não obteria a sua
fidelização;
▪ Liderança: deve ter solidez e estar por dentro dos avanços do mercado da
empresa. Além disso, a organização deve oferecer as ferramentas
necessárias para que os liderados executem os processos com eficácia;
▪ Abordagem de Processo: é a relação entre funcionários e as tarefas que

são executadas na empresa, além da relação entre a entrada e saída desses
processos e a oferta de recursos para que a atividade seja bem
desempenhada;
35
▪ Abordagem Sistêmica para a Gestão: os processos devem ser visualizados
como um sistema, onde tudo que faz parte do sistema interaja. A partir disso,
os processos poderão ser avaliados e organizados;
▪ Envolvimento das Pessoas: conforme explica o conceito de Gestão da

Qualidade, a equipe de trabalho é um dos principais recursos da empresa;
▪ Melhoria Contínua: nesse princípio, a equipe adquire o conhecimento de

como os processos devem ser realizados para atingirem a qualidade;
▪ Abordagem Factual para Tomada de Decisões: através dos indicadores,

das auditorias e análises feitas através do Sistema de Gestão da Qualidade,
os gestores poderão verificar as oportunidades e desafios da empresa, e
assim tomar decisões que auxiliarão na melhoria dos serviços e produtos;
▪ Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores: tanto

funcionários, quanto fornecedores, estabelecem uma relação de parceria com
a empresa. Com esse tratamento, prazos e preços contribuem para a
qualidade dos produtos e serviços.
2.3.4 Gerenciando com ISO14000
Assim como a ISO9000, a ISO14000 é também uma série de normas elaborada

pela International Organization for Standardization, voltadas a questões de
preservação ambiental.
A referência ISO 14000, consiste de uma série de normas com aplicações

específicas. Assim, quando falamos em Certificação Ambiental, devemos entender
que nenhuma empresa obtém certificação ISO 14000, mas sim, certificação em uma
ou mais das normas por ela listada.
Quando examinamos a história da gestão de processos produtivos dentro da

indústria de transformação, verificamos que o inicio da década de 1990 foi marcada,
mundialmente, por uma grande evolução na normatização dos processos. Houve um
intenso movimento de conscientização em relação aos efeitos no meio ambiente de
tudo o que até então a humanidade vinha produzindo. Como conclusão chegou-se
então ao entendimento da necessidade de uma padronização dos processos de
empresas que se utilizem de recursos ambientais ou que causem impactos
36
ambientais por algum de seus processos e que hoje, quase três décadas depois
ainda representam um grande problema para autoridades e organizações
ambientais. Surgiu a norma internacional ISO 14001. Primeira a compor o grupo de
norma ISO 14000.
O amago da ISO 14001 é a identificação de aspectos e impactos ambientais e a

elaboração de um programa para reduzir esses impactos, através de controles,
metas e monitoramento a organização começa a reduzir ou eliminar seus impactos
ambientais. Grandes negócios como o setor automotivo, petroquímico e atualmente
a produção de linha branca estão exigindo a certificação de seus fornecedores e
tudo indica que em médio prazo essa norma será critério para a maioria dos clientes
na compra de produtos e serviços. A ISO 14001 tem vários princípios do sistema de
gestão em comum com os princípios estabelecidos na série de normas ISO 9000, e
se aplica a qualquer tipo de empresa, independente de suas características. São
objetivos da ISO 41001:
▪ Estabelecer a criação, manutenção e melhoria do sistema de gestão

ambiental;
▪ Verificar se a empresa está em conformidade (de acordo) com sua própria

política ambiental e outras determinações legais;
▪ Permitir que a empresa demonstre isso para a sociedade;
▪ Permitir que a empresa possa solicitar uma certificação/registro do sistema de

gestão ambiental, por um organismo certificador externo, por meio de uma
auditoria para verificação da conformidade e adequação do sistema de gestão
ambiental implantado na organização.
A implantação da ISO 14001, entre outras coisas, ajuda a:
▪ Fortalecer a imagem e a participação no mercado;
▪ Reduzir incidentes que impliquem responsabilidade civil;
▪ Conservar matérias-primas e energia;
▪ Facilitar a obtenção de licenças e autorizações;

37
▪ Manter boas relações com a comunidade;
▪ Atender critérios de certificação do cliente.
A ISO 14001 traz definições para os seguintes termos utilizados na norma:

Melhoria contínua; Ambiente; Aspecto ambiental; Impacto ambiental; Sistema de
gestão ambiental; Sistema de auditoria da gestão ambiental; Objetivo ambiental;
Desempenho ambiental; Política ambiental; Meta ambiental; Parte interessada;
Organização.
Como todo o movimento de conscientização, houve logo no primeiro ano da

década de 1990 um excesso de zelo na proposição de normatizações ambientais, a
ponto que a International Organization for Standardization (ISO) criou em 1992 um
grupo de assessoria denominado Strategic Advisory Group on the Environment
(SAGE) para estudar as questões decorrentes da diversidade crescente de normas
ambientais e seus impactos sobre o comércio internacional. O SAGE recomendou a
criação de um comitê específico para a elaboração de normas sobre gestão
ambiental, o Comitê Técnico 207 (TC 207). Em 1.996 são editadas as primeiras
normas sobre gestão ambiental a cargo do Subcomitê 1 (SC1): a ISO 14.001 e
14.004, ambas sobre SGA. Desde então outras foram editadas sobre outros tópicos
da gestão, tais como, auditoria ambiental, rotulagem ambiental, avaliação do ciclo do
produto etc. Essas normas que em abril de 2.004 eram 25 formam um sistema de
normas, de acordo com um ciclo PDCA ampliado, como mostra a Figura 8. O núcleo
desse ciclo é a ISO 14.001 (o círculo azul na Figura 7), uma norma também
concebida como um ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Todas as normas da gestão
têm como base o ciclo PDCA, criado na década de 1930 por Walter A. Shewart para
efeito da gestão da qualidade, e que passou a ser utilizado para outros propósitos
tornando-se uma espécie de modelo padrão de gestão para implementar qualquer
melhoria de modo sistemático e contínuo (Ciclo PDCA, 2017).
38
Figura 8 – Modelo ISO 14001 e suas correlações com as demais
normas da série 14000
Fonte: Barbieri & Cajazeira, 2012
As normas citadas na Figura 7 são autônomas, podendo ser implementadas de

modo isolado. Porém há uma expectativa de que os melhores resultados venham a
ser obtidos na medida em que as normas sejam usadas de modo articulado, como
será mostrado a seguir em relação a implantação e manutenção de um SGA com
base na ISO 14001 e ISO 14004. A norma ISO 14004 não é um guia para a ISO
14001, um equívoco muito comum observado inclusive na literatura acadêmica, mas
um guia para um sistema de gerencia.
2.3.5 Conceito de Mini máquinas/ Micro máquinas)
Compreendem uma modalidade da engenharia de projetos mecânicos, de

dimensões e custo reduzido e muitas vezes com algumas simplificações funcionais,
destinadas, principalmente, às empresas de pequeno porte. As figuras 9 e 10
exemplificam modelos de mine/micro máquinas desenvolvidas para este mercado
consumidor.
39
Figura 9 – Micro escavadeira modelo Yamar
Fonte: Yamar (2016)
Figura 10 – Micro Torno CNC
Fonte: XENDOLL (2016)

40
2.4 Cuidados na escolha de um projeto
Segundo Vargas (2016), antes de optar pela realização de um determinado

projeto, toda a organização deve realizar uma análise e priorização dos projetos e
programa para que os projetos certos sejam escolhidos e executados. Esse
processo é chamado de priorização de projetos no portfólio.
Vargas (1996 apud Cleland, 1999) sugere sete fatores a serem considerados
na decisão de gerenciamento de um projeto:
1- Importância do empreendimento;
2- Reputação da organização;
3- Compartilhamento de recursos;
4- Não familiaridade;
5- Mudança de mercado;
6- Tamanho do empreendimento;
7- Interdependência.
Figura 11 – Necessidades de gerenciamento de projetos
Fonte: VARGAS (2016)

41
A gestão de projetos é, portanto, uma nova concepção de gerenciamento
empresarial de forma a assegurar a permanência da organização num mercado de
alta competitividade. É definida como o planejamento, programação e controle de
uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito (Kerzner,
2002).
3 PROJETO: MINI INJETORA FORLIN – MIF60
Figura 12 – Modelo Virtual 3D Criado no Softaware CAD SolidWorks
Fonte: Autor (2016)
Este projeto é acompanhado da seguinte documentação listada na tabela 1

abaixo e que pode ser acessada na seção de apêndices.
Tabela 1 – Tabela de Apêndices
Fonte: AUTOR (2017)

42
3.1 Cenário do projeto
O projeto Mini Injetora Forlin – MIF60 vem atender a uma necessidade de

cliente revendedor de máquinas industriais, para o mercado de Mini/Micro
máquinas, destinadas ao pequeno e micro empresário, Mais um projeto
revolucionário na linha de injetoras plásticas com baixa capacidade volumétrica de
injeção (60 gramas), e pressão de fechamento 1200N/mm2 (120Bar).
Com reduzidas dimensões (120cm x 30cm x 30cm) e peso (85Kg), a Mini

Injetora Forlin – MIF60 tem seu custo final significativamente reduzido devido a seu
acionamento e retorno por meio pneumático controlado por temporizador e
termostato. Podendo ainda, a pedido do cliente, ser automatizada por Controlador
Lógico Programável (CLP).
3.1.1 Circunstâncias da elaboração documental
1- Procurados pelo cliente (Patrocinador), a L.A.F. Projetos Especiais LTDA,

nossa empresa a Emepht – Consultoria & Design de Produtos LTDA após
reuniões de consultas para análises de necessidades e estimativas de custos,
e escolha do Gerente de Projetos, lavrou juntamente com o cliente o Termo
de Abertura do Projeto (Apêndice A) e demais contratos.
2- O Gerente de Projetos após reuniões com os departamentos internos da

Emepht – Consultoria & Design de Produtos LTDA e formação de um Comitê
de Controle de Mudanças (CGM), gerou o Plano de Gerenciamento do
Projeto (PGP - Apêndice B) e todos os demais documentos conforme pode
ser visto na lista da Tabela 2 em seguida.
43
Tabela 2 - Documentos do Projeto
Fonte: AUTOR (2017)3.2 Planejamento do Gerenciamento do Projeto
A garantia de sucesso de qualquer projeto somente é possivel se, e somente,

se houver um planejamento detalhado. Quanto mais detalhado o planejamento
maior a possibilidade do êxito em todas as instâncias. O presente projeto para sua
consolidação e êxito tem a seguinte estrutura organizacional:
3.2.1 Grupo de processos de Iniciação
3.2.1.1 Termo de abertura do projeto
Conforme determinado no Guia PMBOK® foi lavrado em reunião com o

cliente/patrocinador um Termo de abertura do projeto (Apêndice A) contendo todos
os itens necessários a consolidar o acordo para o projeto e fabricação do
equipamento requerido pelo mesmo. No citado documento, fica identificada
claramente a partes, a justificativa para a existência do projeto, quem são os
principais responsáveis e seus níveis de autoridade, quais são os requisitos inicias
do mesmo, suas principais entregas e premissas. A disponibilidade de verba do
cliente/patrocinador delimitando um teto máximo para o investimento e/ou uma
projeção de custo com base na experiência do fabricante. Assim como um
cronograma prévio de atividades delimitando a data de inicio e fim do projeto.
3.2.1.2 Registro das partes interessadas
Outro documento de importância é a existência do Registro das partes

interessadas (Apêndice B) Nesse documento foi claramente definido quem são as
partes interessadas, suas responsabilidades e atribuições. Suas principais
expectativas, nível de engajamento, requisitos de comunicação, e contatos
(telefones e e-mails).
44
3.2.2 Grupo de processos de Planejamento
Não há projeto eficaz sem a criação de planos específicos para a gestão de

atividades necessárias a sua execução. Este projeto é composto pelos seguintes
planos:
3.2.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
O plano de gerenciamento do projeto (Apêndice C) é o principal plano de um

planejamento. Sua principal atribuição, como o próprio nome já diz, é gerir o projeto
identificando, integrando e coordenando todos os demais planos auxiliares
necessários ao êxito do projeto. Além de integrar os demais planos eles os
complementa. E é por ele que somos capazes de:
 Determinar os objetivos e como atingi-los;
 Eliminar ou reduzir as incertezas;
 Aperfeiçoar a eficiência dos processos;
 Antecipar aos problemas ainda desconhecidos;
3.2.2.2 Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas (PGPI)
Para assegurar o engajamento de todos os envolvidos no desenvolvimento do

projeto foi criado o plano de gerenciamento das partes interessadas (Apêndice D).
Tal plano descreve os processos que incluem monitoramento e controle de
informações pertinente às atribuições de cada profissional envolvido, identificando-
os e definindo estratégias como agendamento de reuniões semanais de
alinhamento, emissão e distribuição de relatórios, contatos por e-mail ou
telefonemas, etc.
3.2.2.3 Plano de Gerenciamento das Comunicações (PGC)
O plano de gerenciamento das comunicações (Apêndice E) visa especificar

detalhadamente como se dará o processo de comunicação que norteia o projeto. Os
tipos e formatos de relatório. Utilização de quadros de aviso. Gráficos de
produtividade. Níveis de hierarquia de informação. Quem recebe o que de
45
informação? E Quem se reporta a quem? O uso de etiquetas coloridas ou
numeradas definindo processos. O padrão de linguagem utilizada. A frequência das
emissões de relatório e sua real necessidade,
3.2.2.4 Plano de Gerenciamento do Escopo (PGE)
A criação do plano de gerenciamento do escopo (Apêndice F) visa

especificar e detalhar todos os produtos ou componentes do produto que fazem
parte do projeto e quais os serviços que serão necessários para sua obtenção de
forma que alcancem o seu objetivo. Nesse plano são analisados os riscos
existentes, premissas e restrições para verificar a integridade do produto.
Neste plano ficam documentadas todas as entregas parciais realizas e não

realizadas contendo sua justificativa. E por isso deve conter em si a EAP (Estrutura
Analítica do Projeto) e que documenta o escopo do projeto permitindo a visualização
de seus processos e entregas.
3.2.2.5 Plano de Gerenciamento dos Registros (PGR)
A criação de um Plano de gerenciamento dos requisitos (Apêndice G) para

esse projeto tem por objetivo determinar quais as informações devem ser
considerados requisitos de importância e como elas deverão ser coletadas e
mantidas para atender os requisitos legais, comerciais ou reguladores do projeto.
Por isso este plano deve conter:
Análise de conteúdo e plano de arquivamento, que descreve e categoriza o

que pode ser considerado registro. Como também fornece locais de origem e
descreve como será inserido no histórico do plano onde e como devem ser
mantidos, e como deve ser descartado. Além é claro de definir quem é responsável
pelo seu gerenciamento.
Neste plano consta ainda o documento de requisitos de conformidade,

juntamente com os métodos para assegurar a participação dos membros da
empresa envolvidos com o projeto. É importante ainda que haja descrito um método
para coletar os registros que não mais estejam ativos, como por exemplo, os e-mail
trocados durante o desenvolvimento do projeto, bem como um método para auditar
os ativos.
46
3.2.2.6 Plano de Gerenciamento do Tempo (PGT)
O plano de gerenciamento de tempo (Apêndice H) é de vital importância para

um projeto, pois como cita o dito popular, “Tempo é dinheiro”, e não se pode perder
dinheiro quando se gere uma empresa destinada a criar e fabricar projetos para
terceiros. E para gerir o tempo adequadamente faz-se importante o adequado
estabelecimento de um cronograma de atividades, sua sequencia, seus recursos
necessários e estimados para obtenção do resultado final assim como uma ótima
estimativa de tempo para cada atividade, e que deve ser constantemente corrigida
nas reuniões semanais de avaliação.
3.2.2.7 Plano de Gerenciamento dos Custos (PGC)
Um projeto pode ser inviabilizado se não houver uma correta projeção de

custos, pois de forma alguma o cliente/investidor pode ser surpreendido com
acréscimos consideráveis não previstos. Embora todo o projeto tenha que
considerar uma receita para extra para situações emergenciais.
O plano de gerenciamento de custos (Apêndice I) deve quantificar com boa

aproximação todas as despesas envolvidas na criação e produção do projeto,
apresentando relatórios e demonstrativos de despesas a fim de demonstrar ao
cliente/investidor a maior transparência possivel, e com isso, tornar o produto não
apenas viável, mas também competitivo financeiramente
3.2.2.8 Plano de Gerenciamento das Aquisições (PGA)
O plano de gerenciamento das aquisições (Apêndice J) não apenas define o

que comprar e quem são os responsáveis pelas aquisições de todos os
componentes e matérias primas utilizadas na elaboração do produto do projeto, mas
também, trata dos aspectos legais como multas ou exclusão de possíveis
fornecedores em detrimento de aspectos de qualidade de mercadoria adquirida
destes.
3.2.2.9 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos (PGRH)
Todo o projeto, para ser executado, necessita de recursos humanos. Assim,

o plano de gerenciamento dos recursos humanos (Apêndice K) gerado para este
47
projeto define o número de profissionais necessários para sua execução dentro da
empresa, bem como suas qualificações e estratégias de melhor aproveitamento dos
mesmos. E quando algum processo requerido esteja fora das possibilidades de
execução da empresa, o plano prevê sua realização por meio de terceirização.
3.2.2.10 Plano de Gerenciamento da Qualidade (PGQ)
A garantia da qualidade de um projeto é um dos fatores que define a

permanência de uma empresa no mercado. Por isso, o plano de gerenciamento da
qualidade (Apêndice L) traz em seu bojo a descrição detalhada de todas as
ferramentas que permitem mensurar e garantir por meio de análises e observações
a qualidade de produção do projeto. Isso se refere a utilizações de equipamentos de
precisão quando necessários para verificar tolerâncias de fabricação, aspectos
visuais, gráficos de erros e acertos com indicações de possíveis causas para os
erros. Indicações de procedimentos para recuperação e listas de checagem para
diferentes níveis da evolução do projeto, assim como os responsáveis pelas
verificações.
3.2.2.11 Plano de Gerenciamento das Riscos (PGR)
O plano de gerenciamento dos riscos (Apêndice M) em um projeto tem como

propósito incluir avaliação de riscos e estratégias de mitigação para esses riscos. A
avaliação dos riscos inclui a identificação do risco potencial e a avaliação do impacto
potencial do risco. Um plano de mitigação de risco é projetado para eliminar ou
minimizar o impacto dos eventos de risco - ocorrências que têm um impacto negativo
no projeto. Identificar o risco é um processo criativo e disciplinado. O processo
criativo inclui sessões de brainstorming onde a equipe é convidada a criar uma lista
de tudo o que pode dar errado. Todas as ideias são bem-vindas nesta fase, com a
avaliação das ideias que virão mais tarde.
Um processo mais disciplinado envolve o uso de listas de verificação de

riscos potenciais e a avaliação da probabilidade de que esses eventos possam
acontecer no projeto. Algumas empresas e indústrias desenvolvem listas de
verificação de risco com base em experiências de projetos anteriores. Essas listas
de verificação podem ser úteis para o gerente do projeto e a equipe do projeto na
identificação de riscos específicos na lista de verificação e na expansão do
48
pensamento da equipe. A experiência passada da equipe do projeto, a experiência
do projeto dentro da empresa e os especialistas na indústria podem ser recursos
valiosos para identificar possíveis riscos em um projeto.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este é o capítulo reservado para a expressão da opinião do aluno ...
4.1 Limitações do trabalho
Texto ...
4.2 Sugestões para estudos futuros
Texto ...
REFERÊNCIAS
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empresa sustentável: da teoria à prática. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012
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planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2011.
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projeto e certificação PMP. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2004.
50
SILVA, Marcelo S.P. A relação entre Planejamento, Plano e Projeto, 2011.
Disponível em:< http://educadorasdeexcelencias.blogspot.com.br/2011/04/livro-i-
planejamento-trabalho.html / />. Acesso em: 8 de nov. 2016.
TECNCNET Library – O que é gerenciamento de registros? -.

https://technet.microsoft.com/pt-br/library/cc261982(v=office.12).aspx//>. Acesso em
9 de jun. 2017.
VARGAS, R. Gerenciamento de projetos – Estabelecendo diferenciais

competitivos. São Paulo: BRASPORT, 2016.
VARGAS, R.V. Manual prático do plano de projeto:utilizando o PMBOK®

Guide.5ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
Yamar, Micro Torno CNC. Disponível em: <

http://www.xendoll.com/En/ProductView.asp?ID=104> Acesso em: 10 de nov. 2016
Yamar. Micro escavadeira (Peixoto & Peixoto Ltda). Disponível em: <
http://www.peixotoepeixoto.pt/b/product.php?productid=127>. Acesso em 10 de nov.
2016.
ZANONI, R. Modelo de Gerência de Projeto Baseado no PMI para ambientes de

Desenvolvimento de Software Fisicamente Distribuído. Dissertação de Mestrado,
PUC/RS, Porto Alegre, RS, Brasil, 2002.
51
GLOSSÁRIO
<Lista, em ordem alfabética, que apresenta os significados de palavras e expressões de difícil

compreensão para o leitor utilizadas no trabalho. O Glossário é opcional, porém, é bem-vindo!>
52
APÊNDICES
APÊNDICE A – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
REGISTRO
DR2-PRJ1
53
Termo de Abertura do
Projeto
Mini-Injetora Forlin - Modelo MI-F60
54
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Identificação do Projeto
Projeto Código/Série/Modelo
Mini-Injetora Forlin MI-F60
Cliente
L.A.F. Projetos Especiais Ltda.
Gestor do Projeto
EMEPHT - Consultoria em Design de produto
Patrocinador
Cliente
Histórico de Registro
Versão Data Autor Descrição
Data do histórico:
1.0 Eng.º Arivelto B. Fialho Elaboração do documento
31/08/2016
Justificativa
O crescente aumento de demanda por projetos especiais confeccionados sob encomenda ao
cliente e com utilização de peças termoplásticas de reduzidas dimensões tais como buchas, polias,
engrenagens e assemelhados, também solicitadas como peças de reposição em manutenção,
justificam o investimento no projeto.
Objetivo do Projeto
Atender o mercado dos pequenos fabricantes (empresas caseiras) interessados em produzir
componentes termoplásticos de dimensões e quantidades reduzidas com baixo custo de investimento
em máquinas injetoras e moldes de injeção.
55
Escopo
• Criar (projetar e fabricar) uma Mini-Injetora Pneumática, de baixo custo, com capacidade de
injeção de até 60 gramas de termoplástico e pressão de fechamento de até 1200N/cm2.
• projeto será do tipo semi-automatizado com abertura pós-injeção provocado por controlador
simples de temperatura e de tempo.
• Constará ainda no projeto a existência de alarme sonoro e visual, ativados quando atingida a
temperatura de injeção e desativado quando encerrado o ciclo..
Não-Escopo
• Automatização pela inserção de um CLP (Controlador Lógico Programável) capaz de
gerenciar todo o ciclo de injeção.
• Controlador com indicação digital de tempo e temperatura.
Premissas
▪ Capacidade de injeção = 60g
▪ Pressão de fechamento = 1200N/cm2
▪ Distância entre placas de fixação = 200 mm
▪ Distância entre colunas = 150 mm
▪ Sistema de arrefecimento = Água recirculante
▪ Temperatura de injeção máxima = 254 °C
▪ Disponibilidade de componentes críticos como Coleira aquecedora, Atuadores e válvulas
pneumáticas dentro das especificações necessárias.
▪ Relatórios semanais de progresso até a conclusão.
Tempo Estimado
▪ 90 dias
Custo Estimado
▪ R$ 15.000,00
Riscos
▪ Recurso humano inadequado ao processo produtivo necessário;
▪ Ausência temporária do Recurso humano durante a fase de execução;
▪ Máquinas inadequadas para garantir a precisão desejada;
▪ Tempo de projeto maior que o estimado;
▪ Atrasos do investidor;
▪ Indisponibilidade de algum componente comercial;
▪ Desistência do investidor/cliente.
56
Gerente do Projeto
Nome Cargo
Arivelto B. Fialho Diretor
Telefone Endereço Eletrônico Lotação
(51)83080210 emepht@terra.com.br Emepht
Equipe básica
Nome Cargo
Taiko Yamei Tsudo Projetista Sênior
(51)83081212 tyt@terra.com.br Depto de projetos
Nome Cargo
João Lopes da Costa Corte/Dobra e Pintura
(51)81727918 jlp@terra.com.br Fábrica
Nome Cargo
57
Marcio Ironside Mendes Usinagem (Torno e Fresa)
(51)83130211 mim@terra.com.br Fábrica
Nome Cargo
Alexandra Rosa Stiloso Financeiro
(51)83181310 ars@terra.com.br Escritório
Responsabilidades e Partes Interessadas

Parte interessada Representante Responsabilidade
Gerir o projeto e sua produção garantindo as

Eng. Arivelto B Fialho entregas em conformidade com a
especificação e necessidades do cliente.
EMEPHT - Consultoria
em Design de produto
Manter o cliente ciente das datas de
Alexandra Rosa Stiloso investimento.
Acompanhamento do trabalho e investimento

L.A.F. Projetos
Luís Alves Forlin conforme os prazos acertados em contrato
Especiais Ltda.
REF: CPMI-F5000/16..
Restrições
▪ Tempo de alocação total de cada profissional envolvido no projeto e execução não poderá
exceder 80 horas (10 dias).
▪ Os gastos com o projeto, desenvolvimento e produção não podem ultrapassar o orçamento
em 10%.
58
Aprovação do Termo de Abertura
Cliente Data Assinatura
Luís Alves Forlin 31/08/16
Gerente de Projeto Data Assinatura
Emepht – Consultoria & Design de Produto
Eng. Arivelto B. Fialho 31/08/16

59
APÊNDICE B – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

REGISTRO
60
ECDP-PRJ1DC1
Plano de Gerenciamento do
Projeto

61
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Projeto Código/Série/Modelo
Mini-Injetora Forlin MI-F60
Cliente
Gestor do Projeto
EMEPHT - Consultoria em Design de produto
Patrocinador
Cliente
Data do histórico:
31/08/2016
Objetivo
Este documento estabelece e define a filosofia de gerenciamento, organização e os sistemas e
procedimentos necessários para execução do Projeto Mini-Injetora Forlin – Modelo MI-F60; ele é
propriedade da Emepht – Consultoria em Design de Produto e não poderá ser reproduzido,
emprestado ou entregue sem a permissão específica do Gerente do Projeto.
Responsabilidades
O Gerente do Projeto é o responsável pela elaboração, revisão e aprovação deste Plano de
Gerenciamento de Projeto.
62
Documento de Referência
O Plano de Gerenciamento de Projeto foi desenvolvido de acordo com os requisitos abaixo, os
quais se aplicam na seguinte ordem:
▪ Contrato sob Registro DR1-PRJ1, que estabelece o escopo de serviços e demais requisitos
contratuais;
▪ Termo de Abertura do Projeto sob Registro DR2-PRJ1;
▪ Declaração de Escopo Preliminar sob Registro DR3-PRJ1;
▪ Ata de Reunião de Abertura sob Registro DR4-PRJ1 de 26 de agosto de 2016;
Documentos Anexados
Os seguintes documentos são anexos a este Plano de Gerenciamento:
Designação Registro
1- Contrato DR1- PRJ1
2- Termo de Abertura do projeto DR2- PRJ1
3- Declaração do Escopo preliminar DR3- PRJ1
4- Ata de Reunião de Abertura DR4- PRJ1
5- Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

ECDP- PRJ1DC2
5.1- Registro das Partes Interessadas
6- Plano de Gerenciamento das Comunicações ECDP- PRJ1DC3
7- Plano de Gerenciamento de Escopo

ECDP- PRJ1DC4
7.1- Especificação do Escopo do Projeto
7.2- Estrutura Analítica do Projeto - EAP
8- Plano de Gerenciamento dos Requisitos

ECDP- PRJ1DC5
8.1 Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
9- Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos

ECDP- PRJ1DC6
9.1- Estrutura Analítica dos Recursos - EAR
10- Registro das Questões do Projeto DR5-PRJ1
11- Registro das Mudanças do Projeto DR6-PRJ1

63
12- Plano de Gerenciamento do Tempo
12.1- Plano de Gerenciamento do Cronograma
12.2- Lista de Atividades
12.3- Definição das Atividades

ECDP- PRJ1DC7
12.4- Cronograma do Projeto
12.5- Estimativa dos Recursos das Atividades
12.6- Desenvolvimento do Cronograma
12.7- Controle do Cronograma
13- Plano de Gerenciamento de Custos
13.1- Previsões de Orçamento do Projeto

ECDP- PRJ1DC8
13.2- Requisitos dos Recursos Financeiros do Projeto
14- Plano de Gerenciamento das Aquisições ECDP- PRJ1DC10
15- Plano de Gerenciamento da Qualidade

ECDP- PRJ1DC11
15.1- Lista de Verificação da Qualidade
16- Plano de Gerenciamento dos Riscos

ECDP- PRJ1DC12
16.1- Registro dos Riscos do Projeto
17- Termo de Encerramento do Projeto ECDP- PRJ1DC13
18- Fechamento Administrativo (Relatório Final do Projeto) ECDP- PRJ1DC14
Controle de Distribuições
A distribuição deste Plano será feita de acordo com o Plano de Comunicações sob Registro
ECDP - PRJ1DC3.
Monitoramento e Controle do Trabalho

O projeto será monitorado e controlado, durante todo seu processo de desenvolvimento, por
meio de relatórios semanais apresentados em reunião da equipe diretiva que ocorrerá todas as
segundas-feiras das 10h as 10h45minh, salvo comunicação extra do Gerente de projetos que deverá
ser emitida aos departamentos dos membros da equipe até às 17h da sexta-feira anterior.
Os dados que constituirão base para esses relatórios serão colhidos nos formulários
devidamente já descritos nos planos auxiliares deste projeto.
64
Atualizações
Qualquer atualização deste plano somente terá validade com a anuência do Gerente de projetos
e sua assinatura.
Data Atualização Assinatura
21/08/2017 Inserção do Plano de Gerenciamento de

Riscos do Projeto, e do Registro de riscos.
Observações
Aprovação do Plano de Gerenciamento do Projeto


65
APÊNDICE C – PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

66
REGISTRO
ECDP-PRJ1DC2
Plano de Gerenciamento
das Partes Interessadas

67
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Projeto Mini-Injetora Forlin Modelo MI-F60
Cliente/Patrocinador L.A.F. Projetos Especiais Ltda.
Gestor do Projeto EMEPHT - Consultoria em Design de produto
Patrocinador Cliente
Objetivo
Este documento engloba os processos necessários para identificar as partes interessadas no
projeto, analisar suas expectativas e capacidade de impactar o projeto e principalmente, desenvolver
estratégias para garantir o engajamento das partes interessadas para obter os objetivos do projeto.
Responsabilidades
Gerenciamento das Partes Interessadas.
O Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas foi desenvolvido de acordo com os
requisitos abaixo, os quais se aplicam na seguinte ordem:
▪ Plano de Gerenciamento de Projeto sob Registro ECDP-PRJ1DC1;

▪ Registro das Partes Interessadas DR5-PRJ1;
• Ativos de Processos Organizacionais e Análise Fatores Ambientais;
▪ Cronograma – DR6-PRJ1
Documentos Anexados
Os seguintes documentos são anexos a este Plano de Gerenciamento:
68
Designação Registro
Registro das partes interessadas

DR5-PRJ2
Cronograma
NOTA – Por questões de confidencialidade estes documentos encontram-se lacrados no cofre da

empresa gestora com acesso autorizado somente ao Gerente de Projetos e ao Departamento
Jurídico.
Matriz de Interesse
Com base nas expectativas iniciais anotadas no documento de referência DR5-PRJ1, Registro
das Partes Interessadas, a seguinte Matriz Poder x Interesse é confeccionada:
69
Matiz de Avaliação Nível de Interesse
Resistente
Informado
Interesse
Dá Apoio
Interessado
Neutro
Lidera
Poder
Não
1 (Gerente de 100% 100% A
Projeto)
2 (Patrocinador.) 70% 100% A
3 (Depto Projeto) 60% 60% A
4 (Fabricação) 60% 40% A
5(Fabricação) 60% 40% A
6(Depto 20% 80% A

Financeiro)
7 (Depto Jurídico 20% 80% A
8 (Usuário Final) 40% 40% A D
9 (Fornecedores) 10% 40% A A
A = Nível Atual D= Nível desejado
Estratégias para Engajamento das Partes Interessadas

Para o projeto em questão, as seguintes estratégias são sugeridas:
1. Convidá-los para participarem do processo de gerenciamento dos riscos;

2. Assegurar que os requisitos sejam claros. Enviar relatórios semanais dos progressos.
3. Envolve-los em reuniões da equipe, reportar a essas pessoas e incluir informações
solicitadas;
4. Convidá-las para ingressas oficialmente na equipe de gerenciamento de projetos;
5. Planejar reuniões periódicas a cada 15 dias durante o projeto para verificar se identificaram
mais riscos.
70
Requisitos das Comunicações das Partes Interessadas
As comunicações com as partes interessadas seguirão em conformidade com a Matriz de
Comunicação abaixo:
Parte interessada Frequência Forma de Comunicação
1 (Gerente de Projeto) Diário Fone: (51)83080210 - E-mail:emepht@gmail.com
2 (Patrocinador.) Semanal Fone:(51)81030210 - E-mail:laf@gmail.com
3 (Depto Projeto) Diário Fone:(51)83090320 - Emepht: dpj@gmail.com
4 (Fabricação) Diário Fone:(51)83010250 - E-mail:fab1@gmail.com
5(Fabricação) Diário Fone:(51)83090010 - E-mail:fab2@gmail.com
6 (Depto Financeiro) Semanal Fone:(51)830403210 - E-mail:dpf@gmail.com
7 (Depto Jurídico) Quinzenal Fone:(51)83067310 - E-mail:dpj@gmail.com:
8 (Usuário Final) Não Via patrocinador
9 (Fornecedores) Quinzenal Fone: Lista contatos - E-mail: Lista contatos
Controle de Distribuições
A distribuição deste Plano será feita de acordo com o Plano de Comunicações sob Registro
ECDP - PRJ1DC3.
Observações
71
Aprovação do Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

72
APÊNDICE D – REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS

73
REGISTRO
DR2-PRJ2
Registro das Partes

Interessadas
PROJETO
CONFIDÊNCIAL
74
REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS
Cliente L.A.F. Projetos Especiais Ltda.
Gestor do Projeto EMEPHT - Consultoria & Design de produto
Objetivos deste documento

Identificar e avaliar quinzenalmente todos os envolvidos no projeto desde sua concepção
inicial até sua total conclusão, classificando-os por grau de importância e poder decisório. Seu
propósito é nortear decisões administrativas quanto a continuidade da prestação do serviço, definir
estratégias de engajamento para todos os participantes, e verificar o nível de envolvimento ou
possível substituição de membros da empresa gestora do projeto.
Advertência
Este documento sob registro DR5-PRJ1 é de acesso confidencial e exclusivo ao Gerente de
Projetos e ao Departamento Jurídico da empresa gestora. Embora faça parte do Plano de
Gerenciamento das Partes Interessadas ECDP- PRJ1DC2 que por sua vez está vinculado ao Plano
de Gerenciamento do Projeto ECDP- PRJ1DC1, será mantido em envelope lacrado no cofre da
empresa gestora e será atualizado quinzenalmente pelo gerente de projetos responsável após
liberação pelo Departamento jurídico.
75
Elaboração do documento e anotação das

Avaliação 1 Eng.º Arivelto B.
1.0 primeiras expectativas das partes
20/09/2016 Fialho
interessadas.
Avaliação 2
1.1
05/10/2016
Avaliação 3
1.2
20/10/2016
Organograma das Partes Interessadas

76
Expectativas das Partes Interessadas – Avaliação 1 – 20/09/2016

Parte Interessada Interesse Influência Expectativa (Avaliação 1)
Técnico/
Gerente de Alta Produto entregue no prazo e dentro do
Projeto (Coordenação) orçamento. Cliente satisfeito
Comercial
Produto que atenda aos requisitos de

Cliente/ Alta (Define o
Comercial qualidade e com preço competitivo para
Patrocinador quer no projeto)
revenda ao usuário final.
Média/Alta Projeto entregue no prazo e dentro do

Depto. Projeto Técnico (Encontra orçamento. Sem solicitações de mudanças
soluções) inesperadas
Receber desenhos definidos com todas as

Fábrica
Técnico Média (Executa) informações necessárias, e ter a
(Corte/Dobra)
disponibilidade do material.
Receber desenhos definidos com todas as

Fábrica
Técnico Média (Executa) informações necessárias, e ter a
(Torno/Fresa)
disponibilidade do material.
Financeiro Transferências bancárias (Depósitos) nos

Comercial Baixa valores e prazos de acordo com clausulas
(Cobrança) contratuais (Contrato DR1-PRJ1).
Que todos os aspectos legais sejam

Depto. Jurídico Jurídico Baixa
cumpridos e documentados.
Produto com qualidade, preço e disponível no

Usuário final Aquisição Baixa
prazo prometido pelo Cliente/Patrocinador.
Fornecedores Disponibilidade de todos os itens solicitados

Comercial Média
Externos ao longo do projeto.
77
Expectativas das Partes Interessadas – Avaliação 2 – __/__/2016
Gerente de Projeto Técnico/ Comercial
Cliente/Patrocinador Comercial
Dep. Projeto Técnico
Fábrica
Técnico
(Corte/Dobra)
Fábrica
Técnico
(Torno/Fresa)
Financeiro
Comercial
(Cobrança)
Usuário final Aquisição
Fornecedores
Comercial
Externos
Expectativas das Partes Interessadas – Avaliação 3 – __/__/2016

Gerente de Projeto Técnico/Comercial
Cliente/Patrocinador Comercial
Dep. Projeto Técnico
Fábrica
Técnico
(Corte/Dobra)
Fábrica
Técnico
(Torno/Fresa)
Financeiro
Comercial
(Cobrança)
Usuário final Aquisição
Fornecedores
Comercial
Externos
Opinião especializada
78
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Descrição
• Para efeitos de estudos comparativos, projetos análogos já foram desenvolvidos por esta
empresa nos anos 2012 e 2014 sob a coordenação do então Gerente de Projetos Eng.
Antônio Vilas Boas.
• Os Arquivos de PGP sob os registros ECDP- PRJ1DC1/2012 e ECDP- PRJ1DC1/2014
podem ser acessados no cofre da empresa gestora contendo todos os planos, documentos
de referências, cronogramas, relatórios de lições aprendidas, análises e avaliações dos
referidos projetos e Partes Interessadas.
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

Descrição
• Após reunião com equipe técnica, cliente/patrocinador, e departamento financeiro para
definições do projeto e contrato de prestação de serviço foi realizado total levantamento de
recursos da empresa gestora e verificado que a mesma dispõem de recursos humanos,
físicos e financeiros para o total desenvolvimento e conclusão do projeto.
• A infraestrutura disponível está em conformidade com normas operacionais possibilitando a
garantia da qualidade esperada pelo cliente/patrocinador.
• Os projetos em andamento estão com seus cronogramas bem definidos não implicando em
sobrecarga de trabalho à equipe.
• O nível de satisfação detectado pelo Departamento de Recursos Humanos da empresa em
sua mais recente pesquisa indica que todos os envolvidos diretamente com o projeto
aprovam seus respectivos ambientes de trabalho e se relacionam bem com os demais
departamentos.
Validação para Impressão

Eng. Arivelto B. Fialho __/__/2016
Analista de Recursos Humanos Data Assinatura
Maria Inês Costa __/__/2016

79
APÊNDICE E – PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

80
REGISTRO
ECDP-PRJ1DC3
das Comunicações

81
PLANO DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Gestor do Projeto EMEPHT - Consultoria & Design de produto Ltda
Objetivo
O plano de gerenciamento das comunicações descreve como os processos de comunicação
serão gerenciados desde a identificação das partes interessadas até o encerramento do projeto.
Responsabilidades
O Gerente do Projeto é o responsável pela elaboração, revisão, atualização a provação deste
Plano de Gerenciamento das Comunicações.
NOTA – O departamento de compras, e o cliente também podem fazer revisão e/ou

atualização. Entretanto, primeiramente deverão formalizar o ato documentando por escrito ao
gerente de projetos.
O Plano de Gerenciamento das Comunicações é desenvolvido e atualizado de acordo com os
requisitos abaixo, os quais se aplicam na seguinte ordem:
▪ Plano de Gerenciamento de Projeto sob Registro ECDP-PRJ1DC1;

▪ *Registro das Partes Interessadas DR5-PRJ1;
o Ativos de Processos Organizacionais
o Análise de Fatores Ambientais;
▪ Cronograma – DR6-PRJ1
▪ Ata de Reunião – DR7-PRJ1
▪ Relatório de log de mudanças – DR8-PRJ1
▪ Relatório de desempenho do trabalho – DR9-PRJ1
82
*NOTA – Por questões de confidencialidade o documento DR5-PRJ1 encontra-se

lacrado no cofre da empresa gestora com acesso autorizado somente ao Gerente de Projetos e
ao Departamento Jurídico.
Ferramentas e Técnicas
As seguintes ferramentas poderão ser utilizadas pelas partes interessadas ao longo do projeto
até sua conclusão:
1. Telefone; 2. E-mail; 3. Fax; 4. Reuniões presenciais e/ou por Skype; 5. Utilização do Google
Drive para disponibilização de Materiais;
NOTA – A verificação do andamento deste projeto, bem como outros para o

acompanhamento por parte do usuário final pode ser feito pelo acesso ao site da empresa
gestora http://www.emepht.com.br/projetos.php
83
Matriz de Comunicação
A seguinte matriz de comunicação norteará os processos de comunicação ao longo do projeto, de sua
concepção até sua conclusão:
84
Ata e Relatórios
Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informação do projeto são
apresentados a seguir.
Ata de Reunião
A ata de reunião tem por objetivo registrar os assuntos relativos ao projeto e definição de
ações que exijam decisões por parte do comitê executivo do projeto, é o documento utilizado
em todas as reuniões, com exceção da reunião de abertura e da reunião de encerramento/
entrega do projeto.
85
Relatório de log de mudanças
Este relatório possui em seu conteúdo o código do projeto, Nome do projeto, Data da
preparação, O produto que se destina registrar a mudança, os dados de contato do
responsável pela alteração, código do requisito assim como o descritivo, O descritivo da
mudança sua prioridade, O Status da mudança assim como a data e a versão do mesmo.
86
Relatório de andamento do projeto
Este modelo contém várias informações do projeto em uma única tela. Permite a agregação
(via Excel) com outros arquivos para gerar relatórios de Programa e Portfólio. E ajuda a garantir
que o GP está controlando o projeto periodicamente.
Aplicação: Funciona para qualquer tipo e tamanho de projeto, desde que controle
Tempo, Riscos e Custos.
Vantagens:
• Tem bastante informação em uma única tela

• Permite agregação para gerar relatórios de Programa/Portfólio
Estrutura Analítica do Projeto

Trata-se de um relatório gráfico em que é possivel observar o andamento físico do projeto pela
coloração assim apresentada:
Atividades Concluídas em verde, atividades em execução azul e atividades não iniciadas em

amarelo.
Além dessa identificação visual é possivel identificar, se desejado, datas e custos junto de cada
caixa que representa cada atividade do projeto.
87
Gráfico de Grant
O Gráfico de Gantt tem como ideia mostrar todas as atividades que estão sendo trabalhadas
dentro do projeto. Através de um eixo temporal as atividades e recursos são alocados e ao longo do
gráfico fica fácil identificar quais atividades poderiam causar possíveis atrasos no projeto caso
sofressem algum atraso na entrega. Na maioria das vezes essas atividades estão atreladas para que
outras se iniciem, essas atividades que dependem de outras são chamadas de atividades
dependentes. Outra análise que pode ser extraída do gráfico de Gantt é com relação às atividades
paralelas, essas atividades se caracterizam por serem extensas e serem trabalhadas em paralelo a
outras atividades.
Para a criação deste gráfico será utilizada a ferramenta on line

https://www.tomsplanner.com/?template=example
88
Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações

Todas as ações para o gerenciamento das comunicações devem ser alocadas dentro das
reservas gerenciais do projeto conforme previsto no plano de custo, na categoria outras reservas
respeitando-se as alçadas do gerente de projeto e as diretrizes do planejamento do custo.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento das

comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações será revisado quinzenalmente pelo gerente de
projeto, pelo cliente, pela área de compras, e pelo patrocinador.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do

projeto não previsto nesse plano.
Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados junto ao gerente de projeto
e os patrocinadores ou patrocinador. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser atualizado no
plano de gerenciamento das comunicações com o devido registro das alterações efetivadas.
Data do histórico:
31/08/2016
89
Aprovação do Plano de Gerenciamento das Comunicações

90
APÊNDICE F – PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

91
REGISTRO
ECDP-PRJ1DC3
Plano de Gerenciamento do
Escopo do Projeto

92
PLANO DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Registro de Alterações
Versão Data Autor Notas da Alteração
1.0 15/10/2016 Eng. Arivelto B. Fialho Elaboração Inicial – primeiro rascunho
Objetivo
Esse documento tem como finalidade descrever os procedimentos que serão utilizados para
gerenciar o escopo do projeto. É basicamente a regra com que o escopo será gerenciado no projeto.
Responsabilidades
O Gerente do Projeto é o responsável pela elaboração, revisão, atualização e aprovação deste
Plano de Gerenciamento do Escopo.
Documentos de Referência - Entradas

O Plano de Gerenciamento do Escopo é desenvolvido e atualizado de acordo com os requisitos
abaixo, os quais se aplicam na seguinte ordem:
▪ Plano de Gerenciamento de Projeto – PGP, sob Registro ECDP-PRJ1DC1;

▪ Termo de Abertura do Projeto – TAP, sob Registro DR2-PRJ1
▪ Ativos de Processos Organizacionais - DR5-PRJ1;
▪ Análise de Fatores Ambientais - DR5-PRJ1.
93
As seguintes ferramentas e técnicas serão utilizadas pelo gerente de projetos para o
planejamento, controle e atualização deste plano até sua conclusão:
2. Opiniões especializadas. Documento Confidencial de acesso restrito, presente no RPI sob

Registro DR5-PRJ1 e mantido no cofre da empresa.
3. Reuniões (Atas das Reuniões – DR7-PRJ1). Estes documentos estarão anexos ao Plano de
Gerenciamento das Partes Interessadas – PGPI, sob Registro ECDP-PRJ1DC4.
4. Análise de Variação. Relatórios de identificação de variação entre a linha de base do escopo
e a real, DR11-PRJ1.
Descritivo do Processo de Gerenciamento do Escopo

▪ O gerenciamento do escopo do projeto será realizado com base em dois documentos
específicos: Declaração do escopo para o escopo funcional do projeto e EAP para o escopo
das atividades a serem realizadas pelo projeto com suas devidas entregas.
▪ Todas as mudanças no escopo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas e
classificadas dentro do sistema de controle de mudança do escopo.
▪ Serão consideradas mudanças de escopo apenas as medidas corretivas.
▪ Inovações e novas características do produto/projeto não serão consideradas pelo
gerenciamento de escopo.
▪ Todas as solicitações de mudanças devem ser feitas por escrito utilizando o documento Log
de Mudança de Requisito, DR8-PRJ1 e por e-mail conforme descrito no Plano de
Gerenciamento das Comunicações, ECDP-PRJ1DC3.
Priorização do Gerenciamento de escopo e Respostas

As mudanças de escopo são classificadas em quatro níveis de prioridade:
▪ Prioridade 0 (zero) – Mudanças de prioridade zero requerem uma ação imediata por parte
do gerente de projeto que deve acionar imediatamente o patrocinador, uma vez que se trata
de mudança urgente, de alto impacto no projeto e em outras áreas sob as quais o gerente
não tem autonomia.
▪ Prioridade 1 (um) – Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata por parte do
gerente de projeto, independente das reuniões de controle previstas devido a urgência,
acionando imediatamente o patrocinador no caso de necessidade de autorizações financeiras
da alçada do gerente de projetos.
▪ Prioridade 2 (dois) – Mudanças de prioridade dois requerem um planejamento da ação
através de terceiros ou de equipes que a principio, tenham disponibilidade, uma vez que
agregam valor ao sucesso do projeto e são urgentes, porém não tem impacto significativo nos
custos e nos prazos do projeto.
94
▪ Prioridade 3 (três) – Mudanças de prioridade três podem ser implementadas por terem
influência no sucesso do projeto, porém não requerem uma ação imediata por não serem
impactantes ou urgentes.
Gerenciamento das Configurações

O sistema de controle de mudança de escopo deve proporcionar com que todas as mudanças no
escopo do projeto sejam tratadas segundo o diagrama de fluxo representado a seguir com seus
resultados apresentados na reunião semanal de avaliação.
95
Frequência de avaliação do Escopo do Projeto
O escopo do projeto deverá ser revisado semanalmente durante a reunião do Comitê de
Controle de Mudanças (CCM) prevista no Item 4 (Matriz de Comunicações) do Plano de
Gerenciamento das Comunicações – PGC, ECDP-PRJ1D3.
Alocação Financeira das Mudanças do Escopo

Conforme registro no TAP (Termo de abertura do Projeto) e EEP (Especificação do Escopo do
Projeto), o recurso financeiro destinado pelo patrocinador para execução do projeto admite variação
de +10% como Reserva de contingência de riscos. Assim, mudanças de escopo do tipo Prioridade
0(zero), 1(um), 2(dois) ou 3(três), que requeiram aporte financeiro devem ser contabilizados dentro
desta variação. Valores que ultrapassem esta variação (acima de R$1.500,00 – Hum mil e quinhentos
reais) precisam ser autorizados pelo patrocinador já que o gerente de projetos não tem autonomia
decidir ampliar a Reserva de contingência de riscos.
Frequência de Atualização do Plano de gerenciamento do Escopo

O plano de gerenciamento de escopo será reavaliado quinzenalmente durante a reunião do
Comitê de Controle de Mudanças - CCB, juntamente com os demais planos de gerenciamento do
projeto.
Outros assuntos relacionados (Não previstos)

Toda e qualquer solicitação não prevista neste plano deverá ser submetida a reunião do CCM
(Comitê de Controle de Mudanças) para aprovação. Imediatamente após sua aprovação, o gerente
de projetos ou responsável deverá proceder a atualização do plano de gerenciamento de escopo com
o devido registro.
Aprovação do Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto


96
REGISTRO
DR2-PRJ1
Especificação do
Escopo do Projeto
PROJETO
97
Gerente de Projeto;
Gerenciará esse projeto, em todas as suas etapas, o Sr. Engº Arivelto Bustamante Fialho
assessorado pelo Sr. Lauro Borba da Silva do Departamento Jurídico da empresa gestora, bem como
a Sra Alexandra Rosa Stiloso do Departamento financeiro da mesma.
Organograma Preliminar/ Time do projeto;

O seguinte organograma lista todas as partes (departamentos e pessoas) envolvidas no projeto:
98
Justificativa;
O crescente aumento de demanda por projetos especiais confeccionados sob encomenda ao
cliente e com utilização de peças termoplásticas de reduzidas dimensões tais como buchas, polias,
engrenagens e assemelhados, também solicitadas como peças de reposição em manutenção,
justificam o investimento neste projeto.
Objetivo do Projeto;
Atender o mercado dos pequenos fabricantes (empresas caseiras) interessados em produzir
componentes termoplásticos de dimensões e quantidades reduzidas (buchas, polias, engrenagens e
assemelhados) com baixo custo de investimento em máquinas injetoras e moldes de injeção.
Produto do Projeto;
Produção de uma Mini-injetora horizontal para peças plásticas produzida em Nylon, Poliamida,
ABS e Teflon.
Expectativas do Cliente/Patrocinador;
O projeto deve atender todas suas necessidades apontadas na primeira reunião com a equipe
técnica e gestora, e listadas no Termo de Abertura do Projeto – TAP, sob Registro DR2-PRJ1.
Fatores de sucesso do projeto;

São fatores de sucesso deste projeto:
1. Partes interessadas EFETIVAMENTE envolvidas com o projeto;

2. Escopo objetivo e claro traduzindo TODAS as necessidades do cliente trazidas à mesa de
reuniões;
3. Obrigações financeiras do cliente para com a gestora em dia em conformidade com o
Contrato de prestação de serviços celebrado junto ao TAP;
4. Tempo e Custo dentro dos parâmetros e tolerâncias observadas no TAP;
5. Disponibilidade em estoque da empresa gestora ou imediata de fornecedor de TODOS os
componentes de terceiros necessários à conclusão do projeto;
6. Disponibilidade dos recursos humanos, máquinas e equipamentos da em presa gestora, ou
de prestadores de serviços capazes realizarem as entregas em conformidade com o Plano de
Entregas e Marcos do Projeto;
7. Gestão eficaz.
Restrições;
São restrições deste projeto:
1. Seu custo previsto no TAP não poderá ser excedido em 10%

2. Tempo de alocação total de cada profissional envolvido no projeto e execução não poderá
exceder 80 horas (10 dias).
3. Prazo para entrega do produto  90 dias uteis a contar do início.
99
Premissas;
São premissas para dar início ao projeto:
1. Existência do Termo de abertura do Projeto devidamente assinado pelos responsáveis (empresas

interessadas)
2. Efetivação do pagamento de Entrada do pedido em valor equivalente a 30% (Trinta por cento) do
custo estimado pela empresa gestora e apresentado junto ao TAP em conformidade com o plano
de agendamento de pagamentos;
3. Cumprimento dos prazos por parte da empresa gestora.
4. Documento comprobatório de idoneidade do cliente/patrocinador (Documento DR10-PRJ1)
devidamente assinado (cópia abaixo) e entregue até 01 (um) dia antes da data definida para o
início do projeto conforme modelo em anexo:
5. A comunicação dentro do time será feita através dos mecanismos definidos do Plano de
Gerenciamento das Comunicações, ECDP-PRJ1DC3.
6. É necessário o apoio irrestrito de todos os envolvidos dentro da empresa gestora.
7. Os membros do time terão dedicação integral ao projeto.
8. O time do projeto deverá ter conhecimento de gerenciamento de projetos e de informática.
ANEXO I (Pessoa Jurídica) – Documento DR10 – PRJ1
DECLARAÇÃO DE IDONEIDADE
A LAF – PROJETOS ESPECIAIS LTDA, localizada a RUAS

DAS LARANJEIRA, 725 – CENTRO – SÃO LEOPOLDO –
RS, devidamente inscrita sob o CNPJ nº 28.525.755.0001-
29, com vistas a contratação de serviço de projeto e
fabricação de equipamento em conformidade com
ESCOPO definido no documento ECDPR-J1DC4 junto a
empresa gestora Emepht – Consultoria & Design de
Produtos Ltda, declara, por meio de seu representante
legal, sob as penas da lei, que a referida empresa não está
cumprindo penalidade de idoneidade, suspensão ou
impedimento de contratar com a administração pública.
São Leopoldo ___ /______ / 20____
_________________________________
Luís Alves Forlin
CPF: 547295-0410/20
100
Limites do projeto (ESCOPO);

O seguinte escopo corresponde ao projeto e produto que trata esse Plano de Gerenciamento de Escopo:
O cliente e também patrocinador L.A.F. Projetos Especiais Ltda, através de seu representante legal Sr Luís
A. Forlin solicitou-nos o projeto e fabricação de uma Mini-injetora Pneumática, de baixo custo, para
componentes plásticos. A Máquina deverá ter capacidade de injeção de 60 gramas e pressão de fechamento de
até 1200N/cm2 para utilização em bancada. Incluindo ainda as seguintes características:
1. Distância entre placas de fixação = 200 mm.

2. Distância entre colunas = 150 mm.
3. Sistema de arrefecimento = Água recirculante.
4. Temperatura de injeção máxima = 254 °C.
5. Injeção de Termoplásticos (Nylon, pvc, teflon e ABS).
6. Projeto Semi-automatizado com abertura pós-injeção provocado por controlador simples de
temperatura e tempo.
7. Alarme sonoro e visual, ativados quando atingida a temperatura de injeção e desativado quando
encerrado o ciclo.
Exclusões do Projeto (NÂO ESCOPO)

Os seguintes itens NÃO fazem parte do escopo de projeto e do produto, embora tenham sido objeto de
oferta por parte da empresa criadora e gestora, implicando, obviamente, em elevação de 5% no custo final do
produto.
1. Automatização do projeto pela inserção de um CLP (Controlador Lógico Programável) capaz de

gerenciar todo o ciclo de injeção.
2. Controlador com indicação digital de tempo e temperatura
Principais Atividades e Estratégias do Projeto;
Geral
A empresa gestora (fabricante) concede garantia de 01 (um) ano sobre seu produto, estando essa
sujeita à análise de causa. Caso comprovado uso indevido por extrapolação dos ajustes permitidos, a
garantia perde seu valor.
Acompanhamento
O cliente poderá acompanhar via site da empresa gestora, com acesso a relatórios e vídeos, mediante
senha, o andamento de seu projeto.
Treinamento
101
Após finalização dos testes será ministrado 02 (dois) dias de treinamento na empresa gestora para 02
(dois) profissionais indicados pelo cliente/patrocinador.
Orçamento Básico do Projeto;

Conforme estimativa apresentada no TAP o orçamento básico para este projeto destinado pelo
cliente é de R$15.000,00 (quinze mil reais). Não podendo ser excedido em mais de 10%
Plano de Entregas e Marcos do Projeto;

A execução dos trabalhos terá início em novembro de 2016 com a criação do modelo virtual em
3D e definição do cronograma, e deve durar aproximadamente 3 meses até sua entrega em fevereiro
de 2017 conforme Plano a seguir:
Cód.
Entrega Descrição Término
EAP
Gerente de projeto definido 18/11/2016
1.1
Fase de Iniciação TAP aprovado 21/11/2016
1.2 Reunião de Abertura 22/11/2016
Anteprojeto aprovado e Cronograma

Fase de Planejamento 1.3 28/11/2016
definido
Modelo Virtual CAD 3D, Análise

1.4 15/12/2016
FEA, Detalhamento para fabricação.
1.5.1 Fabricação Peças Usinagem 12/01/2017
Fase de Execução
1.5.2 Fabricação Peças Chapas e Pintura 05/01/2017
1.5.3 Tratamento térmico 16/01/2017
1.6 Montagem máquina 15/02/2017
Fase de Testes 1.6.1 Testes de injeção 18/02/2017
Entrega ao cliente e registro das

Fase de Finalização 1.7 21/02/2017
lições aprendidas.
102
Riscos Iniciais do Projeto;
1. Recurso humano inadequado ao processo produtivo necessário;
2. Ausência temporária do Recurso humano durante a fase de execução;
3. Máquinas inadequadas para garantir a precisão desejada;
4. Tempo de projeto maior que o estimado;
5. Atrasos do investidor;
6. Indisponibilidade de algum componente comercial;
7. Desistência do investidor/cliente.
Data do histórico:
31/08/2016
Aprovação do Plano de Gerenciamento das Comunicações


103
REGISTRO
DR2-PRJ1
Estrutura Analítica
do Projeto
PROJETO

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
Nota: O projeto solicitado pelo cliente L.A.F. Projetos Especiais será, desenvolvido, em conformidade com a seguinte EAP aqui
apresentada. O acompanhamento de cada uma de suas fases poderá ser realizado através de um dos modelos de Mariz de
Rastreabilidade citada e exemplificada no item 7 do Plano de Gerenciamento dos Requisitos do Projeto – PGRP.
104
105
Registro de Alterações e Aprovações no Documento
Aprovação da EAP

106
APÊNDICE G – PLANO DE GERENCIAMENTO DOS REGISTROS

107
REGISTRO
ECDP-PRJ1DC3
dos Registros do Projeto

108
PLANO DO GERENCIAMENTO DOS REGISTROS DO PROJETO
Registro de Alterações e Aprovações no Documento

Objetivo
Esse documento tem como finalidade determinar, documentar e gerenciar as necessidades e os
requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
Responsabilidades
O Gerente do Projeto é o responsável pela elaboração, revisão, atualização a provação deste
Plano de Gerenciamento dos Requisitos.
Documentos de Referência - Entradas

O Plano de Gerenciamento dos Requisitos é desenvolvido e atualizado de acordo com os
documentos abaixo, os quais se aplicam na seguinte ordem:
▪ Plano de Gerenciamento do Escopo – PGE, sob Registro ECDP-PRJ1DC4;

▪ Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas – PGPI, sob Registro ECDP-PRJ1DC2;
▪ Termo de Abertura do Projeto – TAP, sob Registro DR2-PRJ1.
▪ Registro das Partes Interessadas – RPI, sob Registro DR5-PRJ1.
109
Ferramentas e Técnicas para Coleta de Requisitos
As seguintes ferramentas e técnicas serão utilizadas pelo gerente de projetos para a coleta de
requisitos deste plano de gerenciamento.
▪ Entrevistas: conversa direta formal ou informal, com perguntas e respostas, individuais ou de

múltiplos entrevistados.
▪ Dinâmica de grupo: discussão interativa e planejada das pastes interessadas especialistas
no assunto do projeto.
▪ Oficinas: seções entre as partes interessadas multifuncionais para definir os requisitos do
produto. Ex.: JAD e QFD.
▪ Técnicas de criatividade em grupo: utilizadas para identificar os requisitos do projeto. Ex.:
Brainstorming, técnica de grupo nominal, técnica Delphi, mapas mentais e diagrama de
afinidade.
▪ Protótipos: modelos virtuais ou esboços manuais.
▪ Análise de documentos
▪ Observações
Critério de Priorização dos Requisitos

Os requisitos serão levantados durante a fase de planejamento do projeto após a identificação e
análise das partes interessadas. Deverá ser levado em consideração o nível de influência e de
conhecimento das partes interessadas, pois uma pessoa que possui nível de influência significativa
tem autoridade maior sobre as tomadas de decisões. Pessoas que possuem alto nível de
conhecimento deverão ser consultadas.
O critério de priorização dos requisitos adotado neste projeto será o VCR1 (Valor, Custo e Risco).
Sua aplicação é descrita no item 5.1 em 8 (oito) passos:
Das partes interessadas envolvidas com o projeto, as seguintes participarão da aplicação da

técnica de utilização do critério:
• O gerente do projeto, que lidera o processo, arbitra conflitos e ajusta as entradas dos outros
participantes se necessário;
1 Critério proposto por Karl E. Wiegers em seu artigo intitulado “First Things First: Prioritizing
Requirements”.Disponível em http://www.processimpact.com/articles/prioritizing.html - acesso em
20/10/2016.
110
• Cliente/patrocinador e/ou representantes, que fornecem a classificação dos benefícios e
penalidades;
• Representantes de desenvolvimento, como líderes técnicos da equipe (projeto/fabricação),
que avaliam o custo e risco.
Ao definir prioridades para os requisitos será preciso equilibrar:
• Os benefícios que cada função proporcionará contra seu custo;

• O custo de cada função;
• Quaisquer implicações que esta decisão poderá acarretar para a arquitetura e evolução futura
do produto;
• As dependências entre os diferentes requisitos e seu alinhamento com os requisitos de
negócio;
• O risco técnico, ou outras dificuldades associadas a um dado requisito;
• A granularidade na qual priorizar os requisitos. É preciso escolher um nível adequado de
abstração para a priorização, sem perder o que faz sentido lógico para classificar
analiticamente e de forma consistente. A lista de requisitos do sistema não deve ultrapassar a
casa das dezenas.
Os requisitos essências do sistema tais como, as funções núcleo do produto, diferenciais do

produto, ou as que atendem regulamentações governamentais, não devem fazer parte deste
processo por serem todos imprescindíveis.
Critério de Priorização VCR

• Passo 1- Listar todos os requisitos, característica, ou casos que se deseja priorizar em uma
planilha. Todos os artefatos deverão estar no mesmo nível de abstração. Se funções estão
logicamente listadas (B depende de A), incluir apenas o recurso A na listagem.
▪ Passo 2- Estimar o benefício relativo que cada recurso fornece ao cliente ou ao negócio em
uma escala de 1 a 9, onde 1 é o menos significativo e 9 o máximo. Benefícios indicam
alinhamento com os requisitos de negócio. Os representantes dos clientes são as melhores
pessoas para definir esta escala.
▪ Passo 3- Estimar a penalidade que o negócio sofreria se o recurso não for incluído. Mais uma
vez, usar uma escala de 1 a 9, onde 1 significa, nenhuma penalidade e 9 indica uma grande
desvantagem. Por exemplo, deixar de cumprir uma regulamentação do governo pode ser
uma grande penalidade, mesmo que o benefício para o cliente seja baixo.
▪ Passo 4- A coluna Valor Total é a soma do (Benefício Relativo * Peso Relativo) e da
(Penalidade Relativa * Peso Relativo). Por padrão, benefício e pena devem ser ponderados
de forma igual. Como refinamento, você pode alterar os pesos para esses dois fatores.
▪ Passo 5- Estimar o custo relativo de implementação de cada característica, em uma escala
que varia de um mínimo de 1 a um máximo de 9. Os desenvolvedores devem classificar os
111
custos com base em fatores como a complexidade de implementação, a interface de usuário
necessária, a capacidade potencial de reutilização de telas ou código, e os níveis de testes e
documentação necessários.
▪ Passo 6- Os desenvolvedores estimam o grau relativo de risco técnico ou outro associado a
cada requisito em uma escala de 1 a 9. Uma estimativa de 1 significa que eles podem
´programar dormindo´, enquanto que 9 indica sérias preocupações sobre a viabilidade, a
disponibilidade de pessoal com o conhecimento necessário, ou o uso de ferramentas e
tecnologias desconhecidas. Por padrão, o custo e o risco são ponderados igualmente, e cada
um tem o mesmo peso que os definidos para benefícios e penalidades. Como refinamento,
você pode alterar os pesos para esses dois fatores.
▪ Passo 7- Calcular um número de prioridade para cada requisito. A fórmula para a coluna
Prioridade é:
▪ Passo 8- Ordenar a lista de recursos por ordem decrescente de prioridade calculada. As

características no topo da lista têm o melhor equilíbrio entre valor, custo e risco, e, portanto,
deve ter uma prioridade mais elevada de execução. Os principais representantes dos clientes
e desenvolvedores devem rever a planilha completa e concordar com os ratings e a
sequência resultante.
112
Planilha de priorização dos requisitos
Os requisitos serão tabulados na planilha Excel Priorização VCR de Requisitos, documento
DR12-PRJ1, com seu devido peso e escala para obtenção automática do Nível de prioridade e ordem
de implementação ou não em função de seus impactos de Valor, Custo e Risco.
Priorização VCR de Requisitos DR12-

EMEPHT – Consultora & Designe de Produto Ltda PRJ1
Peso Relativo 2 1 1 0,5
Benefício Penalidad Valor Valor Custo Custo Risco Risco
Funcionalidade relativo e relativa total % relativo % relativo % Prioridade
A 5 3 13 8,4 2 4,8 1 3 1,345
B 9 7 25 16,2 5 11,9 3 9,1 0,987
C 5 5 15 9,7 3 7,1 2 6,1 0,957
D 2 1 5 3,2 1 2,4 1 3 0,833
F 4 9 17 11 4 9,5 4 12,1 0,708
G 4 3 11 7,1 3 7,1 2 6,1 0,072
Totais 29 28 86 55,6 18 42,8 13 39,4
A
- Sistema de segurança contra travamento da placa móvel.
B
- Sistema de resfriamento com sensor de tempera.
C
- Placa fixa e placa móvel com fixação do tipo universal.
D
- CLP de 8 entradas e saídas extensão de mecanismos de automação
E
- Temperatura do canhão regulável até 580ºC
F
- Pressão de injeção até 1200N/cm2.
G
- Blindagem com janelas de vidro.
Critério de Rastreabilidade dos Requisitos

A rastreabilidade de requisitos (RR) está relacionada a qualidade do produto e do processo,
estando presente em modelos de avaliação como o definido pela norma ISO9001:2008l. O critério
adotado para rastreabilidade dos requisitos será o BMF (Boas práticas de fabricação), são práticas
obrigatórias amplamente reconhecidas nos meios de produção mundiais para qualquer processo de
produção sendo seus procedimentos descritos pela normatização reguladora do segmento de
produção. A norma ISO9001:2008 estabelece 10(Dez) princípios básicos.
113
1. Definir passo a passo os procedimentos de produção, os quais estejam em conformidade
com as práticas de BPF de modo controlado e consistente.
2. Seguir tais procedimentos minuciosamente, para evitar contaminações, misturas e erros.
3. Documentar todo procedimento feito em uma produção, a fim de haver conformidade e
traçabilidade (seguir paço-a-paço a vida de um objeto ou produto desde a sua origem até à
sua utilização final).
4. Verificar se as normas estão sendo seguidas, para validar o trabalho.
5. Promover adequados maquinário e edificações, a fim de integrar produtividade, qualidade do
produto e segurança do trabalhador.
6. Fazer a manutenção apropriada da área e dos equipamentos.
7. Poder definir, desenvolver e demonstrar claramente a competência do trabalho executado.
8. Proteger produtos contra contaminação através de boas práticas de higiene diárias.
9. Gerar qualidade ao produto através do controle sistemático dos materiais (produção,
empacotamento, etiquetamento, testagem, distribuição e marketing).
10. Conduzir auditorias periódicas, a fim de verificar a consistência dos métodos de produção
(conformidade e performance).
Esses dez procedimentos fornecem toda base para um adequado controle das boas práticas de
produção em escala indústria,
Sistema de Controle de Mudanças nos Requisitos

Para o controle de mudanças será usado primeiramente o sistema MuSCow. A técnica segundo o
OGC2 – Gerenciando Projetos de Sucesso com PRINCE2TM consiste em submeter a mudança do
requisito aos seguintes questionamentos:
▪ Deve ocorre? (Must have): a mudança é essencial para a viabilidade do projeto.

▪ Deveria ocorrer? (Should have)?: a mudança é importante e a sua ausência enfraquece o
Business Case.
▪ Poderia ocorrer (Could have): a mudança é útil, mas sua mudança não enfraquece o
Business Case.
▪ Não ocorrerá por enquanto (Won’t have for now): a mudança não é essencial e não é
importante, e pode esperar.
Depois de definido se a mudança realmente deverá ocorrer será feito o seu registro do
documento Log de Mudanças de Requisitos – DR8-PRJ1 como mostrado na página 6.
2 OGC. Gerenciando Projetos de Sucesso com PRINCE2™. Norwich, Norfolk, England: Office of Government
Commerce: The Stationery Office (TSO), 2011.
114
O gerenciamento de mudanças será realizado durante a execução de todo o projeto. Cada
solicitação de mudança deverá ser avaliada quanto ao impacto, riscos, viabilidade técnica,
orçamentária e de esforço, sendo encaminhada para aceitação do cliente acerca do entendimento e
confirmado o comprometimento das partes interessadas para com o sucesso do projeto.
115
Níveis de Controle de Aprovação de Mudanças nos Requisitos
Os níveis de controle de aprovação de mudanças nos requisitos solicitadas pelas partes
interessadas são determinados de acordo com o impacto provocado no orçamento, no custo, no
prazo, na qualidade, na disponibilidade de recursos e na viabilidade técnica, de acordo com a tabela
abaixo:
Impacto Partes Interessadas Prazo Máximo para Respostas fora do prazo,

Consultadas resposta e aceite escalonar para:
Orçamento e custos Diretoria financeira e 10 dias úteis Patrocinador

acessória técnica
Prazos Gerente de projeto e 5 dias úteis Gerente de projetos

patrocinador
Qualidade Gerentes das unidades 5 dias úteis Gerente de projetos
Disponibilidade de Gerente de projeto e 3 dias úteis Patrocinador

Recursos Patrocinador
(Téc/Financeira)
Viabilidade técnica Depto de projetos 3 dias úteis Gerente de projetos
Outros Assuntos Relacionados ao Gerenciamento Requisitos Não

Previstos no Projeto
Toda e qualquer solicitação de ação ou assunto não previsto neste plano deverá ser registrada
em documento escrito impresso e digital (e-mail), submetida a reunião do CCM (Comitê de Controle
de Mudanças) para apreciação e/ou aprovação. Imediatamente após sua aprovação, o gerente de
projetos ou responsável deverá proceder a atualização do plano de gerenciamento de requisitos com
o devido registro, assim como qualquer outro documento que se faça necessário.
116
Aprovação da EAP

117
REGISTRO
DR2-PRJ1 Matriz de
Rastreabilidade dos
Registros
PROJETO
MATRIZ DE RATREABILIDADE DE REGISTROS – DR10-PRJ1 ELEMENTO DA EAP
ONDE O REQUISITO ESTÁ
EMEPHT – Consultoria & Designe de produto Ltda
ASSOCIADO
1.5 FABRICAÇÃO atividades.

ID do requisito Nome do Descrição Critério de aceitação e Subelemento Outro requisito Status do Comentários
requisito conclusão da EAP associado requisito
associado
1.5.1 Usina Colunas, Porta Peças em 1.5.1.1 --- Em

gem (Torno e Molde, Laterais conformidade processo
Fresa) e especificações 1.5.
Chap Distanciadores.
Confecção e Desenhos MIF60-
Peças em 1.2
1.5.2.1 --- Em dois Pintura
1.5.2 as (Corte e pintura da 01/02/03 e MIF60/04

conformidade dias EPOXI código
Dobra) Blindagem especificações 1.5.2.21.5. Munsel 17085
1.3
Desenho MIF60/05
1.5.
1.5.3 Trata Endurecimento Dureza 45 Rc 1.4 -- --- Aguarda

mento Térmico superficial peças da
usinagem
sob
com
critérios
formulários
associados
respectivas
MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REGISTROS DO PROJETO
de
seus
rastreabilidade
FABRICAÇÃO,
e
referência
NOTA
de
DR10-PRJ1
listando
com
1.5
descrições
aceitação.
no arquivo MIF_Proj1_Form.
cada requerimento adicione valor ao objetivo do projeto e esteja perfeitamente ligado ao escopo de
A seguinte matriz de rastreabilidade dos requisitos do projeto tem como objetivo garantir que
118
Os
para
as
subelementos
elemento da EAP encontram-se

e
seus
requisitos (1.5.1, 1.5.2, e 1.5.3)
requisitos exemplificada ao lado
representa o Elemento da EAP
A Matriz de rastreabilidade de
cada
–
119
Registro das alterações
Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
Aprovação do documento

120
APÊNDICE H – PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

121
REGISTRO
ECDP-PRJ1DC3
Plano de Gerenciamento Do
Tempo

122
PLANO DO GERENCIAMENTO DO TEMPO
Objetivo
O Plano de Gerenciamento do Tempo inclui os processos requeridos para assegurar
a conclusão do projeto no prazo previsto.
Responsabilidades
O Gerente do Projeto é o responsável pela elaboração, revisão e atualização deste
plano.
Processos
O Guia de Projetos PMBOK® subdivide o gerenciamento do tempo em sete processos.
Sendo os seis primeiros definidos como Processos de planejamento e o sétimo, como
Processos de Monitoramento e controle.
Cada processo se origina de documentos específicos de Entrada e geram documentos,

informações, listas, etc específicos de Saída.
123
Os seguintes processos compõem o Plano de Gerenciamento do Tempo:
PROCESOS REGISTRO
1- Plano de Gerenciamento do Cronograma ECDP-PRJ1D6/1
2- Definição de Atividades ECDP-PRJ1D6/2
3- Sequência de Atividades ECDP-PRJ1D6/3
4- Estimativa de Recursos das Atividades ECDP-PRJ1D6/4
5- Estimativa de Duração das Atividades ECDP-PRJ1D6/5
6- Desenvolvimento do Cronograma ECDP-PRJ1D6/6
7- Controle do Cronograma ECDP-PRJ1D6/7
Processos e Saídas
NOTA: Os Processos e demais documentos de saídas inclusos nesse plano estão marcados em
AMARELO.
PROCESSO 1 REGISTRO
1- Plano de Gerenciamento do Cronograma ECDP-PRJ1D6/1

124
PROCESSO 2 REGISTRO
2- Definição das Atividades ECDP-PRJ1D6/2
SAÍDAS
1- Lista de Atividades ECDP-PRJ1D6/2_1
2- Atributo das Atividades ECDP-PRJ1D6/2_2
3- Lista de Marcos ECDP-PRJ1D6/2_3
PROCESSO 6 REGISTRO
1- Desenvolvimento do Cronograma ECDP-PRJ1D6/6
SAÍDAS
2- Linha de Base do Cronograma ECDP-PRJ1D6/6_1
3- Cronograma do Projeto
4- Diagrama de Gantt ECDP-PRJ1D6/6_2
5- Visão do Calendário
6- Dados do Cronograma ECDP-PRJ1D6/6_3
7- Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto ECDP-PRJ1D6/6_4
8- Atualizações nos Documentos do Projeto ECDP-PRJ1D6/6_6

125
Aprovação do Plano de Gerenciamento do Tempo


126
REGISTRO
DR2-PRJ1 Plano de
Gerenciamento do
Cronograma
PROCESSO I
PROJETO
127
Objetivo do Plano
O Plano de gerenciamento do cronograma tem por objetivo formalizar os procedimentos
que serão utilizados para gerenciar todos os prazos do projeto.
Elaboração
Plano elaborado por: Data Lotação
Emepht – Consultoria & Design de Produto Assistente da gerência de

projetos
Eng. Marco Antônio Silva 18/07/17
Descritivos dos processos de gerenciamento (Regras gerais)

1. Uma Lista de Atividades para a realização do projeto, o mais detalhada possivel, e com
base na decomposição da EAP em pacotes e subpacotes de trabalho deverá ser criada
contendo:
▪ Tempo estimado ou real em dias, semanas e meses para cada uma das
atividades listadas;
▪ Deverá constar ainda a identificação do departamento responsável por cada uma
das atividades;
▪ Deverá identificar os recursos de material e pessoal necessários.
2. Um Cronograma de projeto deverá ser elaborado a partir do levantamento e análise de
todas as atividades realmente necessárias verificadas na Lista de Atividades.
128
3. Os processos de gerenciamento deverão ser acompanhados e controlados por relatórios
semanais e gráficos gerados a partir dos dados colhidos permitindo clara visualização e
rápido entendimento do status do projeto.
4. As unidades de tempo de referência para os relatórios descritivos e gráficos serão: Dias,
Semanas e Meses.
5. A unidade de custo será sempre o BRL (Unidade internacional para designação
monetária brasileira 1 BRL = R$1,00).
6. Para os casos de Atividades de contingência, considerar o uso de Reservas de
Contingências e Reservas Gerenciais.
Atualizações documentais
Toda e qualquer ação implementada durante o processo gestor do projeto que não
tenha sido previamente registrada na Lista de Atividades deverá ser devidamente inclusa no
Cronograma do projeto. Assim como fazer, se necessário, atualização na EAP,
Calendários e Registro de riscos.
Medição de Desempenho do projeto no tempo – (IDP)

A avaliação do desempenho dos processos de gerenciamento no tempo será feita
pela obtenção do IDP (Índice de Desempenho de Prazo) e o VPR (Variação de prazo).
O IDP expressa a relação entre Valor agregado (VA) e o Valor planejado (VP)
VA  É o valor adicional que adquirem os bens e serviços ao serem transformados

durante o processo produtivo.
VP É o custo orçado do trabalho que deveria ser feito.
VPR É a diferença entre o valor agregado (VA) e o valor planejado (VR)
O Índice de desempenho é uma amostra sobre o andamento de um planejamento em

relação aos prazos preestabelecidos. Dessa forma, o IDP assegura o cumprimento dos
129
estreitos e atribulados prazos envolvidos em um projeto.
Esse indicador deve ser analisado da seguinte forma:
➢ IDP > 1: valor agregado é maior do que o valor planejado; isto é, executamos mais
do que o previsto e estamos adiantados em relação ao cronograma.
➢ IDP = 1: valor agregado é exatamente igual ao valor planejado; isto é, estamos
exatamente em cima do cronograma planejado.
➢ IDP < 1: valor agregado é menor do que o valor planejado; isto é, executamos menos
do que o previsto e estamos atrasados em relação ao cronograma.
Os resultados deverão ser expressos graficamente.
Análise do Caminho Crítico
Após definição do Cronograma deverá ser procedida uma Análise do Caminho

Crítico para conhecimento do fluxo de atividades como Folga Zero.
Priorização das mudanças de prazos
Terão prioridade de mudança somente os prazos de atividades com Folga Zero.

Ou seja, aquelas identificadas como pertencente ao Caminho crítico.
Sistema de controle de mudanças de prazos
As modificações de prazos deverão ser registradas no formulário conforme

modelo abaixo sendo válido somente com a assinatura do Cliente e do Gerente de
projeto.
130
Frequência de avaliação de prazos do projeto

Os prazos definidos no cronograma de atividades serão reavaliados
semanalmente.
Alocação financeira para o gerenciamento do cronograma

O recurso financeiro alocado para o gerenciamento do cronograma totaliza
19.000,00 BRL, sendo admitida uma variação de +20% já autorizada pelo cliente. Tendo,
porém que ser justificada documentalmente.
Reserva de Contingência e Reserva Gerencial

Para Atividades de Risco no processo de fabricação das peças, visto ser a fase
as mais delicadas as de Folga Zero, é alocada uma Reservada de Contingência da
ordem de 1.500,00 BRL.
Para outras contingências, não aqui listadas e de menor significância é alocada

uma Reserva Gerencial da ordem de 500,00 BRL.
Representação Gráfica do Cronograma

O Gráfico de Gantt será utilizado para representação visual dos Marcos do
projeto.
131
Responsável pelo plano
O assistente da gerência de projeto é o responsável direto por este plano, sua
execução, manutenção e atualização.
Frequência de atualização do plano

O plano será revisto a cada 15 dias úteis e atualizado, se necessário, conforme o
relatório quinzenal de progresso do andamento do projeto.
Tempo Estimado
O tempo estimado para a conclusão deste projeto é de 81 dias úteis.
Assuntos não previstos

Aprovações do Plano

132
REGISTRO
DR2-PRJ1
Definições das
Atividades
(PROCESSO II)
PROJETO
133
Elaboração

projetos
Primeira versão da definição de atividades para
1.0 18/07/17 Eng. Arivelto B. Fialho
o projeto da Mini-injetora Forlin Modelo MI-F60
Objetivos
1. Documentar e agilizar a decomposição dos pacotes de trabalho em atividades para
posterior detalhamento dos atributos das atividades e análise de caminho crítico.
2. Documentar e apresentar cada fase do projeto com seus marcos e sua previsão.
134
Entradas
Os seguintes documentos são referências de entrada para este documento:
Descrição Registro do Arquivo
Plano de gerenciamento do cronograma
Linha de base do escopo

Declaração do escopo
EAP
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
As seguintes ferramentas são aplicadas para elaboração deste documento:
▪ Decomposição da EAP em pacotes e subpacotes.

▪ Opinião Especializada  Ver arquivo DR5-PRJ1
Saídas
Os seguintes documentos são resultantes desta definição de atividades:
▪ Lista de atividades
▪ Atributos das atividades
▪ Lista de Marcos
135
▪
REGISTRO
DR2-PRJ1
Lista de Atividades
(SAÍDA I DO PROCESSO II)
PROJETO
136
Elaboração

projetos
137
Lista
Os itens e subitens listados em seguida correspondem aos pacotes e subpacotes
resultantes da decomposição da EAP.
Lista de Atividades
1 - Definição do projeto
1.1- Ata de reunião de abertura
1.2- Reunião entre gerente do projeto e cliente
2- Gerenciar projeto
2.1- Iniciação
2.1.1- Termo de Abertura do projeto
2.2- Documentação de Planejamento
2.2.1- Plano de gerenciamento do projeto - PGP
2.2.1.1- Criar declaração de escopo preliminar - DEP
2.2.1.2- Criar estrutura analítica do projeto - EAP
2.2.1.3- Criar plamo de risco - PR
2.2.1.4- Estabelecer quipe de projetos e atribuições
2.2.1.5- Estabeçecer cronograma detalhado
2.2.1.6- Elaborar pré-orçamento para cliente
2.2.1.7- Elaborar estratégias de comunicação
2.2.2- Validar o Plano de gerenciamento do projeto
2.2.3- Salvar a Linha de Base
2.3- Documentação de Controle
2.3.1- Criar registro das questrões do projeto (Issues Log)
2.3.2- Criar relatório da situação (Status Report).
2.4- Documentação de Encerramento
2.4.1- Criar documento para registro das lições aprendidas
2.4.2- Criar relatório da situação (Status Report).
2.5- Anteprojeto
2.5.1- Planejar e conduzir as aquisições
2.5.1.1- Definir o que fazer e adquirir
2.5.1.2- Gerar lista de aquisições
2.5.1.3- Especificar as Produtos/ Serviços
2.5.1.4- Criar declaração de trabalho - DT
2.5.1.5- Estabeçecer critérios de avaliação - CA
2.5.1.6- Criar documento de solicitação de cotação - RFQ
2.5.1.7-Solicitar orçamento para componentes e serviços terceirizados
2.5.1.8- Identificar lista dos fornecedores potenciais
2.5.1.9- Divulgar solicitações
2.5.1.10- Confirmar fornecedores
2.5.1.11- Negociar contratos com fornecedores
2.5.1.12- Redigir contratos e assinar
2.5.1.13- Assinar contratos
138
2.6- Criar protótipo vistual definido
2.6.1- Modelagem 3D Top-down da máqina no SolidWorks
2.6.2- Apresentação ao cliente e aprovação documental
2.6.3- Detalhamento do projeto para fabricação
2.7- Comprar peças
2.7.1- Comprar resistência de aquecimento para o canhão
2.7.2- Comprar alarme sonoro e visual para término de ciclo de injeção
2.8- Fabricação das perças
2.8.1- Corte laser
2.8.1.1- Envio dos desenhos das laterais ao fornedor para fabricação
2.8.1.2- Recerbimento das peças prontas
2.8.2- Usinagem de peças
2.8.2.1- Fabriação das peças torneadas e/ou frezadas em casa
2.8.2.2- Fabricação das peças dobradas em casas
2.9- Montagem da máquina
2.9.1- Realizer montagem final da máquina
2.10- Testes de injeção
2.10.1- Realizar testes de injeção com Poliamida e ABS.
2.11- Reunição de finalização
2.11.1- Reunião para análise das lições aprendidas
3 - Entrega ao cliente
3.1- Entregar máquinainjetora no endereço esspecificado pelo cliente
Aprovação da Definição de Atividades


139
REGISTRO
DR2-PRJ1
Atributos das
Atividades
(SAÍDA II DO PROCESSO II)
PROJETO
140
Elaboração

projetos
141
142
143
Observações


144
REGISTRO
DR2-PRJ1
Lista de Marcos
(SAÍDA III DO PROCESSO II)
PROJETO
145
Elaboração

projetos
146
Lista de Marcos
Esse documento tem como objetivo documentar e apresentar cada fase do projeto
com seus marcos e sua previsão.
A execução dos trabalhos terá início em julho de 2017 com a criação do modelo virtual
em 3D e definição do cronograma, e deve durar aproximadamente 3 meses até sua entrega
em junho de 2017 conforme Plano a seguir:
Entrega Descrição Início Término
Gerente de projeto definido 18/07/2017 18/07/2017
Fase de Iniciação TAP aprovado 19/07/2017 21/07/2017
Reunião de Abertura 22/07/2017 22/07/2017
Fase de Planejamento Anteprojeto aprovado e Cronograma definido 22/07/2017 28/07/2017
Modelo Virtual CAD 3D, Análise FEA, Detalhamento para

29/07/2017 15/08/2017
fabricação.
Usinagem (Torno, Fresa) 25/08/2017 12/09/2017

Fabricação
Peças em Casa
Chapas (Corte e Dobra) 02/09/2017 05/10/2017
Fase de Execução
Tratamento térmico Peças usinadas 12/09/2017 14/09/2017
Pintura 05/10/2017 07/10/2017
Montagem da máquina 12/11/2017 15/11/2017
Fase de Testes Testes de injeção 16/11/2017 18/11/2017
Fase de Finalização Entrega ao cliente e registro das lições aprendidas. 20/11/2017 21/11/2017
147
Observações


148
REGISTRO
DR2-PRJ1
Cronograma do
Projeto
(PROCESSO III)
149
Elaboração

projetos
Objetivo do documento
Identificação das atividades, prazos, responsabilidade e recursos para a correta
execução do projeto obedecendo a especificações de contrato.
150
Entradas
Os seguintes documentos são referências de entrada para este documento:
Descrição Registro do Arquivo
Plano de gerenciamento do cronograma ECDP-PRJ1DC6_1
Lista de Atividades ECDP-PRJ1DC6_2 [item4.1]
Atributos de Atividades
Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto
Requisitos dos Recursos das Atividades
Calendário dos Recursos
Estimativas da Duração das Atividades
Declaração do Escopo do Projeto
Fatores ambientais da empresa ECDP- PRJ1DC2 [item2]
Ativos de processos organizacionais ECDP-PRJ1DC2 [item3]
Cronograma – Resumo Atividades 1 a 10

151
Cronograma Atividades 1 e 2 (Pacotes e subpacotes)
Cronograma Atividade 3 (Pacotes e Subpacotes)

152
Cronograma Atividades 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10 (Pacotes e Subpacotes)
Diagrama de Marcos (Gráfico de Gantt)

153
Diagrama de Rede
Análise do Caminho crítico
Observações:
Ao observar a Caminho crítico e verificar as atividades nele inseridas, verifica-se
que a Atividade F (Fabricação) necessita de 18 dias conforme dados fornecidos pelo
departamento de programação da produção. Isso em função de que a Carga/Máquina
prevista para o período em que ocorrerá o dia 56 e seguintes, já está comprometida em
80%. De forma que para concluir a fabricação das peças seriam necessários 18 dias.
Uma solução recomendada seria admitir a hipótese da TERCEIRIZAÇÃO desta
atividade. Uma consulta prévia da lista de fornecedores indicou que essa solução reduzir
o tempo de execução para 7 dias, permitindo assim uma Folga de 11 dias. Ou seja, o
término do projeto poderá ocorrer 11 dias antes do prazo final estimado de 81 dias.
154
Calendários
155
Observações
Primeira versão da definição de atividades para o
projeto da Mini-injetora Forlin Modelo MI-F60
156
Gerente de Projeto D Assinatura

ata

157
APÊNDICE I – PLANO DE GERENCIAMENTO CUSTOS

158
REGISTRO
ECDP-PRJ1DC3
dos Custos

159
PLANO DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Objetivo
O Plano de Gerenciamento dos Custos define o formato e estabelece as atividades e
os critérios de planejamento, estruturação do projeto. Ele faz parte ou é um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto.
Seu objetivo consiste em garantir que o capital disponível será suficiente para obter
todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto.
Responsabilidades
O Gerente do Projeto é o responsável pela elaboração, revisão e atualização deste
plano.
Processos
Os processos de gerenciamento deste plano se apresentam conforme a seguinte distrib
160
PROCESOS DE PLANEJAEMTO REGISTRO
Plano de Gerenciamento dos Custos ECDP-PRJ1DC8/1
Previsões do Orçamento ECDP-PRJ1DC8/2
Requisitos dos Recursos Financeiros ECDP-PRJ1DC8/3
Descritivos dos processos de gerenciamento (Regras gerais)
 Um documento de Previsões de orçamento deverá ser elaborado a partir do

levantamento de todas as necessidades para a condução (gerenciamento e aquisições)
e conclusão do projeto dentro do prazo estimado com disponibilizações semanais
financeiras.
 Também deverá ser criado um documento de Requisitos dos recursos financeiros
com previsões do orçamento segmentado em períodos semanal, mensal ou trimestral.
 Deverá ser alocado um recurso financeiro de até 10% do custo total para Reserva de
contingência.
 Deverá se alocado um recurso financeiro de até 5% do custo total para Contingência
gerencial.
 Qualquer mudança de custo para maior ou menor, resultante de modificação de
processos deverá ser anotada em formulário apropriado.
 A soma de modificações de custos quando para maior não poderão exceder aos 20% do
custo total autorizado pelo cliente.
 Uma vez aprovada à modificação de custo. As alterações documentais devem ser
imediatamente executadas.
 As propostas de modificações de custo somente serão aceitas quando o formulário
contiver as assinaturas do cliente e Gerente der projeto.
 Toda e qualquer modificação nos custos do projeto deverá ser ainda registrada no
Documento de Lições Aprendidas, para posterior estudo na fase final de reunião de
avaliações.
 A unidade de custo será sempre o BRL (Unidade internacional para designação
monetária brasileira).
161
 Para os casos de Atividades Críticas, considerar o uso de Reservas de
Contingências e Reservas Gerenciais.
Sistema de controle de mudanças de Custos

As modificações de custos derivadas de modificações de processos/projeto
deverão ser registradas no formulário conforme modelo abaixo sendo válido somente
com a assinatura do Cliente e do Gerente de projeto.
Avaliações de Custo - IDP

A medição do desempenho dos custos dos processos de gerenciamento será feita
pela Metodologia do Valor Agregado, considerando registros de:
▪ Custo Orçado do Trabalho Agendado (Valor Planejado - VP) ou PV (Planned

Value)
▪ Custo Orçado do Trabalho Realizado (Valor Agregado - VA) ou EV (Earned
Value)
▪ Custo Real do Trabalho Realizado (Custo Real - CR) ou AC (Actual Cost)
▪ Representação gráfica do Projeto x Tempo
162
Os seguintes indicadores deverão ser obtidos a partir desses registros:
 Variação de Prazo – VPR – Diferença entre o valor agregado (VA) e o valor
planejado (VP);
VPR = VA – VP
 Variação de Custo – VC – Diferença entre o valor agregado (VA) e o custo real
(CR).
VC = VA – CR
 IDC (Índice de Desempenho de Custo) – Trata-se do valor agregado do
projeto (VA) divido pelo custo real (CR)
IDC = VA/ CR
Esses indicadores devem ser analisados da seguinte forma:
➢ IDC > 1: valor agregado é maior do que o custo real gasto, indicando economia; isto
é, estamos abaixo do orçamento planejado.
➢ IDC = 1: valor agregado é exatamente igual ao custo real; isto é, estamos
exatamente em cima do orçamento planejado.
➢ IDC < 1: valor agregado é menor do que o custo real gasto, indicando gastos acima
do orçamento planejado.
Representação Gráfica dos custos
O relatório semanal da evolução dos custos deverá ser expresso também

graficamente na forma como exemplificado abaixo.
.
163
Frequência de avaliação de custos do projeto
Os custos definidos no cronograma de custos estimados serão reavaliados

semanalmente.
Alocação financeira para o gerenciamento do cronograma
O recurso financeiro alocado para o gerenciamento do cronograma totaliza

19.000,00 BRL, sendo admitida uma variação de +20% já autorizada pelo cliente. Tendo,
porém que ser justificada documentalmente.
Reserva de Contingência e Reserva Gerencial
Para Atividades de Risco no processo de fabricação das peças, visto ser a fase
mais delicada e de Folga Zero, é alocada uma Reservada de Contingência da ordem
de 1.500,00 BRL.
Para outras contingências, não aqui listadas e de menor significância é alocada

uma Reserva Gerencial da ordem de 500,00 BRL.
Responsável pelo plano
O assistente da gerência de projeto é o responsável direto por este plano, sua

execução, manutenção e atualização.
Frequência de atualização do plano
O plano será revisto a cada 15 dias úteis e atualizado, se necessário, conforme

os relatórios semanais de progresso do andamento do projeto e evolução dos custos.
Tempo Estimado
O tempo estimado para a conclusão deste projeto é de 81 dias úteis (16,2 semanas).
164
Observações.


165
REGISTRO
DR2-PRJ1 Previsões de
Orçamento do Projeto
PROJETO
166
Elaboração

projetos
Objetivo
Este processo tem por objetivo desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos
necessários para executar as atividades do projeto.
Custo é a remuneração dos fatores de produção (mão de obra, capital, máquinas,

instalações, materiais e serviços) utilizados na preparação e execução de um processo
produtivo. É o valor em moeda corrente correspondente à realização de atividades,
serviços ou mercadorias consumidas.
167
A estimativa de custos é uma aproximação dos custos dos recursos necessários para
terminar a atividade.
Entradas
Os seguintes documentos são entradas para a produção deste documento:
▪ Plano de gerenciamento dos custos

▪ Plano de gerenciamento dos recursos humanos
▪ Linha de base do escopo
▪ Cronograma do projeto
▪ Registro dos riscos
▪ Fatores ambientais da empresa
Previsões de orçamento do projeto
Os seguintes custos estimados fazem parte das previsões de orçamento de custos

desse projeto:
• Custo estimado de Mão de obra (M.O);

• Custo estimado de Materiais e Equipamentos (Mat/Equip);
• Custo estimado de Gerenciamento do projeto;
168
Custos de Contingências
As estimativas de contingências são incluídas nas estimativas dos projetos para

atender, entre outras, às seguintes condições:
▪ Para cobrir deficiências ou falhas no desenvolvimento do projeto técnico e na

execução do projeto;
▪ Tolerância nas especificações;
▪ Variabilidade nas durações do cronograma;
▪ Incertezas das estimativas de custo e prazo;
▪ Falhas na especificação do escopo do projeto e eventos extraordinários aleatórios;
▪ Baseado principalmente em registros históricos do passado;
▪ Não deve ser incluído nos custos individuais de cada item;
▪ Queda na produtividade; – Varações climáticas; – Acordos trabalhistas;
▪ Mudanças nos custos fixos;
▪ Mudanças nos preços e prazos de fornecedores;
As seguintes estimativas estão inclusas neste documento:
• Contingência de estimativa;
• Contingência Gerencial.
Contingência estimativa
É definida como uma provisão monetária especial no orçamento do projeto para
cobrir as incertezas ou elementos imprevisíveis de tempo/custo na estimativa associada a
execução normal de um projeto, tais como taxas de trabalho e desenvolvimento do projeto
técnico.
A contingência estimativa para esse projeto é de 1.500,00 BRL
Contingência Gerencial
É uma contingência adicional, incluída acima da linha de base, baseado na
percepção gerencial do licitante da probabilidade total de ocorrência de riscos
desconhecidos associados ao projeto. Várias condições podem afetar o desempenho dos
serviços, tais como falta de material no mercado, atraso na entrega, falta de mão-de-obra,
aumento dos preços, períodos de chuvas por tempo muito prolongado, greves ou outras
condições ou eventos impossíveis de estimar sua probabilidade e de quantificar e prever
seus impactos.
A contingência gerencial para esse projeto é de 500,00 BRL
Tempo Estimado
O tempo estimado para a conclusão deste projeto é de 81 dias úteis.
169
Custos não previstos

170
REGISTRO
DR2-PRJ1 Requisitos dos

Recursos
Financeiros do
Projeto
PROJETO
171
Elaboração

projetos
Definição
▪ O documento de Requisitos dos recursos financeiros do projeto é uma das saídas documentais do
processo Determinação do orçamento. Processo esse definido como um dos processos de
planejamento do gerenciamento de custos de um projeto.
▪ Os requisitos de recursos financeiros do projeto são gerados a partir da linha de base do desempenho de
custos.
▪ Considera-se o fluxo de caixa previsto e as necessidades de financiamentos, o que pode implicar em
reservas de gerenciamento.
Entradas
Os seguintes documentos são entradas para a produção deste documento:
▪ Plano de gerenciamento dos custos

▪ Linha de base do escopo
▪ Estimativas dos custos das atividades
▪ Bases das estimativas
▪ Cronograma do projeto
▪ Calendários do recurso
▪ Registros dos riscos
▪ Acordos
▪ Ativos de processos organizacionais
Disponibilidade dos recursos financeiros

172
Este projeto, com previsão estimada em 81 dias (uteis), perfazendo, portanto, um
total de 16,2 semanas. Tem a seguinte disponibilidade orçamentária total que será liberada,
em frações semanais conforme os valores assinalados abaixo:
Previsões Disponibilidade Disponibilidade BRL Semanal

BRL Total
Cronograma de custos estimados 18.705,00 1.154,63
Contingência estimativa 1.500,00 92,59
Contingência Gerencial 500,00 30,86
Total 20.705,00 1.278,08
Observações:


173
APÊNDICE J – PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

174
REGISTRO
ECDP-PRJ1DC10
das Aquisições

175
PLANO DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Objetivos
O Plano de gerenciamento das aquisições tem por objetivo dar garantias de que todo
elemento externo participante do projeto irá assegurar o fornecimento seu produto ou
serviço, para o projeto.
Responsabilidades
O Gerente do Projeto juntamente com a (o) Gerente de Aquisições da empresa
gestora são os responsáveis pela composição e alterações deste plano.
Decomposição do Plano
O Plano de Gerenciamento das Aquisições é decomposto nos seguintes processos
▪ Processos de planejamento
▪ Processos de execução
▪ Processos de monitoramento e controle

176
Descrição dos processos de Gerenciamento das aquisições
▪ As programações de aquisições necessárias a elaboração deste projeto, em

todas as sua etapas, estão detalhadas em relatórios anexo ao cronograma do
projeto
▪ O processo de compra deve respeitar diretamente a progressão dos trabalhos
(informações proveniente do gerenciamento de tempo), incluindo as eventuais
flutuações.
▪ A autonomia sobre os contratos é de exclusiva competência do gerente de
projetos, que irá assinar todos os contratos e medições de serviços previstos no
orçamento.
▪ Os aspectos éticos do processo de aquisição serão rigorosamente
acompanhados, respeitado os seguintes princípios:
 Legalidade  Imparcialidade
 Igualdade  Moralidade
 Publicidade  Probidade administrativa
 Impessoalidade  Lealdade à empresa
▪ Qualquer infração a esses aspectos será considerada falta gravíssima pelo
gerente do projeto, pelo patrocinador e pela empresa.
▪ Serão consideradas para o gerenciamento das aquisições apenas as aquisições
diretamente relacionadas ao escopo do projeto. Inovações e novos recursos não
serão abordados pelo gerenciamento das aquisições e serão passíveis de novas
negociações.
▪ Qualquer solicitação de mudanças no processo de aquisições deve ser feita por
escrito ou atrás de e-mail, conforme descrito no plano de comunicações do
projeto.
Gerenciamento e tipos de contratos

▪ Todos os contratos devem ser avaliados obrigatoriamente pela pessoa jurídica
da empresa.
▪ Todas as cláusulas contratuais devem ser pactuadas devem ser rigorosamente
respeitadas principalmente do que diz respeito ao comprimento dos prazos de
entrega e atendimentos aos requisitos solicitados.
▪ A elaboração do contrato é de responsabilidade da área jurídica da empresa,
sob supervisão do gerente de projeto.
177
▪ Todos os contratos deste projeto são do tipo Preço Unitário Fixo e Irreajustável,
onde os valores unitários das mercadorias e o custo/hora dos serviços serão
fixados em contrato, e o número de horas previstas será baseado nas
necessidades orçadas para o projeto.
Critérios de avaliações de cotações propostas

• Serão consideradas cotações as aquisições de bens diversos disponíveis em
vários fornecedores e plenamente substituíveis. Neste caso, o processo de
decisão é baseado em menor preço.
• Para bens que necessitam de especificação ou para a contratação de serviço de
qualquer natureza será necessária à criação de uma proposta qualificada pelo
proponente, e o processo de decisão será baseada no conceito de técnica e
preço. Os preços relativos a cada item serão discutidos na reunião semanal de
controle de mudanças do projeto.
Avaliação de fornecedores
▪ Todos os fornecedores de componentes e serviços serão avaliados quanto a
qualidade de seus produtos, política de atendimento, custos e prazos durante a
vigência do projeto.
▪ O não comprimento de qualquer clausula contratual que possa a vir a afetar o
prazo ou qualidade do componente/produto/serviço contratado poderá resultar
de advertência leve a suspensão do fornecedor caso seja reincidente.
Frequência de avaliação dos processos de aquisição

▪ Durante a vigência do projeto, todos os processos de aquisições serão
avaliados, semanalmente, pelo Comitê de Controle de Mudanças – CCM
conforme previsto no Plano de Gerenciamento das Comunicações.
Grupo formalmente constituído de partes interessadas

responsáveis pela revisão, avaliação, aprovação, atraso ou rejeição
de mudanças feitas no projeto, com registro de todas as decisões e
recomendações.
178
Aporte financeiro para o gerenciamento das aquisições
▪ O aporte financeiro para o gerenciamento das aquisições está previsto no documento de
previsão do orçamento (ECD-PRJ1DC7/2) anexo ao Plano de Gerenciamento de Custos
cuja tolerância admitida para contingências estimativa e gerencial somam 2000,00 BRL.
▪ Na ocorrência de alguma eventual necessidade de aquisição que extrapole a
contingência estimativa, e gerencial, o patrocinador deverá ser acionado para autorizar
um aumento nas reservas gerenciais.
Frequência de revisões do plano

▪ O plano será revisado, mensalmente (ultima sexta-feira de cada mês), durante a
reunião do Comitê de Controle de Mudanças juntamente com os demais planos de
gerenciamento do projeto.
Outros assuntos não previstos

▪ Todo e qualquer assunto pertinente ao projeto, porém, não citado neste plano deverá
ser encaminhado via documento formal ao Comitê de Controle de Mudanças – CCM,
para a devida aprovação e inclusão na pauta de reunião mensal.
APROVAÇÃO
Gerente de projeto Assinatura Data
Arivelto B. Fialho
179
APÊNDICE K – PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

180
REGISTRO
ECDP-PRJ1DC9
dos Recursos Humanos

181
PLANO DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Objetivos
Determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessárias para o êxito
do projeto e orientar a equipe do projeto sobre como os processos de Recursos Humanos
serão executados.
Definir ainda os treinamentos necessários e critérios de desempenho, bem como qual a

abordagem para identificar os RH necessários.
Os papeis da equipe serão definidos com base na EAR (Estrutura Analítica de

Recursos).
A determinação do tempo necessário para incorporação e remoção do projeto será com

base na ferramenta Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.
Responsabilidades
O Gerente do Projeto juntamente com a (o) Gerente de Recursos Humanos da
empresa gestora são os responsáveis pela elaboração, revisão e atualização deste plano.
Documentos de Referência
Os seguintes documentos são referência para a composição e criação do Plano de
Gerenciamento dos Recursos Humanos
182
1- Plano de Gerenciamento do Projeto
2- Requisitos de Recursos das Atividades
3- Fatores Ambientais da Empresa
4- Ativos de Processos Organizacionais
5- Estimativa de Duração das Atividades
Processos de Recursos Humanos

Os seguintes processos compõem este projeto:
Processo de planejamento
Planejamento dos Recursos Humanos
Entradas Saídas
▪ Plano de gerenciamento do ▪ Plano de gerenciamento dos

projeto recursos humanos
▪ Requisitos de recursos das
atividades
▪ Fatores ambientais da
empresa
▪ Ativos de processos
organizacionais
Ferramentas e Técnicas para este processo
1. Organograma e descrições de cargos

2. Networking
3. Teoria organizacional
4. Opiniões especialistas
5. Reuniões.
183
Processo de execução 1
Mobilização da Equipe de Projeto
Entradas Saídas
▪ Plano de gerenciamento dos ▪ Designações de pessoas do

recursos humanos projeto
▪ Fatores ambientais da ▪ Calendário dos recursos
empresa
▪ Atualizações no PGP
organizacionais
Ferramentas e Técnicas para este processos
6. Pré-designação
7. Negociação
8. Contratação
9. Formação de equipes virtuais
10. Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos.
Desenvolvimento da equipe de projeto
Entradas Saídas
▪ Plano de gerenciamento dos ▪ Avaliações de desempenho da

recursos humanos equipe
▪ Designações do pessoal do ▪ Atualizações nos fatores
projeto ambientais da empresa
▪ Calendário de recursos
1. Análise das habilidades interpessoais

2. Treinamento
3. Atividades de construção da equipe
4. Estudos das regras básicas
184
5. Criação de agrupamentos.
6. Aplicação de sistema de reconhecimentos e recompensas
7. Utilização de ferramentas de avaliação dos funcionários.
Gerenciamento da equipe de projeto
Entradas Saídas
▪ Plano de gerenciamento dos ▪ Solicitações de mudanças no

recursos humanos projeto
▪ Designações do pessoal do ▪ Atualizações no PGP
projeto
▪ Atualizações nos documentos
▪ Avaliações de desempenho da do projeto
equipe
▪ Atualizações nos fatores
▪ Registros das questões ambientais da empresa
▪ Relatórios de desempenho do ▪ Atualizações nos ativos de
trabalho processos organizacionais
organizacionais
1. Observações e conversas da e com a equipe do projeto

2. Avaliações de desempenho do projeto
3. Gerenciamento dos conflitos
4. Estudos das habilidades interpessoais dos membros da equipe.
185
Processo de Planejamento – Organograma
O seguinte Organograma de Projeto identifica os recursos humanos e seus respectivos
departamentos necessários a execução do projeto:
Figura 1 - Organograma do Projeto
MATRIZ DE RESPONSABILIDADE DOS DEPARTAMENTOS DA EQUIPE DE

PROJETO
Figura 2 - Matriz de Responsabilidades

186
Processo de Execução 1 – Mobilização da Equipe de projeto
Mobilizar a Equipe do Projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos
recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do
projeto.
A equipe do projeto poderá ou não ter controle direto sobre a seleção dos membros,
devido a:
• acordos de negociação coletiva;

• uso de pessoal subcontratado;
• ambiente de projeto em estrutura matricial;
• relações hierárquicas internas ou externas.
Por se tratar de uma empresa de prestadora de serviços de projeto e fabricação, a

empresa gestora possui praticamente todo o recurso humano necessário ao planejamento,
projeto e produção do equipamento solicitado pelo cliente/investidor. O parque fabril da
empresa possui todo o maquinário e pessoal necessário, não havendo para este projeto
necessidade de novas contratações. Entretanto, na hipótese de necessidade de substituição
de qualquer funcionário, seja nos quadros técnicos ou administrativos, o coordenador
responsável pela área entregará ao RH o perfil do profissional desejado à função.
O processo de mobilização ocorrerá em conformidade com os seguintes procedimentos:
1. Solicitação verbal e documental por parte do Coordenador de área,;

2. Divulgação em jornais e agências de emprego;
3. Entrevistas com psicólogo da empresa e Coordenador de área;
4. Treinamento;
5. Contrato de experiências de 90 dias;
6. Avaliação documental preenchida pelo Coordenador de área;
7. Contratação efetiva.
Com relação a formação/obtenção da Equipe de projeto, caberá ao Gerente de projeto

selecionar entre os funcionários da empresa aqueles com perfil mais indicado ao
desenvolvimento do projeto.
Processo de Execução 2 – Desenvolvimento da Equipe de projeto

Fica definido como normativa da empresa o seguinte processo para o desenvolvimento
da equipe de projeto:
1- Envolver a liderança e fazer com que eles deem o exemplo: as pessoas se

espelham nos líderes. Eles precisam participar dos cursos e enfrentar o desafio de ensinar
os demais e participar de reuniões de análise de problema de vez em quando.
187
2- Criar uma cultura permanente de não aceitação de erros: por trás de todo hábito
há uma mentalidade. Quem aceita erros como coisas normais nada fará para resolvê-los. As
pessoas precisam ser convencidas que problemas não são problemas, mas verdadeiras
oportunidades de crescimento e realização.
3- Criar condições para que os problemas apareçam e para que as pessoas possam
usar seu potencial: ao observar o ambiente de trabalho, verifica-se que há uma série de
empecilhos que impedem as pessoas de fazer melhor, de usar suas potencialidades. Desde
atitudes desmotivadoras até a falta de uma simples mesa de reunião. Como discutir
melhorias se as pessoas não tem o mínimo necessário para sequer sentar e discutir. Outro
recurso imprescindível é o tempo, que deve ser disponibilizado, independente dos
resultados imediatos obtidos, afinal queremos criar um hábito.
4- Desafiar a equipe instituindo metas SMART para serem atingidas: As metas

SMART são:
• Specific – Específica,
• Mensurable – Mensurável,
• Accessible – Realizável,
• Realistic – Realista
• Timely – Tempo definido.
Não seria bom para qualquer processo iniciar colocando expectativas irreais ou pouco
ambiciosas.
5- Criar grupos de melhoria focados em resultados ou de CCQ voltados para o

aprendizado: a escolha deverá ser do coordenador da área. Grupos de melhoria tem um
perfil pragmático e é para os valentes e destemidos. CCQs são para os mais humildes, com
pouco grau de instrução e que precisam adquirir atitudes e experiências.
6- Treinar, garantir o aprendizado e dar suporte técnico e metodológico nos primeiros

trabalhos: habilidades não caem do céu. É preciso investimento em educação e treinamento
em métodos e técnicas, como o MASP e ferramentas da qualidade. O fator positivo de toda
habilidade é que ela automatiza depois de certo tempo: as pessoas usam sem perceber. Aí
virou hábito!
7- Elaborar um cronograma comum para o desenvolvimento e término do trabalho:

as pessoas se motivam mais quando todos em volta estão envolvidos nos mesmos
188
propósitos. Além disso, não tem como correr! Onde quer que vá, encontrará colegas
fazendo as mesmas coisas, usando as mesmas metodologias e falando a mesma
linguagem.
8- Valorizar o esforço e também os resultados publicamente: qualquer assunto só é

relevante quando está na pauta do dia a dia.
9- Iniciar um novo ciclo de trabalho, antes mesmo de concluir o anterior, com mais
pessoas que o ciclo anterio.
10 – Fazer evoluir o grau de complexidade dos problemas ou das ferramentas para

criar uma mentalidade de melhoria, isso se aplica também ao próprio processo de melhoria.
Mais métodos e mais ferramentas avançadas precisam ser introduzidas, não apenas para
enfrentar problemas mais complexos, mas também para desafiar pessoas a superar seus
limites.
Processo de Execução 3 – Gerenciamento da Equipe de projeto

A empresa semestralmente fará análise de desempenho individual e por área com base
em relatórios mensais de Tarefas x Tempo x Custos. Também fará a pesquisa de
satisfação conforme modelo abaixo:
189
Figura 5 - Pesquisa de Satisfação do Funcionário – Folha 1

190
Figura 6 - Pesquisa de Satisfação do Funcionário – Folha 2
Registro de questões do Projeto
O registro de questões do do projeto (mais conhecido pelo termo em inglês, Issues Log)
é o documento que registra todas as questões do projeto. Ele é um dos documentos mais
191
importantes do projeto, pois, trata sobre todos os problemas observados antes, durante, e
depois do projeto.
O Gerente de projetos utiliza-o para documentar e monitorar os problemas e soluções à

todas as questões do projeto, e deve, inicialmente, definir e classificar as questões com
base na urg/~encia e no impacto potencial.
A figura 7 abaixo exibe o modelo a ser utilizado por esta emprersa na condução de seus
projetos.
Figura 7 - Formulário para registro de questões do projeto
Documento para Solicitação de Mudanças do Projeto

Sempre que houver a necessidade de modificações no projeto oriundas de
anotações no Registro de questões do projeto, a solicitação da mesma deverá ser
feita por meio do documento de Solicitação de Mudanças do Projeto conforme
modelo abaixo.
192
Figura 8 - Formulário para solicitação de mudanças no projeto
Aspectos a observar
O trabalho em time é vital para o sucesso do projeto.

O espírito de corpo contribui para o sucesso do projeto;
Conflitos podem ocorrer entre o projeto e a organização;
Qualquer promessa feita durante a fase de recrutamento deve ser documentada;
Os níveis de equipe devem ser mais variáveis em um ambiente de projeto que em um
ambiente funcional;
Treinamento e desenvolvimento são mais complexos e críticos durante o projeto, se
comparados com o trabalho tradicional da organização.
193
Aprovação do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

194
APÊNDICE L – PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

195
REGISTRO
ECDP-PRJ1DC11
Plano de Gerenciamento Da
Qualidade

196
PLANO DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Objetivos
Identificar indicadores relevantes ao projeto e determinar como satisfazê-los garantindo
aderência com as políticas da empresa e conformidade das entregas com seus requisitos.
Descrever como implementar os processos de controle e garantia da qualidade e a

melhoria contínua dos processos tendo como base a política da qualidade da empresa e as
ferramentas e padrões da qualidade relevantes ao projeto.
Orientar como e quando as ferramentas e padrões da qualidade são usados. O êxito do

projeto e orientar a equipe do projeto sobre como os processos de Recursos Humanos
serão executados.
Responsabilidades
O Gerente do Projeto juntamente com a (o) Gerente da Qualidade da empresa
gestora são os responsáveis pela composição deste plano.
Cronograma do Projeto
Todas as ações de garantia da qualidade como fases de inspeção e seus respectivos
relatórios foram devidamente registrados no Cronograma do projeto, e sempre que
necessários serão atualizados.
197
Documentos de Referência
Os seguintes documentos compõem Plano de Gerenciamento da Qualidade
▪ Processos de planejamento
▪ Processos de execução
▪ Processos de planejamento e controle
Processos de planejamento da Qualidade

▪ Plano de melhorias de processo
Visando sempre a melhoria dos processos de fabricação e controle, e com isso a
excelência na prestação de serviços com elevado grau de qualidade e competitividade,
principalmente em mercados de exportação, a empresa compromete-se no investimento em
tecnologias e formação de seus técnicos que estudam, aprimoram processos existentes e
desenvolvem novos processos.
▪ Métricas da Qualidade
Tendo que qualidade pode ser definida como conformidade com as especificações e
atendimento das necessidades ou expectativas dos clientes, o presente item tem por
objetivo descrever quais serão os atributos considerados e como deverão ocorrer os
procedimentos de medição para garantir essas conformidades e expectativas.
Requisitos de sucesso do projeto

O projeto será sempre considerado um sucesso se:
1. Atenderem plenamente às necessidades dos clientes
2. Se permanecerem dentro das estimativas de custo e prazos de entregas
aprovados pelos clientes;
3. Se causarem impacto positivo nas necessidades de lucro e crescimento da
organização, bem como satisfação das equipes de trabalho.
198
Padrões e Requisitos da Qualidade
❖ Todos os componentes e materiais adquiridos comercialmente para aplicação
direta ou transformação por meio de processos de usinagem para fabricação de
peças do projeto deverão estar em concordância com a norma industrial
internacional ISO9000 e ambiental ISO14000.
❖ Não serão admitidas substituições de materiais de fabricação sem prévia
justificativa por escrito e autorização do Gerente de projeto e Gerente da
Qualidade.
❖ Visto não se tratar de uma produção seriada de elevado numero de
componentes, fica definido que 100% (cem por cento) dos itens fabricados
deverão ser inspecionados com relação a tolerâncias geométricas dimensionais,
e de forma e posição.
❖ Será disponibilizado, por acesso reservado on line, ao patrocinador do projeto
relatórios semanais da evolução do projeto, bem como de seus custos,
garantindo assim total transparência da empresa prestadora do serviço.
❖ Todos os componentes a serem fabricados serão acompanhados, em cada fase,
por um checklist identificando o processo, a maquina, a operação, e o
responsável. Além de hora e data, gerando assim um histórico completo da
peça.
❖ Peças beneficiadas fora da empresa (serviço terceirizado) deverão ter em suas
fichas de histórico tal observação identificado o nome do prestador, dia, e
processo realizado.
Processos de execução da Qualidade

▪ Utilização do Ciclo PDCA
A qualidade de um projeto, produto ou serviço só é alcançada quando a empresa
consegue administrar todo o sistema de processos e não apenas verificar os resultados.

199
A execução da qualidade de todo e qualquer projeto, produto e processo desta empresa
será norteada pela aplicação do Ciclo PDCA.
O PDCA é constituído por 4 etapas em movimentação cíclica e constante.
❖ P  Panejar (Plan). Antes de se executar o processo é preciso planejar as
atividades, definir a meta e os métodos.
❖ D  Executar (Do). É a execução das tarefas de acordo com o que for estipulado no
plano, inclui também a coleta de dados para o controle do processo. O treinamento é
requisito para a execução das tarefas.
❖ C  Verificar (Check). É a fase do monitoramento, medição e avaliação. Os
resultados da execução são comparados ao planejamento e os problemas são
registrados. Se os resultados forem favoráveis, as tarefas são mantidas. Se ocorrer
problemas deve-se:
❖ A  Agir (Action). Fase em que se apontam soluções para os problemas
encontrados.
200
Controle da Qualidade
▪ FSP – Folha de Solução de Problemas
Além da metodologia do ciclo PDCA anteriormente citado, todos os departamentos
utilização como ferramental de registros para análises a Folha de Solução de Problema –
FSP. Formulário FMR 032. O referido documento mescla algumas das mais importantes
ferramentas para a garantia da qualidade, pois permite anotação do problema, assim como
o registro dos nomes dos componentes da equipe envolvida (região 1). Na região de
número 2 permite registro para possíveis soluções com o exercício de um Bainstorming. Na
região de número 3 disponibiliza ambiente para utilização do Diagrama de Causa e Efeito
(Ishikawa). E na região de número 4, disponibiliza ferramental para anotação dos 5 Por
quês (5W). Além da descrição do Plano de ação e anotação dos responsáveis.
▪ Tratamento das Não Conformidades
As não conformidades, quando observadas, serão tratadas com a aplicação da Matriz
GUT, sigla utilizada para resumir as palavras Gravidade, Urgência e Tendência.

201
A utilização da Matriz GUT irá definir as prioridades de ações corretivas e

preventivas que venham a ser necessárias para a manutenção do padrão de
qualidade da empresa.
Sua utilização consiste em:
1. Listar todos os problemas relacionados às atividades necessárias ao departamento.

2. Em seguida, atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três aspectos
principais que serão analisados: Gravidade, Urgência e Tendência.
• Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a

acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas,
resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a médio
e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;
• Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver
um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o
tempo disponível para resolver esse problema. É recomendado que seja feita a
seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode esperar ou deve ser
realizada imediatamente?”;
• Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade
do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência
de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer
a seguinte pergunta: “Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar
pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”.
As notas devem ser atribuídas seguindo a escala crescente: nota 5 para os

maiores valores e 1 para os menores valores. Um problema extremamente grave,
urgentíssimo e coma altíssima tendência a piorar com o tempo deverá, por exemplo,
ter a seguinte pontuação: Gravidade = 5 | Urgência = 5 | Tendência = 5
Após definir e listar os problemas e dar uma nota à cada um deles, é necessário
somar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgência e Tendência, para então
obter aqueles problemas que serão prioridades. Aqueles que apresentarem um valor maior
de prioridade serão os que deverão ser primeiro enfrentados, uma vez que serão os mais
202
graves, urgentes e com maior tendência a se tornarem piores. A tabela em seguida
exemplifica uma Matriz GUT.
REGISTRO DE NÃO CONFORMIDADES – MATRIZ GUT
Grau crítico Sequência

Problema Gravidade Urgência Tendência
(C+U+T) de atividades
Atraso na entrega da matéria-prima 4 4 3 11 3º
Desenhos ainda não concluídos 4 4 4 12 2º
Projetista acidentado 5 5 4 19 1º
Quebra da máquina 120JTL 2 2 1 5 4º
▪ Inspeção dimensional e teste estrutural para certificação
Todos os componentes fabricados pela empresa, durante e depois da fabricação
passarão por rigorosa inspeção dimensional e teste estrutural para emissão de certificado
de garantia de qualidade.
▪ Lista de Inspeção Final
 A seguinte lista de verificação deverá ser observada durante o
desenvolvimento do projeto que passará por 4 inspeções.
 Antes do encaminhamento ao departamento de expedição será conduzido um
último checklist de verificação para liberação final.
 Caso o item 3 do seguinte formulário apresente resultado menor que 85%
(C<0,85) o produto deverá ser encaminhado para análise e reconfiguração
(ajuste), somente podendo ser liberado quando (C 0,85).

203
1. O produto está visualmente de acordo com o projeto aprovado pelo cliente

S N
2. Foi feito sequência de testes de injeção conforme programado
S N
3. Os resultados dos testes corresponderam a Confiabilidade C de:
 %
4. Todos os componentes comerciais correspondem aos solicitados e aprovados
S N
5. O produto está liberado para entrega.

S N
Nome do produto: Injetora Forlin – Modelo MI-F60
Data: __/___/_____ Inspetor:_________________________ Matrícula: _________
APROVAÇÕES
Nome/Posição Assinatura Data
Arivelto B. Fialho – (Gerente de Projeto).
Neymar de Andrade – (Gerente da qualidade)

204
REGISTRO
DR2-PRJ1 Lista de Verificação

da Qualidade
PROCESSO DE MONITORAMENTO E
CONTROLE
PROJETO
205
Elaboração

projetos
Definição e Objetivo
A lista de verificação é uma das sete ferramentas da qualidade e é considerada a
mais simples das ferramentas. Apresenta uma maneira de se organizar e apresentar
os dados em forma de um quadro, tabela ou planilha, facilitando desta forma a
coleta e análise dos dados.
A utilização da lista de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se

desenhar figuras ou escrever números repetitivos, não comprometendo a análise
dos dados.
206
Verificação da Qualidade do Projeto (Checklist)
Checklist de Fases do Projeto e Fabricação
Nome do Projeto: _______________________________
Inspeção 1 - Data: __/____/_______ Vistoriador: __________________
NÃ
AÇÕES DA FASE I SIM
O
1. Definido processo que assegurará o cumprimento dos requisitos do cliente e as

políticas e padrões da empresa. 1 1
2 3 4 2 3 4
2. Estabelecido os critérios de aceitação das entregas e como e quando serão
verificados 1 1
2 3 4 2 3 4
3. Estabelecido pré-requisitos para as principais atividades do projeto

1 1
2 3 4 2 3 4
4. Processo de auditoria para avaliar o desempenho do projeto definido.

1 1
2 3 4 2 3 4
5. Projeto aderente com as políticas e padrões definidos pela empresa.

1 1
2 3 4 2 3 4
AÇÕES DA FASE II – Desenhos e Fabricação 1 1

2 3 4 2 3 4
1. Desenhos com tolerâncias verificadas e aprovados pelo Depto de projetos

1 1
2 3 4 2 3 4
2. Materiais em conformidade com as especificações técnicas

1 1
2 3 4 2 3 4
3. Ferramentais de usinagem e máquinas verificadas e funcionais

1 1
2 3 4 2 3 4
4. Ferramentais de medição (paquímetros, micrometros, etc) no laboratório de

1 1
medições.
2 3 4 2 3 4
5. Conformidade das peças torneadas. Em caso de Não, identificar a(s) peça(s) pelo
código.
1 1
6. Peça(s): _____________, _______________, ________________,
2 3 4 2 3 4
_______________
7. Conformidade das fresadas. Em caso de Não, identificar a(s) peça(s) pelo código.
8. Peça(s): _____________, _______________, ________________, 1 1
_______________ 2 3 4 2 3 4
207
Aprovações da lista

208
APÊNDICE M – PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

209
REGISTRO
ECDP-PRJ1DC12
Plano de Gerenciamento de
Riscos

210
Objetivo
Este documento estabelece e define critérios e procedimentos para o gerenciamento dos riscos
do projeto Mini Injetora Forlin – Modelo MI-F60 com o propósito de identificar as potenciais forças de
riscos do projeto associadas a tempo, qualidade e custos respondendo adequadamente de forma
garantir sua execução em tempo hábil, satisfação do cliente, e preservação econômica da empresa
fabricante.
Responsabilidades
Gerenciamento de Riscos.
O Plano de Gerenciamento de Riscos foi desenvolvido de acordo com os seguintes documentos
de entrada:
▪ Plano de gerenciamento do projeto;

▪ Termo de abertura do projeto;
▪ Registro das partes interessadas;
▪ Fatores ambientais da empresa;
▪ Ativos de processos organizacionais.
Descrição dos processos do plano de riscos
• A identificação e avaliação dos riscos do projeto serão realizadas, inicialmente, através de

reunião específica para tais atividades, contando com a presença de toda a equipe do projeto
e especialistas;
211
▪ Para identificação e análise dos riscos serão utilizadas as técnicas de brainstorming, análise
SWOT, ISHIKAWA, e o Modelo padrão de Smith Merrit (2002) 3 aplicados aos itens
identificados na EAR (Estrutura Analítica de Riscos) do projeto, além da opinião de
especialistas no assunto;
▪ O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos aceitos e nos riscos
considerados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem não ter
sido identificados oportunamente;
▪ Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do
monitoramento e controle de mudanças de riscos;
▪ Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos internos ao projeto e os riscos
externos previsíveis. Riscos externos imprevisíveis serão automaticamente aceitos sem uma
análise e sem uma resposta prevista (aceitação passiva);
▪ As estratégias de respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão as
transferências, a mitigação e a eliminação para os riscos que se constituam ameaças ao
projeto, e a provocação e o melhoramento para os riscos que possam se tornar
oportunidades;
▪ A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito em
formulário apropriado ou através de e-mail diretamente ao Gerente de projetos com cópia ao
setor de arquivos, conforme descrito no plano de comunicações do projeto.
Estrutura Analítica de Riscos - EAR

A seguinte EAR representa a Estrutura Analítica de Riscos do Projeto Mini Injetora Forlin -
Modelo MI-F60
Figura 1- EAR – Estrutura Analítica de Riscos
3 SMITH, P. G.; MERRITT, G. M. Proactive risk management. controlling uncertainty in
product development. New York: Productivity Press, 2002

212
Qualificação dos Riscos e Grau de Impacto
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e impacto ou
gravidade dos seus resultados. Sendo expressos em um Mapa qualitativo de riscos com os valores
de Grau de Risco resultante da relação GRI=P x FI. Onde; GI é o Grau de Impacto, P é o índice de
probabilidade, e FI é o fator de impacto. Figura 2.
Probabilidade
▪ Muito baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena ou
imperceptível [p<20%]. Índice de Probabilidade  P=1
▪ Baixa - A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada baixa, porém não mais
desprezível [20%<p<40%]. . Índice Probabilidade  P=2
▪ Média - Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco [40%<p<60%]. Índice de
Probabilidade  P=3
▪ Alta – Existe alta probabilidade de risco [60%<p<80%]. Índice de Probabilidade  P=4
▪ Muito alta – Risco eminente [p80%]. Índice de Probabilidade  P=5
G r a v i d a d e (Impacto)
▪ Muito baixa [p<20%]. – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto, tanto em
termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido. Fator de Impacto 
FI=1
▪ Baixa [20%<p<40%] - O impacto do evento de risco apesar de baixo não pode ser
desprezado. Sua ocorrência deve ser observada. Fator de Impacto  FI=2
▪ Média [40%<p<60%] - O impacto do evento de risco é relevante para o projeto e necessita de
um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados. Fator de Impacto
 FI=3
▪ Alta [60%<p<80%] - O impacto do evento de risco é extremamente elevado e, no caso de
não existir uma interferência direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados
serão seriamente comprometidos. Fator de Impacto  FI=4
▪ Muito alta [p80%] – Ação direta e imediata. Suspensão do projeto. Reprojeto,
Renegociação imediata de conceito de projeto, prazos e custos com o cliente. Fator de
Impacto  FI=5
213
Figura 2 – Mapa qualitativo de riscos com destaque para Limite de tolerância.
Quantificação dos Riscos e estratégias de respostas

Para todos os riscos identificados no projeto, o Gerente de Projetos define a estratégia de
resposta (eliminação, mitigação, aceitação ativa, aceitação passiva ou transferência), segundo os
seguintes critérios:
▪ Identificação da estratégia para tratamento e resposta do risco, segundo as possibilidades

abaixo, ordenado decrescentemente quanto à eficácia e custo:
E l i m i n a ç ã o: Alteração de escopo e/ou dos planos do projeto a fim de eliminar a

causa do risco, reduzindo a zero a probabilidade de ocorrência deste.
T r a n s f e r ê n c i a : Passar a responsabilidade e impactos do risco para uma terceira

parte, geralmente na forma de subcontratação. Um risco transferido não é eliminado,
este ainda poderá se materializar e por isso deve ser monitorado.
M i t i g a ç ã o: Ações antecipadas para a redução da probabilidade de ocorrência e/ou

impacto do risco para uma tolerância aceitável. O custo das ações de mitigação do risco
deve ser inferior ao impacto deste para o projeto.
A c e i t a ç ã o : Decisão de não realizar nenhuma ação preventiva (plano de mitigação)

em resposta ao risco, em razão da incapacidade da equipe do projeto em tratar o risco.
Aceitação ativa: Riscos para os quais são planejadas ações de contingência.

214
Aceitação passiva: Riscos para os quais não é necessário definir ações de
contingência. Nestes casos, quando o risco ocorrer será avaliada a resposta
viável (workaround).
▪ Riscos de perda esperada baixa não demandam o planejamento de respostas, sendo assim
são classificados como estratégia de aceitação passiva;
▪ Riscos de perda esperada média demandam, pelo menos, o planejamento de ações de
contingência, portanto são classificados como estratégia de aceitação ativa;
▪ Riscos de perda esperada alta, devido a sua prioridade, demandam de, pelo menos, ações
de mitigação e contingência, portanto são classificados como estratégia de mitigação,
transferência ou eliminação;
▪ Riscos classificados como estratégia de eliminação não demandam a identificação das ações
de mitigação e contingência.
▪ Para os riscos de perda esperada alta, o Gerente de Projetos realiza análise de custo x
benefício das estratégias de eliminação, transferência ou mitigação dos riscos, comparando o
custo ou tempo total do projeto com:
 O custo ou tempo da implementação dos planos de eliminação ou mitigação
do risco;
 O custo da transferência dos riscos
Modelo Padrão de Risco de Smith e Merrit (2002)4

O modelo padrão para análise de risco de Smith e Merrit permite mostrar em sua apresentação
gráfica o relacionamento entre os elementos do risco. A Figura 3 apresenta o modelo e o Quadro 1
descreve seus elementos e definição.
Figura 3 – Modelo de risco de Smith e Merrit
4 SMITH, P. G.; MERRITT, G. M. Proactive risk management. controlling uncertainty in
product development. New York: Productivity Press, 2002

215
Elementos Definição
Evento de risco Evento negativo que pode vir a causar uma perda.
Probabilidade do evento de risco Probabilidade de o risco ocorrer
Causas do evento de risco Razões que fazem o evento existir
Probabilidade do impacto. Probabilidade de o impacto ocorrer caso o risco se concretize.

A probabilidade do impacto nem sempre é 100%.
Causa(s) do impacto. As causas do impacto são todas as razões que levam a

existência do impacto, porém, podem existir no projeto, outras
razões que acarretam a existência do impacto.
Perda total Valor da perda resultante da ocorrência do risco. Recomenda-

se que esta perda total seja medida em dinheiro ou dias. Para
obtenção da perda total pode se levar em consideração as
estimativas feitas no planejamento do projeto e a opinião de
especialistas.
Quadro 1 – Elementos e definições do modelo de risco de Smith e Merrit.
Elemento total de perda esperada

É obtido pelo produto das perdas e sua unidade será monetária (BRL) ou dias. Assim: PR x
PI x PT = PE
Figura 3 – Cálculo da perda esperada em BRL ou dias - Smith e Merrit (2002).

216
Funções e responsabilidades no gerenciamento (Checklist)
Funções Responsabilidades
 Estabelecer a estratégia de gerenciamento de riscos
 Realizar reuniões de identificação e monitoramento dos

riscos com todos os envolvidos no projeto
 Participar da identificação e avaliação quantitativa dos

riscos
Gerente de projetos
 Planejar as respostas aos riscos
 Monitorar e controlar os riscos do projeto
 Comunicar os riscos a todos os envolvidos no projeto
 Pôr em prática os planos de resposta aos riscos
 Participar da identificação e avaliação quantitativa dos

riscos;
 Participar das reuniões de monitoramento e controle

dos riscos;
 Realizar atividades de resposta aos riscos;
 Documentar os riscos identificados, suas métricas e os

resultados das ações de resposta;
Equipe do projeto
 Acompanhar de forma geral riscos residuais e
secundários já identificados ou novos;
 Desenvolver os planos de respostas a riscos startados

pelo gerente de projeto.
 Atualizar o Plano de respostas de riscos
 Revisar todos os documentos impactados
Riscos Gerenciais
De acordo com a EAR os riscos oriundos do processo de gerenciamento, ou seja, advindos de
ingerência, imprudência ou imperícia gerencial, são classificados como Risco não técnico, e uma vez
constatados por observação da equipe diretiva, e/ou advindas de reclamações do
Cliente/Patrocinador, serão qualificados e quantificados em processo de avaliação conduzido pela
diretoria da empresa em conjunto com a(o) profissional da empresa especialista comportamental,
217
assim como o gerente de recursos humanos que definirão as sansões cabíveis que poderão variar de
simples advertência, substituição, ou mesmo demissão.
Riscos Técnicos
A EAR classifica como riscos técnicos toda e qualquer falha resultante do processo produtivo
advindos de mudanças na tecnologia solicitadas ou não pelo cliente, baixo desempenho, erros de
protótipos (fabricação ou projeto), e projetos complexos. Tais erros devem ser analisados em
reuniões da equipe técnica, de forma qualitativa e quantitativa segundo os itens 6 e 7 com seus
respectivos subitens, objetivando conhecer seu impacto financeiro no resultado final do projeto.
Culminando com emissão de relatórios e apontamento de soluções em prazo hábil pela equipe
técnica.
Alocação financeira para o gerenciamento dos riscos

A alocação financeira para o gerenciamento dos riscos do projeto está prevista dentro da
Reserva de Contingência segundo o Plano de Gerenciamento de Custos.
Atualizações e Frequência de atualização

O Plano de gerenciamento de riscos deverá se atualizado, se necessário, quinzenalmente em
conformidade com os resultados de análises de riscos procedido pela equipe de projeto.
e sua assinatura.

218
Aprovação do Plano de Gerenciamento dos Riscos

219
REGISTRO
DR2-PRJ1
Registro de Riscos
PROJETO

220
Elaboração

projetos
Objetivo
Registrar todos os riscos identificados pela Equipe de projeto (especialistas) e Gerência de
projeto, identificando sua origem em conformidade com a EAR e classificando-os e quantificando-os a
fim de proceder análise e definição de ações em conformidade com o Plano de gerenciamento de
riscos.
221
Responsabilidades
Gerenciamento de Riscos. Sendo a Equipe de projetos responsável por sua atualização
Plano de Gerenciamento de Riscos
Registro de riscos
Riscos Aceitos - Análise de Perda esperada e Ação planejada.
1- Risco externo previsível
❖ Descrição do risco
Mudanças nas necessidades do mercado consumidor do Cliente.
❖ Probabilidade do risco
0,6 [60%]  Alta
❖ Probabilidade de impacto
1[100%] Muito alta
❖ Causas do risco
1- Mudança cultural dos consumidores;
2- Novos competidores no mercado.
❖ Causas do impacto
Redefinição das especificações de projeto do produto.
❖ Impacto
35 ias de atraso conforme estimativa dos especialista

222
2- Análise de perda esperada:
❖ Perda esperada
 21 dias ou equivalente em BRL
❖ Ação planejada
1- Reavaliar junto ao cliente a necessidade real de adequação às novas

tecnologias para igualar ao produto dos futuros concorrentes, e quanto isso iria
influir no custo final do produto.
2- Questionar se não seria mais viável manter o projeto como uma alternativa de
menor custo ao mercado consumidor.
Riscos Não Técnicos - Análise de Perda esperada e Ação

planejada.
 Risco Gerencial
Descrição do risco
Inabilidade gerencial frente aos desafios de coordenação geral de

múltiplos projetos.
Probabilidade do risco
223
0,8 [80%]  Alta
Probabilidade de impacto
1[100%] Muito alta
Causas do risco
Gerenciamentos de múltiplos projetos em diferentes áreas.;
Causas do impacto
Perda de prozos.
Impacto
dias de atraso conforme estimativa dos especialistas.
2. Análise da perda esperada
❖ Perda esperada
 45 dias ou equivalente em BRL
224
Contratação de uma consultoria externa para fazer o gerenciamento do

projeto até a contratação e treinamento do novo gerente.
Riscos de Prazos
1. Análise da perda esperada
❖ Perda esperada
 0,24 dias ou equivalente em BRL
Contratação de uma empresa terceirizada para executar a operação

ou peças enquanto a máquina estiver em processo de manutenção.
Riscos de Custos
Para análise e planejamento de ação

225
Riscos de Fluxo de caixa
Riscos Legais –Análise de Perda esperada e Ação planejada.
Riscos dos Contratos
Riscos de Reclamações de terceiros
Riscos de Reclamações contra terceiros
Riscos Técnicos –Análise de Perda esperada e Ação planejada.
Riscos de Mudanças na tecnologia
Riscos de Performance do produto ou componentes
Riscos da tecnologia
Riscos do protótipo/piloto
Riscos de Complexidade do projeto

226
Atualizações e Frequência de atualização

O Registro de riscos de riscos deverá se atualizado, se necessário, quinzenalmente em
conformidade com os resultados de análises de riscos e novos riscos detectados pela equipe de
projeto.
e sua assinatura.
Aprovação do Plano de Gerenciamento dos Riscos


227
APÊNDICE N – TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO

228
REGISTRO
DR2-PRJ1 Termo de
Encerramento do
Projeto
PROJETO
229
Data do histórico:
27/09/2017
Motivo do Encerramento
( X ) Projeto concluído ( ) Projeto cancelado
Objetivo do Projeto
Todos os objetivos do projeto, com relação a produção de uma Mini-injetora em conformidade
com especificações do cliente foram atingidos dentro dos prazos estimados.
Os registros de testes de injeção indicam que a capacidade de 60gramas por injeção de

poliamida ou ABS foi plenamente atingida.
Produtos Entregues
Este termo de entrega formaliza não apenas a entrega do produto físico final do projeto ao
cliente. Uma Mini-injetora marca Forlin – modelo MI-F60, mas também cópias de toda a
documentação gerada pelo departamento de projetos para sua fabricação, e que consiste em
230
desenhos detalhados e esquemas de instalação elétrica e pneumática. De modo a permitir que o
cliente, conforme anteriormente acertado em contrato, possa reproduzi-lo através de qualquer
empresa prestadora de serviço.
Classificação do Aceite
( X ) Aceite total
( ) Aceite parcial (com restrição)
( ) Não aceito
Pendências
Unidade
Pendência Resolução
Responsável
NÃO HOUVE HÁ PENDÊNCIAS NESTE PROJETO
Observações
O projeto terminou no prazo, orçamento e escopo previstos. Pequenos
desvios em algumas programações foram pouco significantes. O cliente ficou
totalmente satisfeito, pois o produto que lhe foi entregue já está em demonstração
em sua loja, exposto para vendas e com alguns pedidos de nova unidades.
Registro das lições aprendidas

Área de Resultado Lição Aprendida
Fase
Conhecimento Obtido
Negociação Flexibilidade na negociação mostrou-se eficaz no

1 Êxito
com o Cliente resultado
Plano de O nível de detalhamento deste plano foi o principal

2 Êxito
Comunicações responsável pelo êxito do projeto.
231
Planejamento A participação da equipe de projeto mostrou-se

3 Êxito
(Anteprojeto) crucial no resultado.
Projeto, Melhorar a estimativa de prazo. A equipe apesar de

4 modelagem e Êxito ter cumprido o prazo, trabalhou sob intensa pressão.
detalhamento
É importante que o departamento de compras de

materiais seja ágil na aquisição da matéria prima
5 Fabricação Êxito assim como o departamento de manutenção
preventiva esteja atento a pequenos desajustes nas
máquinas.
Esta fase é consequência das anteriores. Como não

Montagem final houve atrasos no processo e o projeto estava OK, o
6 Êxito
e testes resultado final culminou no que já era esperado
graças a excelente equipe de trabalho.
Aprovação do Termo de Entrega


232
APÊNDICE O – RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO PROJETO

233
REGISTRO
DR2-PRJ1 Relatório de
Desempenho do
Projeto
PROJETO
234
Data do histórico:
27/09/2017
Impacto no Prazo
Nenhum impacto. Não houve atraso na entrega do projeto
Ação corretiva
Não houve necessidade de nenhuma Ação Corretiva
235
236
Validação para Impressão
Eng. Arivelto B. Fialho __/__/2017
Analista de Recursos Humanos Data Assinatura
Maria Inês Costa __/__/2017

GPPP - 1602 - MI-F60 - TCCII - 20170609 - 2315-FINAL (Reparado) PDF

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CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC

Arivelto Bustamante Fialho

A aplicação da metodologia PMBOK para o gerenciamento de projetos de Mini

A aplicação da metodologia PMBOK para o gerenciamento de projetos de Mini

Trabalho de conclusão de curso apresentado

Orientador: Prof. Josué Oliveira Silva

A aplicação da metodologia PMBOK para o gerenciamento de projetos de Mini

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro

Orientadora Profª. Maria Alice Zein de França

A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão, em sessão pública realizada em

A professor Mestre José Abranches Gonçalves, coordenador do Pós-Graduação

Aos meus colegas do grupo de WhatsApp pelas prazerosas e também significativas

Ricardo Vargas, discorrendo sobre produtos e entregas.

Palavras-Chave: 1. Mini Máquinas. 2. Micromáquinas. 3. Gerenciamento de Projetos.

Substituir pelo texto do resumo traduzido para o inglês.

Keywords: 1. Mini machines. 2. Micro machines. 3. Project Management. 4. PMBOK

Figura 1 – Estrutura do trabalho ................................................................................ 18

Figura 2 – Ciclo de vida e Fases do projeto .............................................................. 21

Figura 3 – Monitoramento e Controle nas Fases do Projeto ..................................... 22

Figura 4– Forças centrífugas..................................................................................... 26

Figura 5 – Forças centrípedas................................................................................... 27

Figura 6 – Fluxo com os 47 processos do PMBOK® Guide 5ª Edição ..................... 30

Figura 7 – Ciclo PDCA .............................................................................................. 34

Figura 9 – Micro escavadeira modelo Yamar ............................................................ 39

Figura 10 – Micro Torno CNC ................................................................................... 39

Figura 11 – Necessidades de gerenciamento de projetos ........................................ 40

Figura 12 – Modelo Virtual 3D Criado no Softaware CAD SolidWorks ...................... 41

Tabela 1 – Tabela de Apêndices ............................................................................... 41

Tabela 2 - Documentos do Projeto ............................................................................ 43

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

CAD Computer Aided Design

CAE Computer Aided Engineering

CAM Computer Aided Manufacture

ISO International Organization for Standardization

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

SAGE Strategic Advisory Group on the Environment

1.1 Objetivo ............................................................................................................... 17

1.1.1 Objetivos específicos ....................................................................................... 17

1.2 Estrutura .............................................................................................................. 18

1.3 Metodologia ......................................................................................................... 19

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 20

2.1 Visão Geral do Gerenciamento de Projetos ........................................................ 20

2.2 Ciclo de Vida de Projeto ...................................................................................... 21

2.3 Gerenciamento de Projetos ................................................................................. 23

2.3.1 Os Processos de Gerenciamento e o Guia PMBOK ........................................ 28

2.3.3 Gerenciando com ISO9000 .............................................................................. 32

2.3.4 Gerenciando com ISO14000 ............................................................................ 35

2.3.5 Conceito de Mini máquinas/ Micro máquinas) .................................................. 38

2.4 Cuidados na escolha de um projeto .................................................................... 40

3 PROJETO: MINI INJETORA FORLIN – MIF60 ...................................................... 41

3.1 Cenário do projeto ............................................................................................... 42

3.1.1 Circunstâncias da elaboração documental ....................................................... 42

3.2.1.1 Termo de abertura do projeto ............................................................. 43

3.2.1.2 Registro das partes interessadas........................................................ 43

3.2.2.3 Plano de Gerenciamento das Comunicações (PGC) .......................... 44

3.2.2.5 Plano de Gerenciamento dos Registros (PGR) .................................. 45

3.2.2.6 Plano de Gerenciamento do Tempo (PGT) ........................................ 46

3.2.2.7 Plano de Gerenciamento dos Custos (PGC) ...................................... 46

3.2.2.8 Plano de Gerenciamento das Aquisições (PGA) ................................ 46

3.2.2.9 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos (PGRH) ............... 46

3.2.2.10 Plano de Gerenciamento da Qualidade (PGQ) ................................. 47