UNIDAD 1:

SISTEMA DE OPERACIONES

LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION O DE LAS OPERACIONES: El diseño, la operación, el

mejoramiento y el control de los sistemas y procesos que crean bienes y servicios. (ciencia y arte
de asegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con éxito a los clientes). Presente
en todas las áreas de una empresa.

LA GESTION DE OPERACIONES: la PRODUCCION se puede definir como cualquier utilización de

recursos que permita transformar uno o más bienes en otros diferentes, (distintas características
físicas, de ubicación geográfica, o de ubicación temporal).

 La función de producción es la relación entre el PRODUCTO y los INSUMOS FISICOS.

Expresa la máxima cantidad de producto que puede obtenerse con combinaciones posibles de
insumos. Es un variable flujo, medida en relación a un periodo de tiempo.

 Un PROCESO: es cualquier actividad mediante la cual uno o varios insumos son

transformados y adquieren un valor agregado (obteniéndose un producto para el cliente)

INSUMOS: Usualmente se los agrupa en CAPITAL Y TRABAJO. También se pueden dividir entre:

 INSUMOS FIJOS: No pueden ser modificados en el corto plazo (maquinaria para

producción)

 INSUMOS VARIABLES: En el largo plazo todos los insumos son variables, (materias primas,
mano de obra, etc).

LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES O PRODUCCION ES UN CONJUNTO DE DESICIONES Y COMO

TAL, SE CONVIERTEN EN UN ASPECTO ESENCIAL DE TODAS LAS ACTIVIDADES ADM.

EN UNA ORGANIZACIÓN TODOS TIENEN CLIENTES, EXTERNOS E INTERNOS.

EL ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE ES NECESARIO EN LA ADMINISTRACION DE LAS

OPERACIONES DE TODA LA ORGANIZACIÓN.

LA FUNCION DE LA G.O DENTRO DE LA EMPRESA: identificar cuáles son los factores más
importantes para sus clientes, se enfocan en ellos, y mejoran sus procesos para ofrecer el
producto/servicio con la más alta calidad posible.

Estrategias que pueden utilizar: DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS, DISEÑO DE PROCESOS,

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL, SISTEMAS JUSTO A
TIEMPO, ETC. (la estrategia debe abarcar toda la organización).

OBJETIVOS DE LA G.O:

1. Producir el producto de acuerdo con los requerimientos del cliente.

2. Eficacia optima en los recursos empleados, lograr exactitud, economía y rapidez en la

ejecución de las actividades, así como la facilidad de fabricación al menor costo de producción.
 MANUFACTURA Y SERVICIOS: DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS

SEMEJANZAS: La transformación de un producto/servicio, puede ser de distinta naturaleza física,

de ubicación, de intercambio, o informativa, etc.

LOS SERVICIOS ESTAN CARACTERIZADOS POR TRES ATRIBUTOS:

1. INTANGIBILIDAD.

2. CONCURREDNCIA DE TIEMPO Y ESPACIO.

3. CONTACTO DIRECTO Y PROLONGADO CON LOS CLIENTES.

MANUFACTURERA SERVICIOS

Productos Tangibles Productos intangibles

Inventariables No inventariables

Poco contacto c/clientes Contacto directo

Tiempo respuesta largos Tiempo respuesta cortos

Grandes instalaciones Pequeñas instalaciones

Gran intensidad de capital Gran intensidad de trabajo

Calidad fácil de medir Calidad difícil de medir

TENDENCIAS DE LA G.O

Tendencias y desafíos a los que se enfrentan los administradores: el crecimiento del sector
servicios, la competencia mundial, el mejoramiento de la productividad, competencias basadas en
calidad, tiempo, tecnología, en cuestiones éticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de
trabajo.

 CRECIMIENTO DEL SECTOR SERVICIOS: se pueden dividir en tres grupos principales:

1. GOBIERNO (local, estatal y federal).

2. Ventas al mayoreo y al detalle.

3. Otros servicios (transportes, serv. Públicos, financieros, comunicaciones, salud, seguros,

reparaciones, serv. De carácter profesional, etc).

 CAMBIOS DE PRODUCTIVIDAD:

Si se desea saber en qué medida se aprovechan los recursos, es necesario medir la productividad:

PRODUCTIVIDAD: PRODUCCION

INSUMOS
Es posible realizar muchas mediciones de productividad, pero todas son solo simples
aproximaciones. (los gerentes escogen varias mediciones razonables para detectar las áreas que
deben mejorar).

Aumenta la productividad cuando se reducen los insumos mientras las salidas permanecen
constantes, o aumentan las salidas mientras los insumos permanecen constantes. La
PRODUCTIVIDAD se ve afectada por tres factores llamados VARIABLES DE PRODUCTIVIDAD:

1. MANO DE OBRA: es un índice de la producción por persona u hora de trabajo (también se

puede utilizar en máquinas, donde el denominador va a ser el número de máquinas). La
productividad multifactorial es un índice de la producción correspondiente a varios de los recursos
que se utilizan. LA PRODUCTIVIDAD ES EL PRINCIPAL DETERMINANTE DEL NIVEL DE VIDA DE UNA
NACION. SOLO MEDIANTE EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD PUEDE MEJORARSE EL
ESTANDAR DE VIDA.

2. CAPITAL: Herramientas para los trabajadores, mediante la inversión de capital. Cuando

ocurre un descenso en el capital invertido por persona podemos esperar una caída de la
productividad

3. ARTE Y CIENCIA DE LA ADMINISTRACION: Proporcionan la mejor oportunidad para el

crecimiento en la productividad. Una adecuada gestión incluye mejoras llevadas a cabo por medio
de la tecnología y la utilización del conocimiento, (aplicar tecnología y utilizar conocimientos que
requieren entrenamiento y educación).

 COMPETENCIA MUNDIAL: Las empresas de hoy admiten que para prosperar deben
visualizar en términos mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, así como la
localización de sus instalaciones. La mayoría de los productos actuales es un conjunto de
materiales y servicios provenientes de todo el mundo. La intensa competencia mundial afecta a las
industrias en todas partes.

 COMPETENCIA BASADA EN CALIDAD, TIEMPO Y TECNOLOGIA: Sin productos o servicios de

calidad las empresas pierden su habilidad para competir en el mercado. Otra tendencia importante
en el TIEMPO (atender pedidos antes que la competencia, presentar nuevos productos/servicios
de forma acelerada, y llegar primero al mercado). Otro factor es el CAMBIO TECNOLOGICO, (este
afecta al diseño de nuevos productos y servicios y a los propios procesos de producción). Las
elecciones acertadas y la administración eficaz de la tecnología pueden proporcionar a una
empresa una ventaja competitiva.

 CUESTIONES AMBIENTALES, ETICAS Y DE DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: Un

experto sugiere que las empresas:

# tengan responsabilidades más amplias que las de producir bienes y servicios de forma lucrativa.

# ayuden a resolver problemas sociales importantes.

# respondan a un público más amplio y no solo a sus accionistas.

# produzcan un impacto más allá de las simples transacciones del mercado y,

# estén al servicio de una gama de valores humanos que trascienda los valores económicos.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La definición de la estrategia de negocio debe determinar cómo pensamos competir en el mercado

(enunciación de las ventajas a desarrollar). Se identifican por la ventaja elegida, que siguiendo el
esquema de PORTER son:

o LIDERAZGO EN COSTO: (bajo costo)

o DIFERENCIACION: (valor superior).

o ENFOQUE: (ser el mejor en un mercado).

A partir del análisis del mercado y el entorno socio-económico surgirá la estrategia empresarial o
de negocios y que especifica, la misión, los objetivos y la definición de las competencias distintivas
(eso que nos hace diferentes).

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES, (sumatoria de las estrategias funcionales, marketing, finanzas,

rrhh, etc). especifica la forma en que las operaciones pueden ayudar a implementar la estrategia
corporativa de la empresa. (enlaza las decisiones de operaciones, a corto y largo plazo, con la
estrategia corporativa). Deberá incluir una definición de la misión de operaciones, determinando
cual debe ser su aporte a las capacidades competitivas. Una empresa logra una ventaja gracias a su
sistema de operaciones si consigue superar a sus competidores en una o varias de esas
capacidades.

Estrategia de operaciones en manufacturas: sus objetivos son: (según ARNOLETTO)

• traducir las prioridades requeridas en requerimientos de desempeño especificos para las

operaciones.

• Diseñar los planes para asegurar que las capacidades sean suficientes para cumplir esos
requerimientos.

Los pasos para desarrollar esas prioridades son:

1. Segmentar el mercado de acuerdo a los grupos de productos.

2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los margenes de
utilidad.

3. Determinar los criterios calificadores de pedidos de cada grupo de productos.

4. Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos requerimientos de

desempeño.

Estrategias de operaciones en servicios: cuatro etapas típicas de la evolución de competitividad en

empresas de servicios:

1. ETAPA DISPONIBLE PARA EL SERVICIO: bajo desempeño y operatividad reactiva, calidad

variable, tecnología de supervivencia, fuerza laboral negativa, el control de los empleados como
función gerencial.

2. ETAPA RUTINARIA: mediocre y poco inspiradora, calidad que satisface solo en una o dos
dimensiones, tecnología solo para ahorrar costos, fuerza laboral vista como recurso eficiente y una
gerencia dedicada al control de procesos.

3. ETAPA DE COMPETENCIA DISTINTIVA: enfoque en el cliente y actuación sobresaliente,

calidad que supera las expectativas de los clientes, uso de tecnologías para mejorar el servicio,
fuerza laboral flexible, una gerencia que escucha al cliente y ayuda al trabajador.

4. ETAPA DE SERVICIO DE CLASE MUNDIAL: innovación y excelencia en el servicio a niveles

muy superiores a la competencia, calidad de mejora continua, uso de tecnología como fuente de
ventajas, fuerza laboral innovadora, gerencia orientadora fuente de nuevas ideas.

ESTRATEGIA CORPORATIVA: define el o los negocios a los cuales se dedicará la compañía, las
nuevas oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de crecimiento a
alcanzar. También determina la estrategia de negocios, o sea, la manera en que la empresa lograra
diferenciarse de la competencia. Es establecida por la gerencia que necesita tomar tres decisiones
estratégicas:
 (SELECCIONES DE ESTRATEGIAS)

1. Determinar la MISION de la compañía.

2. Vigilar los CAMBIOS DEL ENTORNO y ajustarse a ellos.

3. Identificar y desarrollar las CAPACIDADES FUNDAMENTALES de la empresa.

ESTRATEGIAS MUNDIALES: Una estrategia mundial puede incluir la compra de partes o servicios
en el exterior, la lucha contra amenazas de competidores extranjeros o la planificación para
introducirse en mercados más allá de las fronteras. Una de las formas en que la compañía puede
abrir mercados del exterior consiste en concretar una alianza estratégica, es un acuerdo con otra
empresa y suele adoptar la siguiente forma:

1. UN ESFUERZO DE COLABORACION.

2. UNA EMPRESA CONJUNTA (joint venture) o,

3. UNA LICENCIA DE TECNOLOGIA.

UN ESFUERZO DE COLABORACION: surge cuando una empresa tiene capacidades fundamentales

que otra necesita, pero que no desea o no puede duplicar. Las dos compañías acuerdan trabajar
juntas en beneficio mutuo. Son convenios comunes en relaciones COMPRADOR-VENDEDOR.

UNA EMPRESA CONJUNTA (joint venture): dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un
producto/servicio determinado. Utilizado a menudo por firmas que desean tener acceso a
mercados extranjeros. Ej: (una empresa que desea hacer negocios en Brasil podría establecer una
empresa conjunta con una firma de ese país).

LAS LICENCIAS DE TECNOLOGIA: Forma de alianza estratégica en la que una compañía autoriza a
otra firma para que utilice sus métodos de producción o servicios. (pueden servir para obtener
acceso a mercados extranjeros).

Otra forma de introducirse en los mercados extranjeros consiste en instalar centros de operaciones
en un país extranjero. (sin embargo, hay mucho riesgo ya que el producto puede que no funcione
como se espera en otros países).

ANALISIS DE MERCADO, es comprender que desea el cliente y como proporcionárselo mejor que
la competencia. Primero se divide la clientela en segmentos de mercado y luego se identifican las
necesidades de cada segmento.

PRIORIDADES COMPETITIVAS

Existen 8 prioridades competitivas o (variables de competencia) posibles en el rubro de

operaciones y pueden dividirse en 4 grupos.
 GRUPO PRIORIDAD O VARIABLE
COSTO Operaciones de bajo costo
CALIDAD Diseño de alto rendimiento
Calidad consistente
TIEMPO (ENTREGA) Entrega rápida
Entrega a tiempo
Velocidad de desarrollo
FLEXIBILIDAD Personalización
Flexibilidad del volumen

COSTO: el hecho de rebajar los costos de venta puede incrementar la demanda de productos, pero
también reduce los márgenes de ganancia si el producto no puede elaborarse a menor costo. Para
reducir costos se debe invertir en instalaciones y equipos automatizados.

CALIDAD:

 Diseño de alto rendimiento: (características superiores, tolerancias estrechas y mayor

durabilidad).

 Calidad consistente: mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las
especificaciones del diseño.

TIEMPO:

 Entrega rápida: es el tiempo que transcurre desde que el pedido del cliente es recibido
hasta que es completado. (las manufactureras logran acortar este tiempo al acumular inventario;
los servicios logran el mismo efecto si poseen capacidad excedente).

 Entrega a tiempo: mide la frecuencia con la cual se cumplen los tiempos de entrega.

 Velocidad de desarrollo: mide la rapidez con la que se introduce un producto o servicio,

considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la
producción.

FLEXIBILIDAD:

o Personalización: es la capacidad de satisfacer necesidades peculiares de cada cliente

modificando los diseños de productos o servicios. (es posible que no tengan larga vida útil)

o Flexibilidad del volumen: es la capacidad de acelerar o frenar rápidamente la tasa de

producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda.

INNOVACION: Está íntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la capacidad de

adaptarse a múltiples productos con nuevos diseños enfocándose en mercados volátiles.

Otro elemento fundamental de la estrategia de operaciones es la ESTRATEGIA DE FLUJO

Tomando como base las prioridades competitivas, el gerente debe seleccionar la estrategia de
flujo, la cual determina como se deberá organizar el sistema de operaciones para manejar el
volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado especifico requiere.
La estrategia de flujo identifica la naturaleza de las operaciones requeridas para alcanzar las metas
de la empresa en un segmento de mercado en particular. Sirve para verificar si la estructura de la
compañía refleja los segmentos de mercado que se ha propuesto atender. Se dividen en:

 ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE: producen una amplia variedad de productos/servicios de

bajo volumen. El equipo y los empleados están organizados entorno a los procesos que cada uno
desempeña. (organizados en torno a los procesos utilizados para elaborar el produc/serv). La
aplican por ejemple los talleres mecánicos, abogados, arquitectos y el ejercicio de la medicina en
general. El patrón de flujo es desordenado. (un extremo).

 ESTRATEGIA DE FLUJO DE LINEA: esta representa el otro extremo. El sistema está

organizado alrededor del produc/serv mismo. Se ajusta a la producción de altos volúmenes, y tiene
instalaciones automatizadas, pueden operar las 24 hs del día, todos siguen un patrón lineal. La
emplean, restaurantes de comida rápida, lavadero de autos, fábrica de electrodomésticos.

 ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO: está a medio camino de las anteriores. Los

volúmenes son relativamente altos y el sistema debe ser capaz de manejar los pedidos de varios
clientes al mismo tiempo. El patrón general de flujo es desordenado, pero surgen ciertas rutas
dominantes. Ejemplos, fábricas de equipos pesados, rotiserías, talleres de autos, agencias de
publicidad.

ESTRATEGIAS BASADAS EN FLUJOS: “5” estrategias fundamentales para manufacturas y servicios

basadas en flujo son: FABRICACION PARA INVENTARIO, SERVICIOS ESTANDARIZADOS, ENSAMBLE
POR PEDIDO, FABRICACION POR PEDIDO, Y SERVICIOS SEGUN LO PEDIDO (o personalizados).

1. ESTRATEGIA DE FABRICACION PARA INVENTARIO: es una estrategia de flujo de línea que

utilizan las empresas manufactureras, en la cual mantienen un inventario de artículos para entrega
inmediata, minimizando los tiempos de entrega. Producen altos volúmenes de un número
reducido de artículos estandarizados. (calidad consistente y bajos costos).

2. ESTRATEGIA DE SERVICIOS ESTANDARIZADOS: La aplican las empresas de servicios que

tienen flujos de línea, en la cual se proporcionan servicios con poca variedad en altos volúmenes.
(calidad consistente, entrega a tiempo y bajo costo).

3. ESTRATEGIA DE ENSAMBLE POR PEDIDO: En manufacturas, es un enfoque para elaborar

productos que incluyen muchas opciones. La estrategia de flujo intermedio es apropiada para esta
situación. (personalización y entrega rápida). En servicios, implica combinar diversos servicios
estandarizados, a fin de satisfacer las necesidades de un cliente específico. Un extremo de esta
estrategia es la PERSONALIZACION MASIVA: los procesos flexibles de una empresa generan
productos/servicios según pedidos en altos volúmenes a costos bajos.

4. ESTRATEGIA DE FABRICACION POR PEDIDO: Flujos flexibles, elaboran sus productos en

bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Permite un alto grado de
personalización.

5. ESTARTEGIA DE SERVICIOS SEGUN PEDIDO (personalizados): Flujos flexibles, proporcionan

servicios altamente individualizados, en bajos volúmenes. (diseño de alto rendimiento y
personalización). Ejemplo: Peluquería, salón de belleza, reparación de electrodomésticos, etc.
 TOMA DE DECISIONES

(ANDERSON, SWEENEY Y WILLIAMS), plantean: la solución de problemas puede definirse como el

proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y
luego emprender una acción para reducir o eliminar la diferencia. Siete pasos:

1. identificar y definir el problema.

2. Determinar el conjunto de soluciones alternativas.

3. Determinar el criterio que se usara para evaluar las alternativas.

4. Evaluar las alternativas.

5. Elegir una alternativa

6. implementar la alternativa seleccionada.

7. Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido la solución deseada.

LA toma de decisiones es el termino asociado a los primeros 5 pasos del proceso de solución de
problemas.

KRAJEWSKI-RITZMAN exponen: los gerentes toman muchas decisiones en diferentes áreas, pero
por lo general la toma de decisiones tiene los mismos pasos básicos:

1. reconocer y definir claramente el problema.

2. Reunir la información necesaria para analizar posibles alternativas.

3. Elegir e implementar la alternativa más factible.

A veces es suficiente con meditar en una habitación tranquila. Pero en otras ocasiones debemos
recurrir a procedimientos mas formales:

• ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: Ayuda al gerente a determinar la magnitud del

cambio, ya sea en volumen o demanda, que se requiere para considerar que una segunda
alternativa es mejor que la primera. El punto de equilibrio es el volumen en el cual el ingreso total
es equivalente al costo total. Es también una herramienta útil para decidir entre dos procesos o
entre un proceso interno y la compra externa. Se basa en el supuesto de que los costos
relacionados con la elaboración de un producto o servicio pueden dividirse en 2 categorías, costos
variables y costos fijos.

COSTO VARIABLE (B): es la porción del costo total que aumenta o disminuye conforme aumenta o
disminuye la producción. Son variables en términos acumulativos. (materias primas, mano de
obra)

COSTO FIJO (A): es la porción del costo total que permanece constante independientemente de
los cambios en los niveles de producción. (salarios, alquileres, impuestos, intereses, etc).

El COSTO TOTAL de producción es igual a costos fijos más costos variables multiplicados por el
volumen, es decir: COSTO TOTAL= A + B.Q (donde Q representa la cantidad).
El análisis de punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene promover un nuevo
producto o servicio o si debe suprimir una línea existente, solo puede mostrar lo que es probable
que ocurra baja diversos pronósticos de costos y volumen de ventas. ¿que pasaría si?

• MATRIZ DE PREFERENCIAS: ayuda al gerente a manejar criterios múltiples que no pueden

ser evaluados con una sola medición de méritos, como la ganancia o el costo total. Es una tabla
que permite al gerente clasificar una alternativa de acuerdo con varios criterios de rendimiento.
Esos criterios suelen clasificarse con cualquier escala como del 1 (peor posible) al 10 (mejor
posible). No todos se sienten cómodos con esta técnica ya que requiere que el gerente establezca
ponderaciones para los criterios antes de examinar las alternativas.

• TEORIA DE DECISIONES: Ayuda al gerente a elegir la mejor alternativa cuando hay

incertidumbre en los resultados. Es una aproximación a la toma de decisiones cuando son dudosos
los resultados de las distintas alternativas. El gerente escoge sus opciones con el suguiente
porcedimiento:

1- escribir la lista de alternativas factibles. (una que siempre se debería considerar como base es la de
no hacer nada).

2- escribir la lista de los eventos que tienen alguna relación en el resultado de la selección, pero no
están bajo el control del gerente.

3- calcular el rédito para cada alternativa, en cada evento. El redito es la ganancia total o el costo
total, suelen asentarse en una tabla de réditos, que muestra el monto que correspondería a cada
alternativa si en realidad ocurriera cada uno de los eventos. Con 3 alternativas y 4 eventos la tabla
tendría 12 réditos (3x4).

4-estime la posibilidad de cada evento a partir de datos almacenados. Exprésela como una
probabilidad.

5- seleccione una regla de decisión para evaluar las alternativas, por ejemplo: escoger la alternativa que
tenga el costo más bajo esperado.

Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas bajo 3 situaciones diferentes:

CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO.

TOMA DE DESICIONES BAJO CERTIDUMBRE: la situación más sencilla se presenta cuando el

gerente sabe qué evento es el que va a ocurrir. En este caso, la regla de decisión consiste en
escoger la alternativa que produzca el mejor rédito con el evento conocido.

TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE: en este caso, suponemos que el gerente hace la
lista de eventos posibles, pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. En esa situación,
el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de cuatro reglas de decisión:
1. Maximin – elegir la alternativa que sea “la mejor de las peores”. Esta regla es para el
pesimista que prevé el “peor caso” para cada alternativa.

2. Maximax – elegir la alternativa que sea “la mejor de las mejores”. Esta regla es para el
optimista que tiene grandes expectativas y prefiere “pensar en grande”.

3. Laplace – elegir la alternativa que tenga el mejor “rédito ponderado”. Para encontrar el
rédito ponderado conceda la misma importancia a todos los eventos. Esta regla es para la persona
realista.

4. Rechazo Minimax – elegir la alternativa que tenga el mejor de los “peores rechazos”. El
rechazo es la diferencia entre un rédito dado y el mejor rédito de la misma columna.,

TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO: En este caso suponemos que el gerente escribe la lista de
eventos y estima sus probabilidades. Ahora el gerente tiene menos información que en la toma de
decisiones baja certidumbre, pero más información que en la toma de decisiones bajo
incertidumbre. La regla de decisión del valor esperado se usa muy a menudo en estas situaciones,
el cual se encuentra ponderando cada rédito con so probabilidad asociada y sumando después el
puntaje de los réditos ponderados. Es muy parecida a la regla de decisión LAPLACE, salvo que aquí
no se supone que todos los eventos sean igualmente probables. El valor esperado es equivalente a
lo que sería el rédito promedio si la decisión pudiera repetirse una y otra vez.

• ÁRBOLES DE DECISIONES: El método del árbol de decisiones es una aproximación general

a una amplia gama de decisiones como las de planificación, administración de procesos, capacidad
y localización. Este método resulta valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la
capacidad cuando la demanda es incierta y cuando están involucradas varias decisiones
secuenciales. Un ÁRBOL DE DECISIONES es, para quien va a tomar la decisión , un modelo
esquemático de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de cada una. Su
nombre proviene de la forma que adopta el modelo, parecida a la de un árbol.