Areas Funcionais da Empresa* — 15.1 15.1. Introdugéo 15.2. Multifuncional x funcional 15.3. Financas 15.4. Marketing 15.5. Operacies 15.6. Gestao de pessoas 15.7. O balanceamento das funcdes INTRODUCAO Pagar a conta de luz, telefone ou dgua, contratar ¢ demitir empregados ou outros ser- vicos, controlar os estoques de mantimentos e providenciar abastecimento quando nccessirio, gerir os gastos ¢ verificar se hé reserva financeira para uma reforma sao tare- fs que fazem parte do coridiano de um lar. Em uma pequena empresa, por exemplo, © dirigente, que geralmente coincide com a figura do proprietirio, se envolve com todas as atividades, cuida da concratagao de novos funcionérios, gerencia os estoques de produtos, realiza pagamento de fornecedores, analisa os resultados financeiros ¢ decide como seréfeita a aplicagio financeira, tratando desde os assuntos mais simples até os mais complexos. Antigamente, um médico cuidava de problemas de satide de todas as naturezas; um professor lecionava diversas matérias para uma mesma curma; um ator interprecava diferentes papéis em diversos segmentos artisticos. Contudo, com o passar do tempo, foram surgindo novas especializagdes e muitos caminhos numa mesma profisséo foram criados. Um médico ainda pode ser um clinico geral, mas também pode se especializar em diversas Areas especificas. Hoje temos dermatologistas, psiquiatras, ortopedistas, endocrinologistas, ginecologistas, cardiologistas, oftalmologistas, urologistas, dencre “Este capitulo tem a coautoria de Adriana Barazani, administradora de empresas pela FEA-USP e técnica de projetos da Fundacio Instituto de Administracdo.—_ 228 | FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACAQ, ELSEVIER outras muitas possibilidades. Os professores também se aperfeigoam e sc tornam mes- tres e doutores em determinada érea do conhecimento. Atualmente, nao ¢ raro vermos até mesmo atores pasando a focar sua carreira em teledramaturgia, cinema ou teatro, ou mesmo migrando para a 4rea de direcio e producio. Vivemos num mundo de espe- cializago No campo da administragio, com 0 crescimento das organizagées, os administra- dores também passaram a se especializar em fungGes. Se voltarmos no tempo, veremos que Henry Fayol, no inicio do século XX, jé defendia que a empresa cra composta por seis fungGes basicas: técnicas, comerciais, financeiras, de seguranga, contébeis ¢ admi- nistrativas, destacando, entao, pela primeira vez, a administrago como especializagao distinta das demais. ‘Ao descrevé-las, Fayol ressaltou a interdependéncia entre elas enfatizou a impor- tancia da administrac2o perante as demais fungGes. Para o autor, cabe a funcao admi- nistrativa prever, organizar, comandar, coordenar e controlar a organizacao de maneira global, sendo responsivel pela integracdo, articulacao ¢ equilibrio das outras fungées, aspecto fundamental para o bom desempenho da empresa. Com 0 crescimento das organizacdes, também se intensificou 0 processo de departa- mentalizagao e especializacao das unidades. Nesse contexto, algumas das fungées origi- nalmente descritas por Fayol se consolidaram, outras foram destacadas e se fortaleceram, até que, atualmente, quatro fungdes podem ser encontradas em praticamente todas as otganizagies a partir de certo porte. Sao elas: marketing, gestao de pessoas (ou de recur- 505 humanos), finangas operagbes, as quais serdo abordadas neste capitulo. Ha inime- ras outras especializagdes € mesmo Areas com importancia crescente, como logistica, tecnologia da informacio e comunicacio, mas nos ateremos apenas aquelas mais tradi- cionais, com grande influéncia na departamentalizagao das escolas de administragéo. cs. 15.2 MULTIFUNCIONAL x FUNCIONAL . A funcao administrativa nao se restringe apenas & coordenagao c equilibrio das demais funges da organizacéo, como descritas originalmente por Fayol. Ela também se aplica, internamente, a cada uma daquelas fungSes organizacionais, especializando-se ela mesma no “objeto” da funcao respectiva. Hoje, fala-se, correntemente, em administra- ao de operagies, gesto de pessoas e assim por diante, sendo, portanto, distribuida por varios niveis hierérquicos. Conforme descemos a escala hierarquiica de uma empresa, a fungao administrativa geral (ou multifuncional) fica menos presente, dando mais espaco para as outras funcGes (Figura 15.1). ‘Aadministracao multifuncional ou de ctipula, presente nos niveis hierarquicos mais altos, engloba um elenco de atribuigdes que exigem conhecimentos gerais de todas as 4reas da empresa. A ctipula, tendo uma visio integrada da organizacao e do seu ambiente externo, deve direcionar suas ages de maneira a coordenar e balancear as demais fun- ges, tomando decisées que afetam a todas elas. Jé a administragéo funcional enfoca especificamente cada uma das dreas de trabalho com atribuicées mais especializadas € diretamente relacionadas & area de atuacio, exigindo expertises mais profundas em determinados assuntos. Cada fungao tem suas peculiaridades, linguagens e técnicas distintas. Em finangas, porexempla, fala-se em lucro, demonstragbes de resultado, retorno sobre investimentos.ELSEVIER AREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA | 229 ‘Administragio ‘muttituneional Administragio funcional Figura 15.1 Administracao funcional e multifuncional. Jéem marketing, dentre as palavras-chave encontramos satisfagao do cliente, segmento de mercado, propaganda, vendas e distribuicéo. Na gestao de pessoas, temos recruta- mento ¢ selecio, competéncias, salirio, carreira ¢ autodesenvolvimento. Na producao Ou operagGes encontramos a gestdo de estoques, a logistica, a gestio da qualidade, o planejamento ¢ controle das operacées, e a preocupagio com a produtividade. Cada drea funcional procura obter 0 resultado desejado, que deve, obviamente, contribuir para a organizacio como um todo, Nesse ponto, pode-se perceber a rele. vincia de os objetivos de cada dea estarem alinhados com o objetivo global da orga- nizagao, caso contrério o cumprimento dos objetivos estabelecidos por uma Area espe- cifica pode nao contribuir significativamente para o resultado da empresa. Passemos, ent, aos comentarios sobre cada uma das quatro dreas destacadas neste capitulo. 15.3 FINANCAS A funcio financeira é responsivel por gerir 0 dinheiro da organizacdo, visando a criar valor para os acionistas. Pode-se dividir as decisdes a serem tomadas pelo administrador financeiro em trés tipos: decisées de investimento; decisdes de financiamento e remu- neracio; decisées de controle. As decisées de investimento englobam questées relacionadas com a alocacio de dinheiro, se vale ou nao a pena aplicar recursos em algum projeto entre os muitos pos- siveis. DecisGes de investimento apoiam a definicio, portanto, de como a empresa deve aplicar seu capital financeiro para obter o melhor resultado. As caracteristicas dos pro- jetos se diferenciam muito, podendo envolver, por exemplo, a ampliacao de fabricas ou a modernizagao de méquinas, a compra de caminhées ¢ equipamentos, 0 lanca- mento de novos produtos, variando de acordo com o contexto empresarial interno externo vigente.a 230 | ruNDaMENTOs DE ADMINISTRAGAO ELSEVIER Para se ter alternativas de investimento, ¢ necessario crit las para posteriormente aval S las. Criar é essencial para a A Opiniao do Especialista Roy Martelanc* inovagao da empresa, ¢ muitas pessoas o fazem, mas também éimportante que todos saibam avaliar as alternativas ou pro- jetos pata verificar se eles pos- suem um resultado excepcio- nal a ponto deo investimento Tendéncias no Brasil 1 Re Sees Ot eR ae Sneek ick a eu aT s em ativos reais se tornem mais vantajosos elhoria continu eee ous valer a pena, isto é, seo projeto ome de de solucionar problemas de rem ganho maior do que o oS mercado oferece de retorno. Orel ni Cabe & funcao financeira for- Fo er ee item ss necer a metodologia de avalia- hs a do ¢ apoiar ou tomar as deci- eer Rica aes Bea Peruana! eas Wena neceene ee te eee O segundo tipo de decisées crs sio as de financiamento ¢ cimento do mercado de capitais possibilta remuneragio que se referem & m i captago de recursos financei- ros necessdrios para realizar os investimentos e as operacies da empresa. As formas mais ‘or em administracao, ministre disciplnas no Administra €no cur : eS comumente utilizadas para prasminisler sient captacao sio empréstimos oiresaeny seen eee ts bancdtios, emisséo de titulos e ; Wiiiseasista (ace eee ROSES Gc csoaconzosme qs sein ncaarstmede de dec decidir qual é a taxa de juros ReMi eeeetertiet a aceitvel que est4 disposta a pagar, quanto ird distribuir em dividendos para os acionistas, qual € 0 endividamento ideal da empresa, além de cuidar da relacdo com investidores ¢ da divulgacdo de informag6es ao mercado de capitais Cr ern Sy 0 Brasil esté adotando uma nova normatizacao contbil (Lei n# 1). conhecida como normas IFRS (Inter. ronan OMe aot aint ec eae cu cote ee valor justo, procurou conquistar a confianca de interessa- ees Dee ee et ee en Rua fundamental para os gestores. Nao é mais assunto apenas para os contadores, advogados e financistasELSEVIER AREAS FUNCIONAIS Da Empresa | 234 Por fim, as decisdes de controle envolvem o acompanhamento ea anilise dos resul- tados financeiros da empresa, tomando decisées do dia a dia para garantir o alcance das metas estabelecidas pela organizacao. Dessa maneira, englobam o planejamento financeito ¢ a realizacao do controle das operag6es, incluindo a dimensio contébil, 2 interface com a gest4o de pessoas ou recursos humanos para remuneracio, de partici- agio no lucto ¢ resultado (PLR), a interface com estratégia da empresa, a cobranca de resultados, a disponibilizacao de recursos para demais areas, a administragao de ‘isco, a publicacao de balancos, o pagamento de contas, entre outras responsabilidades, Tudo para obter o melhor resultado financeiro possivel. Todas as organizagées, sejam puiblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, tomam decisdes financeiras. Devemos destacar que uma instituicéo financeira, além das decisoes ja mencionadas, também atua do outro lado: ® fornece alternativas de investimento no mercado financeiros © oferece alternativas de financiamento; eed * presta diversos ervigos, dentre ele pagamento, AERaeenies ius, poe cobranga ¢ administracao de caixa As empresas tém objetivos financeiros ¢ estabe- Jecem metas de lucro ou valor a serem atingidas, Ha aes uma contraposigao entre lucro ¢ valor. O lucro ees depende de conceitos contabeis conservadores que tém Te razodvel grau de arbitrariedade e estdo sujeitos 4 manipu- lagao; reflete pasado ¢ tem uma visio de curto prazo. J4 0 valor reflete 0 futuro; em outras palavras, é 0 caixa ou dinheiro que a empresa vai consumit € getar no futuro. Somente tem preco ou valor o futuro, pois nao hd como vender 0 pasado. Uma empresa que valia, ha cinco anos, R$1.000.000,00, hoje, pode valer muito menos ou muito mais do que na época. O valor das agées de uma empresa reflete a expectativa do dinheiro que a empresa gerard no futuro e que poderé distribuir em forma de dividendos. O problema de usar © valor como avaliag2o de desempenho financeiro € que as projegdes também podem ser manipuladas. E dificil cobrar e motivar os gerentes com projecdes se, comumente, cles préprios sao os autores delas. Somente quando © valor é convertido em preco da agdo, a partir da andlise de investidores isentos, externos a empresa, é que ele pode ser usado como indicador de desempenho. Por isso, o lucro sobrevive como a principal linguagem para os objetivos financciros de uma empresa, A fungio financeira éa espi- nha dorsal das organizagdes no contexto capitalista em que vivemos, sendo imprescin- divel para uma boa gestdo ¢ continuidade da institu 15.4 MARKETING A fungio de markering procura estabelecer € manter as relag6es entre dois entes: de um lado, a organizacaos do outro, o cliente. Todas as organizacbes utilizam a fangio de marketing, abrangendo instituigdes sem fins lucrativos, empresas puiblicas, governos (federal, estadual e municipal), cémaras, fundagoes, organizaGes nao governamentais, igrejas, partidos politicos, dentre outras, além das empresas do setor privado.232 | FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAGAO ELSEVIER var es vier Produlo cliente ie TOCA mane oe | femme | oF ees Figura 15.2 A relacao organizac3o-cliente. © marketing ¢ focado em dois pilares, um pilar de valor ¢ outro de transagio ¢ rela- cionamento, Para se estabelecer a transacio e o relacionamento € preciso que os dois entes, tanto a organizagao como o cliente, enxerguem valor um no outro. Um exemplo pritico seria: por que um consumidor faz compras no supermercado “X” e por que © supermercado “X” vende para esse consumidor? A resposta é simples: ambos veem valor nessa transaco, O supermercado vé no consumidor o dinheiro que esté sendo gasto li, a expectativa futura de compras e a propaganda boca-a-boca positiva do cliente. Ja o consumidor vé o valor na variedade e qualidade dos produtos ¢ marcas disponiveis no estabelecimento, a localizagao, 05 pregos, 0 atendimento, o horario de funcionamento exc. Poclemos simplificar a situacéo pensando em uma balanga em equilfbrio em que, de um lado, esta o valor do produto ou servigo oferecido para o cliente, e, de outro, 0 valor do cliente para a organizacio, ambos favorecendo a troca (Figura 15.2). Diversas varidveis influenciam o estabelecimento de uma transa- cao. Jerome McCarthy definiu, em 1960, um conjunto de quatro Componentes que merecem atengo para que as organizagoes alcancem seus objetivos de marketing. Esse conjunto é deno- minado mixde marketing ou composto mercadolégico, também conhecido por “quatro Ps”: produto (qualidade, marca, design, embalagem), prego (politica de pregos, descontos, formas ¢ pra- 20s de pagamento), praga (canais de distribuiao, cobertura, vatie- dades, locais, estoque, transporte), promocao (comunicacéo, promo- ao de vendas, publicidade, forca de vendas, relag6es publicas). A partir dessas variéveis, 2 funcio de marketing deve agregar valor ao produto ou servigo oferecido pela empresa fe suptir os desejos de seus clientes, contribuindo para a ctiagio de valor na instituicéo. importante que uma transagio nao gere deseconomia externa, também conhecida como “externalidade negativa’, isto & que a transacéo nao cause algum prejuizo a ter- ceitos. Um exemplo cléssico é 0 de fabricantes de detergente. Atualmente, a maioria dos detergences ¢ biodegradavel. Ainda existem, contudo, 0s nao biodegradéveis, mais baratos, mas prejudiciais 20 meio ambiente.AREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA | 233 Nesse contexto surgeo marke- ting societal. Segundo Kotler Cr ee ee (2000: p. 47): 5 5 A Opiniao do Especialista José “a maketing societal sus- FREE eae tenta que a tarefa da organizagao é determi- Cente a me cea eee mmm ciagnosticadas na érea de marketing no contexto do 8 desejos ¢ os interesse dos (aM mercados-alvo, e oferecer as satisfagoes desejadas DS Ceca teeta ee mais cficaz ¢ eficiente- Beemer rte eater mente do que a concor- cit réncia, de uma maneira s sie ern igus abet ie ott vadlhore ponsabilidace social mals sig- o bem-estar do consu- ete esas enfrentam uma dificuldade cada vez maior midor e da sociedade”. Goren cia exacetbada : : oo Esse conceito busca, além de mr se diferenciar dos dem lucros para a empresa ¢ a satis- Pose Ue one ok a ert) fagao das necessidades do con- See Coen Tea 7 sumidor, respeitar o interesse g eae ae cantare ate piiblico, preocupando-se com o bem-estar social no longo prazo. Por fim, um conceito mais recente éo marketing social. Essa vertente utiliza o marketing como um instrumento para modificar ‘comportamentos ¢ valores dos seus clientes, procurando promo- ver ideias e muitas vezes alertar os consumidores sobre efeitos de determinados produtos. De TO ee ee eat cote de uma empresa OTe en carci rtd eater (live-docente) da FEA-USP e coorden deste topico do lv, concedendo entrevista sobre a funcao de Drei acordo com Vaz (1995: p. 280), co marketing social &: “a modalidade de agao mercadolégica institucional que tem como objetivo prin- cipal atenuar on eliminar os problemas sociais, as caréneias da sociedade relacio- nadas principalmente as questoes de higiene e satide piiblica, de trabalho, educacao, habitacho, transportes e nutricdo” Exemplos tipicos de aplicagao do marketing social sao as campanhas governamentais de conscientizagao para a vacinacao infantil, reducio de consumo de dgua ou energia €as de promosao da satide puiblica em geral. Mas também € possivel & empresa privada adotar uma postura de responsabilidade social com apoio nas téenicas de marketing, Seria 0 caso, por exemplo, do produtor de carne que fizesse uma campanha alertando seus consumidores sobre os males que podem ser causados 3 satide pelo consumo exces-234 | ruNDaMENTOS DE ADMINISTRAGAO FLSEVIER sivo de carnes gordurosas, deixando explicito ao cliente que, para evitar colesterol alto ¢ problemas cardiacos ¢ preservar a satide, ¢ recomendavel 0 consumo moderado, incentivando um comportamento mais sadio e contribuindo para mudangas no nivel cognitivo. ‘Como vimos, 0 conceito de marketing evoluiu 20 longo do tempo, ¢ sua funsio € vital para que a organizacZo estabelesa relacionamentos duradouros com o cliente. 15.5 OPERACOES A fungio de operagées, antes conhecida como produsio, vol- tada a dimensio fabril, tem hoje seu foco ampliado. Envolve diversas atividades ligadas 2 manufatura ou a prestagao de servicos, engenharia, logistica, € tem o objetivo de gerar a maxima eficiéncia possivel no processo produtivo das ércas fins da orga- nizagio. Ao longo do tempo, a concepcio de eficiéncia na pro- ducao foi mudando, evoluindo conformea sociedade foi adqui- rindo novos valores. No passado, se considerarmos o modelo de produgio em massa adotado por Henry Ford, uma producio eficiente significava produzir 0 maior ntimero de produtos no menor tempo e custo possiveis, sendo os produ- tos extremamente padronizados. Era adotado 0 conceito de inte- gracdo vertical, em que a empresa realiza todo o processo de pro- dugio, desdea matéria-prima até aentrega do produto ao cliente. Com 0 surgimento do modelo de produgao enxuta ou lean Pau Pee ecco BT eA CL} Me ees ee ROS Crclihe gundo 0 especialista,algumas tendéncias na area de Bee e eee eco ered contexto do cro Pepe ear cen ai ioe Coe cosas aon Pet Pett cee ea ead a Resenco) Pe reren ae manufacturing, outtos itens passaram a ser importantes para a administracéo da pro- ducio, como minimizar os desperdicios, reduzir produtos defeituosos, estabelecer bons relacionamentos com fornecedores (integracéo horizontal), reduzir estoques, além de abrir espaco para uma diversificacao dos produtos, Nas décadas de 1980 e 1990, a funcio de operacdes teve grandes avangos. A “onda” da qualidade total transformou as organizagées e seus modos de producéo. O modelo da producdo enxuta ganhou espaco, o funciondrio passou a ser cada vez mais envolvidoELSEVIER AREAS FUNCIONAIS DA empresa | 235 ‘no processo produtivo, sendo responsivel pela qualidade do produto. As empresas bus- caram adequar-se aos novos padrdes de qualidade que comecaram a ser estabelecidos. O surgimento da ISO* 9000 contribuiu ainda mais para essa transformacao da area da produgio, pois levou & criagao de “superestruturas” que atestam a qualidade dos pro- dutos e servigos prestados, vinculando a qualidade ao cumprimento das normas ISO, passando a ser um forte direcionador externo que incentiva a competitividade no mer- cado ¢ pressiona as organizagGes que no se adequaram aos padres estabelecidos, Hoje, além de suas preocupagoes tradicionais, a fungao de operacées também deve considerar a dimensio da sustentabilidade. Alcancar a eficiéncia pata a administracao de produgao do século XXI envolve ser eficiente em trés aspectos: econdmico, ambien- tal ¢ social. Atualmente, é necessdrio que a drea de produgao tenha uma visio mais sistémica, de toda a cadeia produtiva, conhecendo 0 conjunto do processo de producdo de seu produto ou servigo, e, também, seus possiveis impactos no ambiente e na socie- dade. E preciso conhecer a matéria-prima que esta sendo utilizada, prever sua reposicao no ecossistema, e também pensar no descarte dos subprodutos em locais adequados, trabalhando para encontrar uma forma de reutilizacao do material, sempre que possi- vel. Dessa forma, o trabalho da producao envolve, primeiramente, a captacio e a repo- sigao da matéria-prima, depois a confec¢io do produto, a distribuicéo e entrega (logis- tica), e, por fim, a recuperagao de rejeitos, pecas obsoletas ou descartiveis, participando de todo o ciclo de vida do produto. A fungio de operagdes também deve preocupar-se com toda a concepgao do pro- duto ou servigo, desde scu conceito até o melhor processo produtivo, passando tam- bém, por exemplo, pela decisio de qual material deve ser utilizado na producio. Nes- sas decisoes, atualmente, deve-se sempre visar, também, & criagéo de produtos que utilize adequadamente a 4gua, tenham pouca emisséo de carbono e sejam recicléveis ou, 20 menos, compensem de alguma maneira os danos causados 20 meio ambiente. A Natura, empresa que tem o slogan “bem estar bem”, sempre ligada a questoes sus~ tentiveis, como tantas outras atualmente, possui 0 projeto “Carbono Neutro”, com 0 objetivo de compensar todas as emissoes de gases de efeito estufa ocorridas durante 0 processo produtivo, desde a extragio da matéria-prima até o descarte das embalagens Nessa onda de produgio sustentavel que se propaga no século XXI, outro conjunto de normas ISO* criadas na década de 1990 tem tido aplicagao mais intensa, a ISO 14000. A norma especifica requisitos internacionais para a implantagio de um sistema de gestao ambiental, com o objetivo de garantir uma producio ecologicamente sustentavel. Novamente, assim como aconteceu com a ISO 9000, diante da globaliza- ao e da competigao acirrada, as empresas correm para se adequar 3s normas ISO 14000 ese certificarem. Estar alinhado com 0 conceito da sustentabilidade passa a ser condicdo para estar inserido no mundo dos negécios. Nesse contexto, a fungao de operagdes ganha des que € tem papel estratégico no alcance desse objetivo. *A ISO (International Organization for Standardization) é uma organizasio nao governamental sulga fundada em 1947 com o objetivo de desenvolver normatizagio técnica na esfera internacional.236 | cuNDamentos oF ADMINISTRAGAO ELSEVIER 15.6 GESTAO DE PESSOAS A fuungao gestéo de pessoas (ainda bbem conhecida como gestao de recur- eee sos humanos) surgiu no final do século XIX com 0 objetivo de reduzir Ee UO oer ee LTC) 05 custos das empresas, olhando os ee Catt rttd empregados como fator de producio, buscando extrair a maxima produti- vidade possivel dos “recursos” huma- nos. No Brasil, com o incremento da industrializagao, principalmence a partir de 1950, 0 “departamento de pessoal” teve inicialmente cardcer processual e de manutengio de roti- nas legais, voltado para 0 cump mento das normas trabalhistas e para poe negociagées sindicais, pene Pe Com o governo de Juscelino Ku- Senn bitschek (presidente do Brasil de 1956 a 1961), ocorreu a abertura Me = ue) para a entrada do capital estrangeiro UR RS SaOy cavinda de empresas multinacionais para o Brasil, trazendo consigo mo- dernas técnicas administrativas. J4 na ditadura militar, ocorteu o chamado “milagre econdmico” ¢ a consolida- ao da abertura para o capitalismo, eke REE are mas, com a crise do petréleo e da di- cs cs vida externa, a partir de 1970, a in- flagdo comecou a subir ¢a economia OR Re ence ae et eeu ee se desestabilizou, reduzindo 0 ritmo Cent) dos avancos nas relagéestrabalhiscas AA ae ep no pais. ee er ae er A globalizacao ¢ a internacionali- SE ue oe re anor zagao das empresas fizeram com que paises de industrializagao tardia, como o Brasil, passassem 2 conviver com 05 novos modelos de administracio de pes- soas. O pais tentou engajar-se nesses movimentos para se equiparar, esforcando-se para entrar na Terceira Revolugéo Industrial, mas ainda as ages mais modernas estdo tes- tritas a poucas empresas (Goulart, 2002), demandando esforcos pela modernizacao ¢ pela humanizagio. O universo do trabalho no Brasil € muito amplo, desigual ¢ complexo. Hé ainda sitwagGes similares 3 escravidao, segundo vernos nos noticirios, convivendo com empre- sas de ponta e multinacionais, Hé trabalho no campo com e sem tecnologia. Hé a seca caiinduistria da seca. Hil leis que garantem muitos direitos, mas hd sempre pessoas com poder dispostas a burli-las. O problema da pobreza ¢ crénico, e as classes se defendem ee epieen Ree Rutt suporte aos gestores e dirig alizacao das direirizes Eo ae Cee Pree ee vinculada *capacidade deELSEVIER AREAS FUNCIONAIS DA Empresa | 237 umas das outras sempre que podem. A administragio tradicional convive com outros modelos que enfatizam o ser humano ¢ a qualidade de vida. As raizes da democtacia no Brasil sio relativamente jovens e perduram marcas do paternalismo e do autoritarismo. O processo de aumento de autonomia no trabalho & recente e merece dedicacao. Muito treino é ainda necessitio para o desenvolvimento de habilidades que levem ao uso responsavel e consciente dos recursos internos dos individuos c globais das organizacoes. Em 1960, ocorreu no Brasil o inicio do uso de técnicas advindas dos conhecimen- tos tedricos e praticos da escola de relagdes humanas. Além da aplicacao de testes e da realizagao de processos de selegio, 0 setor de recursos humanos (érea gerencial que comega a ser vista como mais estratégica nessa época) passa a desenvolver treinamen- tos, redirecionamentos para melhor aproveitamento e satisfacao do profissional e desen- volvimento de liderancas. Hoje, com o avango da tecnologia, da informatizagio e das terceirizacées, foi redu- zido o tempo gasto com atividades operacionais. A gestao de pessoas, além das funcoes cléssicas de atrair, reter bons profissionais para a organizacio e propiciar seu desen- volvimento, tem-se envolvido com programas inovadores. Novas formas de avaliagéo surgiram, como a avaliagio 360°, planos de carreira foram modernizados com a ges- tao por competéncia, novas formas de remuneragao apareceram, como 0 uso de stock options. Somando-se a isso, a érea também ganhou um enfoque estratégico, pasando a tra- balhar com uma perspectiva de longo prazo. A funcio de gestio de pessoas trabalha com mudanga cultural, processos de internacionalizacéo, dentre outras. O artigo “Luz no Fim do Tiinel” (Wood Jr., 2000) comenta estudo recente da Pri- cewaterhouseCoopers (PwC) sobre as atualizagoes na gestio de pessoas. A pesquisa mostra que houve modernizagées, mas, como o Brasil é um pais de contrastes, coexis- tem préticas paternalistas antigas — do patrao como o senhor de engenho que protege € castiga — e praticas renovadoras — algumas somente no discurso e outras efetivas na prdtica, Em torno de 96% das empresas brasileiras relaaram estar pasando por mudangas que ja nao tém mais relagdo direta com demissoes. E 0 mercado interno parece estar passando por processo de flexibilizacio, com tendéncia a adogio de novos padrdes de trabalho, como “teletrabalho”, trabalho em casa, jornada flexivel e jornada parcial; um desafio importante para as empresas no novo milénio e algo interessante para lidar com as questées do trinsito nos grandes centros urbanos e diminuir a emisséo de gases poluentes. Atualmente, existem intimeros modelos de gestio de pessoas implementados nas organizagées, mas € claro que podemos encontrar empresas que ainda enxergam a érea de gestio de pessoas como um antigo “departamento de pessoal”. Por outro lado, temos onganizagdes mais modernas em que a érea de gestio de pessoas tem cardter estratégico, atuando como um parceiro fundamental para viabilizar o alcance dos objetivos da empresa, Os gerentes das diversas Areas s40 considerados gerentes de pessoas, substi- tuindo a antiga e errénea nocio de exclusividade de gerenciamento de pessoal num Unico departamento.238 | runpamentos DE ADMINISTRAGAO ELSEVIER 15.7 O BALANCEAMENTO DAS FUNCOES No mundo empresarial, assim como na vida de uma pessoa que precisa repartir seu tempo entre trabalho, lazer, estudo e descanso, é necessério que haja um equilibrio entre as fungdes organizacionais. E, nas organizacoes como na vida, 0 equilibrio nao é uma média simples, depende das contingéncias do momento c do contexto. Para que esse equilibrio seja aleangado, a empresa deve decompor sua estratégia em todos os niveis organizacionais, fazendo um alinhamento tanto vertical quanto horizontal em. sua estrutura. O alinhamento evita que cada drea atue isoladamente, sem considerar 0s objetivos globais. Para compreendermos um pouco melhor, damos como exemplo uma companhia que tenha como estratégia tornar-se Iider de mercado no setor em que tua e, pata isso, seja necessério dobrar suas vendas. Para atingir seu objetivo, a area de producio deve averiguar se é capaz de produzir duas vezes mais produtos no periodo de tempo em questo, e, caso nao seja capaz, deve realizar um investimento na sua capacidade pro- dutiva; a drea de recursos humanos deve contratar mais vendedores, investir nos fun- cionarios, treinando-os para aumentar a forca de vendas, além de remuneré-los bem o suficiente para que cles se sintam motivados para vender mais; paralelamente, o marke- ting deve juntar forcas para divulgar o produto; e, por fim, a drea de financas deve captar © dinheiro necesstio para realizar 0 provavel investimento no incremento da producao, para garantir o pagamento da matéria-prima necessitia, do treinamento dos funcionérios e de seus respectivos salérios. Caso todas essas ages no sejam alinhadas e nao haja comunicagao ¢ integragdo entre as areas, a estratégia da empresa certamente ficard comprometida, Existem intimeros outros exemplos que ilustram casos de falta de alinhamento ¢ equilibrio entre as fungdes, como vender muito, mas gastar muito para isso, nao tendo tuma boa margem de lucro, ou ter um produto étimo, mas nao investir em propaganda, 6 consequentemente nao vender bem; langar um produto, fazer propaganda, masndo ter estoque ou producao suficiente para atendet & demanda. Um problema recorrente, que afera o futebol brasileiro, com clubes sempre endivi- dados, também ocorre em paises tidos como exemplo de boa administracio. Os clubes espanhdis celcbraram contratos milionatios com jogadores, apostando na classificacio ara a Liga dos Campedes, na permanéncia na primeira divisto e supondo que aufe- iriam a reccita derivada de prémios da Liga ¢ das transmiss6es televisivas. Para isso, pediram empréstimos para cobrir os salérios de seus jogadores, j4 que a venda comum de ingressos nao cobre scus passivos, até que a teceita futura prevista ocorresse, Entre tanto, muitos clubes ndo conseguiram liquidez para pagar suas dividas, Segundo repor- tagem do jornal E/ Pais (La ruina amenaza al fiithol), de 24 de maio de 2009, 0 endi- Vidamento dos clubes da primeira diviséo era superior a 3,4 milhGes de euros naqucla dara. Os gestores dos clubesalegaram que essa situacio acorreu porque, caso asequipes no tivessem reforgos de bons jogadores, correriam grande risco de cait para a segunda divisto, c os torcedores ficariam descontentes. Dessa forma, os clubes espanhéis ainda Procuravam uma férmula para o equilibrio entre se endividar e agradar seus torcedores, (Ou seja, entre finangas, marketing e produgao (qualidade, produtividade da equipe ¢ resultados). Casos marcantes, como o das Lojas Arapua, também mostram problemas de desequi- Uibrios Funcionais. A empresa, em 1996, tinha rentabilidade superior a de seus prineipaisELSEVIER AREAS FUNCIONAIS DA EMpresa | 239 concorrentes — Casas Bahia e Lojas Americanas — e foi eleita a “Melhor Empresa Bra- sileira” pela revista Exame no ano de 1997. Porém, em 1998, apesar de as vendas estarem bem, a empresa enfrentou dificiculdades advindas da ampliagio demasiada do crédito a0 consumidor ¢ posterior aumento da inadimpléncia, tendo problemas para pagar seus credores, 0 que a levou ao pedido de concordata que até hoje corre na Justica. A importancia da integracao entre as fungées organizacionais € nitida, e alguns modelos de avaliagao e monitoramento englobam essa questo, como no caso do BSC (Balanced Scoredeard), que auxilia os gestores a terem uma visio ampla da organizacio ea compreenderem as interligagdes existentes entre as diversas funges. Um estudo realizado por pesquisadores da FIA, Solugées para Negécio em Dificulda- des Financeiras* (Martelanc, Bortoli Neto, Reinhard, Queiroz & Lopes, 2001), também ressalta a importincia da visio integrada na hora de trazer solugdes, No estudo, 223 empre- sas que superaram problemas financeiros foram pesquisadas ¢ constatou-se que, em geral, pouquissimos casos foram resolvidos com uma solugio tinica ¢ pontual. A grande maioria das empresas recuperou-se a partir de solucdes integradas que envolviam diversas de suas 4reas. Os tipos de solucio foram divididos em trés grandes médulos: saneamento finan- + ceiro, reformulagao comercial ¢ amadurecimento administrativo (Figura 15.3). Observando a Figura 15.4, extraida da pesquisa, vemos que a maior parte das empresas (55%) aplicou solugdes dos trés médulos. Aproximadamente 37% utilizaram solugGes de dois grupos. Somente 8% utilizaram uma Gnica solugio para superar as dificuldades. Em média, cada empresa utilizou cerca de sete solugdes para sanar suas dificuldades, dentre as apresentadas na Figura 15.3. A Cadeia de Valor de Michael Porter Michel Porter, um dos grandes nomes lembrados quando pensamos em estratégia, dew origem ao conceito de cadeia de valor. Para o autor, “valor é 0 montante que os compra- dores estao dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece’ (1989: p. 34). Para terem sucesso, as organizagées devem oferecer produtos que criem mais valor para 0 consumidor do que custam para serem fabricados, permitindo que a empresa tenha rentabilidade com sua venda. Partindo dai, a cadeia de valor desenhada por Porter corresponde a uma sequéncia de atividades realizadas pela empresa por meio da qual se cria uma proposta de valor para o consumidor. Trata-se de uma forma de vizualizar e articular as fungdes ¢ ativi- dades da empresa tendo em vista obter vantagem competitiva. Cada detalhe, cada ati- vidade ganha novos significados diante de uma visio mais ampla daquilo que interessa ou deve ser enfatizado pela empresa. A cadeia de valor de Porter ¢ representada na Figura 15.5. Como vemos na representagio, as atividades de valor estio divididas em dois grupos: atividades primarias e atividades de apoio. As atividades primérias esto envolvidas com a.confeccio do produto, com a venda ¢ entrega a0 comprador, e com o servico de pés- *O estudo Solugdes para o Negécio em Dificuldades Financeiras realizado em 2001 pelos pesquisadores da FIA, Roy Marcelanc, Adelino De Bortoli Neto, Nicolau Reinhard, Mauricio Jued de Queiroz ¢ Ales- sandro Souza Lopes, analisou as solugdes urilizadas por 223 empresas que tiveram problemas financeiros se recuperaram,240 | FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAGAO ELSEVIER Fonte: Pesquisa “Solugdes para o Negécio em Difculdades Financelras”. Figura 15.3 Mapa das Solucdes. SANEAMENTO REFORMULAGAO FINANCEIRO COMERCIAL AMADURECIMENTO ADMINISTRATIVO Figura 15.4 As solugdes: integracdo.ELSEVIER AREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA | 244 DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA ATiVIDADES DE APOIO \ a, Loaistica Locisrica | manKeTine s SERWIGO INTERNA EXTERNA VENDAS -ATIVIDADES PRIMARIAS Fonte: Porter (1989: p. 36). Figura 15.5 Cadeia de Valor venda (p. ex.: assisténcia técnica ¢ garantia). Ja as atividades de apoio, como 0 préprio nome sugere, sustentam as atividades primarias e também a si mesmas, fornecendo os insumos, a tecnologia ¢ os recursos humanos necessérios, além de outras fungées, para a operagdo da empresa, Também representada na figura, a margem é a diferenca entre 0 valor total criado para o cliente, isto é o prego que o consumidor estaré disposto a pagar, e o custo total da execucéo das atividades de valor para a produgao do bem ou servico. A cadeia de valor sequencia ¢ integra atividades de varias reas da empresa, criando uma combinacao tinica de atributos ¢ caracteristicas do produto ou servico que nao sé satisfaga as necessidades, como também ulcrapasse as expectativas do consumidor, pro- porcionando um diferencial em relacio aos concorrentes. Para que a cadeia funcione com sucesso, € necessitio que os funcionarios estejam comprometidos com os objeti- vos da organizacio, colaborando entre si e compartilhando informagées durante 0 processo de transformacio. A Harvard Business Review de janeito de 1998 publicou um artigo sobre a empresa americana Sears, que pode ser tomado como um exemplo para ilustrat 0 conceito da cadcia de valor de Porter. A Sears, grande empresa de lojas de departamentos criada em 1886, inicialmente com vendas apenas por catélogo, abriu sua primeira loja em 1925 ¢ teve um crescimento acelerado, expandindo-se internacionalmente. A partir da década de 1990, a empresa passou por dificuldades financeiras ¢ iniciow uma grande reestruturagio, fechando lojas que nao traziam mais retorno para a companhia e ces- sando as vendas por catlogo. Com um novo CEO (Chief Executive Officer, 0 executivo principal da empresa), Arthur Martinez, a partir de 1993, ¢ uma equipe de mais de 100 executivos de alto nivel, a empresa comegou a ser reconstrufda e seu modelo de negécio repensado. Os gestores desenvolveram um novo modelo de negécio para a companhia, trabalhando com trés aspectos: atitudes dos empregados, satisfacao do cliente performance finan- ceira, e foi criado um sistema de mensuracao: a cadeia empregado-cliente-lucro na Sears (“The employee-customer-profit chain at Sears’).242 | FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACAO ELSEVIER Basesda em Quinn (1998:p. 27. Figura 15.6 A cadeia empregado-ciente-lucratividade na Sears. © modelo mostra que cada cinco pontos de melhoria na atitude dos empregados levam a 1,3 ponto de aumento na satisfacao do cliente ¢ colaboram com um cresci mento de 0,5% na receita da loja. O exemplo mostra a forca que pode ter o alinhamento entre acées de varias dreas — como marketing (gestores da forca de vendas), recursos humanos (formagio de ati- tudes ¢ avaliacdo de performance dos vendedores ¢ atendentes) e finangas (sistemas de mensuracio de resultados) — para o alcance de resultados da empresa. EM RESUMO. Mesmo com o crescimento do prestigio de abordagens como a sistémica, que valoriza acompreensio do todo ¢ a visio ampla da organizacao, é impossivel administrar sem 0 conhecimento especializado de suas partes. Certamente, a maneira mais comum de dividir o trabalho nas organizaces é a chamada departamentalizacao funcional. Finan- as, marketing, producao e gest4o de pessoas (ou recursos humanos) séo fungGes tradi- Cionais, visiveis néo s6 na empresa, mas também nas éreas ou unidades de escolas de administracao e também na vasta literatura tematica, que segue a mesma classificacio. Todo administrador deve, em maior ou menor grau, conhecer as areas funcionais. © A maioria dos administradores, pelo menos nos momentos iniciais da carreira, espe- cializa-se numa area ou mesmo em atividades especificas. Um profissional de marketing pode optar por mais conhecimentos ¢ experiéncias em propaganda. O de recursos humanos pode voltar-se para o treinamento e desenvolvimento de executivos. O admi-ELSEVIER AREAS FUNCIONAIS DA EMpresa | 243 nistrador na cupula de uma empresa necessita de viséo global e de bons conhecimentos para balancear as fungécs ¢ exercer uma adminiscracao multifuncional. Cada drea tem suas linguagens ¢ aplicagao prépria, Numa visio atual, para o balan- ceamento das fungées ¢ interessante adotar 0 conceito de cadeia de valor, considerando a seguinte questo: como articular as funcées e suas atividades, tendo em vista compor a estratégia da empresa c executar uma proposta de valor para o cliente? QUESTOES PARA REFLEXAO 1. A linguagem financeira ¢ suas métricas tendem a dominar nas empresas privadas. Como evitar excessos ¢ a desconsideracio por aquilo que nao pode ser medido em dinheiro? 2. Quais as diferengas entre o marketing e as finangas aplicados as empresas privadas € a0 setor piblico? E 20 terceiro setor? 3. Estecapiculo apresenta quatro quadros chamados “Tendéncias no Brasil: a Opinio do espe- cialista’, cada um referente a uma das éreas funcionais abordadas com destaque. Reflita sobre os impactos das tendéncias apontadas sobre a estratégia, o modelo e 0 processo de gestao das organizagdes. Como acompanhar a realidade para verificar se (e em que medida) as ten- déncias apontadas por esses especialistas (ou por outros) se confirmam? Que medidas tomar para reduair 0 impacto de tendéncias negativas para a organizagio, aproveitar melhor os positivos e, sempre que possivel, transformar uma eventual tendéncia com impacto negativo em vantagem competitiva? O que rever na estrutura, no planejamento, no perfil dos profis- sionais, nas competéncias gerenciais, na tecnologia, nos sistemas de controle e avaliacio e em outros aspectos da gestéo? 4, Qual a importincia ¢ utilidade do conceito de cadeia de valor de Porter para o balancea- mento das fungics? E possivel construir regras mais claras ¢ menos genéricas para cfetivar balanceamento? O que precisamente significa “balancear as fungies”? E. possivel uma orga- nizagao ser “orientada” para uma ou duas das fungGes (ou seja, enfatizar algumas de suas fungoes, investir mais nelas do que nas demais) e, ainda assim, seguir o principio do balan- ceamento? 5. Refletindo sobre o conterido deste capitulo de forma geral, ele erouxe conhecimentos novos para voc? Vocé acha que, de alguma forma, eles podem influenciar sua forma de agir no futuro? Como? Por qué? Sentiu falta de alguma informacio ou explicagao? Qual? Tem alguma sugestéo a fazer? Pergunte ao seu professor ou encaminhe dividas ou sugestOes aos autores