CONCEPTOS BASICOS

En la década de 1995 el tiempo promedio requerido para que una empresa procesara y entregara
mercancía de su almacén a un cliente era de 15ª 30 días o más. El proceso regular orden-entrega
implicaba levantar y transferir un pedido el cual solía hacerse vía fax, intercambio electrónico de
datos(EDI) o correo; a esta actividad seguía el procesamiento de pedido el cual requería utilizar
sistemas manuales o de computo, una autorización de crédito y la asignación del pedido a un
almacén posteriormente ocurría el envió al cliente. Cuando estos procesos sucedían según lo
planeado el tiempo promedio para que un cliente recibiera el producto era muy lento, y aún más
cuando ocurrían imprevistos lo cual era frecuente como una escasez en el inventario, un pedido
extraviado o un embarque mal dirigido; estos posibles sucesos aumentaban el tiempo total en la
provisión de artículos.

Las prácticas empresariales propias del siglo xx al igual que la estructura de los canales de
distribución utilizada ara efectuar la entrega evolucionaron a través de años de experiencia desde
la revolución industrial. Tales prácticas estaban tan arraigadas que permanecieron vigentes y no
fueron analizadas debido a que no existía una alternativa comparable o superior. El proceso de
distribución tradicional estaba diseñado para superar retos y alcanzar beneficios hacia mucho
tiempo había dejado de ser importante.

En la década de 1990 ocurre un cambio masivo y global como resultado de la tecnología de la

información; el mundo del comercio fue afectado de manera irrevocable por la ciencia de la
computación, el internet y diversas opciones prácticas en transmisión de información. Hoy la
información se caracteriza por su velocidad de transferencia, facilidad de acceso y exactitud. El
internet se ha convertido en un medio común y redituable utilizado en la realización de
transacciones de negocio a negocio. Manejada por estas fuerzas fundamentales ha emergido
rápidamente una economía global.

Lo que inicio durante la década de 1990, y continua desarrollándose en el siglo XXL es lo que los
analistas bosquejaron como la era de la información o era digital. En esta etapa la realidad de la
continua conectividad en los negocios ha establecido un nuevo orden de relaciones entre
empresas llamado administración de la cadena de suministros.

En este nuevo orden de negocios, los productos pueden ser fabricados según especificaciones
exactas y ser entregados con rapidez a los clientes en cualquier lugar del mundo. Existen sistemas
logísticos con capacidad para entregar productos en el momento preciso. El pedido de un cliente y
la entrega de los productos pueden realizarse en horas. Las fallas que en épocas anteriores
hubieran podido existir en el servicio, son reemplazadas por un compromiso empresarial de cero
defectos lo que suele denominar desempeño seis sigma.
ORDEN DE ENTREGA PERFECTAS- con la cantidad exacta de productos solicitados en el lugar
correcto, a tiempo sin daños con un adecuado manejo de facturación- que alguna vez fueron la
excepción, ahora son la norma. Tal vez lo más importante es el hecho de que este alto nivel de
desempeño consigue a un costo total bajo y comprometiendo menos recursos financieros que en
el pasado. Todo este cambio fundamental en la estructura y en la estrategia de negocios
empresariales ha sido impulsado principalmente por la tecnología de la información.

LA REVOLUCION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Lo que los administradores experimentan ahora podemos describirlo como la revolución de la

cadena de suministro y un renacimiento logístico relacionado. Estos dos grandes cambios en la
norma y en la práctica acerca del sistema de la mejor práctica de las operaciones de negocio están
muy relacionados.

La administración de la cadena de suministro consiste en la colaboración entre as empresas que

persiguen un posicionamiento estratégico común y pretenden mejorar su eficiencia operativa. Por
cada empresa involucrada, la relación de la cadena de suministro refleja una decisión estratégica.
Una estrategia de cadena de suministro es una disposición de canales basada en una dependencia
y una colaboración reconocidas. Las operaciones de la cadena de suministros requieren procesos
administrativos que abarcan las áreas funcionales de las empresas individuales y vinculadas a los
socios comerciales y a los clientes a través de los límites de la organización.

En contraste con la administración de la cadena de suministro, la logística es el trabajo requerdo

para mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministro. Como tal, la logística es un
subconjunto de una cadena de suministros y ocurre dentro de esta; es el proceso que crea un
valor por la oportunidad y el posicionamiento del inventario. La logística es la combinación de la
administración de pedidos, el inventario, le transporte, el almacenamiento, el manejo de
materiales y el embalaje integrado por toda la red de una planta.

Para superar los desafíos del comercio, las empresas desarrollaron relaciones de negocios con
otras compañías de productos y servicios para realizar juntas las actividades esenciales. Tal
dependencia reconocida fue necesaria para alcanzar los beneficios de la especialización. La
administración después de los primeros años posteriores a la revolución industrial comenzara
planificar estratégicamente la competencia, la especialización y la economía de escala.

El resultado fue llegar a comprender que la colaboración con otras empresas era esencial para un
éxito continuo. Ninguna empresa podía ser totalmente autosuficiente, idea que contrastaba con
nociones anteriores relativas a la integración vertical de la propiedad. La dependencia reconocida
entre las empresas creo el estudio de lo que se conoce como distribución o canales de
mercadotecnia.

Un modelo generalizado de cadena de suministro

El concepto de una cadena de suministro integrada suele ilustrarse mediante un diagrama que
relaciona las empresas participarantes en una unidad competitiva coordinada. El contexto de una
cadena de suministro integrada es una colaboración de varias firmas que considera un sistema de
flujos y restricciones de recursos importantes. Dentro de este cntecto, la estructuta y la estrategia
de una cadena de suministro se producen a partir de los esfuerzos que permiten cumplir el
compromiso operativo de una empresa con sus clientes, al mismo tiempo que apoyan las redes de
distribución y de proveedores para obtener una ventaja competitiva, por lo tanto se integran las
operaciones de negocios desde la adquisición inicial de materiales hasta la entrega de productos y
servicios a los clientes.

Se genera un valor a partir de la sinergia entre las empresas que integran la cadena de
suministros con respecto a cinco flujos fundamentales: de información, de producto, de servicio,
financiero y de conocimiento. La logística es el conducto principal del flujo de productos y
servicios dentro de una disposición de cadena de suministro. Cada empresa involucrada en una de
estas cadenas participa al realizar algunos aspectos de la logística general.

La perspectiva integrada de la cadena de suministros cambia las disposiciones de los canales

tradicionales desde grupos de empresas independientes vinculadas son cohesión, que compran y
venden el inventario entre sí, a una iniciativa con administración coordinada para aumentar el
impacto en el mercado, la eficiencia general, el mejoramiento continuo la competitividad. En la
práctica, muchas complejidades dificultan el ilustrar las cadenas de suministro como diagramas
con líneas direccionales. Por ejemplo, muchas empresas individuales participan en las cadenas de
suministro diversas y competitivas. En la medida en que una cadena de suministro se convierte en
la unidad de competencia básica, las empresas que participan en diversas disposiciones enfrentan
problemas de lealtad relacionados con la confidencialidad y un posible conflicto de interés.

El principal facilitador en la administración de la cadena de suministros es la tecnología de la

información. Además de esta, la rápida aparición de disposiciones de la cadena de suministro e
impulsa por cinco fuerzas relacionadas: 1) la administración integral, 2) la capacidad de respuesta,
3) aspectos financieros, 4) la globalización, y 5) la trasformación digital. Estas fuerzas seguirán
impulsando, durante un futuro previsible, las iniciativas de una estructura y una estrategia para la
cadena de suministro en casi todas las empresas.
Administración integral

En términos de administración, las empresas tradicionalmente tienen estructurados sus

departamentos ara facilitar el trabajo enfocado, el establecimiento de rutinas, la estandarización y
el control. Se desarrollaron prácticas contables para medir el desempeño de los departamentos. La
mayor parte de estas medidas de desempeño se concentraron en funciones individuales. Dos
ejemplos de la medición funcional común son el costo por unidad fabricada y el costo por
unidades transportadas.

El desafío fundamental de la administración integral es redirigir el énfasis tradicional en las

funciones en un esfuerzo por concentrarse en el cumplimiento de los procesos. Durante las
décadas anteriores, se volvió cada vez más evidente que las funciones, realizadas con éxito
individualmente en su clase, no necesariamente se combinaron o se agruparon para conseguir el
costo total más bajo o los procesos más eficientes. La administración integral de procesos busca
identificar y alcanzar el costo total más bajo considerando las ventajas y desventajas que existen
entre las funciones.

Capacidad de respuesta

Con el impacto directo de la tecnología de la información ocurrió un cambio de paradigma

fundamental en el pensamiento estratégico. La conectividad de la información crea la posibilidad
de desarrollar modelos empresariales reactivos. Para detallas las implicaciones de largo alcance de
este desarrollo es útil contrastar la práctica empresarial tradicional o predictiva con el modelo
empresarial reactivo basado en el tiempo.

Modelo empresarial predictivo

Desde la evolución industrial, el modelo empresarial dominante ha requerido prever la demanda

de los clientes en el futuro. Debido a que no existía información disponible del comportamiento de
compras y a que las empresas se relacionaban son cohesión en los canales de distribución y no se
sentían obligadas a compartir sus planes, las operaciones empresariales eran impulsadas por las
predicciones. El fabricante común generaba productos con base en una predicción del mercado.
Asimismo, los mayoristas, distribuidores y minoristas compraban e inventario con base en sus
predicciones y planes promocionales.

Debido a que muy a menudo los resultados de la predicción eran erróneos existía mucha
discontinuidad entre lo que las empresas planificaban hacer y lo que, de hecho, terminaban por
hacer. Tal discontinuidad solía generar un inventario no planificado. Debido al elevado costo y al
riesgo asociado que implicaba hacer negocios de manera predictiva, se originó que la relación
prevaleciente entre los socios comerciales fuera antagónica; cada compañía necesitaba proteger
sus propios intereses.
Modelo empresarial reactivo

La diferencia fundamental entre las disposiciones predictiva y reactiva de una cadena de

suministro es la oportunidad. El modelo empresarial reactivo busca reducir o eliminar la
dependencia en las predicciones mediante una planeación conjunta y un rápido intercambio de
información entre los participantes de la cadena de suministro. Esta transformación de negocios
predictivos a reactivos es posible debido a que los administradores actuales cuentan con la
tecnología para obtener y compartir con rapidez información precisa de las ventas y ejercer un
mejor control operativo.

Cuando todos los integrantes de la cadena de suministros sincronizan sus operaciones, existen
oportunidades para reducir el inventario general y eliminar costosas prácticas duplicadas. Y lo que
es más importante, es posible ofrecer a los clientes con rapidez los productos que demandan.

Aspectos financieros

Pocos administradores cuestionan los beneficios de aplicar las estrategias basadas en el tiempo de
las operaciones de una cadena de suministro. Sin embargo una pregunta valida es ¿Qué tan rápido
es suficiente? La velocidad de respuesta en relación con la velocidad conveniente se encuentra en
el impacto financiero. El proceso de crear valor determina que se justifican los modos más rápidos,
flexibles y precisos para atender a los clientes siempre y cuando se proporcionen a precios
competitivos. Una tercera fuerza que impulsa una estrategia de cadena de suministro competitiva
es la capacidad para administrar de una manera más oportuna con el fin de lograr disposiciones de
trabajo financieramente más atractivas.

Los beneficios fundamentales de una respuesta oportuna son directos. Una entrega rápida se
traduce en menos inventario y menor necesidad de plantas de distribución. Para los clientes, más
rápido significa que se requiere menos capital de trabajo para apoyar las operaciones de la cadena
de suministro.

Globalización

Un estimado conservador es que hasta 90% de la demanda global no es cubierta por completo
mediante un suministro local. La demanda actual acoplada con una población mundial proyectada
para aumentar un promedio de 200 000 personas diarias durante la siguiente década es igual a
una oportunidad de mercado sustancial. El rango de crecimiento potencial producto/servicio varía
en gran magnitud entre las economías industrializadas y las emergentes.

Los sectores industrializados de la economía mundial, las oportunidades se concentra en los

productos para el cliente con mayor poder adquisitivo. Estas economías más avanzadas ofrecen
oportunidades substanciales para la venta de productos combinada con servicios de valor agregfo.
Si bien es cierto que los clientes en los países en desarrollo tiene n poder de compra relativamente
menor que los de países industrializados, es enorme la demanda de productos básicos y artículos
de primera necesidad en tales economías. Los clientes en los países en desarrollo están más
interesados en la calidad de vida básica que en la moda o en la tecnología.

Transformación digital de la empresa

El siglo XXl es testigo de la adopción creciente de una forma extensa y novedosa de la

administración del cambio denominada transformación digital de la empresa.

Al concentrarse en la tecnología de la información, se busca enfrentar al mismo tiempo los retos y

explotar las oportunidades inherentes al integrar la administración, la capacidad de respuesta, los
aspectos financieros y la globalización. El creciente alcance de internet proporciona un sistema e
información que puede reemplazar la tradicional comunicación uno a otro, uno a varios o varios a
uno mediante una conectividad varios a varias basadas en la web. Existe el potencial para que
todas las empresas que participan en una cadena de suministro tengan acceso al mismo tiempo a
la misma información estratégica operativa.

DISEÑO DE CADENA DE SUMINISTRO (CD)

Qué camino tomar para diseñar la CS? Respuesta: A donde se quiere llegar.

La decisión de la dirección estratégica de una compañía para cumplir con sus finanzas,
crecimiento, participación de mercado y con otros objetivos es una importante primera
consideración para la administración de la empresa. Este es un proceso creativo y visionario que
por lo general lo realiza la alta dirección mediante el cual, se delinea la dirección general de una
empresa y se traduce a un plan de acción corporativo.

Para las áreas funcionales de la empresa, el plan corporativo luego se divide en subplanes como
marketing, producción y logística. Estos subplanes requieren tomar muchas decisiones específicas.
Respecto de la cadena de suministros estas decisiones incluyen la ubicación de almacenes, el
establecimiento de políticas de inventarios, el diseño de sistemas de inglés de pedidos y la
selección de las formas de transporte.

La creación de una estrategia corporativa inicia con una clara expresión de los objetivos de la
empresa. Ya sea que la compañía persiga objetivos de utilidades, sobrevivencia, sociales, de
rendimiento sobre la inversión, participación, mercado o de crecimiento, estos deberán ser
comprendidos. Esto requerirá considerar los cuatro componentes de una buena estrategia:
clientes, proveedores, competidores y la propia compañía. La consideración de las necesidades
fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas de cada uno de estos componentes es un
buen comienzo.

Diseño de la logística y planificación operativa

El ambiente logístico de la cadena de suministro evoluciona sin cesar como resultado de los
cambies en los mercados, los competidores, los proveedores y la tecnología. Para desarrollar y
concentrar una estrategia empresarial que coincida con este ambiente cambiante y evaluar con
eficacia las alternativas, se requiere una metodología sistemática de planificación y diseño.
Metodología de planificación

Incluso para las industrias establecidas los requerimientos de mercados, demanda, costo y
servicios de una empresa cambian con rapidez en respuesta al comportamiento de los clientes y
competidores. Para atender dicho cambio, las empresas suelen enfrentar preguntas como.

1- ¿Cuantos almacenes debe utilizar nuestro sistema logístico y donde deben ubicarse?
2- ¿Cuáles son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacén?
3- ¿Cuáles tipos de equipo de transporte deben utilizarse y como se establecen los itinerarios
de los vehículos?
4- ¿Se justifica la inversión en una nueva tecnología para manejo de materiales?

Asi como no existe un sistemalogistico ideal que convenga a todas las empresas, el método para
identificar y evaluar las estrategias logísticas alternas puede variar mucho. Sin embargo existe un
proceso general aplicable a casi todas las situaciones de diseño y análisis de la logística.

FLUJO GENERAL DE PROCESO DE PLANIFICACION:

 Definición de Análisis situacional: comprende características del medio ambiente logística, el
problemas y proceso y desempeño del sistema actual y determina modifica que vale la pena
Proceso que evalúa el cambio que incluye: análisis
planeación: evaluar. Se proporciona alta gerencia.
situacional, estructura de la lógica de apoyo y
Lógica de apoyo.
Proporciona la base estimación costo beneficio.  Los hallazgos de la revisión interna
para el análisis
Fase 1  Transformación de mercado
general, son esenciales  Estudio de la tecnología.
Act.1 Valoración
la definición, plan de factibilidad Estimación costo beneficio.
detallado y El estimado de los beneficios y riesgos al implementar las recomendaciones da un
documentación. mejor servicio aumentando la lealtad de clientes y trae nuevos negocios.

Diseño de
logística
Y planeación Act.2 Planeación del proyecto.
Sistema logístico que requiere id. Y evaluar alternativas
operativa estratégicas con el fin de proporcionar un cambio.
Conlleva un estudio de
diseño donde se recopila
y analizan los datos.

Fase 2 Recopilación y análisis de Requerimientos de

datos Recopilación de datos
Como se le llama a la actividad donde el producto es entregado en cantidad, lugar correcto,
tiempo y sin demoras?

Que refleja cada empresa adjunta a la cadena de suministros?

En contraste a la cadena de suministro que es la logística?

Desde el punto de vista de la cadena de suministros, que desarrollan las empresas para superar los
desafíos comerciales?

Cuáles son los alcances de la integración vertical?

Dentro del contexto de la cadena de suministros integrada, como se produce la estrategia y la

estructura del sistema?
Cuáles son los cinco flujos fundamentales cuando existe sinergia entre las empresas

Cuál es el principal facilitador en la administración de la cadena de suministros?

Que paso con la gestión administrativa con el impacto directo de la tecnología y la información?

Desde el punto de vista de los modelos empresariales porque existe una discontinuidad entre lo
que las empresas desean hacer y lo que terminan haciendo?
Mencione todas las etapas del modelo empresarial reactivo:

Cuál es la primera importante consideración que debe tomarse para administración de la empresa
durante el diseño de la cadena de suministro?

Cuál es el sistema logístico ideal que puede aplicarse para todas las empresas?