No tan rapido

La gestión científica comenzó como una forma de trabajar. ¿Cómo se convirtió en una forma
de vida?

ordenar a la gente, que solía ser solo una forma de hacer las cosas, se convirtió en una ciencia
en octubre de 1910, cuando Louis Brandeis, un abogado de Boston de cincuenta y tres años, se
reunió en un departamento de New York con un grupo de expertos que, a instancias de
Brandeis, decidieron llamar a lo que eran expertos en "gestión científica". Todos los que
estaban allí, incluidos Frank y Lillian Gilbreth, mejor conocidos hoy como los padres en "Más
barato por docena", habían contratado "Tayloritis": fueron cautivados por un ingeniero
industrial de Filadelfia llamado Frederick Winslow Taylor, que había estado ordenando a la
gente, científicamente, durante años. Speedy Taylor, como se lo llamaba, había inventado una
nueva forma de ganar dinero. Él sería contratado por algún negocio; pasar un rato mirando a la
gente trabajar, cronómetro y regla de cálculo en la mano; escriba un informe diciéndoles cómo
hacer su trabajo más rápido; y luego envíe una factura astronómica por sus servicios. Él es el
"padre de la gestión científica" (así lo dice en su lápida) y, según cualquier cálculo racional, el
abuelo de la consultoría de gestión.

Los expertos en eficiencia como Frank Gilbreth intentaron revolucionar el lugar de trabajo. Su
esposa, Lillian, trajo la revolución a casa.

Si él también fue un fraude desvergonzado es un tema de debate, pero no, debe decirse
mucho: es difícil organizar un debate cuando la preponderancia de la evidencia cae a un lado.
En "El mito de la gestión: por qué los expertos siguen cometiendo errores", Matthew Stewart
señala lo que señalaron los enemigos de Taylor e incluso algunos de sus colegas, hace casi un
siglo: Taylor manipuló sus datos, mintió a sus clientes e infló el récord de su éxito. Da la
casualidad que Stewart hizo las mismas cosas durante sus siete años como consultor de
gestión; eludir, mentir e inflar, dice, son las existencias de la profesión. Stewart acababa de
terminar un D.Phil. en Oxford, en filosofía, cuando tomó un trabajo manipulando hojas de
cálculo para decirles a las empresas cuyos negocios apenas entendía cómo recortar costos, y
se siente mancillado por ello. Esto le da una mordaz urgencia a su mordaz cuenta, pero uno
comienza a preguntarse, dado cómo se sentía al respecto, por qué se mantuvo así por tanto
tiempo (el dinero, el dinero). De todos modos, ahora está sonando, contando historias
entretenidas y ligeramente impactantes, como la de cómo su jefe enseñó a sus aprendices de
veintitantos años. Stewart informa que uno de cada seis estudiantes de último año de las
universidades de élite es contratado para trabajar en empresas de consultoría de gestión.
cómo llevar a cabo una "regresión a dos manos": "Cuando un diagrama de dispersión no pudo
mostrar la correlación significativa entre dos variables que todos sabíamos que estaba allí,
colocaría un par de manos carnosas sobre las nubes ofensivas de los puntos de datos y
revelaría la línea recta que se esconde de las matemáticas convencionales. "La consultoría de
gestión no es una ciencia, dice Stewart; es un truco de fiesta.

alguna fiesta La consultoría de gestión moderna puede ser precisamente nueve décimas partes
y un décimo Excel, pero eso no explica el atractivo de la gestión científica para Louis Brandeis,
que no fue fácilmente engañado. Brandeis, nacido en Kentucky en 1856, tenía solo veinte años
cuando terminó la Escuela de Leyes de Harvard, con los más altos grados que cualquiera haya
recibido en su vida; Charles Eliot, el presidente de la universidad, tuvo que renunciar a un
requisito de edad mínima para poder graduarse. Rápidamente se ganó la reputación de ser un
reformador testarudo y de mente abierta, el "abogado del pueblo". El hombre que escribió "La
maldición de la grandeza" sinceramente creyó -y claramente, hasta cierto punto, tenía razón-
que la gestión científica mejoraría la gran parte del pequeño individuo al aumentar los salarios,
reducir el costo de los bienes y elevar el nivel de vida. "De todos los movimientos sociales y
económicos con los que he estado conectado", escribió Brandeis, "ninguno me parece que sea
igual a esto en cuanto a su importancia y esperanza". La gestión científica traería justicia a un
mundo injusto. "La eficiencia es la esperanza de la democracia", reconoció.

Brandeis reunió a los discípulos de Taylor (Taylor, hombre ocupado, envió sus disculpas) en esa
reunión de 1910 porque estaba en el proceso de argumentar, en audiencias ante el Comité de
Comercio Interestatal, que no debería permitirse que las compañías ferroviarias aumenten sus
tarifas de flete. Había leído al menos uno de los libros de Taylor, "Shop Management" (1903), y
pensó que los ferrocarriles, en lugar de aumentar las tarifas, deberían reducir los costos
mediante el taylorismo: contratar a un hombre como Taylor, hacer que revisara sus
operaciones y enseñar ellos para hacer todo de manera más eficiente. Taylor a menudo
llamaba a lo que hacía "gestión de tareas". Los Gilbreth llamaban a su sistema "la mejor
manera". Brandeis quería, por todo el asunto, un mejor nombre. En esa reunión de octubre,
alguien sugirió llamarlo, simplemente, "eficiencia", la consigna del día, pero al final la votación
fue unánime a favor de la "gestión científica", que tiene un buen toque, al igual que "
economía doméstica."

La administración científica prometió reemplazar las reglas generales con mediciones precisas.
En la I.C.C., Brandeis comenzó estableciendo que los ferrocarriles no tenían una idea real de
por qué cobraban lo que hacían. Cuando interrogó a Charles Daly, vicepresidente de un
ferrocarril de Nueva York, Daly dijo que fijar los precios se reducía a juicio y, cuando Brandeis
le pidió que explicara la base de ese juicio, Daly cayó en la trampa. "La base de mi juicio",
comenzó, "es exactamente la misma que la de un hombre que sabe jugar un buen juego de
golf. Viene de la práctica, el contacto y la experiencia ":

Sr. Brandeis: Quiero saber, Sr. Daly, con la mayor claridad posible, si puede dar una sola
razón, basada en algo más que su arbitrario juicio, tal como lo ha expresado.

Sr. Daly: Ninguno como sea.

Sr. Brandeis: ¿Nada como sea?

Sr. Daly: Ninguno como sea.

A continuación, Brandeis comenzó a demostrar que las tasas de flete podrían determinarse,
científicamente, al presentar, como evidencia, el trabajo de Taylor en Bethlehem Steel
Company. Antes de que Taylor fuera a Belén, un equipo de setenta y cinco hombres cargaba
cerdos de hierro de noventa y dos libras en vagones de tren a un ritmo de doce toneladas y
media por hombre por día. Al cronometrar a los trabajadores con un cronómetro, Taylor
demostró que un "hombre de primera clase" podía cargar arrabio a un ritmo de cuarenta y
siete toneladas y media por día, si solo dejaba de holgazanear. Ironworkers, pensó Taylor, eran
tan tontos como los caballos de tiro, y deberían ser tratados en consecuencia. Para Taylor, el
rico hijo de aristócratas de Filadelfia, la mayoría de ellos también eran extranjeros, algo que se
aseguró de subrayar. Él contó la historia de la gestión de un hombre al que llamó Schmidt:

"Schmidt, ¿eres un hombre de alto precio?"

"Vell, no sé a qué te refieres. . . "

"¿Ves ese auto?"

"Sí."

"Bueno, si eres un hombre de alto precio, cargarás ese arrabio en ese coche mañana por $
1.85. Ahora despierta y responde mi pregunta. Dime si eres un hombre caro o no ".

"Vell, ¿obtuve $ 1.85 por cargar cartulina de punto en el coche de punto mañana?"

"Sí, por supuesto que sí. . . "

"Vell, el punto está bien".

("¿Quién es este Schmidt?", Preguntaban los periodistas, "¿y qué le sucedió a él?", Dijo Taylor.)

El testigo estrella de Brandeis resultó ser Frank Gilbreth, quien, con su esposa, se especializó
en estudio de movimiento. Cuando Taylor diseccionó un trabajo en tareas programadas, los
Gilbreth dividieron la acción humana en diecisiete movimientos, a los que denominaron
"therbligs" -es un anagrama del mismo nombre- para determinar la mejor forma de hacer un
trabajo. Donde Taylor usó un cronómetro, los Gilbreth usaron una cámara de cine. En el
estrado, Gilbreth, un fornido ex albañil y consumado showman, agarró una pila de libros de
derecho, fingió que eran ladrillos y construyó una pared, explicando cómo eliminar el
movimiento desperdiciado. Los comisionados, hipnotizados, estiraron el cuello y se inclinaron
sobre sus escritorios para tener una mejor vista. "Esto se ha convertido en algo así como un
sustituto de la religión para ti", dijo uno de ellos, asombrado. Gilbreth solo pudo estar de
acuerdo. (En su diario, Gilbreth escribió una vez sobre los planes para escribir un libro titulado
"La religión de la gestión científica"). En un momento, Brandeis acalló la sala haciendo una
afirmación asombrosa: con la administración científica, los ferrocarriles podrían ahorrar un
millón de dólares. día. ¡Un millón de dólares por día! De repente, esos hasta ahora oscurecen
I.C.C. las audiencias captaron la atención de la nación. Brandeis ganó el caso, y Taylor se
convirtió en un nombre familiar. En 1911, Taylor explicó sus métodos-Schmidt y el arrabio,
Gilbreth y los ladrillos-en "The Principles of Scientific Management", cuyo argumento el
empresario gurú Peter Drucker llamó una vez "la contribución más poderosa y duradera".
América ha hecho al pensamiento occidental desde los Federalist Papers. "Eso es o muy tonto
o escalofriantemente cínico, pero" The Principles of Scientific Management "fue el libro de
negocios más vendido en la primera mitad del siglo XX. Taylor siempre dijo que la gestión
científica marcaría el comienzo de una "revolución mental", y lo ha hecho. La vida moderna es
vida taylorizada, observó el biógrafo de Taylor Robert Kanigel, una docena de años atrás. Sobre
su escritorio, el reloj corre; en el piso de la tienda, la cámara está rodando. Administre su
tiempo, no pierda movimiento, realice múltiples tareas: su iPhone viene con un calendario, su
automóvil con un bloc de notas. "¿Quién es Schmidt?", Querían saber los periodistas, hace un
siglo. Vell, ve son.

en 1908, Edwin Gay, profesor de economía de Harvard, visitó a Taylor en Filadelfia. Gay se
había sentido frustrado en sus esfuerzos por comenzar una escuela de negocios en Harvard:
"Los hombres de negocios me dicen constantemente que no podemos enseñar negocios".
Después de conocer a Taylor, Gay declaró: "Estoy convencido de que hay un método científico
involucrado y subyacente al arte de los negocios. "Si las leyes científicas, deducibles de la
observación, rigen la administración de los negocios, entonces el negocio, como disciplina
académica, era mucho más fácil de vender. Harvard Business School abrió más tarde ese año,
con Gay como decano. Taylor fue a Cambridge y pronunció una serie de conferencias, que
repitió todos los años hasta su muerte.

Taylor es el mortero y los Gilbreth son los ladrillos de todas las escuelas de negocios
estadounidenses. Pero fue Brandeis quien le dio a Taylor el reconocimiento nacional e
internacional. No podía, a pesar de todo, haber ahorrado a los ferrocarriles un millón de
dólares al día -el número era, como notó un notorio reportero, el "más ligero brillo ilegal" -
porque, a pesar del desfile de expertos y algoritmos, la cifra se basaba en más que un estadio
estiman que los ferrocarriles eran un cinco por ciento ineficientes. Esa es la forma en que el
Taylorismo solía funcionar. ¿Cómo llegó Taylor a cuarenta y siete toneladas y media para
Bethlehem Steel? Eligió doce «húngaros grandes y poderosos», los observó durante una hora y
calculó que, al ritmo que estaban trabajando, cargaban veinticuatro toneladas de arrabio por
hombre por día. Luego escogió a diez hombres y los desafió a cargar dieciséis toneladas y
media lo más rápido que pudieron. Lograron hacerlo en catorce minutos; esto produce una
tasa de setenta y una toneladas por hombre por día de diez horas. Taylor inexplicablemente
redondeó el número a setenta y cinco. Para llegar a los cuarenta y siete años y medio, redujo a
setenta y cinco en un cuarenta por ciento, alegando que esto representaba una relación
trabajo-a-descanso de la "ley del trabajo pesado". Los trabajadores que protestaban por los
nuevos estándares fueron despedidos. Solo una -la mejor aproximación de un Schmidt real era
un hombre llamado Henry Noll- cargaba algo cerca de cuarenta y siete toneladas y media en
un solo día, una tasa que, en cualquier caso, no era sostenible. Después de proporcionar dos
años de servicios de consultoría, Taylor le cobró a la compañía cien mil dólares (lo que equivale
a casi dos millones y medio de dólares hoy), y luego fue despedido.

Brandeis, como muchos progresistas, creía en Taylor y creía en él. Lo que le sorprendió fue que
los sindicatos no lo hicieron. Brandeis había sido durante mucho tiempo un héroe del trabajo.
Convencido de que los abogados, al tomar partido por el capital, se habían "permitido
convertirse en adjuntos de grandes corporaciones", había hecho campaña durante ocho horas
y arbitrado hábilmente en conflictos laborales, incluida la huelga de obreros de la confección
de Nueva York de 1910. Pero A principios de 1911, mientras daba un discurso llamado "Trabajo
Organizado y Eficiencia" ante el Sindicato Central de Trabajadores de Boston, fue
interrumpido. "Puedes llamarlo administración científica si quieres", gritó una mujer, "pero yo
lo llamo conducción científica".

Brandeis, siempre esperanzado, siguió adelante. Al año siguiente, escribió el prólogo del
"Manual de gestión científica" de Frank Gilbreth, tratando de explicar, una vez más, por qué
los sindicatos deberían abrazarlo. "Bajo la dirección científica, los hombres son guiados, no
impulsados", insistió. Para entonces, Taylor había caído bajo el escrutinio del Congreso, que
formó el Comité de la Cámara para Investigar Taylor y Otros Sistemas de Administración de
Tiendas. En los últimos meses de 1911, el comité recibió el testimonio de sesenta testigos -
trabajadores y expertos por igual- y, en enero de 1912, llamó a Taylor. Frente al presidente del
comité, William Bauchop Wilson, un demócrata de Pensilvania que había bajado a las minas de
carbón a la edad de nueve años y se había unido a la unión a los once años, Taylor no ofreció
Schmidt y el arrabio. Había dicho que historia muchas veces, y la gente sospechaba, pero él le
dijo a otro de sus hilos favoritos, el de la ciencia de palear. "El manipulador ordinario de hierro
fundido" no es adecuado para palear carbón, dijo Taylor. "Es demasiado estúpido". Pero un
hombre de primera clase, que podía levantar una paleta que pesaba veintiuna libras y media,
podía mover una pila de carbón desgarrado. "Usted nos ha contado el efecto en la pila", dijo
un exasperado miembro del comité, pero "¿qué pasa con el efecto en el hombre?" Wilson
quería saber qué pasó con los trabajadores que no eran "hombres de primera clase":

El Presidente: ¿La gestión científica no tiene lugar para tales hombres?

Sr. Taylor: La gestión científica no tiene lugar para un pájaro que puede cantar y no cantar. . .

El Presidente: No lo somos. . . tratar con caballos o cantar pájaros, pero estamos tratando
con hombres que son parte de la sociedad y para cuyo beneficio se organiza la sociedad.

Taylor sabía que había funcionado mal. Cuando le pidieron que probara la transcripción de su
testimonio, ordenó a un lacayo que se robara la copia de Wilson de "Los principios de la
gestión científica". Taylor tuvo la idea de que podía sacar pasajes de su libro y ponerlos en su
testimonio, reemplazando lo que realmente tenía. dijo, bajo juramento, pero luego le
preocupaba que el cambio sería demasiado arriesgado si Wilson tuviera la oportunidad de
comparar la transcripción con el libro. Él no se salió con la suya. Speedy Taylor había
encontrado su pareja. El próximo año, el Presidente nombró a William Bauchop Wilson como
Secretario del Trabajo. Pero, para entonces, el taylorismo había penetrado en la cultura.
También lo hicieron therbligs: Life publicó una caricatura sobre los quince movimientos
innecesarios de un beso.

La mitad de "The Management Myth" es una exposición de consultoría de gestión (el

emperador no tiene ropa); el resto es la exploración de Stewart del pasado accidentado de su
profesión anterior (el emperador nunca lo hizo), aunque el tipo de libro de negocios que la
gente ha estado comprando, oh, el medio siglo pasado es instrucción (¡tú también puedes ser
un emperador!). "En busca de la excelencia: Lecciones de las mejores compañías
administradas de Estados Unidos", de Tom Peters, está en su billón de impresiones. Aun así, si
la economía empeora otra vez, seguramente habrá dinero para vender libros que denigran la
fabricación de dinero. Frederick Winslow Taylor es un gran villano, pero Stewart necesita que
sea ridículo, lo que dificulta apreciar el argumento de Brandeis: hubo desperdicio, hubo
ineficiencias y el taylorismo sí mejoró el nivel de vida, al menos medido por el consumo. Pase
lo que pase desde entonces, Ford Motor Company alguna vez le pagó bien a sus trabajadores,
construyó buenos autos rápidamente y los vendió a bajo precio a personas que, de repente,
podían permitírselos.

Gran parte del recuento de Stewart está dedicado a seguir las teorías anti-Taylor y neo-Taylor
que han determinado el plan de estudios en las escuelas de negocios en el transcurso del siglo
pasado. Presta especial atención a la ciencia de factores humanos y sigue a través de varios
capítulos el trabajo de Michael Porter de Harvard Business School, cuyos primeros libros
"Competitive Strategy" (1980) y "Competitive Advantage" (1985) lanzaron un campo conocido
como gestión estratégica. (Tal vez debería mencionar que, a fines de los años ochenta, Porter
era mi jefe. Su teléfono sonó descolgado, y yo, una secretaria temporal, tuve la tarea de
responderlo). Para Stewart, la administración estratégica es la administración científica, sin el
cronógrafo. Y, junto con mucho más que se enseña en las escuelas de negocios, y todo lo que
sucede en las empresas de consultoría de gestión, "contribuye a un malentendido sobre las
fuentes de nuestra prosperidad".

"Aún así, debes aplaudir la transparencia".

Las escuelas de negocios han sido acusadas anteriormente. Se ha encontrado que ganar una
M.B.A. tiene poca correlación con el éxito empresarial posterior. Los negocios no son una
ciencia, dicen los críticos; es un conjunto de habilidades, mejor aprendidas en el trabajo.
Algunas escuelas de negocios, acusadas de enseñar nada más que la codicia, ahora ofrecen
cursos de ética. Stewart argumenta que toda esta conversación, sobre las personas, la
producción, la riqueza y la virtud, es una conversación sobre ética, y que es mejor tener dentro
de un plan de estudios de artes liberales. Su aullido de frustración, después de todos esos años
pasados viviendo en hoteles, vendiendo tonterías, y aprovechando, es ruidoso y enojado.
También es solo la mitad de la historia.

La gestión científica no solo cambió las escuelas de negocios y de negocios. La aceleración de la

producción significó que los trabajadores llegaron a casa destrozados. Algunos herreros de
Belén estaban tan destrozados después de un día de trabajo de Taylor que no podían
levantarse de la cama a la mañana siguiente. En 1914, Henry Ford anunció una jornada laboral
de cinco dólares y ocho horas, términos generosos al principio, pero después de eso, los
salarios se congelaron aun cuando la velocidad de producción aumentó y, mientras tanto, Ford
siguió reduciendo su fuerza de trabajo. Edmund Wilson, en "American Jitters", luego citó a un
trabajador de Ford que dijo: "Trabajaste como un esclavo todo el día y cuando saliste estás
demasiado cansado para hacer cualquier cosa". Brandeis esperaba que este trabajador del
automóvil pudiera pasar su tarde en una conferencia o mitin político, pero, lo más probable es
que se fue a su casa y se derrumbó en el sofá mientras su esposa, quien, posiblemente,
también había pasado ocho horas en Ford, preparaba la cena y preparaba a los niños para irse
a dormir. ¡eficientemente! Para muchas personas, particularmente para el número creciente
de mujeres que trabajan, la aceleración en el trabajo, que podría pensar que significaría
disminuir la velocidad en el hogar, disfrutar de la tierra prometida de ocio, significaba todo lo
contrario: el hogar también se aceleró. Nadie lo sabía mejor que la esposa de Frank Gilbreth,
que tenía mucho que decir sobre el tema del agotamiento, y que entendía, mejor que Taylor y
Brandeis, que la gestión científica no es el tipo de cosa que se puede dejar en la oficina.

Lillian Gilbreth estaba embarazada de su quinto hijo cuando asistió a esa reunión con Brandeis
en Nueva York, en octubre de 1910. Taylor enseñó la eficiencia; Brandeis lo defendió; Gilbreth
lo vivió. Nacida en Oakland en 1878, se graduó de la Universidad de California en 1900 y se
casó con Frank Gilbreth cuatro años más tarde. Acordaron tener doce hijos, seis niños y seis
niñas, y criarlos con los métodos más científicos, como Jane Lancaster relata en una biografía
de 2004, "Haciendo tiempo". En una era de tamaño de familia cada vez menor, la casa de los
Gilbreth , un laboratorio de eficiencia, mostraría al mundo de qué se trataban las economías
de escala. Entre 1905 y 1922, Lillian dio a luz trece veces, a intervalos de quince meses; un niño
murió, a la edad de cinco años, de difteria. Ella amamantó a todos los bebés. La maravillosa
lozanía de la vida familiar de los Gilbreth fue registrada por dos de sus hijos en "Cheaper by the
Dozen", publicada en 1948. Los Gilbreth celebran reuniones semanales del Consejo de Familia.
Una vez, uno de los muchachos hizo un movimiento para conseguir un cachorro. Secundado, y
abierto a discusión: "Podía comer trozos de comida", dijo otro de los muchachos. "Nos
ahorraría los desperdicios y ahorraría movimientos para el basurero". Se llamó a votación: diez
a favor, una abstención (Lillian) y una oposición (Frank). Ellos nombraron al perro Sr.
Presidente. En 1950, el libro se convirtió en una película protagonizada por Myrna Loy como
Boss, que es lo que Frank llamó su esposa. A Lillian no le gustó y le avergonzaron tanto el libro
como la película, sobre todo porque ignoran el hecho de que, durante esos años, dirigió un
negocio, se convirtió en la primera pionera de la gestión científica en obtener un doctorado y
escribió muchos libros.

Es cierto que es difícil ver más allá de todos esos embarazos. En 1906, después del terremoto
de San Francisco, William Randolph Hearst ofreció cien dólares a cualquier persona que tuviera
un bebé en su hospital de emergencia. Frank, que estaba en la ciudad cortejando contratos de
construcción, le escribió a su esposa, riñéndole: "Creo que hay una posibilidad para ti si te das
prisa." Llamó a su lugar de verano el zapato, después de la mujer con demasiados hijos, que
vivía en uno, y no sabía qué hacer. Una vez, cuando le dijo a un colega, "Lillie siempre se siente
mejor cuando está embarazada", respondió el otro tipo, "¿Cómo diablos puede saberlo?"

Frank consideró el reposo posparto como una pérdida de tiempo ("Querido jefe", escribió, "EL
MOVIMIENTO ES DINERO"), por lo que Lillian usó las semanas posteriores al parto para editar
los libros de su marido, la mayoría de los cuales también coescribió, o, como varios eruditos
creen, escribió completamente, incluso cuando su nombre no apareció en la portada. (La prosa
de Lillian es distintivamente "gabby", como Frank dijo). En 1911, editó "Motion Study",
después de dar a luz a Frank, Jr., y era probable que Lillian, y no su esposo, quien escribió "The
Primer of Gestión Científica. "El año siguiente, los Gilbreth se mudaron a Rhode Island para
que Lillian pudiera inscribirse en un Ph.D. programa en Brown, donde estudió psicología, algo
que ella pensaba que le faltaba al taylorismo. En Providence, los Gilbreth vivían tan cerca del
campus, bromeó Frank, que Lillian "podía ir a clase y si un niño se caía por la ventana, tómalo
antes de aterrizar en el suelo".

Mientras tanto, los trabajadores taylorizados seguían quejándose de estar cansados de los
huesos. En 1911, los moldeadores de un arsenal en Watertown, Massachusetts, se negaron a
trabajar bajo la supervisión de un cronometrador. Verter un molde y hacer un carro de cañón
usualmente tomaba cincuenta y tres minutos; El cronometrador de Taylor les dijo a los
moldeadores que lo hicieran en veinticuatro. Durante una investigación sobre el ataque
posterior, se supo que Taylor le había dicho a su cronometrador que no se molestara
demasiado con el cronómetro, mejor simplemente para hacer una "suposición aproximada".
En una petición a su jefe, los moldeadores escribieron: "Esto cree que es el límite de nuestra
resistencia. Es humillante para nosotros, que siempre hemos tratado de dar al Gobierno lo
mejor que hay en nosotros. Este método no es estadounidense ".
Taylor, plagado de controversia, enfermó. A veces enviaba a Frank Gilbreth a dar conferencias
en su lugar. Cada vez más, sin embargo, los Gilbreth tenían dudas sobre el taylorismo. En 1913,
cuando Frank sustituía a Taylor en Chicago, Lillian acompañó a su bebé de tres meses. En el
escenario, Frank fue desafiado por Emma Goldman. Estaba señalando un cuadro que ilustra la
relación jerárquica entre el capataz y el trabajador. "No hay nada en la gestión científica para
el trabajador", gritó Goldman. "El único plan es que el obrero apoye a los mocasines sobre él".
Lillian se inclinó y le susurró algo a Frank, quien giró alegremente la tabla boca abajo. Eso fue
solo un truco, por supuesto, pero Lillian tuvo una discusión que presentar en "The Psychology
of Management", publicada en 1914: "El énfasis en la gestión exitosa recae en el hombre, no
en el trabajo". Y tal vez incluso en las mujeres y los niños, también.

Gilbreth defendió su disertación en junio de 1915. Tres meses más tarde, ella se cayó por un
tramo de escaleras, se puso de parto y dio a luz a un bebé muerto. Taylor había muerto más
temprano ese año. Después de leer en una biografía aduladora cuánto amaba Taylor a los
trabajadores, Frank Gilbreth garabateó en el margen: "Pero ninguno vino a su funeral ni a su
funeral". Sin embargo, Brandeis estuvo allí y pronunció un discurso que luego se imprimió en
Harper está bajo el título "Eficiencia por consentimiento". Las ideas consideradas de Brandeis
sobre la gestión en realidad estaban mucho más cerca de las de los Gilbreth que de las de
Taylor. Taylor pensó que los hombres eran mulas. Brandeis abogó por la democracia industrial:
los trabajadores deben tener voz en cómo se maneja un negocio. Los Gilbreths preferían poner
una caja de sugerencias en el lugar de trabajo. Taylor no tomó nada de la huelga del Arsenal
Watertown, excepto que sería mejor "no tratar de apurar el trabajo de la tarea demasiado
rápido". Brandeis insistió en que, si los trabajadores debían disfrutar del ocio suficiente para
participar en una sociedad democrática, la productividad tenía que aumentarse. pero también
le preocupaba que, sin los sindicatos, los trabajadores fueran superados por los límites de la
resistencia humana. Es por eso que los sindicatos, él creía, deberían consentir a la eficiencia.
Gilbreth, Inc., estableció la política de exigir que los contratos sean firmados por los jefes de
tienda y los representantes de la mano de obra organizada.

El año después de la muerte de Taylor, Brandeis fue nominado a la Corte Suprema. Fue una de
las nominaciones más controvertidas en la historia de la Corte. El motivo de la controversia,
observó Brandeis, fue que "se lo considera un radical y un judío". Gran parte de la oposición
tenía que ver con su apoyo a los sindicatos. Un miembro del Comité Judicial del Senado dijo:
"El verdadero crimen del cual este hombre es culpable es que ha expuesto las iniquidades de
los hombres en los lugares más altos de nuestro sistema financiero. No ha admirado la
majestuosidad de la riqueza ". El presidente de Harvard, A. Lawrence Lowell, hizo circular una
petición en contra de la nominación de Brandeis, pero cuando el predecesor de Lowell, Charles
Eliot, envió una carta de apoyo, el compañero de la ley de Brandeis se jactó. "Junto a una carta
de Dios, tenemos lo mejor". Brandeis tomó asiento en la Corte en junio de 1916.

Ese año, Lillian Gilbreth revisó las galeras de un libro llamado "Estudio de la fatiga" mientras se
recuperaba del nacimiento de su noveno hijo. Taylor también había estudiado la fatiga, pero
Gilbreth tenía un tipo diferente de conocimiento de lo que significaba estar en los límites de la
resistencia física. También compartió la opinión de Brandeis de que las ganancias no lo eran
todo. Todo el punto de eficiencia, dijo, era maximizar "minutos de felicidad". ¿Minutos de
felicidad? Para Lillian Gilbreth, la gestión científica no era solo una práctica comercial; era un
hábito de la mente y una forma de vida.

En 1918, fue invitada a dar conferencias sobre movimiento y fatiga en M.I.T. Ella debe haber
estado practicando la presentación en casa. Una noche, los niños la invitaron a jugar un juego
de charadas. "¿Cuál crees que fue la primera?", Le escribió a Frank. "Bueno, fue 'Encuesta
sobre la fatiga'. ¿Cómo es eso de inhalarlo?". El día de la conferencia, ella preparó cinco niños
para la escuela, cuidó a su bebé de cuatro meses y entregó a los dos niños al ama de llaves. , y
atrapó un tren de las diez en punto. En Cambridge, ella habló durante veinte minutos y mostró
treinta y seis diapositivas (informando a Frank que ella trató muy duro de hablar como un
científico, y "no como una Dama"), pero, cuando se le pidió que se quedara hasta tarde, le dijo
a su anfitrión que tuvo ocho hijos para llegar a casa. ("Eso pareció interesarle mucho").
Regresó a Providence para las 6:30 p.m. enfermería.

En 1919, en el parto después de dar a luz al bebé No. 10, Lillian revisó las galeras de "Estudio
de movimiento para discapacitados". (Los Gilbreth habían trabajado con soldados que habían
perdido extremidades; ayudar a los discapacitados era una especialidad antigua de Gilbreth.)
Cinco años más tarde, Frank Gilbreth murió, a la edad de cincuenta y cinco años, dejando a su
esposa con once hijos menores de diecinueve. Estaba decidida a enviarlos a la universidad,
pero no tenía mucho dinero. Trató, desesperadamente, de hacer negocios. Estudió la relación
entre la menstruación y la fatiga entre las mujeres de la fábrica, y Johnson & Johnson la
contrató para llevar a cabo una investigación de mercado sobre las compresas sanitarias. Pero
muchos clientes, después de descubrir que el presidente de Gilbreth, Inc., era una mujer,
simplemente abandonaron sus cuentas. Revolviéndose, decidió reinventarse como experta en
un tema del que no sabía casi nada: limpieza.

La American Home Economics Association fue fundada en 1909 (un año antes de que Brandeis
acuñara el término "gestión científica"), después de un debate sobre si el campo debería
llamarse "ciencia doméstica". Durante un tiempo, el servicio de limpieza, como negocios,
aspiraba a ser una disciplina académica. En ese esfuerzo, Gilbreth parece una figura poco
probable. Su esposo siempre había respaldado un plan de promoción de tres hombres. Ahí
está el tipo que está abajo, estudiando para ser el chico del medio, y el chico del medio,
estudiando para ser el chico en la cima. "No pierdas tu tiempo en las tareas domésticas, jefe",
le dijo a su esposa. "Estás estudiando para mi trabajo". Lillian, que amaba la crianza de los
hijos, no podía cocinar, ni limpiar, ni lavar la ropa. Acerca de las cocinas, uno de sus hijos
escribió: "Las estufas la quemaron, las picadas de hielo la apuñalaron, los ralladores la
despellejaron y cortaron los cuchillos". Su manitas y, más tarde, su ama de llaves, un irlandés
llamado Tom Grieves, cocinaban. Gilbreth sabía cómo hacer exactamente una comida, que
sirvió en los días libres de Grieves: crema de carne picada. Sus hijos lo llamaron D.V.O.T .: Dog's
Vomit on Toast.

En los años veinte, diseñó cocinas modelo -una fue llamada Kitchen Efficient- y pretendía
eliminar, por ejemplo, cinco de cada seis pasos en la fabricación de tarta de café. Para hacer
una tarta de merengue de limón, una ama de casa que trabajaba en una cocina corriente
caminaba doscientos veinticuatro pies; en Kitchen Efficient, afirmó Gilbreth, podría hacerse en
noventa y dos. (Si tiene una isla en su cocina, o un carrito rodante, o si piensa en un triángulo
de trabajo, debe agradecer a Lillian Gilbreth.) El estudio cada vez más extraño de la fatiga
continuó sin ella. En 1927, cuando Gilbreth ya era consultor jefe de los nuevos departamentos
de economía doméstica de las universidades estadounidenses, la Escuela de Negocios de
Harvard abrió un Laboratorio de Fatiga: los profesores colocan a los estudiantes en cintas de
correr hasta que caen. (Más tarde, un equipo del Laboratorio de Fatiga fue a Misisipi para
medir el sudor de los aparceros que viven en Benoit, un pueblo de "negros vestidos con
colores, felices y de buen comportamiento", contra el esfuerzo de las mulas).

Aproximadamente al mismo tiempo, Gilbreth publicó "The Home-maker and Her Job". Una
ama de casa debería hacer un estudio de la ciencia del lavado de vajillas, para encontrar la
mejor manera: "Al lavar los platos, Mary puede tener la mejor postura". , Madre puede mover
los ojos y la cabeza menos, Johnny puede mover sus pies menos, Sarah puede hacer el mejor
uso de sus manos. "El truco era combinar lo mejor de los métodos de todos, y entonces Mary,
Mother, Johnny y Sarah podrían pasa más tiempo haciendo algo más que lavar los platos.

En 1935, Lillian Gilbreth, que no lavaba los platos, aceptó una cátedra en Purdue. Su
nombramiento académico se dividió entre la Escuela de Economía Doméstica de la universidad
y su Escuela de Administración. La economía doméstica y la administración comercial tienen a
Lillian Gilbreth en común, y mucho más. La limpieza científica, con sus estándares de
impecabilidad y brillantez, se fundó con nada menos que las cuarenta y siete toneladas y
media de arrabio. Tom Grieves era el Schmidt de Gilbreth. "¿Saben qué es un estudio de
movimiento, Frankie-boy?", Le preguntó Grieves a Frank, Jr. "Estudias cómo hacer que alguien
más haga todos tus movimientos por ti, por amor de Dios". Se negó a trabajar en la cocina
eficiente. ; él rechazó incluso un refrigerador; no estaba dispuesto a renunciar a las visitas
diarias y sociables del hombre de hielo, que era un buen amigo suyo. Los reporteros que
querían hacer un perfil de Gilbreth no podían ir a su cocina real. Tuvieron que visitar el falso.

Gilbreth trató de enseñar a la gente a ahorrar tiempo para la alegría, pero no todos quieren
apurar un pastel. A veces, la mejor parte de hacer un pastel es el desastre, y extender la masa
demasiado fina para que tengas algo más para tartas de mermelada y para jugar. En el mundo
taylorizado, algo se ha perdido y, hasta que se lo encuentre, agregar algunos estudios de caso
al plan de estudios de Harvard Business School probablemente no sea suficiente. Ni los
sindicatos ni las empresas han estado a la altura del optimismo de Brandeis. "Si los frutos de la
Gestión Científica se dirigen a los canales adecuados", escribió, "el trabajador obtendrá no solo
una parte justa, sino una gran parte de los beneficios industriales derivados de una industria
mejorada". Últimamente, esa parte tiene estado yendo a los accionistas y directores generales
El hogar y el trabajo, separados desde los primeros indicios de la Revolución Industrial, han
vuelto a crecer juntos: BlackBerry en la mesita de noche, tostadora en la sala de fotocopias. Se
suponía que la eficiencia conduciría a un día de trabajo más corto, pero en las últimas dos
décadas del siglo XX, el estadounidense promedio agregó ciento sesenta y cuatro horas de
trabajo en el transcurso de un año; eso es un mes adicional, pero no, por lo general, un mes de
minutos de felicidad o participación cívica. Cenar de pie mientras cuida a un bebé, hacer una
llamada telefónica a la oficina y supervisar la tarea de un alumno de tercer grado no es, no
creo, la esperanza de la democracia.

Lillian Gilbreth murió, de un derrame cerebral, en Scottsdale, Arizona, en 1972, a la edad de

noventa y tres años. Ella fue cremada. The Times publicó un obituario titulado "Dr. Gilbreth,
ingeniero, madre de docena. "Ella siempre había creído que el mundo necesitaba" una nueva
filosofía de trabajo ". Nunca logró escribirlo.

Jill Lepore es redactora y profesora de historia en la Universidad de Harvard. Su último libro,

"These Truths: A History of the United States", saldrá en septiembre.