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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO BOLÍVAR

ESCUELA CIENCIAS DE LA TIERRA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CATEDRA: Dirección Industrial

Dirección

Profesor: Bachilleres:

Víctor Lara Horacio Pérez. C.I:21.007.413


Douglas Correa. C.I:
Marly Rincon. C.I:20.557.344
Franchesca Pinto. C.I: 19.142.821
Jean Noriega. C.I: 21.262.116
Julio Laya. C.I:21.122.847
Javier Iriarte. C.I:
Alondra Piñate. C.I: 20.772.817
Yamil Ascanio. C.I: 20.557.343
Jorsy Ollarves. C.I: 20.555.020
Luzeric Bernabela. C.I:20.495.358

Ciudad Bolívar, Octubre de 2014.


Índice
Pág
Introducción 3
Dirección 4
Motivación 5
Teoría de maslow 7
Pirámide motivacional. 9
Como motivar a grupos exclusivos de trabajadores. 14
Motivación de profesionales. 16
Motivación de trabajadores eventuales. 16
Motivación de empleados poco capacitados que ganan el salario 18
mínimo
Actividades para motivar a los empleados. 18
Liderazgo. 23
Importancia de liderazgo 24
Componentes del liderazgo 25
Enfoques de rasgos de liderazgo 25
Enfoque del liderazgo carismático 28
Estilos de liderazgo 28
La rejilla gerencial 31
Enfoque ruta-meta 33
Coordinación 34
Principios de la coordinación 35
Mecanismo para la coordinación 36
Comunicación 37
Las principales barreras en la comunicación específicamente en el 38
caso de las organizaciones son
Causas y efectos de una inadecuada comunicación interna 40
Conclusión 43
Bibliografía 44
Introducción

En la actualidad las empresas y las diferentes aéreas de trabajos componen


sistemas formados por seres humanos que mantienen interacciones y cuyos
accionares son interdependientes. Estos sistemas, por otra parte, son
influenciados por el contexto, haciendo énfasis sobre sus recursos humanos, y al
estudiar los vínculos dentro del sistema, pueden brindar pautas que mejoren el
rendimiento y su efectividad, de esta manera implica guiar a los individuos que
componen la organización a fin de que ella funcione efectivamente.

Consecuentemente existe la necesidad de la dirección que es una función


vital de la administración, ya que enfoca la necesidad de una planeación,
organización y la obtención de recursos ya que sin ellos no se podrían obtener
resultados tangibles hasta que se lleven a cabo las decisiones pertinentes a las
actividades propuestas y organizadas. La dirección es la parte esencial y central
de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás
elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para


bien de realizar las tareas de organización, las cuales dependen de manera
inmediata, y coinciden temporalmente con una buena dirección, en tanto se
apliquen todas las demás técnicas útiles e interesantes que permitan dirigir y
realizar mejor el cometido laboral.

En todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar


las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es
la esencia y el corazón de lo administrativo. Una organización puede tener una
planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la
falta de un líder apropiado, esto debido a la importancia que una empresa tiene de
organizar toma de ideas, por lo tanto es necesario de la participación de un
adecuado líder.
Dirección

Concepto de Dirección

La dirección es una función vital de la administración. Se pueden hacer


planes, organizar y obtener recursos, pero no se lograra ningún resultado tangible
hasta que se lleven a cabo las decisiones que corresponden a las actividades
propuestas y organizadas. A continuación se presentan algunas definiciones:

 G.R.Terry define a la dirección como: la relación en que una persona o


líder, influye a otras para trabajar unidas, especialmente, en labores
relacionadas, para llevar a cabo lo que el líder desea.
 K. bort la define como: el proceso coordinar el esfuerzo común de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
 Joel Lemer y H. Baker define como: consiste en dirigir las operaciones,
mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener
productividad mediante la motivación y supervisión.
 Samuel C. define como: el proceso que se sigue para guiar las actividades
de los miembros de la organización en direcciones apropiadas.

Se define dirección como el proceso que realiza una persona o líder, para
influir en los demás para realizar un trabajo unido y de manera eficaz.

Consecuentemente la dirección es el segundo escalón en el orden de


mando, pero por regla general, es el elemento más decisivo, es el que conduce el
organismo social. La dirección implica centrarse en los miembros de la
organización y tratar con aspectos, tales como: moral, arbitraje de conflictos y
desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre las personas.

La dirección constituye por sí misma, una clase de trabajo determinado y


consiste principalmente, en infundir en otros el deseo de actuar. Como el ser
humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientación es, entre
las funciones administrativas, la que tiene un mayor carácter emotivo.
Para dirigir, hay que inducir a los demás a que se realicen los planes que se
hayan trazado y a que se mantengan, dentro de los límites impuestos por el
organismo. Esta acción es el resultado de una decisión, para ganarse la buena
voluntad del personal, hay que tener en cuenta el tipo de decisiones que toma el
administrador y la manera en la que las impone.

Importancia de la Dirección.

La dirección es el aspecto interpersonal de la administración, por medio del


cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al
logro de los objetivos del organismo social.

Podemos decir que la dirección es importante porque:

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos, durante las fases de


planeación y organización.
 A través de ella, se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros del organismo.
 Una dirección eficiente, es determinante en la acción de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantación de sistemas
y procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control
 A través de ella, se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

La Motivación

La dirección implica guiar a los individuos que componen la organización a


fin de que ella funciones efectivamente. Para que la organización funcione efectiva
y eficientemente, las personas que trabajan deben estar motivadas hacia su
trabajo. Las personas motivadas son aquellas que con gran entusiasmo y con
convencimiento propio afrontan la tarea que deben ejecutar ya que con ella logran
satisfacer sus necesidades y deseos, tales como alimentación, vivienda, vestido
esparcimiento, etc.
En las escuelas del pensamiento administrativo la forma de motivar a los
subordinados tuvo una serie de cambios,

Para La escuela clásica o tradicional la organización de la empresa estaba


constituida por un conjunto de puestos, cada uno de los cuales debía desarrollar
una función, estos puestos guardaban entre si relaciones de coordinación y
subordinación, conformando jerarquías cargo-labor. Parte de la base de que el
individuo tendría que adaptarse a la función, y si no lo hacía sería reemplazado
por quien si estuviera apto. de este razonamiento deriva un papel pasivo del
hombre en la organización.

Los operarios eran considerados maquinas es decir un recurso de


producción la personalidad en cada trabajo había que desecharla, la gente tiene
que acomodarse a las necesidades de la organización y los que no estaban en
posibilidades de hacer frente a las exigencias del cargo había que descartarse.

En conclusión en la escuela clásica se consideraba al trabajador como un


homo económicus. Ingresa a la empresa por razones estrictamente económicas y
ajusta su productividad en forma mecánica a los montos de remuneración que
recibe es decir su motivación básica era el salario.

En la escuela conductista se expresaba que el hombre no podía dejar de


lado su iniciativa y su inteligencia, ya que es una unidad biológica compleja que no
puede programarse.

La corriente conductista expresaba que el hombre tendría en forma natural


a trabajar y con el trabajo perseguía objetivos múltiples entre los cuales estaba el
dinero su concepto de motivación era más complejo y ameritaba más estudio.

La motivación es fundamental ya que quien dirige, para conseguir los


objetivos de la organización, debe crear y conservar el entusiasmo de todos sus
subordinados hacia el trabajo, es decir que los trabajadores ejecuten sus tareas
por su propia responsabilidad y no por temor a un posible castigo, es necesario
lograr un comportamiento favorable de cada trabajador para el desarrollo de su
propio trabajo.
Es importante que todo administrador conozca ciertos aspectos de la
motivación humana, para el logro de una dirección exitosa. ¿Cuál es la causa del
comportamiento humano? ¿Por qué los individuos se comportan de manera
diferente? ¿Qué motiva a expresar determinados comportamientos? Estas son
algunas de las interrogantes que analiza el estudio de la motivación.

Gran parte del comportamiento humano está influyendo por sus


necesidades o deseos. Cada persona expresa su comportamiento basado en
aquello que quieren lograr. Según sus necesidades orientas sus esfuerzos a la
consecución de sus objetivos personales.

En general se puede decir que existen dos tipos o clases de motivación: la


motivación positiva la motivación negativa.

 La motivación positiva es el tipo de motivaciones que disminuye la ansiedad


del individuo, ya que ofrece algo de valor para él le satisface una necesidad
o deseo tal como puede ser el pago, un premio, los ascensos, etc.
 La motivación negativa es aquella que utiliza el castigo como medio de
modificar el comportamiento si el desempeño no es aceptable, ejemplos de
motivaciones negativas son los regaños, la posibilidad de moción de un
cargo o la posibilidad de despido.

Teoría de Maslow

La conducta producto de la motivación es una conducta que va dirigida


hacia el logro de una meta específica. Plantea Maslow, que el proceso de la
motivación tiene forma circular y se inicia con el deseo o necesidad del individuo
de lograr una meta, al tratar de lograrla hace que el individuo actué de cierta
manera; una vez alcanzada la meta, una nueva necesidad o deseo toma el lugar
de las que fue satisfecha y el proceso se inicia de nuevo.

El concepto de la jerarquía de necesidades fue desarrollado por A.H


Maslow quien fue un famoso psicólogo estadounidense y humanista que estudio
la motivación humana en el cual propone una teoría que trata de explicar la
motivación del hombre en función de una serie de necesidades que satisfacer,
donde plantea las siguientes proposiciones:

1. Los hombres siempre tienen necesidades y deseos. el que quieren


depende de que tienen. Tan pronto una necesidad es satisfecha aparece
otra, es un proceso que nunca termina, en el cual los hombres dirigen sus
esfuerzos para satisfacer sus necesidades que surgen constantemente a
través de sus vidas. la necesidad de alimentación es una necesidad que
una vez satisfecha desaparece por unas horas, la necesidad de vivienda
una vez satisfecha desaparece por largo tiempo, pero puede surgir en el
hombre otro tipo de necesidades, tales como viajar, descansar, o autor
realizarse.

2. Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento, en cambio


las necesidades no satisfechas son las que ejercen una gran fuerza sobre
el comportamiento individual. si un hombre con sus ahorros compra un
automóvil, la necesidad de transporte, es decir el automóvil, ya no lo motiva
a ahorrar pero es posible que la necesidad de vivienda sea un motivo fuerte
para seguir ahorrando.

3. Las necesidades humanas es posible separarlas en una serie de niveles de


jerarquías, tan pronto los inferiores son satisfechas, las superiores emergen
en demanda de satisfacción. las necesidades del hombre pueden
clasificarse en cinco tipos diferentes: necesidades fisiológicas, necesidades
de seguridad, necesidades sociales, necesidades de auto-respeto o
reconocimiento y por ultimo las necesidades de autorrealización.
Pirámide Motivacional (Necesidades Según Maslow).

GRAFICA N° 1

Analizaremos a continuación qué características tiene cada tipo de


necesidades y algunos ejemplos típicos:

1. Las necesidades fisiológicas: son las de nivel más bajo, son las
necesidades primarias que se deben ser satisfechas para mantener la vida.
Ejemplos son la necesidad de alimentación, de descanso, de abrigo, de
bebida, de vestido, etc.

En la actual sociedad moderna, el hombre satisface sus necesidades


fisiológicas consiguiéndolas por medio del dinero, los sueldo salarios obtenidos en
un trabajo especializado son cambiados por alimentos, bebidas y vestido.
2. Necesidades de seguridad: las necesidades de seguridad son las de
segundo nivel, el hombre desea sentirse seguro en diferentes aspectos:
seguridad física contra los peligros de accidentes, criminales o incendios;
seguridad médica contra las enfermedades; seguridad del futuro contra lo
impredecible y la incertidumbre. Por este tipo de necesidad se explica la
preferencia del hombre por lo familiar y conocido y lo desconocido, en el
trabajo se prefieren las organizaciones estables y que garanticen una
seguridad laboral, que las inestables. Muy relacionada con las necesidades
de seguridad están las necesidades de afiliación, los deseos de seguridad
de un individuo se sienten mejor satisfechos en un grupo al cual pertenezca
que en uno extraño. Satisfechas en el hombre, en gran parte sus
necesidades de seguridad surge el siguiente nivel, las necesidades sociales
o de afiliación.

3. Las necesidades sociales: el tercer nivel de necesidades, según Maslow,


se expresa en la necesidad del individuo de asociarse, de ser aceptado en
grupos sociales para dar y recibir amistad y afecto de los amigos.
Compañía, amor, afecto, sentimiento de pertenencia, prestigio, respeto,
respeto de otros, seguridad, estatus, son ejemplos de necesidades
sociales. Este tipo de necesidad se desarrolla fuertemente en grupos bajo
presión en grupos no satisfechos con las condiciones de trabajo o que se
encuentran en trabajo demasiado fácil y aburrido. Es importante reconocer
que la formación de la organización informal satisface en parte las
necesidades sociales, lo cual es de gran importancia para la motivación de
los empleados. Satisfechas parte de las necesidades sociales se presentan
en el individuo las necesidades de reconocimiento.

4. Las necesidades de reconocimiento: este tipo de necesidad es también


denominado como necesidades del ego o autoestima. El hombre tiene
necesidades propias para satisfacer su “ego”. La libertad de expresión, ser
respetado y reconocido como persona diferente a los demás, la
independencia personal, la adquisición de propiedades, el sentimiento del
logro y de la importancia de la labor realizada, son ejemplos de este tipo de
necesidades que deben ser satisfechas. Los dirigentes muestran a los
subordinados cómo pueden satisfacer parte de éstas necesidades a través
de su trabajo, señalándole la importancia de la labor que ejecutan y el valor
de sus capacidades como contribución a la sociedad u organización donde
se desempeñan. Este tipo de necesidades por lo general parecen
insaciables, raramente son satisfechas en su totalidad.

5. Necesidades de autorrealización: las necesidades de autorrealización


son las necesidades de jerarquía más alta. Representan las necesidades
que tiene todo individuo de desarrollar al máximo todas sus
potencialidades, de hacer y lograr todo lo que como persona es capaz. Las
necesidades de autorrealización varían mucho de individuo, dependiendo
de sus áreas de interés. Ejemplo de este tipo de necesidades serían, llegar
a ser elegido en un alto cargo público, ser una estrella deportiva o del cine,
ser un gerente de éxito, ser un buen pintor, etc. Implica en cada caso que la
persona puede desarrollar su propia creatividad haciendo lo que más le
gusta y en el sitio en donde más satisfecho se siente, es el logro de la clase
de trabajo que la persona desea y disfruta.

Los diferentes niveles jerárquicos de necesidades se analizan


separadamente. Sin embargo, todos actúan en el hombre al mismo tiempo en un
menor o mayor grado de importancia, dependiendo de su grado de desarrollo
psicológico, es decir, del grado en que haya tenido éxito en satisfacer diferentes
niveles de necesidades. Las necesidades de nivel inferior nunca se satisfacen
completamente ya que aparecen periódicamente, y si su satisfacción es de
privada pueden llegar a ser motivadores poderosos. Las necesidades sociales y
de seguridad se pueden satisfacer más razonablemente, ya que no tengan efectos
psicológicos tan fuertes como las anteriores, las necesidades de más alto nivel
rara vez se satisfacen completamente, ya que generalmente su importancia
permanece indefinidamente buscando realizaciones y logros mayores. En el
gráfico 2, se muestra como se presentan las necesidades en el hombre a medida
que a logrando desarrollarse y satisfacer niveles de deseos o necesidades.
Observe que la importancia de la necesidad varía dependiendo del nivel del éxito
que ha tenido el individuo en satisfacer sus necesidades y que en una situación al
individuo se le presentan los diferentes tipos de necesidades al mismo tiempo.

GRAFICA N° 2 Auto-realización
INTENSIDAD DE LAS NECESIDADES

Reconocimiento

Sociales
Seguridad

Fisiológicas

NIVEL DE TEXTO EN SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES

Utilizando la teoría de la motivación, en función de las necesidades o


deseos del hombre, es posible explicar muchas situaciones reales y es posible
resolver problemas de falta de motivación e insatisfacción en el trabajo dentro de
las organizaciones. Sin embargo, el comportamiento del nombre es complejo,
además de las necesidades y deseos existen otros factores que influyen en él,
tales como el medio ambiente en que vive y trabaja, las normas sociales
establecidas, la percepción de la realidad, las aptitudes personales y los
conocimientos y experiencias adquiridas a través de la vida. La complejidad del
comportamiento del hombre puede observarse en los siguientes casos se dan en
la vida real y que para su explicación se deben tener en cuenta el conjunto de
circunstancias que rodean cada situación. Al observar el comportamiento humano
muchas veces encontramos las siguientes reales:
1. Acciones similares que se deben a diferentes deseos. Algunas personas hacen
gimnasia porque les gusta y lo disfrutan quieren llegar a ser campeones de
gimnasia, otros hacen gimnasia para hacer ejercicios y no engordar, aunque no
lo disfrutan, su deseo o necesidad es tener un cuerpo esbelto.

2. Acciones diferentes que se deben a una misma necesidad o deseo. Un ejemplo


son aquellas personas que desean ser famosas, necesitan sobresalir, algunas
lo hacen por medio de la política y otros en los deportes o artes.

3. Acciones diferentes que no sólo se deben a necesidades y deseos sino que


también reflejan la influencia de otros factores como los mencionados
anteriormente. El deseo de lograr gran independencia económica es
influenciada por las normas sociales y las actitudes personales de cada
individuo, algunos trabajarán independientemente, otros ingresarán en un
empleo y otros que salen de las normas sociales, los antisociales robarán o
especularán.

Para concluir se puede decir que el comportamiento del hombre es


complejo, que puede ser explicado analizado las características que se dan en
cada situación real, teniendo en cuenta los factores principales que influyen en
ella. La satisfacción de las necesidades del hombre juega un papel importante en
su motivación y comportamiento. Los administradores y futuros dirigentes de
organizaciones deberán conocer sobre la motivación y el comportamiento del
hombre, ya que van a dirigir el esfuerzo humano a la consecución de los objetivos
individuales de cada uno de los dirigidos. Es problema fundamental de la
administración tratar de compatibilizar estos dos objetivos, humanos y
organizacionales, para que de esta forma lograr la satisfacción de los trabajadores
y a la vez un trabajo efectivo y eficiente de la organización.
Cómo motivar a grupos exclusivos de trabajadores.

¡Motivar a los empleados nunca ha sido fácil! Los empleados llegan a las
organizaciones con diferentes necesidades, personalidades, destrezas,
habilidades, intereses y aptitudes. Tienen diversas expectativas de sus
empleadores y distintos puntos de vista de los que creen que su empleador tiene
derecho a esperar de ello. Además, difieren mucho en lo que desean de sus
empleos. Por ejemplo, algunos empleados obtienen más satisfacción de sus
intereses y actividades personales y solo desean un cheque semanal, no más. No
están interesados en hacer que sus trabajos sean más desafiantes o interesantes
ni en "ganar" concursos de desempeño. Otros obtienen gran satisfacción en sus
trabajos y se sienten motivados a realizar grandes niveles de esfuerzo. Dadas
estas diferencias, ¿Cómo pueden los gerentes llevar a cabo en forma eficaz el
trabajo de motivar a los grupos exclusivos de empleados que forman parte de la
fuerza laboral de hoy en día? Algo que deben hacer los gerentes es entender las
necesidades de motivación de estos grupos diversos que incluyen a empleados,
profesionales, trabajadores eventuales y empleados poco capacitados que ganan
el salario mínimo.

Motivación de una fuerza laboral diversa.

Para maximizar la motivación entre la fuerza laboral de hoy, los gerentes


necesitan pensar en términos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen
que los hombres dan más importancia a tener autonomía en sus trabajos que las
mujeres. En contraste, la oportunidad de aprender, los horarios de trabajo flexibles
y las buenas relaciones interpersonales son más importantes para las mujeres.
Los gerente necesitan reconocer que lo que motiva a una madre soltera que tiene
dos hijos dependientes y que trabaja tiempo completo para apoyar a su familia
puede ser muy diferente de las necesidades de un empleado soltero que trabaja
medio tiempo, o de un empleado de mayor edad que trabaja solo para ingreso de
jubilación. Se requiere una gama diversa de recompensas para motivar a
empleados con necesidades tan distintas. Muchos de los programas para
equilibrar la vida laboral que han implementado las organizaciones son una
respuesta a las diferentes necesidades de una fuerza laboral diversa. Además
muchas organizaciones han desarrollado programas de trabajo flexibles que
reconocen las distintas necesidades. Por ejemplo, una semana laboral comprimida
es una semana laboral en la que los empleados trabajan más horas al día, pero
menos días a la semana. La forma más común es de cuatro días de 10 horas (un
programa 4-40). Sin embargo, las organizaciones pueden diseñar cualquier
programa que se adapte a las necesidades de los empleados. Otra alternativa es
el horario de trabajo flexible (también conocido popularmente como flextime), que
es un sistema de programación que requiere que los empleados trabajen
determinado número de horas a la semana, pero con la libertad, dentro de ciertos
límites, de variar las horas de trabajo.

En un programa con horario de trabajo flexible hay ciertas horas clave


cuando todos los empleados deben estar en el trabajo, pero las horas de llegada,
salida y para ir a comer son flexibles. El horario de trabajo flexible es una de las
prestaciones que más desean los empleados. Y los empleadores han respondido,
ya que una encuesta mostró que 74% de los empleadores estadounidenses
ofrecieron opciones de trabajo flexible en el 2002.

Otra opción de programación del trabajo que puede ser eficaz para motivar
a una fuerza laboral diversa en la participación del empleo, es decir, la práctica
que consiste en que dos o más personas compartan un empleo de tiempo
completo. Este tipo de programa de trabajo podría ser atractivo para los individuos
que desean trabajar, pero que no quieren las exigencias ni las dificultades de un
puesto de tiempo completo.

Otra alternativa posible debido a la tecnología de la información es el


trabajo a distancia. En este caso, los empleados trabajan en casa y están
vinculados al lugar de trabajo por computadoras y modem. Como muchos trabajos
se pueden realizar en casa, este enfoque podría aproximarse al trabajo ideal para
algunas personas, ya que no se tienen que transportar, los horarios son flexibles,
tienen la libertad de vestirse como les plazca y hay pocas interrupciones de los
colegas. No obstante, recuerde que no todos los empleados apoyan la idea del
trabajo a distancia, pues a algunos les entusiasman las interacciones informales
del trabajo que satisfacen sus necesidades sociales y además les proporcionan
una fuente de nuevas ideas.

Motivación de profesionales.

En contraste con la generación pasada, el empleado típico de hoy es más


probable que sea un profesional muy capacitado con un grado universitario que un
obrero. ¿De qué inquietudes especiales deben estar al tanto los gerentes al tratar
de motivar a un equipo de ingenieros de Intel, a diseñadores de software del SAS
institute o a un grupo de consultores de Accenture?

Los profesionales por lo común son distintos de los no profesionales.


Tienen un compromiso fuerte y duradero con su campo de destreza. Su lealtad se
dirige más hacia si profesión que a su empleador. Para mantenerse al día en su
área, necesitan actualizar sus conocimientos, y debido a su compromiso con su
profesión rara vez definen su semana laboral como de 8:00 A.M a 5 P.M cinco
días a la semana.

¿Que motiva a los profesionales? ¿Por qué? Porque están bien


remunerados u disfrutan lo que hacen. En contraste, el desafío laboral ocupa un
lugar alto en su lista. Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. La
recompensa principal por su trabajo es el trabajo mismo. Los profesionales
también valoran el apoyo. Desean que los demás piensen que el trabajo que están
realizando es importante. Eso puede ser cierto para todos los empleados, pero los
profesionales tienden a centrarse en su trabajo como si fuera el interés principal
de su vida, en tanto que los no profesionales tienen otros intereses distintos al
trabajo que pueden compensar las necesidades no satisfechas en este.

Motivación de trabajadores eventuales.

La eliminación de puestos durante los recortes de personal y otras


reestructuraciones organizacionales ha aumentado el número de plazas para
trabajadores de medio tiempo, por contrato y otras formas de trabajadores
temporales. Los trabajadores eventuales no tienen la seguridad ni la estabilidad de
los empleados permanentes y no se identifican con la organización ni tienen el
mismo compromiso que los demás empleados. Además, las prestaciones que
obtienen, como atención médica o pensiones, son escasas o nulas.

No existe una solución sencilla para motivar a los empleados eventuales.


Para el pequeño grupo de individuos que prefiere la libertad de su condición
temporal (por ejemplo, algunos estudiantes, madres trabajadoras y jubilados). La
falta de estabilidad puede no ser un problema. Además, algunos médicos,
ingenieros, contadores o planificadores financieros con sueldos muy altos, que no
desean las exigencias de un trabajo de tiempo completo podrían preferir la
temporalidad. Pero estas son excepciones. En su mayor parte, los empleados
eventuales no lo son por decisión propia.

¿Qué puede motivar a los empleados que son involuntariamente


eventuales? Una respuesta obvia es la oportunidad de convertirse en empleados
permanentes. Cuando los empleados permanentes se seleccionan de una reserva
de empleados eventuales. Estos por lo general trabajan con empeño con la
esperanza de convertirse en empleados permanentes. Una respuesta menos
evidente es la oportunidad de capacitación. La capacidad de un empleado ve que
el trabajo que realiza puede ayudarlo a desarrollar destrezas que tiene la
posibilidad de explotar, entonces su motivación aumenta. Desde el punto de vista
de la equidad, usted debe considerar también las repercusiones de mezclar
empleados permanentes y eventuales cuando las diferencias de sueldo son
importantes. Cuando los empleados eventuales trabajan con empleados
permanentes que ganan más y que también recibe prestaciones por realizar el
mismo trabajo, es probable que el desempeño de los empleados eventuales se
deteriore. Separar a esos empleados o quizás integrar a todos los empleados a un
plan de remuneración variable o basada en destrezas podría ayudar a minimizar
los problemas.
Motivación de empleados poco capacitados que ganan el salario mínimo.

Suponga que en su primer puesto gerencial, después de graduarse, usted


es responsable de dirigir un grupo de trabajo compuesto por empleados poco
capacitados por lograr niveles más altos de desempeño esta fuera de duda: su
empresa no puede pagarlo. Además, estos empleados tienen capacitación y
destrezas limitadas. ¿Cuáles son sus opciones motivacionales en este caso?

Una trampa en la que caemos a menudo es pensar que las personas se


sienten motivadas solo por el dinero. Aunque el dinero es un motivador importante,
no es la única recompensa que las personas desean y que los gerentes pueden
usas. Para motivar a los empleados que ganan el salario mínimo, los gerentes
podían recurrir al uso de programas de reconocimiento para los empleados.
Muchos gerentes también reconocen el poder de los elogios. No obstante, usted
debe tener la seguridad de que estas "palmadas en la espalda" son sinceras y que
se dan por las razones correctas.

Actividades para motivar a los empleados

Comunicación

Algunos empleados se sienten como un eslabón más de la cadena y piensan que


sus esfuerzos individuales pasan desapercibidos a menos que causen problemas
que hagan que la producción baje. Como supervisor, debes programar reuniones
regulares con tus empleados y solicitar sus opiniones para averiguar los
problemas y preocupaciones actuales. También puedes darle al empleado una
plataforma para compartir cómo cree él que el ambiente de trabajo puede mejorar
o cómo aumentar los niveles de producción. Si te comunicas con tus empleados,
creas un ambiente de equipo. Muchas personas se sienten inspiradas a trabajar
más duro cuando saben que sus esfuerzos impactarán a todo el equipo.

Reconocimiento
Debes establecer metas que tu equipo y cada individuo deba reportarte. Debes
dividir tus metas anuales en metas mensuales o semanales para que los
empleados puedan concentrarse en alcanzar una serie de metas pequeñas en vez
de tener que enfrentarse a una meta enorme. Puedes usar tablas para hacer un
seguimiento del progreso hacia las metas, pero usa estas tablas de manera
positiva y no negativa. Celebra las historias de éxito y atrae la atención a los
esfuerzos de los empleados que alcanzan sus metas. No atraigas la atención
públicamente a las fallas de los empleados que no alcanzaron sus metas. Los
empleados que tienen un mal desempeño pueden esforzarse más al ver a otras
personas siendo elogiadas en público por su trabajo.

Recompensas

El dinero sirve como el motivador principal para muchas personas y la oportunidad


de ganar dinero extra puede motivar a los empleados a trabajar más duro.
Dependiendo de tu presupuesto, puedes separar fondos para pagar adicionales en
efectivo relacionados con el desempeño de tus empleados. Puedes entregar
pequeños premios en efectivo semanalmente o mensualmente, o puedes dar una
recompensa grande que los empleados reciban anualmente. Si no tienes mucho
efectivo para dar, también puedes motivar a tus empleados ofreciendo pequeños
premios semanales, como tarjetas de regalo. Deja que los ganadores elijan la
tarjeta de regalo para que todo el mundo tenga la oportunidad de ganar algo que
de verdad puedan usar.

Relajación

En un ambiente de trabajo ajetreado, los empleados algunas veces tienen poco


tiempo para socializar, lo que puede hacer que los trabajadores se sientan
aislados y solos. Puedes crear un ambiente más relajado en el trabajo
organizando eventos sociales. Puedes organizar una fiesta con cena en la oficina
o incluso una actividad deportiva. Alternativamente, también puedes organizar
juegos rápidos en la oficina o pruebas que aligeren el ambiente. Los empleados
estresados a menudo se concentran más en lo negativo que en lo positivo, lo que
puede llevar a un mal desempeño en el trabajo. Si tus empleados se conocen bien
entre sí y se sienten relajados, puede que trabajen más duro al haber bajado sus
niveles de estrés y ansiedad.

Tres métodos para motivar a los empleados con un cambio organizacional

Un cambio organizacional puede tomar muchas formas, desde un simple cambio


en tu filosofía de negocios hasta establecer una alteración formal en las ofertas de
servicio o productos de tu negocio. Motivar a los empleados a través de un cambio
organizacional requiere una devoción singular para mantener la moral de la fuerza
laboral. Mantener a los empleados felices a través de incluso los cambios más
pequeños en las operaciones puede ser difícil, a menos de que tú, como
propietario, le des valor a las opiniones y desarrollo personal de cada empleado.

Procesos de cambio organizacional

El cambio dentro de tu organización no es necesariamente una alteración física de


tu negocio, un cambio completo en la forma en que tu compañía trae dinero o un
cambio en los productos que fabrica el negocio. Un cambio organizacional puede
aplicar a la cultura, estrategias de negocios y manejo de recursos humanos. Estos
cambios no corpóreos ocurren tanto en las mentes de tus trabajadores como
dentro de las filosofías que tú, como propietario, eliges para hacer negocios. De
acuerdo con el sitio web Management Help, motivar a los empleados a través de
un cambio organizacional depende de tu habilidad para crear un ambiente que
conduzca a espíritus elevados y potenciamiento personal.

Facilita el aprendizaje de los empleados

Simplemente proporcionar entrenamiento adicional para familiarizar a los


empleados con los cambios organizacionales no es suficiente para motivarlos e
incrementar el conocimiento. De acuerdo con Businessballs.com, un sitio web de
información de negocios, enfocarse en el desarrollo de los empleados en términos
de madurez emocional, integridad y compasión permite a los empleados sentirse
personalmente involucrados en los cambios organizacionales. Los empleados que
se sienten más involucrados en el proceso de cambio de una compañía muestran
mayores niveles de motivación e internalizan nuevos métodos de operación. Esto
permite una transición más sencilla y le ayuda a tu compañía a incrementar la
productividad general.

Alinear las metas de los empleados

Alinear las metas de negocios de tu compañía con las metas personales de tus
empleados te puede ayudar a incrementar la motivación de la fuerza laboral a
través de un cambio organizacional. Por ejemplo, establecer las metas de tu
negocio en términos de construir relaciones de comunidad positivas y sostener
niveles de beneficios responsables permite a los trabajadores identificarse con
esas metas del negocio, porque pueden aplicar los conceptos a sus deseos
personales. Los trabajadores que entienden y aprueban las metas de tu compañía
trabajan más duro para ayudar al negocio a lograr esos hitos. En contraste, los
empleados no trabajaran tan duro para lograr metas que ven como deshonestas o
amorales.

Mantén la comunicación abierta

La transparencia logra mucho para disminuir las dudas de los empleados sobre un
cambio organizacional y permite a los trabajadores sentirse más involucrados con
las demás iniciativas de tu compañía. Reservar sesiones de preguntas y
respuestas con los empleados también puede ayudar a diseminar la información y
lanzar tierras sobre los rumores antes de que los chismes puedan dañar la moral
en el lugar de trabajo. Hablar simple y llanamente y evitar darle vuelta a tus
respuestas ayuda a eliminar el lenguaje vago que puede provocar confusión. Los
empleados observan directamente a un propietario que no habla utilizando un
lenguaje directo. Mantener la comunicación abierta y positiva durante un cambio
organizacional mantiene los trabajadores motivados e incluso puede conducir a
nuevas ideas que ni siquiera habías considerado cuando comenzaste implementar
este cambio.
10 consejos para motivar a los empleados.

La motivación en los empleados no sólo disminuirá los índices de rotación, sino


hará crecer su competitividad y generará una mejor y mayor producción de su
trabajo. Aquí te dejamos 10 formas de mantener al equipo motivado.

1. Construir una marca fundacional: Se refiere a destacar la buena reputación


de la compañía como empleadora. Esto se logra manteniendo una coherencia
entre la imagen externa y la interna, fomentando valores en común y un
consistente sentido de permanencia.

2. Crear un clima laboral estimulante: Desarrollar un ambiente de trabajo en el


que las personas puedan entablar relaciones sociales y, al mismo tiempo, lograr
sus objetivos personales.

3. Desarrollar la carrera del personal: Es importante que los empleados tengan


claro las posibilidades de desarrollo profesional, garantizándoles que podrán
alcanzar nuevas responsabilidades.

4. Compensar al empleado: Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea


en términos de remuneración salarial o verbalmente, expresando frases como: “en
la empresa estamos orgullosos de que trabajes con nosotros”.

5. Lograr retos: Permitir que los empleados obtengan logros personales y que
también se sientan parte de los conseguidos por la empresa.

6. Optimizar la comunicación: Tomar en cuenta ideas, opiniones y sugerencias


de los empleados, de esta manera se sentirán integrados.

7. Facilitar el aprendizaje: La capacitación constante en diversas áreas es


sumamente importante para que el equipo de trabajo sienta que evoluciona y
crece profesionalmente; además, la capacitación aumenta su competitividad.
8. Crear una cultura de confianza: Esto implica intervenir en las relaciones
conflictivas y fomentar un ambiente donde prime la confianza mutua dentro de la
empresa.

9. Fomentar la sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo


e impulsar la convivencia entre sus integrantes. Esto ayuda a crear lazos de
efectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la empresa.

10. Balancear entre la vida laboral y la familiar: Los especialistas recomiendan


otorgar al equipo una mayor flexibilidad en los horarios; un ejemplo de ello es el
llamado home office, que permite trabajar desde casa.

Liderazgo

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,


señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

 En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados


o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.
 En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen
de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá
más poder.
 El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados
para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para
influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
 El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.

Importancia Del Liderazgo

 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir: Lo


concerniente a esto es que un buen líder tiene la capacidad para guiar y de
la misma forma de dirigir a un equipo de trabajo.

 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y


procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado: La importancia de este aspecto es que una empresa tiene que
organizar toma de ideas, por lo tanto es necesario de la participación de un
adecuado líder.

 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización:


Cualquier organización que no tenga un buen plan o estrategia de
organización no va a llegar a fines específicos para el bien tanto de la
empresa como de beneficio personal.
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinámico: Las empresas no van a
tener buenos organizadores que se desenvuelva como se requiere pero
gracias a su buena dinámica pueden llegar muy lejos.

Componentes del liderazgo.

Los líderes ven hacia el futuro; inspiran a los miembros de la organización y


trazan el curso de la misma.

Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona
como cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un
compuesto de al menos cuatro componentes importantes: 1) la capacidad de
utilizar el poder con efectividad y de manera responsable, 2) la capacidad de
comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en
distintos momentos y en diferentes situaciones, 3) la capacidad de inspirar y 4) la
capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a
responder y despertar motivaciones.

- El primer componente del liderazgo es el poder que es la capacidad de


ejercer influencia; es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o
grupos con efectividad y de manera responsable.

- El segundo es una comprensión fundamental de las personas. Como en


todas las prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, los tipos de
fuerzas de motivación y la naturaleza de un sistema de motivación, pero otra es
ser capaces de aplicar este conocimiento a las personas y situaciones. Un
administrador o cualquier otro líder que conoce el estado actual de la teoría de la
motivación y que comprende los elementos de la motivación está consciente de la
naturaleza y fortaleza de las necesidades humanas y es más capaz de definir y
diseñar formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas
deseadas. Eso implica conocer y entender a cada uno de sus subordinados.

- El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los


seguidores a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de
motivadores parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la
inspiración proviene de las cabezas del grupo, quienes pueden tener cualidades
importantes que dan lugar a la lealtad, la devoción y el fuerte deseo de parte de
los seguidores de promover lo que los líderes quieren. Ésta no es una cuestión de
satisfacción de necesidades; más bien es una cuestión de dar apoyo
desinteresado a un campeón escogido. Los mejores ejemplos de liderazgo
inspíracional provienen de situaciones desesperanzadoras y atemorizantes: una
nación no preparada en la víspera de una batalla, un campo de prisioneros con
moral excepcional, o un líder derrotado no abandonado por fieles seguidores.
Algunos podrán argumentar que tal devoción no deja de tener cierto egoísmo, que
es en el interés de aquellos que enfrentan la catástrofe a seguir a una persona en
la que confían. Pero pocos negarán el valor de la importancia personal en
cualquier caso. Incluso en las más recientes publicaciones de este tema se habla,
no sólo de que apliquen todas sus capacidades actuales en la consecución de sus
metas, sino facilitar la posibilidad de descubrir el talento que cada persona posee,
y que puede ayudarle a generar un desempeño extraordinario.

- El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima
organizacional que él o ella desarrollan. La fuerza de la motivación depende en
mayor grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de
esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son
parte de un ambiente, así como el clima organizacional. Estar conscientes de
estos factores lleva a investigación considerable sobre el comportamiento del
liderazgo y al desarrollo de varias teorías pertinentes. Los puntos de vista que
desde hace tiempo se han acercado al liderazgo como un estudio psicológico de
relaciones interpersonales han tendido a converger con el punto de vista personal
expresado en el libro, que las tareas primarias de los administradores son el
diseño y un ambiente para el desempeño.

John Gabarro y John Kotter agregaron otro ingrediente: los administradores


efectivos desarrollan una relación saludable con su jefe." Significa que esta
relación se basa en la dependencia mutua. Así, el administrador comprende las
metas y presiones del jefe y presta atención a sus preocupaciones.

Enfoques De Rasgos Del Liderazgo.

Antes de 1949, los estudios de liderazgo se basaban en su mayoría en un


intento por identificar los rasgos que los líderes poseen. Empezando con la teoría
de “que los líderes nacen, no se hacen”, los investigadores han tratado de
identificar los rasgos físicos, mentales y de personalidad de varios líderes. Esa
teoría perdió mucha de su aceptación con el surgimiento de la escuela del
comportamiento de la psicología.

Se han realizado muchos estudios de los rasgos. Ralph M. Stogdill encontró


que varios investigadores habían identificado rasgos específicos relacionados con
la habilidad de liderazgo: 5 rasgos físicos (como energía, presentación y estatura),
4 rasgos de inteligencia y habilidad, 16 rasgos de personalidad (como
adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en sí mismo), 6 características
relacionadas con la tarea (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y 9
características sociales (como espíritu de cooperación, habilidades interpersonales
y capacidad administrativa.)

El análisis de la importancia de los rasgos del liderazgo continúa. En fecha


reciente, los siguientes rasgos de liderazgo claves han sido identificados: impulso
(incluye logro, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación al
liderazgo (la aspiración de dirigir, pero no buscar el poder como tal), honestidad e
integridad, confianza en sí mismo (incluye estabilidad emocional), habilidad
cognoscitiva y comprensión del negocio. Menos claro es el efecto de la
creatividad, flexibilidad y carisma en la efectividad Del liderazgo. En general, el
estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para
explicar el liderazgo. No todos los líderes poseen todos los rasgos y muchos que
no son líderes pueden tener la mayoría o todos los rasgos. También, el enfoque
de rasgos no ofrece una guía en cuanto a la cantidad que de cualquier rasgo
debería tener una persona. Más aún, las docenas de estudios que se han
realizado no están de acuerdo en cuanto a qué rasgos son de liderazgo, o cuáles
son sus relaciones con instancias reales de liderazgo. La mayoría de estos
llamados rasgos en realidad son patrones del comportamiento.

Enfoque de liderazgo carismático

Uno de los primeros estudios de las características carismáticas fue


realizado por Robert J.House. Él y otros autores indican que los líderes
carismáticos pueden tener ciertas características, como la confianza en sí mismos,
tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar el cambio,
comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y
apoyados, demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad.
Si bien pueden ser características admirables, otros factores como las
características de los seguidores y la situación pueden tener un efecto en la
efectividad del liderazgo.

Estilos de Liderazgo

Estilos basados en el uso de la autoridad

Primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron sobre la


base de cómo los líderes usan su autoridad. Los líderes son vistos como que
aplican tres estilos básicos.

- El líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y


positivo y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y
castigos.
- El líder democrático, o participativo consulta con los subordinados sobre
acciones y decisiones propuestas y alienta su participación. Este tipo de
líder va desde la persona que no emprende una acción sin la
concurrencia de los subordinados, al que toma decisiones, pero consulta
con los subordinados antes de hacerlo.
- El líder de rienda suelta usa su poder muy poco, si lo hace, da a los
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Esos
líderes dependen en mayor grado de los subordinados para establecer
sus metas y los medios para lograrlas y ven su rol como el de ayudar a
las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y
actuar primordialmente como contacto con el ambiente externo del
grupo.

Hay variaciones dentro de esta clasificación simple de los estilos de


liderazgo. Algunos líderes autocráticos son vistos como "autócratas benevolentes".
Aunque escuchan considerablemente las opiniones de sus seguidores antes de
tomar una decisión, al final la decisión es de ellos.

Una variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Los líderes
de esta categoría hacer todo lo que puedan para apoyar a los subordinados a
cumplir sus deberes.

Un líder puede adquirir conocimientos considerables y un mejor


compromiso de las personas involucradas al consultar con ellas.

Liderazgo como un continuo

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, son los desarrolladores del


concepto continuo del liderazgo. Como ilustra la figura A, ven el liderazgo como
que incluye una variedad de estilos, y van de uno que está centrado en el jefe, a
otro que está centrado en el subordinado. Los estilos varían con el grado de
libertad que un líder o gerente concede a los subordinados. Así, en lugar de
sugerir una elección entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrático,
este enfoque ofrece una posición de estilos, sin ninguna sugerencia de que uno
siempre es correcto y el otro siempre está equivocado.
Figura A. Modelo del continuo de comportamiento administrador-no
administrador

La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado


depende del líder, los seguidores y la situación. Para Tannenbaumy Schmidt, los
elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un administrador se
pueden ver a lo largo de un continuo como: 1) las fuerzas que operan en la
personalidad del administrador, que incluyen su sistema de valores, confianza en
los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de
seguridad en situaciones inciertas; 2) las fuerzas en los subordinados (como su
disposición a asumir responsabilidad, sus conocimientos y experiencia y su
tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el comportamiento del administrador, y
3) las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones,
la efectividad de los subordinados trabajando como unidad, la naturaleza de un
problema y lo factible de delegar la autoridad de manejarlo con seguridad y la
presión de tiempo.
La rejilla gerencial.

Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla


gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y jane mouton.
Construyeron sobre investigaciones anteriores que mostraron la importancia de la
preocupación de un gerente por la producción y las personas, Blake y mouton
desarrollaron un ingenioso dispositivo para dramatizar esta preocupación.

Esta rejilla se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los
gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.

Dimensiones de la rejilla:

La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por la gente y preocupación


por la producción. Como Blake y mouton resaltan, su uso de la frase
“preocupación por” tiene el propósito de transmitir como los gerentes se
preocupan por la producción o como le preocupan las personas y nada como
cuanta producción les preocupa sacar de un grupo de personas.

La preocupación por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia


una amplia variedad de temas, como la calidad de las decisiones de política,
procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad de servicio,
eficiencia en el trabajo y volumen de la producción. La preocupación por las
personas es igualmente interpretada de forma amplia. Incluye elementos como el
grado de compromiso personal hacia la consecución de metas, el mantenimiento
de la autoestima de los trabajadores, la colocación de responsabilidad con base
en la confianza, provisión de buenas condiciones de trabajo y mantenimiento de
relaciones interpersonales satisfactorias.

Los cuatro estilos extremos:

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos:

 Bajo el estilo 1.1 (referido como administración empobrecida), los


administradores se preocupan muy poco por las personas o por la
producción y tienen una participación mínima en sus tareas; para todos los
propósitos han abandonado sus puestos, y hacen acto de presencia, o
actúan como mensajeros, comunicando información de los superiores a los
subordinados.
 Bajo el estilo 9.9 (referido a los gerentes de equipo), muestran en sus
acciones la mayor dedicación posible tanto a las personas como a la
producción, capaces de mezclar las necesidades de producción con las
necesidades de los individuos.
 Bajo el estilo 1.9 (para muchos, la llamada administración de club
campestre), los administradores tienen poca o ninguna preocupación por la
producción, solo se preocupan por las personas. Promueven un ambiente
donde todos estén relajados, son amistosos y felices y nadie se preocupa
por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
 Bajo el estilo 9.1 (administración autocrática de las tareas), solo existe la
preocupación por desarrollar una operación eficiente, existe muy poca o
ninguna preocupación por las personas.

Al utilizar estos 4 extremos como referencia, cada técnica, enfoque o estilo


gerencial se puede colocar en algún sitio de la rejilla. Es evidente que bajo el estilo
5.5 los administradores tienen una preocupación mediana por la producción y las
personas. Obtiene moral y producción adecuada, pero no son sobresalientes.

El enfoque de ruta-meta a la efectividad del liderazgo:

Esta teoría sugiere que la principal función del líder es aclarar y establecer
metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las
metas y retirar los obstáculos. Los proponentes de este enfoque han estudiado el
liderazgo en una variedad de situaciones; y como lo declaro Robert House, la
teoría construye sobre varias teorías de motivación y liderazgo de otros.

La teoría propone que deben considerarse los factores situacionales que


contribuyen al liderazgo efectivo. Estos factores incluyen: 1) las características de
los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos y habilidades. Y
2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el sistema de
recompensa y la relación con compañeros de trabajo.

Esta teoría cataloga el comportamiento del líder en 4 grupos:

a) Liderazgo de apoyo, considera las necesidades de los subordinados,


muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional
agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeño de los subordinados
cuando están frustrados e insatisfechos.
b) Liderazgo participativo, permite a los subordinados influir en las decisiones
de sus superiores, lo cual puede incrementar la motivación.
c) Liderazgo instrumental, da a los subordinados guías específicas y aclara lo
que se espera de ellos, incluye aspectos de planeación, organización,
coordinación y control de líder.
d) Liderazgo orientado al logro, incluye el establecimiento de metas
desafiantes, buscar el mejoramiento del desempeño y tener confianza en
que los subordinados alcanzaran metas altas.
Coordinación.

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de


departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles
dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de
su departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre
unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos
importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con
menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con
toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un
trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha
interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para
sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

La coordinación en una función fundamental en el proceso de dirección. El


gerente o directivo debe sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los
individuos que trabajan en la organización para el logro de los objetivos deseados.

La coordinación es una función de gran importancia y necesidad en la


organización. Las diferencias individuales en cuanto a características,
necesidades y objetivos de cada cual, induce a diferentes puntos de vista acerca
de cómo deben hacerse las cosas en el trabajo y que tiempo y recursos se
gastaran. Cada cual suele interpretar, según sus intereses, la forma de ejecutar el
trabajo. La coordinación en un grupo de trabajo no llega automáticamente. El
gerente o directivo deberá sincronizar el trabajo de todos sus subordinados
reconciliando las diferencias de opinión. La mejor forma de hacerlo es por medio
de la motivación y el liderazgo que puede ejercer en su grupo de trabajo. Cuando
cada cual conoce claramente el objetivo de su trabajo y su importancia para el
éxito de la empresa, se siente motivado para ejecutarlo de la mejor forma posible y
además confía en su jefe como líder en la organización; es entonces cuando la
coordinación se logra de la mejor forma. Para el logro de una buena coordinación,
es esencial la comunicación ya que por medio de ella se motiva y se informa
acerca de los logros realizados en el trabajo y se aclara los objetivos que se
persiguen concentrándose el esfuerzo individual en su logro.

Principios de la coordinación

Mary Parker postuló cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo


sincronizado, Para la consecución de una buena coordinación es importante la
aplicación de estos principios que ayudan a lograr la armonía en el trabajo dentro
de una organización, estos principios son:

1. Principio del contacto directo:

Establece que la coordinación debe lograrse a través de relaciones


colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para
el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en
el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento y
sanción previa de la superioridad.

A través de este principio se establece implícitamente que la coordinación se


logra en la primera instancia, no a través de formalismos, sino de un espíritu
conciliador; además, debe comenzar de abajo hacia arriba.

2. Principio de la coordinación en las labores de política y planificación:

Establece la conveniencia de lograr una armonización formal de criterios y de


esfuerzos desde las etapas primarias. Se reconoce en este principio la importancia
de esas labores como guías de las realizaciones de la empresa o institución y las
dificultades que se pueden presentar para coordinar las operaciones, si antes no
ha habido un conocimiento y discusión sobre las metas políticas y los planes de
trabajo.
3. El principio de la reciprocidad:

De todos los factores hace énfasis en que, al igual que los otros aspectos
administrativos de una empresa o institución, la coordinación es la resultante de
interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.

4. Principio de la coordinación como proceso ininterrumpido:

Reconoce el dinamismo que tiene toda organización y, por lo tanto, la


necesidad de que se hagan ajustes periódicos para mantener esa armonía de
esfuerzos.
La coordinación mediante este principio se considera además como un método
horizontal de integración, que destaca la importancia del entendimiento de
actividades, capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la
cooperación entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de
comunicaciones. A través de ese entendimiento se resuelven por ajustes los
problemas, puesto que las fuentes conflictivas desaparecen.
Estos principios indican que el método para obtener coordinación es
fundamentalmente horizontal. La necesidad de un continuo intercambio de
información difícilmente puede ser dejada de lado. La empresa nunca permanece
inmutable

Mecanismos para la coordinación

Para lograr una coordinación efectiva, el administrador cuenta con


diferentes instrumentos:

 -Los supervisores
 -Las comunicaciones escritas
 -Las reuniones y los comités.
Los supervisores son aquellas personas que se encargan de verificar que el
esfuerzo de los subordinados se mantenga, que no hayan discrepancias entre
ellos mismos y otros grupos de trabajo. Los supervisores dirigen el esfuerzo de los
subordinados hacia el objetivo a conseguir, aclaran las tareas a cumplir, informan
sobre nuevas asignaciones, motivan a los subordinados y controlan la eficiencia y
calidad de trabajo.

Las comunicaciones escritas son otro medio para la coordinación de las


diferentes actividades de la organización. En ausencia de los contactos personales
y debido a la dificultad de comunicarse, cuando son demasiadas personas, se
utilizan notas escritas en la cual se envían las informaciones y las instrucciones
necesarias para que la empresa funcione. Es importante en la información escrita
incluir solo aquello que es realmente esencial para evitar pérdida de tiempo y
esfuerzo. Entre las comunicaciones escritas más utilizadas están los
memorándums, las cartas, los boletines, informes computarizados y los
procedimientos.

Los comités y las reuniones de grupo son otro mecanismo que ayuda a
mejorar la coordinación. Por medio de una reunión se ponen en contacto los
diferentes individuos involucrados en una labor específica, en ella se analizan las
actividades a realizar para el logro del objetivo. Se exponen puntos de vista y se
integran los esfuerzos de todos para su realización. Las reuniones de grupo tienen
la gran ventaja de la participación de todos a la vez que los motiva al trabajo, los
compromete a realizar este de manera coordinada y de la mejor forma posible.

¿Que es la comunicación?

En primer lugar hay que tener claro cuál es el significado de comunicación y


cuáles son los distintos componentes del mismo.

Cardona (1990), define comunicación como el proceso que ocurre entre una o
más personas para enviar o recibir información con alguna consecuencia. En
dicho proceso se intercambia información, ideas y pensamientos, existen varios
procesos de comunicación:
 comunicación intrapersonal-ocurre entre una persona y ella misma.
 Comunicación interpersonal- ocurre entre una persona y otra(s).
 comunicación colectiva- ocurre entre varias personas o grupos.

Barreras y fallas en la comunicación organizacional.

Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a


resolver las fallas e inconvenientes en la comunicación de la organización. Pero un
administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar
cuenta que muchos problemas de comunicación se originan como consecuencia
de problemas más fuertes.

Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organización


una planeación resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino
de la empresa, al igual que si una organización no cuenta con una adecuada
estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relación organizacional y por
ende la comunicación. Las barreras que se presentan en la transmisión de la
información pueden originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o
en la misma retroalimentación de la información que se recibe.

Las principales barreras en la comunicación específicamente en el caso de


las organizaciones son:

• Falta o ausencia de planeación.

Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para


que una comunicación organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos
debe surgir como consecuencia de una planeación, tanto de análisis y formulación
del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; además de que la persona
que se comunicará debe elegir el canal de comunicación más conveniente así
como el espacio de tiempo indicado para la transmisión de la información, y de
esta forma detener la resistencia al cambio.
• Información expresada deficientemente

Otra barrera común en la comunicación se presenta cundo a pesar de que el


emisor de la información muestre claramente las ideas y bases de la información,
pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber caído en incongruencias dar
por hecho algunos términos o estructurar incorrectamente la información. Lo
anterior puede resultar muy costoso para la organización, es por ello que es
importante que el emisor tenga especial cuidado en la codificación del mensaje a
transmitir.

• Pérdida de información por retención limitada

Este percance sucede cuando la información que se comparte de un individuo a


otro, va perdiendo precisión a lo largo de las transmisiones, y esta es una de las
principales causas de un problema de comunicación severo. En este tipo de casos
es importante realizar acciones de protección como es respaldo de información,
repetición de datos y el uso de varios canales de manera simultánea.

• Comunicación de forma impersonal

El uso de medios de comunicación en la empresa puede obstaculizar la


transmisión de la información con los colaboradores, la comunicación es
mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los
receptores del mensaje en la organización, ya que de esta forma habrá mayor
nivel de confianza y comprensión, así como se presenta mayor facilidad en
la retroalimentación de la información.

• Exceso de información

Cuando el flujo de información es demasiado grande muchas veces su


comprensión se puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el
valor informativo en relación a sus creencias y puntos de vista, restándole
importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante, también
se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar conflictos y errores al
tratar de procesar la información. Es por ello que hay que cuidar el contenido de la
información de forma que se transmita de forma concisa y precisa para que no
haya filtros que resten valor y contenido a la información comunicada por la
empresa o viceversa.

Causas y efectos de una inadecuada comunicación interna

En muchas Organizaciones existe una actitud negativa hacia la comunicación


interna, consecuencia de:

Falta de identificación del trabajador con la Organización.

Ello da lugar a una carencia de motivación y de participación del empleado, lo que,


a su vez, origina una disminución en la productividad y una insatisfacción
personal.

Falta de especificación de funciones y cometidos.

Distorsiona las relaciones entre las distintas unidades orgánicas, causando


conflictos.

Desconocimiento de los avances y posibles mejoras.

La consecuencia directa es el desaprovechamiento del potencial humano de la


Organización que, paulatinamente, va quedándose técnicamente obsoleto, lo que
repercute en la calidad de los productos y servicios ofertados, y en la propia
imagen de la Organización.

Creación de un sistema informal de comunicación, debido a la ineficacia del


sistema formal.

La consecuencia es el imperio del rumor, donde nada referido a la información


está bajo control.
La comunicación efectiva en la organización.

Atendiendo a estas consideraciones debe señalarse que para que una


organización funcione en todos los sentidos es imprescindible que exista un
excelente proceso de comunicación efectiva, entendiendo esta como: la
comunicación, que a través del uso de excelentes destrezas y formas de
comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir, dentro de
la comunicación efectiva el transmisor y el receptor codifican de manera exitosa el
mensaje que se intercambia, o sea que ambos entienden el mensaje transmitido.
De igual manera dentro de los procesos de comunicación efectiva los distintos
elementos de la comunicación deben tener en cuenta ciertas características.

1. El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema, conocer a


quién y cómo se debe emitir el mensaje para evitar malos entendidos.

2. El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos ayuden


entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y sentimientos
explican el mensaje.

3. El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder efectivamente


a la situación.

No todas las personas son excelentes comunicadores y tampoco siguen los


procesos aquí establecidos. Pero con ciertos puntos claves y con el interés que se
le ponga a las situaciones de comunicación se pueden realizar estos procesos
efectivamente.

No obstante el administrador o el director de la unidad de trabajo en una


organización es el responsable de mantener las redes de comunicación efectiva
por lo que debe tener en mente varios aspectos para que el proceso se cumpla de
una forma eficaz, es por esta razón que dentro de una organización o lugar de
trabajo existe una comunicación que consiste en un conjunto de mensajes que
proyecta el sentir de cada uno de sus miembros y de la organización misma, la
comunicación efectiva es un componente esencial del éxito organizacional por lo
que no tan sólo el administrador debe colaborar para mantener el mismo, sino
todos los miembros de la unidad de trabajo u organización.

Por otra parte, si se traslada esta realidad comunicacional a las organizaciones, el


sentimiento de cualquier persona respecto a una empresa y a sus actores se
desarrolla instantáneamente. Si la opinión que se forma en consecuencia es
negativa o desfavorable, se habrá establecido un grado de relación ineficaz del
trabajador para con su entorno laboral; si, por el contrario, se da un sentimiento
positivo y favorable, se habrá iniciado un proceso de relaciones humanas
eficaces. Sin embargo es necesario recordar que en la vida existen personas que
tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse, se comunican de manera
extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atención del que los escucha, pero
hay muchos que no nacen con ese talento, pero sin embargo pueden aprender
a comunicarse de manera efectiva si se lo proponen y ponen en práctica ciertos
puntos clave del proceso de comunicación.
Conclusión

Después de analizar los objetivos antes planteados se puede concluir que


el desempeño laboral y el éxito de una empresa dependen fundamentalmente de
un liderazgo fuerte, estable y previsor. Además de factores como el respeto,
tolerancia, la cohesión de grupos y la comunicación. Se ha demostrado que tanto
trabajadores como personal administrativo tienen un mejor desempeño laboral
cuando ciertas necesidades emocionales se ven satisfechas en su ambiente de
trabajo, cuando ellos se sienten integrados e identificados con su labor existe una
llamada satisfacción laboral, que se refleja en un bienestar en el entorno de
trabajo.
Se puede decir acerca del liderazgo que no basta con tener abundante
conocimiento o experiencia en el ámbito en el que se desenvuelva, más bien se
necesita de cierto carisma y talento para administrar los recursos humanos. No
basta con saber hacer las cosas, si no de comprender y entender al personal con
el que se trabaja. Un verdadero líder sabe sacar el lado más eficiente de su grupo
de trabajo y logra que sin importar sus disputas, discusiones y malos entendidos,
realicen su labor de forma coordinada y efectiva.

Además logra conciliar todos los puntos de vista, armoniza todas las
personalidades, brinda apoyo a todo su personal y los motiva a la excelencia, con
el fin de obtener una labor bien cumplida
Bibliografía

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Enlaces:

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