El proceso de la administración estratégica

Capitulo 1

Una estrategia es la acción que los gerentes toman para alcanzar una o más de
las metas de la organización. Para la mayoría de las organizaciones una meta
dominante es el alcanzar un desempeño superior al de los competidores.

Este desempeño superior se logra alcanzar, con la implementación del proceso

de administración estratégica, en el cual los gerentes escogen un conjunto de
estrategias que les permitan llegar al punto deseado.

La rentabilidad de una empresa se puede medir por el rendimiento que tiene el

capital que se ha invertido en ella. Una compañía que utiliza bien sus recursos
alcanza un rendimiento positivo sobre el capital invertido, lo que está
determinado por las estrategias que los gerentes adoptan.

La ventaja competitiva se alcanza cuando la rentabilidad de una empresa es

mayor a la rentabilidad promedio de las empresas de la industria, y se clasifica
como ventaja competitiva sostenida cuando esta es capaz de mantenerse por
encima de los demás durante varios años.

En la mayoría de las compañías hay dos tipos de gerentes: los gerentes

generales los cuales son responsables del desempeño general de la
organización, su preocupación estratégica mas urgente es la salud de toda la
organización bajo su mando. Por otro lado los gerentes funcionales son los
responsables de funciones particulares en le negocio, desempeñan un papel
estratégico muy importante basado en el desarrollo de planes y estrategias en
su área que ayuden a cumplir los objetivos previamente establecidos por los
gerentes generales.
El proceso formal de la planeación estratégica contiene 5 puntos o pasos
importantes como lo son: la selección de la misión y metas corporativas, análisis
del ambiente competitivo (oportunidades y amenazas), análisis del ambiente
operativo interno (fuerza y debilidades), selección de estrategias y por último por
la estrategia en práctica.
Análisis externo: identificación de las oportunidades y amenazas de la industria

Capitulo 2
Una industria es un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que
son sustitutos, es decir, que satisfacen las mismas necesidades básicas del
consumidor, por lo que los competidores mas importantes , son los que atienden
las mismas necesidades del consumidor.

Una de las principales técnicas que los gerentes utilizan para analizar la
competencia en el ambiente industrial es el modelo de las cinco fuerzas ( Michael
E Porter), las cuales son:

1. Riesgo de la entrada de competidores potenciales, las cuales son

empresas que no están compitiendo actualmente en la industria, pero tienen la
capacidad de hacerlo.

2. Intensidad de la rivalidad entre las empresas de

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EL ENTORNO INTERNO: RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
CENTRALES
Es cada vez más necesario que las personas que analizan el entorno interno de
su empresa tenga una mentalidad global, la cual es tener la capacidad para
estudiar el entorno interno sin que el análisis dependa de los supuestos que
existen en un solo país, cultura o contexto. También el entorno interno de una
empresa requiere que los evaluadores estudien el portafolio de recursos de la
misma y los paquetes de recursos y capacidades heterogéneos que han creado
los gerentes.
Finalmente un resultado básico que buscan las personas que toman decisiones
cuando analizan el entorno interno es comprender como apalancar el paquete
de sus recursos y capacidades únicos.
Creación de Valor:
Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus ventajas
competitivas para cumplir cuando menos los exigentes parámetros de la
competencia global, por no decir que para excederlos, estarán creando valor
para sus clientes. También las empresas crean valor formando paquetes
innovadores y apalancados sus recursos y capacidades. Lo que esta pretenda
conseguir mediante la creación de valor influirá en la estrategia de negocio que
elija y en la estructura de su organización.
Valor: Se mide con base en las características de desempeño de un producto,
así como en aquellos atributos pro los cuales los clientes están dispuestos a
pagar.
Reto del análisis interno: Las decisiones estratégicas que toman los
administradores en cuanto a los recursos, las capacidades y las competencias
centrales de la organización no son nada rutinarias, tienen implicaciones éticas
y también influyen de forma notable en la capacidad de la empresa para obtener
rendimientos superiores al promedio.
Las difíciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los recursos, las
capacidades y las competencias centrales se caracterizan por tres condiciones:
la incertidumbre, la complejidad y los conflictos internos de la organización.
Condiciones que afectan las decisiones gerenciales relacionadas con los
recursos, las capacidades y las competencias centrales:
- Incertidumbre: Respecto a las características del entorno general y el de la
industria, así como a las acciones de los competidores y a las preferencias delos
clientes.
- Complejidad: Respecto a las cuales interrelacionadas que dan forma a los
entornos de la empresa y las percepciones de los entornos.
- Conflictos dentro de la organización: Entre las personas que toman las
decisiones gerenciales y las que son afectadas por ellas.
Recursos, capacidades y competencias centrales:
Estos tres puntos sientan las bases de la ventaja competitiva. Los recursos son
la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados con el fin de crear
tales capacidades. A su vez, estas son la fuente de las competencias centrales
de la empresa, las cuales son la base de las ventajas competitivas.
Recursos:
Son de espectro amplio y abarcan un abanico de fenómenos individuales,
sociales y organizacionales. Por lo general los recursos solos no producen una
ventaja competitiva. De hecho, una ventaja competitiva se suele basar en la
agrupación única de varios recursos. Ej.:
Amazon.com combino los recursos de los servicios y la distribución para crear
sus ventajas competitivas.
Recursos Tangibles:
Son activos que se pueden ver y cuantificar. Puede existir una fusión entre
activos intangibles y tangibles y obtener atributos intangibles únicos, como
cuando los procesos de aprendizaje y de potencial propio asociados con unos
recursos tangibles, como un equipo de producción Ej.:
Procesos de control de calidad, Procesos de producción exclusivos. Tipos de
recursos tangibles:
-Recursos financieros: Capacidad de endeudamiento de la empresa, capacidad
de la empresa para generar fondos internos.
Recursos organizacionales: Estructura formal de las líneas de subordinación en
la empresa y sus sistemas formales para la planeación, el control y la
coordinación.
Recursos físicos: Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo de la empresa.
Recursos tecnológicos: Acervo de tecnología, como patentes, marcas
registradas, derechos de autor y secretos comerciales.
Recursos Intangibles: Incluyen activos que suelen tener profundas raíces en la
historia de la empresa y que se han ido acumulando con el transcurso del tiempo,
también son fuentes superiores y más potente de competencias centrales. Es
difícil medir el valor de los activos intangibles, como el conocimiento, cierta
evidencia indica que el valor de los activos intangibles está aumentando en
comparación con el de los tangibles. Como los recursos intangibles son menos
visibles y es más difícil que los competidores los puedan comprender, comprar,
imitar o sustituir, las empresas prefieren recurrir a ellos en lugar de a los tangibles
para fundar sus capacidades y competencias centrales. De hecho, cuanto menos
observable sea un recurso, tanto más sostenible será la ventaja competitiva que
se funda en el. Otro beneficio de los recursos intangibles radica en que, a
diferencia de la mayor parte de los tangibles, su utilización se puede apalancar.
Tipos de recursos intangibles:
-Recursos humanos: Conocimiento, confianza, capacidades gerenciales, rutinas
de la organización
Recursos de innovación: Ideas, capacidades científicas, capacidades para
innovar.
Recursos de reputación: Reputación entre clientes, nombre de marca,
percepciones de la calidad, durabilidad y confiabilidad de los productos,
reputación entre los proveedores, por tener interacciones y relaciones eficientes,
efectivas, solidarias y benéficas para todas las partes
Capacidades
Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propósito
con el fin de desempeñar una o varias tareas específicas. Estas tareas van desde
la selección de los recursos humanos hasta el marketing de los productos y las
actividades de investigación y desarrollo.
Las capacidades son fundamentales para crear ventajas competitivas y, con
frecuencia, están basadas en el desarrollo, la transmisión y el intercambio de
información y de conocimiento por medio del capital humano de la empresa. Las
capacidades suelen evolucionar y desarrollarse con el transcurso del tiempo, la
base de muchas capacidades radica en las habilidades y el conocimiento únicos
de los empleados de la empresa y, con frecuencia, en su experiencia en las
funciones.
Los líderes empresariales globales están apoyando cada vez más la idea de que
el conocimiento que posee el capital humano es una de las capacidades más
importantes de una organización y, a final de cuentas, es lo que está en el fondo
de todas las ventajas competitivas. Las capacidades suelen ser desarrolladas en
áreas funcionales específicas (como manufactura, IyD y marketing) o en alguna
parte de un área funcional (publicidad).
Competencias centrales
Estas distinguen a una empresa en términos de competencia y reflejan su
personalidad. Van surgiendo con el transcurso del tiempo a medida que la
organización avanza en el proceso de acumulación de diversos recursos y
capacidades y aprende a aplicarlos. Es decir las competencias centrales son las
actividades que estas desempeñan especialmente bien en comparación con sus
competidores y las cuales le permiten agregar valor único a sus bienes y
servicios durante un largo tiempo.
CONSTRUCCION DE COMPETENCIAS CENTRALES
Cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible:
1) Capacidades valiosas: Ayudan a la empresa a neutralizar amenazas o
aprovechar oportunidades.
2) Capacidades singulares: No las poseen muchos más
3) Capacidades costosas de imitar:
- Históricas. Una cultura organizacional o un nombre de marca únicos y valiosos.
- causa ambigua. Las causas y los usos de una competencia no están claros.
- Complejidad social. Las relaciones interpersonales, la confianza y la amistad
entre gerentes, proveedores y clientes.
4) Capacidades insustituibles: Sin equivalente estratégico.
Análisis de la cadena de valor
Permite a la empresa saber cuáles son las partes de sus operaciones que crean
valor y cuáles no.
Es como una planilla que las empresas utilizan para entender su posición en
cuanto a costos e identificar los muchos medios que podrán utilizar para facilitar
la implementación de la estrategia de negocios que elijan. Se dividen en:
- Actividades Primarias: Se relacionan con la elaboración de un producto, su
distribución y su venta a los compradores y su servicio después de la venta.
- Actividades de Apoyo: Brinda la ayuda que se requiere para el buen desarrollo
de las actividades primarias.
Capitulo 3 Administracion Estrategica: Un Enfoque Integral

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Enviado por gladis2507 • 7 de Noviembre de 2012 • 1.806 Palabras (8 Páginas) • 1.342

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INDICE

ANÁLISIS INTERNO: Competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 2

LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA 2

COMPETENCIAS DISTINTIVAS 2

Los recursos 2

Las capacidades 3
Recursos, Capacidades y Competencia 3

Rol de la estrategia. 3

VENTAJAS COMPETITIVAS, CREACIÓN DE VALOR Y RENTABILIDAD 3

LA CADENA DE VALOR 4

ACTIVIDADES PRIMARIAS 4

ACTIVIDADES DE SOPORTE 5

LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA 5

ANALIZAR LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA RENTABILIDAD 6

LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA 7

La durabilidad de la ventaja competitiva depende de algunos factores: barreras a la imitación,

capacidad de los competidores y el dinamismo general del entorno industrial. 7

BARRERAS DE IMITACIÓN 7

Imitar Recursos 7

Imitación de Capacidades 7

Capacidad de los competidores 7

Dinamismo de la industria 8
EVITAR EL FRACASO Y CONSERVAR LA VENTAJA COMPETITIVA 8

Por qué Fracasan las Empresas 8

PASOS PARA EVITAR EL FRACASO 8

1. Enfoque en los elementos constitutivos de la Ventaja Competitiva 8

2. Instituir la mejora Continua y Aprendizaje 9

3. Estar al tanto de las mejores prácticas de la industria y usar el Benchmarking 9

4. Superar la inercia 9

5. El papel de la Suerte 9

Capitulo III

ANÁLISIS INTERNO: Competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

El análisis interno es un proceso de pasos:

1. Los administradores deben comprender y asegurar el proceso por el cual las empresas
crean valor para los clientes y obtienen ganancias para su organización. Así mismo la función
que desempeñan los recursos, las capacidades y las competencias distintivas en este proceso.

2. Los administradores deben ser capaces de analizar las fuentes de la ventaja

competitiva de la empresa para identificar qué está impulsando su rentabilidad y dónde
residen las oportunidades de mejoras.

LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que
la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva
sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior a la promedio durante varios
años.

COMPETENCIAS DISTINTIVAS

Son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten diferenciar sus

productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos
sustancialmente más bajos que los de ellos. Las competencias distintivas surgen
de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades.

Los recursos

Se refieren a los activos de una empresa que pueden ser tangibles e intangibles.

Las capacidades

Se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darle
un uso productivo.

Recursos, Capacidades y Competencia

Una empresa puede tener recursos valiosos y exclusivos, pero a menos que
tenga la capacidad de usarlos de manera efectiva, quizás no podrá crear una
competencia distintiva.

Rol de la estrategia.

Desarrollar

Dar Forma

Desarrollar

VENTAJAS COMPETITIVAS, CREACIÓN DE VALOR Y RENTABILIDAD

La ventaja competitiva genera una ventaja superior. En el nivel más básico, la

rentabilidad de una empresa depende de tres factores:

1. El valor que los clientes asignan a los productos

2. El precio que una empresa fija por sus productos

3. Los costos de crear tales productos

El valor que los clientes asignan a los productos refleja la utilidad que
obtienen de él y éste depende de sus atributos, como su desempeño, diseño,
calidad, punto de venta y servicio post venta.

Una empresa que fortalece la utilidad de sus productos ante los ojos de los
clientes tiene más opciones de fijación de precios: puede incrementar los precios
para reflejar esa utilidad o mantenerlos bajos para inducir a los clientes a
comprar sus productos, y por ende aumentar su volumen de ventas por unidad.

Es importante recordar el principio básico: “Cuanta mayor sea la utilidad

que los consumidores reciban de los productos o servicios de una empresa,
mayores serán las opciones de fijación de precios”.

LA CADENA DE VALOR

El término cadena de valor se refiere a la idea de que una empresa es una

cadena de actividades para transformar los insumos en productos que el cliente
valora. El proceso de transformación implica varias actividades primarias y de
soporte que agregan valor al producto.

Todas las funciones de una empresa, como la producción, el marketing, el

desarrollo de productos, servicios, sistemas de información, administración de
materiales y recursos humanos, constituyen un factor para reducir la estructura
de costos e incrementar la utilidad percibida de los productos por medio de la
diferenciación.