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ESTUDIANTES:
ESTUDIANTES:
Lic. Hugo Alfredo Bautista del Cid Coordinador Carrera Abogado y Notario y
Licenciatura en Ciencias Jurídicas y
Sociales
A DIOS.
A NUESTROS PADRES.
INTRODUCCIÓN 1
RESUMEN EJECUTIVO 2
CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO 3
1.1 Justificación 4
1.4 Alcances 6
1.5 Objetivos 7
CAPITULO II
2.2 Antecedentes 10 – 11
CAPITULO III
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 12
CAPITULO IV
4.1 CONCLUSIONES 96
4.2 RECOMENDACIONES 97
4.3 BIBLIOGRAFIA 98
ANEXOS 99 – 109
1
RESUMEN EJECUTIVO
El presente diagnostico forma parte de un trabajo realizado con los miembros que
conforman los cuadros administrativos de la cooperativa COOPISAMA R.L. y sus
Asociados(a). a fin de obtener información en las Áreas Administrativa, Financiera, de
Producción y Mercadeo, , que de acuerdo a la aplicación de una metodología permitió
aportar información que se analizó y genero propuesta para una mejora continua en sus
actividades.
2
CAPITULO I
MARCO METODOLÓGICO
DE LA
INVESTIGACIÓN
3
1.1 Justificación
Por ello para poder realizar una buena administración se necesita contar con
conocimientos actualizados y técnicos que pasen de lo común y ordinario a lo formal y
profesional esto se logra solo teniendo acceso a estudios que puestos en la práctica
hoy nos brindan las herramientas y resultados satisfactorios. Es por ello el apoyo de
participación por parte de los estudiantes de PAE II del técnico de Administración de
Empresas para fortalecer y capacitarlos.
4
1.2 Planteamiento del problema
Límites:
a) Geográfico
b) Temporal
c) Institucional
d) Temático
e) Personal
5
1.4 Alcances
De manera directa se espera que todos los cuadros directivos y asociados en general
propicien un empoderamiento de su organización pues podrán con el apoyo brindado
de experiencias y conocimientos y mecanismos científicos y personal una mejor toma
de decisiones en el cumplimiento de sus objetivos empresariales y personales.
Indirectamente se beneficiaran a corto y medio plazo todas las familias que están
dentro del área de cobertura de la cooperativa, por la calidad del personal, las políticas
y servicios confiables que les proporcionaran.
6
1.5 Objetivos
7
CAPITULO II
INFORMACION GENERAL
DE LA
EMPRESA
8
2.1 Datos generales
Nombre de la empresa
Tipo de empresa
Cooperativa
Dirección
Área de cobertura
Teléfono
4501-1593
9
2.2 Antecedentes
10
propiedades dañadas y que no fueron financiadas por el gobierno. Por lo que a través
de la organización se gestiona apoyo financiero nacional e internacional y recursos
sociales para ayudar a los afectados. La primera reunión de conformación se dio en el
mes de enero del año 2013 y así periódicamente otras hasta lograr conformar lo que
hoy es COOPERATIVA INTEGRAL DE AHORRO Y CREDITO ” SAN MARCOS 07 de
NOVIEMBRE “R.L.”
11
CAPITULO III
DIAGNOSTICO
DE LA
EMPRESA
12
3.1 AREA ADMINISTRATIVA
Según los estatutos las atribuciones del consejo administrativo son las siguientes:
a) Información sobre la ejecución de los planes y presupuestos.
b) Estados financieros dictaminados por la comisión de vigilancia.
c) Aprobar la contratación de préstamos externos.
d) Conocer periódicamente los estados financieros.
e) Fijar las tasas activas y pasivas que se ejecuten en la cooperativa y otras
políticas de servicios.
13
Todas las actividades que se realizan en la cooperativa son planificadas con
anticipación por el consejo administrativo, pero de una forma empírica y cultural, por lo
mismo se cometen errores aunque con un margen mínimo.
Por parte de la mayoría de los asociados si existe una evaluación constante sobre el
trabajo que la cooperativa realiza, tomando en cuenta que en cada reunión celebrada
se evalúan las actividades realizadas y por haber. Por ejemplo, se reúnen y promueven
la técnica de lluvia de ideas que luego priorizan y conocen las debilidades que se tuvo
en las actividades realizadas, para la próxima actividad a realizar no se cometan los
mismos errores.
14
Todos los integrantes de la cooperativa están conscientes que la comunicación es de
vital importancia en una organización, en especial la que se da entre las diferentes
áreas que conforman la estructura que permite un buen funcionamiento, entre las
formas que entre ellos se comunican están: Teléfono celular, Correo electrónico y
escrito.
El comité de vigilancia está compuesta por tres personas que las mismas son los
encargados del control y fiscalización de la cooperativa, la cual está representado por
un presidente, un secretario, y un vocal entre sus atribuciones están las siguientes
16
4 No existe un 8 9 9 26
mapa
organizacional
“organigrama “
5 No cuentan con 8 7 7 22
la experiencia
necesaria por el
poco tiempo de
constitución
6 No existe 9 9 9 27
personal
encargado del
área
administrativa
17
LA COOPERATIVA NO CUENTA CON UN MARCO FILOSOFICO
CAUSAS
No existe personal capacitado
Por tener poco tiempo de su constitución
Falta de recursos económicos
EFECTOS
Una mala dirección administrativa
Delimitar el alcance de los objetivos
No tener herramientas adecuadas para funcionamiento.
18
PROPUESTA O ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN.
INTRODUCCIÓN
Se logró establecer junto con los miembros de la Cooperativa una misión y visión que
les permitirá delimitar el alcance de sus objetivos y el logro de desarrollo de la
organización a futuro dentro del mercado y encontrar un posicionamiento que les
permita prestar sus servicios con eficiencia y eficacia para ser parte del desarrollo
económico local del área de cobertura que tiene establecida.
OBJETIVOS
Contribuir con la cooperativa mediante la elaboración e implementación de la misión
y visión.
Familiarizar a todos los miembros de la cooperativa con la misión y visión para lograr
un mejor desempeño en todas las áreas.
PLANEAR: Planear implica desplegar acciones estratégicas y operativas para lograr los
objetivos, partiendo del diagnóstico situacional del entorno interno y externo, el cual nos
da puntos para definir así prioridades y objetivos.
Misión:
En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión . Por ejemplo:
1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que
es menos precisa.
2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por
consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
21
3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica,
y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias
entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
DISEÑO
22
Somos una cooperativa integral que ofrece a sus asociados
Y clientes capacitación y financiamiento brindando
Servicios para satisfacer necesidades, con el compromiso
De mejorar la calidad de vida de la comunidad Marquense
Con honestidad y transparencia.
23
LA COOPERATIVA NO CUENTA CON UN MAPA ORGANIZACIONAL
EFECTOS
Falta de una autoridad definida dentro de la cooperativa
Duplicidad de mando en la toma de decisiones
Mala dirección administrativa en la cooperativa
INTRODUCCIÓN
Con la participación de los estudiantes y miembros de la cooperativa se realizó un
mapa organizacional de la misma, contribuyendo con ello al fortalecimiento
organizacional y sobre todo a la línea de autoridad que se debe tener y mejorar la toma
de decisiones.
24
OBJETIVOS
Delimitar las funciones y responsabilidades de los miembros de la cooperativa
Manejar los principios de autoridad y mando en la cooperativa
Tipos de organigramas:
25
5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría,
menor es la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen
los mandos de autoridad.
26
3.1.5 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 3
EN EL AREA ADMINISTRATIVA
CAUSAS
27
EFECTOS
PROPUESTA DE SOLUCION
INTRODUCCION
OBJETIVOS
Contar con un personal altamente capacitado en el área administrativa de la
cooperativa COOPISAMA_
Mejorar la calidad de servicio hacia los clientes
Eficientar los recursos que hay en la cooperativa
Capacitación
29
PRESUPUESTO
COSTEO
MATERIALES DE APOYO
TOTAL Q1,677.00
30
3.2 AREA FINANCIERA
Al momento la teoría de los socios indica que el área financiera es quien debe
encargarse de la realización de los inventarios. Con respecto a este tema si es
necesaria la capacitación e información a todos los asociados de la forma en que se
elaboran los inventarios, ya que el tema no es de dominio general, sin embargo la
cooperativa demanda de este tipo de conocimientos con el objetivo de que se pueda
conocer más a detalle la integración de los mismos. Por lo que se recomienda
implementar algún plan de información y capacitación, valiéndose de los medios más
comunes.
Según lo que los socios observan al momento de hacer efectivos sus aportaciones, se
registran en un libro de ingresos a cargo del tesorero de la cooperativa, quien a su vez
realiza el depósito en una cuenta bancaria. Sin embargo lo que hace falta es presentar
un informe mensual detallado y expuesto a ser auditado para confrontar dichos
registros. Lo que representa una debilidad al momento que la entidad rectora de la
organización, requiera de los mismos. Por lo que se recomienda para mejorar este tema
que se haga del conocimiento de la asamblea los controles legalmente autorizados para
el registro de ingresos y egresos, se nombre a un contador general quien pueda
consolidar la información y confirmar el movimiento monetario de la organización.
32
3.2.1 PROBLEMAS ENCONTRADOS
33
informados de la
elaboración de
inventarios.
4 Los socios no 5 6 7 18
tienen claro la
forma en que se
lleva el control
de los ingresos y
egresos de la
cooperativa
5 La cooperativa 8 7 7 22
no tiene definida
una política
general
6 Los encargados 9 9 9 27
del área
financiera no
tienen la
suficiente
capacidad y
experiencia en lo
que respecta a la
administración
del riesgo
crediticio
ANALISIS
34
del área financiera no tienen la suficiente capacidad y experiencia en lo que respecta a
la administración del riesgo crediticio.
CAUSAS
EFECTOS
INTRODUCCION
OBJETIVOS
Que la cooperativa cuente con un presupuesto mensual y anual
Presupuestar las actividades y necesidades que existan en la cooperativa
36
FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA
Presupuesto
Las siguientes tres funciones son las más importantes cuando hablamos en términos
generales:
37
Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organización.
38
Usos del presupuesto
Elementos de un presupuesto:
39
que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si
no se identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso se le
conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo
integran.
Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no
son coordinados, el presupuesto maestro no será igual a la suma de las partes y
creara confusión y error.
En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea
representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de
comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan
maestro.
Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es
determinar los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se
van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada
posible.
Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa
también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operación, lo cual se logra básicamente con la planeación financiera, que incluye
al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de activos (inventarios,
cuentas por cobrar, activos fijos)
Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar
en función de cierto periodo.
De acuerdo con estudios realizados, las compañías que usan presupuestos llevan a
cabo cuatro aspectos:
40
El proceso presupuestario de ingresos en las organizaciones
Según la flexibilidad
41
resultados de cambios en la situación económica del país, de aumento de los precios
de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producirá cambio alguno.
En el caso de un país cuya economía no es estable, los presupuestos fijos no son los
más recomendables, a menos que cubran un período de tiempo relativamente corto,
Otro ejemplo:
Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante
probable que durante ese período no suba el precio de la lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo
de las camisas, la venta de ellas presenta más dificultades. La demanda de este
artículo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios
bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los meses de otoño e
invierno que en primavera y verano. Además, está sujeta al pender de compra que
tengan las mujeres de la población que, si hay momentos difíciles, eliminarán o
postergarán su adquisición. Por lo tanto, establecer una estimación de 100 chombas
vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda
son más difíciles de estimar y de prever.De esto podemos sacar como conclusión que
los presupuestos fijos son más aptos para aquellas operaciones en que los rubros que
intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas
materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se
mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.
También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la empresa
son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrícula más o
menos fija, los hospitales, cuya demanda está más o menos calculada. Pero no podrían
utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrícola, ya que los pronósticos sobre los resultados
de la cosecha no siempre son confiables. Están sujetos a muchas contingencias que
hacen que el resultado sea a veces impredecible.
42
Flexibles o variables.
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo
presupuestario moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son
los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o
comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo presupuestario de los costos, gastos
indirectos de fabricación, administrativos y ventas.
La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues,
puede haber presupuestos:
A corto plazo
Presupuesto maestro..
Presupuestos intermedios.
Presupuestos operativos.
Presupuestos de inversiones.
Presupuesto de ventas
Investigación de motivación
Observaciones
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las demás partes del
presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido elaborado
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal
44
serían muchos más confiables, por ejemplo: El pronóstico de venta suministra los
gastos para elaborar los presupuestos de:
Producción.
Compras.
Gastos de ventas.
Gastos administrativos.
Presupuesto de producción
Componentes
Personal diverso.
Cantidad horas requeridas.
Valor por hora unitaria.
Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del
proceso de producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es
45
importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual también
impacta los gastos de fabricación.
Sustentación
horas-hombre requeridas
operatividad de máquinas y equipos
stock de accesorios y lubricantes
Características
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requieren los mismos materiales.
El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
46
requerimiento de producción. Es importante verificar las variaciones del mercado
internacionales, para encontrar el mejor punto de compra.
Características
Presupuesto financiero
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al
final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa. Comprende:
Presupuesto de caja
Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de
terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y
equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de
fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Con los cuales puedes saber en qué
tiempo se requerirá la información para poder saber en qué momento tomar las
alternativas más viables para el desarrollo del plan.
Presupuesto público
Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc.,
para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los
recursos que requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda
pública de los organismos y las entidades oficiales.
48
APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL
DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
MODELO DE PRESUPUESTO
INGRESOS:
1.- Internos:
-cuotas de admisión........................................................................... Q.
2.- Externos:
-préstamos de socios......................................................................... Q.
-auxilios y donaciones........................................................................ Q.
-ventas de productos........................................................................ Q.
TOTAL DE INGRESOS..................................................................... Q.
Compras de:
-insumos de producción.................................................................. Q.
49
-herramientas de trabajo............................................................... Q.
-Vehículos........................................................................................ Q.
-Terrenos........................................................................................ Q.
- Repuestos y accesorios................................................................ Q.
-Edificios......................................................................................... Q.
-Muebles y enseres.......................................................................... Q.
INVERSIONES:
TOTAL DE INVERSIONES............................................................... Q.
EGRESOS O GASTOS:
-remuneración anual...................................................................... Q.
-compras de productos.................................................................... Q.
-compra de empaques................................................................... Q.
50
-alquiler de bodegas y depósitos................................................... Q.
-otros.............................................................................................. Q.
-imprevistos........................................................................................ Q.
TOTAL DE GASTOS......................................................................... Q.
51
LOS ENCARGADOS DEL ÁREA FINANCIERA NO TIENEN LA SUFICIENTE
CAPACIDAD Y EXPERIENCIA EN LO QUE RESPECTA A LA ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO CREDITICIO
CAUSAS
EFECTOS
INTRODUCCION
OBJETIVOS
Riesgo de crédito
Una primera clasificación de los distintos tipos de riesgo de crédito puede realizarse en
función de tipo de agente que lo soporta.
53
En algunos países, los gobiernos reconocen que la capacidad de los ciudadanos para
evaluar su riesgo de crédito es limitada y que éste, por tanto, podría reducir la eficiencia
de la economía. De ahí una serie de leyes como las que protegen a los depositantes en
bancos. En el caso español el gobierno, a través del Fondo de garantía de depósitos
ofrece tales garantías.
Las empresas están expuestas al riesgo de crédito cuando venden a plazo. Muchas
compañías cuentan con departamentos de riesgos cuya labor consiste en estimar la
salud financiera de sus clientes para determinar si es posible venderles a crédito o no.
En ocasiones utilizan para tal fin los servicios de compañías externas especializadas en
la valoración del riesgo como, en el caso español, axesor, Informa o Iberinform y ahora
también infocif. Muchas empresas aseguradoras ofrecen, además, seguros de crédito
que cubren ciertos tipos de impago.
Las entidades financieras soportan un riesgo de crédito cuando prestan dinero a sus
clientes particulares a través de productos tales como tarjetas de crédito, hipotecas,
líneas de crédito o préstamos personales.
La mayoría de los bancos desarrollan modelos para asignar a sus clientes niveles de
riesgo. Estos niveles de riesgo se suelen utilizar tanto para determinar los límites de los
préstamos y líneas de crédito (como en tarjetas) como para exigir primas adicionales en
forma de tipos de interés más elevados.
54
Un mecanismo reciente para protegerse de los incumplimientos es el de los derivados
de crédito, como los créditos default swaps.
Para la gestión del riesgo de crédito suelen utilizarse los conceptos de pérdidas
esperadas e inesperadas. La pérdida esperada en una transacción es la esperanza
matemática del posible quebranto. Generalmente, suele calcularse como el producto
de:
Las entidades financieras están obligadas por sus reguladores a mantener reservas (o
provisiones) para cubrirlas.
55
Generalmente, los reguladores bancarios exigen que las entidades financieras tengan
capital suficiente como para poder absorber pérdidas inesperadas de un tamaño dado.
El marco regulatorio de Basilea II establece normas para estimar el tamaño de dicho
colchón de capital.
Las pérdidas inesperadas no son aditivas dado que dependen en gran medida de la
correlación entre las distintos préstamos que componen un portfolio.
PRESUPUESTO
COSTEO
MATERIALES DE APOYO
LAPICES Q 80.00
56
INSUMOS COFFE BRAKE 40 Q 3.00
250 Q15.00
TOTAL Q 697.00
VENTAS Q 26,000.00
COSTO DE VENTAS Q 20,980.00
UTILIDAD BRUTA MENSUAL Q 5,020.00
GASTOS DE OPERACIÓN
GASTOS DE VENTAS Q 2,040.00
Sueldos Q 1,000.00
Alquileres Q 800.00
Servicios (agua, energia
electrica, tren de aseo) Q 240.00
GASTOS DE ADMINISTRACION Q 500.00 2,540.00
(publicidad, papeleria y utiles)
UTILIDAD LIQUIDA 2,480.00
CLIENTE ASESOR
57
3.3 AREA DE PRODUCCION
Los asociados respondieron que no realizan ninguna actividad dentro del proceso de
producción, tomando en cuenta que está, aún está principiando.
58
es de fácil manejo y rinde, caso contrario si se usa para lavar ropa, no se facilita debido
al molde en que se fabrica y no tiene un aroma agradable.
Aún no cuentan con proveedores, los cuales puedan abastecerlos de materiales para
su producción, ya que todos los planes que tiene la cooperativa, no han sido
ejecutados, tomando en cuenta que cuando produzcan, deberán tener quien les
distribuya la materia prima a un precio accesible y sobre todo deberán buscar la calidad
de dichos materiales, para ofrecer un producto de calidad, y en efecto obtener
ganancias. Por lo tanto no cuentan con inventarios en el área de producción, ya que no
existen salidas ni entradas de dinero, porque aún no compran materiales, ni venden los
productos, es decir, la cooperativa aun no produce. Tomando en cuenta, que los
miembros de dicha cooperativa, tienen ya el conocimiento de que los inventarios son
indispensables para controlar las ganancias y pérdidas.
Actualmente las instalaciones son adecuadas para las reuniones que se llevan a cabo,
ya que en estas los miembros se reúnen para ir consolidando los planes que tienen
para este año, tomando en cuenta la opinión de todos.
59
3.3.1 LISTADO DE PROBLEMAS DEL AREA DE PRODUCCIÓN A RESOLVER
2 No existe un 5 8 8 21
diseño adecuado
para la producción
del jabón
3 No hay personal 2 5 6 13
de planta
4 No existe 8 7 7 22
presupuesto para
la producción del
mismo
5 No existe mano de 7 9 9 25
obra calificada
60
6 No utilizan 8 10 10 28
materias primas
adecuadas
CAUSAS Y EFECTOS
CAUSAS
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS
62
Tipos de procesos.
Por su significación
Por su forma
63
Por su modo de producción
64
pueden ser producidas simultáneamente. Lo último obligaría a mantener cierta
flexibilidad en el proceso de producción, en detrimento del grado de especialización.
65
3.3.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA NO. 2
CAUSAS Y EFECTOS
CAUSAS
66
EFECTOS
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS
Materias Primas.
Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la elaboración de
un producto. La materia prima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en
un producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie de elementos y
67
subproductos, que mediante un proceso de transformación permitieron la confección del
producto final.
68
Sabemos que la solución para hacer más rentable una empresa no es aumentar el
precio de venta, sino administrar eficientemente los costos, que en últimas son los que
más determinan el valor final del producto.
Se propone conseguir un aroma (limón) el cual sea el adecuado y realizar las pruebas
necesarias a fin de lograr que el jabón sea de mejor calidad y aceptación para su venta
y consumo.
69
EN LA COOPERATIVA NO EXISTE MANO DE OBRA CALIFICADA PARA LA
REALIZACION DE LA PRODUCCION
CAUSAS Y EFECTOS
CAUSAS
EFECTOS
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS
71
Beneficios
La mano de obra no calificada es una forma barata para las empresas para llevar a
cabo su producción o los objetivos de servicio sin aumentar los costes para el
consumidor. Los puestos de trabajo para muchas empresas no son de carácter técnico
o exigente, por lo que los trabajadores no calificados pueden realizar las tareas con
poca o sin ninguna educación formal para las posiciones. Mientras que la mano de obra
no calificada es de bajo costo, no es barata, ya que la mayoría de las personas deben
ganar un salario digno cuando trabajan para una empresa.
Mejores usos
Muchas empresas exitosas utilizan una estrategia mixta de mano de obra. Algunos
trabajadores calificados son necesarios para mejorar las operaciones del negocio y
desarrollar estrategias de mercado para mantener la cuota de mercado. La mano de
obra no calificada se utiliza para realizar las operaciones diarias de una empresa y
producir los bienes o servicios de una manera similar. Pagar muy poco para este
mercado de trabajo ocasiona procesos ineficientes de la empresa y aumenta los costos
al consumidor.
72
Materia Prima Orden adecuado de
las herramientas de
Mano de Obra
trabajo
Empaque Diseño de plantas de
producción
Control de calidad
Producción
Inventarios
PRESUPUESTO
COSTEO
MATERIALES DE APOYO
LAPICES Q 80.00
250 Q15.00
TOTAL Q 697.00
73
3.4 AREA DE MERCADOTECNIA
74
Ventas y atención al cliente
Los asociados hasta ahora empiezan a identificar la conducta que tiene un comprador
por ejemplo: la cultura, el estilo de vida de cada persona, la motivación que tienen, la
personalidad que presentan y su edad; basados en la observación y experiencias
propias, pero la mayoría desconoce de un proceso que permita medir el
comportamiento de consumo que tiene la sociedad. Dentro de las ventas mediante el
establecimiento del precio de los productos y servicios es determinante conocer los de
la competencia, pues esto les da una mejor toma de decisiones con las cuales se les
puede dar una mejor atención al cliente, ya que actualmente los competidores ya tienen
varios años de ofrecer sus productos y servicios en el mercado y de tratar con sus
clientes y en COOPISAMA el objetivo es ofrecer un mejor servicio.
76
nivel de satisfacción
de los clientes
10 No es posible saber 5 4 5 14
qué clientes son
rentables y cuales no
11 No hay un método 6 7 5 18
para la captación de
nuevos clientes
12 Se pierden 7 7 7 21
oportunidades de
negocio simplemente
porque „nadie las
sigue‟
13 Las previsiones de 6 7 7 20
ventas se basan en
información subjetiva
14 No es posible medir 5 6 8 19
el retorno de las
campañas de
Marketing
15 No cuenta con 7 7 8 22
tarjetas de
presentación
ANALISIS
77
3.4.3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 1
CAUSAS
78
EFECTOS
INTRODUCCION
OBJETIVOS
Contar con un personal altamente capacitado en el área de ventas
Mejorar la calidad de servicio hacia los clientes
79
FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA
Capacitación
Ventas
La venta es una especie de arte basada en la persuasión. Para otros es más una
ciencia, basada en un enfoque metodológico, en el cual se siguen una serie de pasos
hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto o servicio que se le
ofrece le llevará a lograr sus objetivos en una forma económica.
Tipos de ventas
80
APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL
DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
PRESUPUESTO
COSTEO
ITEM UNIDAD CANT. COSTO COSTO
UNIT TOTAL
RELATOR MODULO 1 1 1 Q400.00 Q400.00
MATERIALES DE APOYO
LAPICES Q 80.00
CUADERNILLOS 40 Q 2.00 Q120.00
INSUMOS COFFE BRAKE 40 Q 3.00
FRASCO DE CAFÉ 1 Q 15.00
LIBRA DE AZUCAR 1 1 Q 4.00 Q 4.00
VASOS DESECHABLES 2 50 Q 4.00 Q 8.00
CUCHARAS 2 50 Q 5.00 Q 10.00
GALLETAS 4 100 Q 15.00 Q 60.00
250 Q15.00
TOTAL Q 697.00
81
3.4.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 2
CAUSAS
PROPUESTA DE SOLUCION
INTRODUCCION
Se contribuyó con la cooperativa diseñando una imagen con la que se pueda identificar
ante la sociedad y la demás competencia, contribuyendo a ser única y que todos se
puedan familiarizar con ella.
OBJETIVOS
Dar a conocer una imagen de la cooperativa
Que los miembros de la cooperativa generen un sentido de pertenencia
Tener presencia en el mercado
83
FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA
Logotipo
Para que un logotipo resulte congruente y exitoso, una manera de conforme al principio
fundamental del diseño donde «menos es más, la simplicidad permite que sea:
Las marcas construidas exclusivamente con letras llegan a tener tanta fuerza o más que
aquellas que, si bien cuentan con un ícono gráfico, requieren de la asociación del texto
para posicionarse de inicio; tal es el caso, por ejemplo, de las marcas de automóviles.
Posteriormente, la imagen queda intrínsecamente asociada al sonido del nombre de la
marca original.
El logotipo puede ser el eje afirmador de la propiedad privada a través del hecho de la
autoría.
85
REGISTRO DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL DE GUATEMALA
86
87
3.4.5 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 3
LAS VENTAS
88
CAUSAS Y EFECTOS DEL PROBLEMA
CAUSAS
EFECTOS
INTRODUCCION
OBJETIVOS
89
FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA
Plan de ventas
Un buen plan de marketing puede permitirle definir la forma de dirigirse a sus clientes
actuales y de atraer a otros. También puede ayudarle a decidir a qué tipos de clientes
debe orientarse, cómo ponerse en contacto con ellos y cómo realizar un seguimiento de
los resultados con el fin de averiguar los métodos que contribuirían a aumentar su
volumen de negocio.
Para empezar el plan, tenga en cuenta las cuatro "P" de la marketing: producto, precio,
promoción y punto de venta.. El objetivo consiste en situar el producto o servicio
adecuado ante los clientes correspondientes, con el precio apropiado, a la hora y en el
lugar pertinentes. Una buena manera de empezar sería respondiendo a algunas
preguntas básicas sobre su empresa.
Para asegurarse de que tiene una percepción clara de su negocio, es muy importante
que recabe información en su entorno. Organice reuniones con amigos de confianza,
empleados, asesores y otros colegas y pídales opinión acerca de lo siguiente:
• ¿En qué se distinguen sus productos o servicios de los que ofrece la competencia?
Las opiniones sobre estos aspectos de su negocio pueden ayudarle a preparar una
estrategia de marketing, así como a elaborar materiales específicos.
90
Paso 3: Pida opinión a sus clientes actuales y potenciales
Para tener éxito en la comercialización, debe averiguar cómo reaccionan los clientes
ante su oferta de productos, precios, marcas, servicios o cualquier otra cosa
relacionada con su empresa. Pregunte a varios de sus clientes actuales y posibles qué
piensan de su empresa, de los productos y servicios que ofrece, de su potencial de
ventas y de la competencia. Puede realizar esa pequeña encuesta por correo
electrónico, por teléfono o mediante postales publicitarias. Los incentivos, como los
descuentos y las muestras, pueden ayudarle a recibir esas opiniones.
• Panorama de la competencia
• Estrategias de comunicación
• Estrategias de lanzamiento
• Embalaje y entrega
• Indicadores de éxito
• Calendario de marketing
91
Con un plan de marketing, ya dispone de una estructura que puede utilizar para
mantener su negocio por buen camino.
Si revisa el plan cada seis meses, podrá determinar con mayor facilidad si se están
consiguiendo los resultados deseados. Con ayuda de una hoja de cálculo puede
realizar con facilidad un seguimiento de los progresos, así como calcular los costes de
marketing y compararlos con las ventas y otros indicadores (¿Cómo medir y mejorar el
rendimiento de una web?).
Un proceso de ventas consta de una serie de pasos orientados al cliente que puede
utilizar su equipo para ampliar clientela, asegurar la continuidad de las operaciones y
aumentar el volumen de negocio. Cada paso consta de varias actividades clave y
presenta un resultado predecible y medible (Decálogo del éxito comercial).
• ¿Le parece que su personal de ventas reacciona a veces con demasiada lentitud ante
la aparición de nuevas oportunidades?
93
PRESUPUESTO
COSTEO
MATERIALES DE APOYO
LAPICES Q 80.00
250 Q15.00
TOTAL Q 697.00
94
CAPITULO IV
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
95
4.1 CONCLUSIONES
b) En el área financiera los problemas con mayor prioridad fueron: el no contar con
un presupuesto mensual y anual y que no se cuenta con personas aptas para la
administración del riesgo crediticio; contribuyendo con la elaborando de un
presupuesto para mejorar la administración de su recursos financieros y
capacitando al personal sobre el manejo de riesgos crediticios.
96
4.2 RECOMENDACIONES
b. Velar por que todos los miembros se familiaricen con el marco filosófico de
la cooperativa y que contribuyan al engrandecimiento de la misma.
97
4.3 BIBLIOGRAFIA
o Código Tributario
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/cooperativismo/genera
lidades-del-cooperativismo/generali1.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Areas_funcionales_de_la_empresa
98
ANEXOS
99
INSTRUMENTOS PARA RECOPILACION DE DATOS
SI________ NO______
100
5. ¿Las actividades planificadas se cumplen según lo establecido?
SI________ NO______
SI________ NO______
7. Existe una visión y una misión establecida dentro de la cooperativa
SI________ NO______
SI________ NO______
SI________ NO______
Como _________________________________________________________
SI________ NO______
11. Existe una evaluación constante sobre el trabajo que la cooperativa realiza
SI________ NO______
De qué manera.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
101
12. Dentro de la cooperativa como califica el desempeño del área administrativa?
13. Usted cree que la comunicación del personal del área administrativa con las otras
áreas es importante?
SI________ NO______
Porqué _____________________________________________________________
102
UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE SAN MARCOS
CARRERA: TECNICO EN AMINISTRACION DE EMPRESAS
¿Describa?_______________________________
¿Porqué?________________________________
103
5. Existe un presupuesto anual detallado de costos y gastos?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
104
UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE SAN MARCOS
CARRERA: TECNICO EN AMINISTRACION DE EMPRESAS
2. ¿Tienen una persona encargada que les da a conocer la forma de realizar los
diferentes productos que hacen en la cooperativa?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
105
4. ¿Qué actividad realiza dentro del proceso de producción?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
106
12. ¿cuentan con maquinaria adecuada para la elaboración de sus productos?
SI___ NO___
107
UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE SAN MARCOS
CARRERA: TECNICO EN AMINISTRACION DE EMPRESAS
SI___ NO___
SI___ NO___
SI___ NO___
SI___ NO___
108
5. ¿Han identificado cuáles son los factores de la conducta de compra que tiene un
consumidor?
SI___ NO___
SI___ NO___
SI___ NO___
9. ¿Han creado necesidades para que las personas consuman los productos y
servicios que ofrecen?
SI___ NO___
109
ALBUM
FOTOGRAFICO
110
Fotografia No. 1
111
Fotografia No. 2
112
Fotografía No. 3
113
Fotografia No. 4
114
Fotografia No. 5
115
Fotogtafia No. 6
116
Fotografia No. 7
117
Fotografia No. 8
Entrega de reconocimientos
118
Fotografia No. 9
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