CLASIFICACIÓN DE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN

Escuela Clásica
Sea cual fuere la actividad de las distintas organizaciones hay una serie de principios
comunes a todas ellas, una serie de elementos para alcanzar las metas: estructura material
y humana, proceso de comunicaciones, selección de personal, innovación, creatividad, etc.

La Escuela Clásica constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento científico al

ámbito de la administración, y se la puede dividir en Escuela de Administración Científica y
Escuela de Administración Industrial y General.

El enfoque de los distintos autores de la escuela clásica tiene características comunes:

• Es normativo
• Es racional
• Es mecanicista

Escuela de administración científica. Sus principales representantes fueron:

• Frederick. Taylor
• Henry Gantt
• Frank y Lilian Gilbreth

Se conoce a la Escuela de Administración Científica como el punto de partida de la

administración moderna y contemporánea. Los fundamentos de esta afirmación son los
siguientes:

a) Constituye el primer desarrollo que se propone científica e integralmente analizar y

normalizar los procesos productivos para aumentar la eficiencia y la producción.
b) Responden con éxito a las necesidades de racionalización y eficiencia fabril que el
contexto y las organizaciones de esa época les requieren.
c) Complementan a la tecnología desarrollando técnicas y métodos que aumentan la
productividad.

Emerge, dentro de este panorama, Frederick W. Taylor.

3
Análisis de las ideas de Taylor:
Taylor puso énfasis en el tratamiento y la resolución de los problemas de la producción,
razón por la cual su aporte a la ingeniería industrial es innegable, pero dejó de lado los
problemas globales de la empresa. Fue muy discutido a causa de la resistencia que
despertaba la interpretación mecanicista de sus principios. Él mismo, su vejez, reconoció
que “es horrendo vivir sin poder mirar de frente a un trabajador, para no ver su hostilidad”.

Fundamento de sus ideas:

El pilar donde se apoya la escuela es su libro “Principios de la Administración Científica”, en
donde expresa que el principal propósito de la administración debería consistir en asegurar
el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada
empleado. Ahora bien, ¿qué significa este máximo de prosperidad?. Para la empresa o
patrón, significa grandes dividendos, mientras que para el empleado propone la búsqueda
de mayor bienestar, que se basa en una mayor producción derivada de la mayor eficiencia.
Se refiere al desarrollo de cada rama del negocio a su más alto grado de perfección.
Con el aumento de la productividad se logran metas económico-sociales, a saber:
• Rebaja del costo de producción
• Los mercados pueden competir en óptimas condiciones
• Suprimir la falta de empleo y la pobreza
• Se aseguran salarios más elevados
• Se acortan las jornadas de trabajo
• Se mejoran las condiciones de trabajo

Entonces, formula su Teoría de la Motivación, donde imagina al hombre movido por el miedo
al hambre y por una permanente ambición a mejorar sus ganancias. De ello concluye que el
hombre cuenta únicamente con motivaciones económicas y que para lograr su
aprovechamiento al máximo deben brindarse ese tipo de incentivos.

Con referencia al sistema de pagos propone que los mismos se efectivicen en relación
directa a la producción y rendimiento en escalas.
Detesta el pago mensual, abogando por uno, por la menor unidad posible, pues el obrero
cuanta más vinculación encuentre entre su trabajo y el pago, producirá más para ganar más.
4
Bases Científicas Propuestas en “Principios de Administración Científica”:
• De esta forma se logra conocer cuanto se puede producir en condiciones normales, sin
esfuerzos inútiles, con métodos adecuados y herramientas apropiadas.

Esto permitirá definir cuanto se debe producir en condiciones normales en vez de dejar que
el obrero produzca lo que le parece o puede, con métodos inadecuados, movimientos y
esfuerzos inútiles o innecesarios y herramientas inapropiadas.

Al conocerse los niveles de producción, actúan como “standards” y guían a toda la fábrica, y
por lo tanto deben cumplirse y controlarse, a través del control de producción:
− Se deben estudiar los métodos, movimientos, transportes internos, normas y elementos.
− Se debe motivar a los obreros aplicando sistemas de incentivos.
− Se debe abonar un adicional, al sobrepasarse el standard: a mayor producción, mayor
paga y mayor interés por producir más.

Taylor reemplazó el clásico capataz generalista, que sabía menos que el obrero
especializado y no podía supervisarlo. Estas formas de supervisión funcional facilitaron la
aplicación de sus propuestas de especialización y división de tareas, para lograr el nivel de
eficiencia buscado.

La técnica se constituyó en uno de los esquemas básicos de estructuración y supervisión.

A nivel operativo las propuestas de Taylor fueron:
a) Seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos.
b) Estudiar las tareas, descomponiéndolas en operaciones y relacionándolas con el
herramental, maquinarias, etc.
c) Cronometrar las operaciones y cada movimiento.
d) Comparar cada proceso con el anterior y posterior, para así eliminar los movimientos
inútiles y cambiar los movimientos lentos.
e) Desarrollar una supervisión funcional.
f) Establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores movimientos y la
óptima estandarización del herramental.
g) Establecer incentivos.
h) Aplicar el pago por pieza.5
i) Planificar las tareas.
Resultados obtenidos:
j) Superación de una administración en la que se producía lo que se podía por una
administración donde se planifica la producción.
k) Efectivo aumento de la producción: del 40% al 300%.
l) Aumentos de eficiencia, aún reduciendo la jornada de media a una hora.
m) Aumentos de las remuneraciones.
n) La supervisión funcional demostró superioridad sobre el sistema de capataces generales.
o) Se dosificaron los descansos diarios y mensuales: esto incrementó la producción y la
eficiencia.
p) Mejoramiento en la calidad de los productos.
q) Control de la producción, pagos a destajo, sistemas de incentivos, normas de control de
calidad, supervisión funcional, capacitación del obrero, etc.

Análisis de las ideas de Gantt:

Contemporáneo de Taylor, fue un ferviente seguidor de sus teorías.
Sus principales aportes fueron la creación de sistemas de remuneración por incentivos y el
desarrollo de gráficos para control y programación de la producción.

Análisis de las ideas de Frank y Lilian Gilbreth:

El matrimonio Gilbreth partió de los estudios y experimentos de Taylor y se especializó en el
detalle de las técnicas de trabajo. Buscaban la “mejor manera y más humana de realizar una
tarea”. Crearon una unidad de medida (therblig) para medir el tiempo de los distintos
movimientos en que se descomponía una tarea. Desarrollaron un método de trabajo libre de
desperdicios, con menor costo para la empresa y menos penosos para el obrero.

Escuela de administración industrial y general

Representante Henry Fayol

6
Análisis de las ideas de Fayol:
Fayol se propone la búsqueda de una administración integral aplicable a diferentes tipos de
organizaciones. Su concepto de autoridad lo concibe sobre bases formalistas/autoritaristas.
Otorga a la autoridad carácter divino: “Autoridad es el derecho de mandar y el poder de
hacerse obedecer”. Sus trabajos se desarrollan en la dimensión formal, pues tampoco
considera las variables de la conducta. El individuo es una constante: se le indica qué debe
hacer y lo hace. Esta afirmación de Fayol nos muestra su concepción mecanicista. Sus
ideas sobre comunicación demuestran mayor interés por preservar la autoridad que por
informar. Considera dos tipos de comunicaciones:

• Descendentes: órdenes que los superiores transmiten a los subordinados.

• Ascendentes: el subordinado recibe información para el control de lo oportunamente
ordenado.

Como vínculo entre los miembros de la organización reconoce el “camino del puente”, que
sólo admite en forma restringida y debe ser aprobado por el superior.

Propuestas Básicas
a) Concepción de la administración:
“Administrar es gobernar los negocios”. Exige cinco tareas:
• Prever: Planear las actividades en forma permanente.
• Organizar: Dotar a la empresa de la estructura que las actividades que realiza exijan.
• Dirigir: Se refiere a la conducción del personal y de la organización.
• Coordinar: Unión de todas las actividades.
• Controlar: Verificación y vigilancia de las operaciones.
7
b) Definición de las áreas de operación:
* Funciones técnicas: Producción
Fabricación
Transformación del conjunto de procesos productivos.
* Funciones comerciales: compra
venta
cambio del conjunto de transacciones.
* Funciones administrativas: previsión
organización
dirección
coordinación
control de todas las actividades de la empresa.
* Funciones de contabilidad: balance
inventario
costos
* Función de seguridad: el estudio del personal y patrimonio de la empresa.
* Funciones financieras: búsqueda y administración del dinero.

c) Principios de la administración:
 División del trabajo
 Autoridad y responsabilidad
 Disciplina
 Unidad de mando
 Unidad de dirección
 Subordinación del interés particular al general
 Remuneración personal
 Centralización
 Jerarquía
 Orden
 Equidad
 Estabilidad del personal
 Iniciativa
 Unión del personal

Los catorce principios mencionados significan, en forma sintética, lo siguiente:

División del trabajo: Es el orden natural, y tiene por finalidad producir más y mejor con el
mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especialización en las funciones, con lo cual incrementa
el rendimiento, se obtiene mayor producción y mejor nivel de calidad.

Autoridad y responsabilidad: No puede existir la autoridad sin su correlativa

responsabilidad, que debe ser equivalente a aquella.

Disciplina: Es la obediencia al sistema existente. Está basada en las convenciones que la

empresa establece y deben ser respetadas. Es absolutamente necesaria para la buena
marcha de la organización.

Unidad de mando: Cada persona, para la ejecución de sus funciones, debe recibir órdenes
de un jefe. La vulneración de este principio afecta al control y derrumba la estructura
administrativa. La dualidad de mando no debe existir. Fayol se muestra inflexible, mientras
que Taylor admite su flexibilidad.
Unidad de dirección: Debe existir un solo programa para cada conjunto de actividades. Es
necesaria para que exista una buena unidad de mando.
Subordinación del interés particular al general: El interés de una persona no debe
prevalecer sobre el de la empresa.

Remuneración del personal: Es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa la
remuneración tanto para el personal como para la empresa. Incluye la participación del
personal en los beneficios de la firma.

Centralización: Todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza.

Centralización y descentralización deben ser utilizadas según las circunstancias.
9
Jerarquías: Pirámides constituidas por los jefes que van desde la autoridad superior a la
base, es decir, los agentes de menor nivel. Es de utilización para las comunicaciones en
forma descendente para el mando y ascendente para el control.

Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Debe existir un “orden material” y
un “orden social”.

Equidad: Estabilidad, igualdad, entre todos los que participan de una organización.
Estabilidad del personal: Cada empleado necesita un tiempo para adecuarse y conocer su
tarea. Para formar jefes es vital darles estabilidad.

Iniciativa: Posibilidad de dar a cada persona oportunidades para decidir y ejecutar, dentro
de los límites de la jerarquía, disciplina y orden.

Unión del personal: Constituye una gran fuerza para la empresa. La armonía y la unión son
las bases de una buena administración.

d) Desarrollo de un manual de procedimientos:

Comprende los siguientes pasos:
• Estudio general del problema a resolver.
• Establecer el plan de acción.
• Establecer un cuadro de organización.
• Definir el nivel de las comunicaciones.
• Comités entre jefes.
• Establecer los casos en que se sortea la unidad de mando.
• Establecer tiempos para cada tarea.
• Asignar la responsabilidad de cada área a una persona y controlarla.
10
e) Desarrollo de un modelo de análisis de necesidades y aptitudes para cada puesto:
Correlación entre los individuos con capacidades y aptitudes y las exigencias que el puesto
requiere. Fayol distinguió: capacidad física, intelectual, moral, cultural, especial y de
experiencia. Luego, obtiene matices de análisis que define la valoración de cada puesto.

Escuela Burocrática.
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a
alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus
actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y
líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era
una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo
y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la
competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería
estar totalmente fundamentada en los méritos.

Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden
más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como
todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran
predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la
flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la
administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones
gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que
presentaba la burocracia era muy promisorio.

Escuela de las relaciones humanas

Contexto:
Después de la Primera Guerra Mundial se suceden cambios políticos, económicos y
sociales que influyen en las organizaciones. Estas se transforman paulatinamente,
desapareciendo algunas características clásicas y apareciendo otras que le dan una
fisonomía y una problemática diferente. Ubicamos a la escuela de relaciones humanas en la
dimensión informal, fue su representante Elton Mayo y se desarrolló de 1925 a 1939.
11
El incremento del índice de productividad fue el factor preponderante para que las técnicas
clásicas se difundieran velozmente y se constituyeran en un elemento de aplicación casi
obligada por las exigencias de eficiencia, de todo el aspecto competitivo de la época.

La filosofía simplista de los clásicos en materia de relaciones con el contexto no podía

prever de ninguna manera que en esas dos primeras décadas de este siglo existieran
funciones latentes que iban a poner de manifiesto tremendas contradicciones económicas y
sociales para las cuales no se contaba ni con modelos ni con métodos, que posibilitaran su
explicación y conducción.

Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participación de

sociólogos y psicólogos fueron:
• Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen líder en beneficios para
sus obreros y un alto nivel salarial se encontraban ante un clima hostil, con altos porcentajes
de rotación, ausentismo e impuntualidad. Todo esto, naturalmente, conspiraba contra la
productividad, es decir, que se contaba con técnicas de eficiencia de Taylor pero no lograba
eficiencia por razones y causas que se desconocían.
• Existían técnicas de remuneraciones por pieza que permitían a los obreros ganar más
trabajando más, y sin embargo los obreros no mejoraron el nivel de productividad, como si
en algunos momentos no les interesara ganar más o como si existiesen otros factores de
mayor o igual importancia que la remuneración.
• Existían casos donde los obreros producían más, no como respuesta a estímulos
económicos, sino en base a razones de tipo humano, social, grupal, etc.

Concretando, entonces, durante la década de 1920, se produce un agotamiento de la

panacea de la productividad y crecen al mismo tiempo las áreas o zonas de conflictos dentro
de las organizaciones. La cadena búsqueda de productividad, técnicas de eficiencia e
incrementos económicos, había derivado en conflictos, falta de productividad y agotamiento
de las técnicas clásicas y falsedad de su teoría de la motivación.

Fuente: http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/tallad/4.pd