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48 Harvard Deusto Márketing y Ventas

‘Customer’ 2020:
preparados para el cliente digital
Las tecnologías digitales han modificado el comportamiento del cliente, pero las empresas han
tenido problemas para seguir el ritmo de estos cambios. Los consumidores todavía se encuentran
con páginas web confusas, ‘call centers’ con tiempos de espera abrumadores e incontables
dificultades para resolver sus problemas, independientemente del canal que utilicen. Esto se
traduce en un aumento de los clientes que cambian de compañía, lo que pone en juego una
oportunidad de negocio de unos seis billones de dólares en ingresos a escala mundial. ¿Con qué
desafíos se encuentran las organizaciones y qué tendencias concretas ilustran estos retos?

Esther Gasull
Managing Director, Accenture Strategy
Sales and Customer Services

E l mundo digital representa una oportu-


nidad millonaria para las empresas, a la
vez que un desafío. Una de las claves prin-
cipales de este nuevo entorno son los
clientes, que se han convertido en “clientes
digitales” y que esperan, por tanto, una expe-
riencia de cliente consistente en su interac-
los consumidores de todo el mundo durante
la última década, y, aunque muchas cosas han
cambiado en estos diez años, otras muchas
han permanecido igual, especialmente desde
el lado de los proveedores. Los clientes se han
convertido en digitales en la forma de apren-
der sobre las empresas y las marcas; sobre los
ción con las compañías. El estudio Global productos y los servicios de compra, y sobre
Consumer Pulse Research, de Accenture, ha su acceso al servicio al cliente y al soporte téc-
monitorizado las intenciones y acciones de nico. Se han producido cambios en el modelo
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de consumidor hasta llegar al actual non-stop compañías para darles servicio: dos terceras
client. Ahora utiliza los canales digitales más partes (casi un 70% si hablamos de clientes
que nunca, y más de lo que cabría esperar: si españoles) aseguran que el número de empre-
hace cinco años, el 78% de los consumidores sas o marcas que tienen en cuenta a la hora de
utilizaba al menos un canal digital en el pro- comprar se ha incrementado significativa-
ceso de búsqueda, hoy en día lo hace el 88% (el mente respecto a hace diez años. Ha aumen-
85% en el caso de España), y cuatro de cada tado la investigación realizada antes de com-
diez quieren más formas de interacción digital prar, tanto de cara a la primera compra como
de las que ya están ofreciendo las empresas. para repetir: siete de cada diez coinciden en
Los consumidores buscan más opciones y más que, para su toma de decisiones, cuen- ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ tan con mucha más información que obligados a mantener una conversación con
hace una década, y cuatro de cada diez han otra persona. En el extremo opuesto del es-
aumentado la frecuencia en que evalúan o con- pectro están los consumidores que todavía se
sideran a otros proveedores con respecto a apoyan en los canales tradicionales, pero in-
hace solo dos años. También escuchan más lo cluso ellos tienden a usar los canales digitales
que otros tienen que decir, en esa nueva defi- disponibles –apps, páginas web, redes socia-
nición del “boca a boca” digital llegada con las les– en diferentes momentos para ciertas ac-
redes sociales: un 50% más tiene en cuenta las tividades.
experiencias y críticas de otras personas para Los avances en tecnología digital han dado
decidir sus compras. Los nuevos clientes quie- a los consumidores muchas más opciones pa-
ren soluciones más rápidas y menos molestias, ra interactuar con las empresas de las que son
y si las empresas no se mueven a su ritmo están clientes, pero las empresas han tardado en
dispuestos a dejarlas atrás: casi dos tercios reconocer la forma en que estos canales se
utilizan canales de venta, márketing y servicio ajustan a las preferencias de diferentes grupos
online por su rapidez y comodidad, y algo más de consumidores, tanto en mercados en vías
de la mitad reconoce haberse vuelto impacien- de desarrollo como en mercados ya maduros.
te y querer un proceso de compra más rápido Al no adecuar sus operaciones y estrategias a
con un esfuerzo mínimo. estos avances tecnológicos, no llegan a cum-
plir las expectativas de los consumidores, per-
DISTINTAS VELOCIDADES, diendo así muy buenas oportunidades de ha-
PERO DIGITALES cer crecer sus ingresos.
No todos los consumidores han adoptado en Gracias a la tecnología, los clientes esperan
el mismo grado las nuevas tecnologías, pero controlar y variar en cualquier momento y con
lo digital ha ganado importancia en todos los facilidad sus recorridos en y entre canales pa-
ámbitos. Algunos clientes se han vuelto com- ra satisfacer sus necesidades. Los clientes se
pletamente digitales, y prefieren interactuar mueven a diferentes velocidades y eligen ca-
con sus proveedores a través de canales onli- minos distintos. Lo cierto es que cada cliente
ne siempre que sea posible, en lugar de verse es único, pero es también un cliente digital,

figura 1. TODOS LOS CLIENTES SON CLIENTES DIGITALES

Distinto cliente, distinta intensidad, distinta velocidad.


Es necesario orientar la organización del cliente de varias velocidades hacia todos los tipos de clientes.

Cliente tradicional Cliente experimental Cliente de transición Cliente experto digital


Confía en los canales Se involucra de forma Se esfuerza por La tecnología digital es parte
y en las interacciones selectiva en lo digital aprovechar los canales de todas las dimensiones
tradicionales. Aun así, por su utilidad y digitales de manera más de su vida. El acceso móvil
deja huellas digitales. descubre cómo mejora amplia, pero no siempre es clave: mayor velocidad y
la experiencia. es capaz de hacerlo. mayor intensidad digital.

Aumento del ritmo

Más intensidad de clientes digitales


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figura 2. M
 ODELO ‘NON-STOP CLIENT’:
LAS NUEVAS DINÁMICAS DIGITALES

Es necesario dirigirse hacia un nuevo modelo más relevante para las nuevas conductas digitales

El camino hacia la compra Ahora, acelerado por la tecnología,


solía ser lineal: el viaje del cliente es:

Descubrir
Descubrimiento
Compra

Considerar
Expectativa Realidad
Evaluación
Promesa Entrega
Evaluar
Consideración
Uso

Comprar

Usar Contenido abierto y canales


Contenidos y canales de marca

Dinámico Accesible Continuo

desde el consumidor más tradicional al más según se vayan viendo afectadas por la inevi-
experto en tecnología. Sin embargo, muchas table revolución digital.
compañías siguen considerando que solo una Hasta hace unos años, el proceso de com-
“pequeña” proporción de su cartera de clientes prar solía ser lineal y predecible: el consumidor
es verdaderamente digital. atravesaba etapas de conciencia, considera-
La digitalización ha erosionado de forma ción, evaluación, compra y uso. Sin embargo,
continua la fidelidad de los clientes (ver figu- el sistema tradicional de venta y márketing ha
ra 1). De hecho, muchas empresas establecidas sido reemplazado por un nuevo modelo im-
han experimentado un éxodo continuo de pulsado por las tecnologías digitales. El viaje
clientes, que supone una cantidad cada vez para la compra del cliente hoy es más dinámi-
mayor de ingresos. En 2014, solo un cuarto de co, accesible y continuo, porque los puntos de
los consumidores se sentía muy leal hacia sus contacto digitales a los que los consumidores,
proveedores o decía estar dispuesto a reco- siempre conectados, tienen acceso están siem-
mendar la empresa. Los principales afectados pre disponibles, lo que les permite volver a
por esta infidelidad por mal servicio son los evaluar en cualquier momento sus opciones
comercios minoristas, los bancos y los provee- de compra (ver figura 2). Los non-stop clients
dores de servicios de Internet. Se trata de tres tienen más fácil comparar lo que un proveedor
sectores que han cambiado mucho en los últi- ha prometido con lo que finalmente entrega,
mos tiempos gracias a los avances de la tecno- y comprobar si la experiencia de cliente cum-
logía, de manera que pueden servir de ejemplo ple con sus propias expectativas, para después
de lo que puede suceder en otras industrias hacer cambios si consideran que su ➤ ➤ ➤
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figura 3. LA “ECONOMÍA DEL CAMBIO”:


6,2 BILLONES DE DÓLARES EN 2014

Switching Economy - Crecimiento en cinco años


(Estimación potencial total, en billones de dólares. Valores constantes)

6,2
Global
Mercados clave * 26%
4,9

4,0
Maduros
Mercados clave * 25%
3,2

2,2
Emergentes
Mercados clave * 2014
29%
1,7
2010

168 bn US$/126 bn EUR


España 13%
148 bn US$/112 bn EUR

➤ ➤ ➤ proveedor no es lo suficientemente dejando sus proveedores habituales en busca


digital que a ellos les gustaría. de mejores alternativas. Sin embargo, mien-
En cifras, el resultado del cambio de actitud tras muchas empresas siguen limitándose a
de los consumidores alcanza un potencial de “contemplar la oportunidad” que se les pre-
ingresos de, aproximadamente, 6,2 billones senta con el cambio en el comportamiento de
de dólares en 17 mercados clave, un 26% más los consumidores, otras intentan aprovechar
que los 4,9 billones de 2010. La evolución es esa oportunidad, pero se centran en “hacer
aún más notable en los mercados emergentes, las cosas mejor”, siendo, a menudo, algo equi-
donde el potencial de ingresos aumentó un vocado.
29% (de 1,7 a 2,2 billones de dólares) en los
últimos cinco años, en comparación con un DESAFÍOS QUE SON TENDENCIA
aumento del 25% en los mercados maduros Para no quedarse atrás y seguir el ritmo que
(de 3,2 a 4 billones de dólares). Ver figura 3. marcan las tendencias, que, además, es lo que
A estas alturas, las empresas de todo el exige una base de consumidores que parece
mundo son conscientes de lo que está en jue- que se aleja más de ellas, cada año que pasa,
go: por un lado, siguen invirtiendo en retener las empresas tienen que hacer frente a varios
a sus clientes, y, por otro, intentan hacerse retos. Veamos las tendencias que ilustran estos
atractivas para otros consumidores que estén desafíos:
1 4
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Tendencia 1 Tendencia 4
Los clientes están comprando a sus actuales pro- Los clientes siguen encontrando importantes obs-
veedores, manteniendo siempre un ojo abierto a táculos que les impiden adoptar de forma más
las novedades. Superada, en parte, la recesión, amplia, como les gustaría, los canales digitales.
el gasto de los consumidores en la mayoría El nivel de satisfacción con los canales online
de las principales industrias y en los merca- de atención al cliente es relativamente sólido,
dos clave lleva seis años creciendo. En ese en comparación con el de los canales tradi-
tiempo, sin embargo, la proporción de con- cionales. Más de la mitad de los consumido-
sumidores que tienen intención de reducir el res aseguran estar satisfechos con el chat de
volumen de compras de sus proveedores ac- texto, el chat de vídeo y otros foros online y

2
tuales ha aumentado. La mayoría de las em- canales de redes sociales, y, exactamente, el
presas no han sabido aprovechar este creci- 50% dice estar satisfecho con el canal móvil.
miento del gasto. Pero la adopción de canales digitales por par-
te de los consumidores es baja, debido a dis-
Tendencia 2 tintas barreras que las empresas no han abor-
Las empresas siguen fomentando que sus clientes dado por completo. Entre ellas está la falta
las abandonen, al no mejorar la experiencia del pri-
mer contacto. Más del 80% de los consumidores
que han cambiado de proveedor tras haber re-
cibido un mal servicio (el 85% en el caso de Es- Gracias a la tecnología, los clientes
paña) dicen que la empresa habría podido re-
tenerlos de haber resuelto su problema en el esperan controlar y variar en
primer contacto. Los resultados que da ese
primer contacto llevan cinco años en lo más cualquier momento y con facilidad sus
alto de la tabla de motivos de frustración de los
clientes, siendo mencionados por ocho de cada recorridos en y entre canales para
diez consumidores. El porcentaje de clientes

3 5
que se declaran satisfechos con la gestión de satisfacer sus necesidades
las empresas solo ha aumentado ligeramente
desde 2009, pasando de un 41% a un 45%.
de información adecuada a través de esos
Tendencia 3 canales, la falta de confianza en ellos y la fal-
Las empresas no están sacando el mayor partido po- ta de conocimiento sobre cómo acceder y uti-
sible ni a su propia página web ni a los demás cana- lizarlos.
les a su alcance para hacer la búsqueda más fácil a
los clientes. Los consumidores siguen confiando Tendencia 5
en múltiples canales en el proceso de búsqueda Las expectativas de servicio de los clientes están
antes de una compra, y la web corporativa y los aumentando a un ritmo más rápido que la adapta-
puntos de venta físicos siguen siendo las fuentes ción de las empresas. Las expectativas de los
de información preferidas. A pesar de que se tra- consumidores de cara al servicio al cliente que
ta de dos canales que las empresas pueden con- deben recibir han aumentado considerable-
trolar directamente, el impacto en las decisiones mente desde 2007, pero, actualmente, el cre-
de compra de los consumidores, tanto de la pá- cimiento se está desacelerando. Esto ofrece a
gina web como de la información proporciona- las empresas la oportunidad de ponerse al día,
da en las tiendas, se ha mantenido bajo, o inclu- aunque el porcentaje de consumidores que se
so ha disminuido durante los últimos cinco cambian a otra empresa debido al mal servicio
años. Mientras tanto, los canales que expresan recibido ha disminuido solo ligeramente, lo
“la voz de los otros” han multiplicado su impac- que indica que la mayoría de compañías aún
to. Solo un 14% de los consumidores considera no están proporcionando el tipo de servicio
que las compañías están consiguiendo dar una que los consumidores desean. El porcentaje
experiencia al cliente positiva mediante la con- de clientes que mencionan como mayores
vergencia de sus nuevos canales digitales, mó- frustraciones con los proveedores el incum-
viles y sociales con los más tradicionales. plimiento de promesas, un servicio ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ al cliente ineficiente y lento y la falta tos ofrecidos por las compañías con las que
de comodidad en la interacción se ha mante- hace negocios.
nido constante en los últimos años.
Tendencia 8
Tendencia 6 Los competidores “no tradicionales” están ga-
Aumenta la puesta en marcha de programas de nando terreno entre los consumidores. El 44% de
fidelización de clientes, pero eso no evita que se los consumidores en todo el mundo se decla-
sigan marchando. El porcentaje de consumi- ra abierto a considerar los productos y servi-
dores que participan en, al menos, un progra- cios de empresas que no se consideran parte
ma de fidelización de clientes se ha incremen- de la industria tradicional. Por ejemplo, el
tado desde 2009 en todos los sectores, y 23% consideraría contratar productos de se-
también ha aumentado el porcentaje que in- guros a Google, si estuvieran disponibles, y
dica que esos programas les convencen para un 35% se plantearía al “gigante” de Internet
no cambiar de proveedor. El problema es que como posible proveedor de servicios de ban-
la principal motivación que impulsa a los da ancha.
clientes a participar en esos programas es el
deseo de obtener acceso a buenas ofertas, lo MANTENER a SUS CLIENTES
que revela un tipo de lealtad a corto plazo que Y CAPTAR MÁS
no logrará mantener a los clientes compro- Para hacer frente a estos desafíos, y de cara a
metidos en el largo plazo. Los consumidores un futuro cada vez más digital, las empresas
deben transformarse y adoptar nuevas prácti-
cas centradas en el cliente. Las compañías que
empiecen a hacer las cosas de manera diferen-
Es necesario romper con el modelo te podrán aprovechar el nuevo potencial de
crecimiento de los ingresos, estarán mucho
tradicional ‘customer-to-company’, mejor posicionadas para mantener la relación
comercial con sus propios clientes y podrán
así como utilizar las capacidades digitales competir más eficazmente entre aquellos que
estén buscando una mejor opción. Para ello,
para crear un omnicanal sin fisuras y una deben buscar la excelencia en la interacción
con los clientes, esforzarse por mejorar las ex-
experiencia del cliente total periencias digitales y trabajar en crear la com-
binación adecuada de canales digitales y ana-
lógicos para cada perfil de usuario.
declaran que su lealtad ha aumentado gracias Es necesario romper con el modelo tradicio-
a este tipo de programas, pero sus compor- nal customer-to-company, así como utilizar las

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tamientos reales evidencian que continúan capacidades digitales para crear un omnicanal
abandonando a sus viejos proveedores a un sin fisuras y una experiencia del cliente total.
ritmo elevado. Y hay que invertir pensando en las necesidades
del cliente, no en los problemas de la organiza-
Tendencia 7 ción. Primar el valor generado por la experien-
La falta de ofertas interesantes impide a las em- cia del consumidor: es decir, apoyar las inicia-
presas recuperar a sus clientes. En torno a un tivas que son verdaderamente relevantes y
tercio de los consumidores que han cambia- deseadas por él frente a los programas orien-
do de un proveedor a otro asegura que con- tados a mejorar las cifras internas. Una rein-
sideraría volver pasados dos años a cambio vención bajo estas condiciones podría permitir
de conseguir un precio mejor o un producto a las empresas invertir las tendencias que han
superior. Es una buena noticia, y debería pro- estado experimentando –o sufriendo– en la
mover un verdadero cambio de mentalidad última década: quedar continuamente por de-
en las empresas que no quieran perder la bajo de las expectativas del consumidor, perder
“‘Customer’ 2020:
preparados para el oportunidad. Pero, actualmente, solo uno de clientes a favor de otros proveedores y dejar
cliente digital”. cada cuatro consumidores dice estar satisfe- escapar oportunidades de aumentar sus ingre-
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