#ESP – LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS FESTIVALES (I): DEFINICIÓN, NÍVELES DE ESTRATEGIA Y

VENTAJA COMPETITIVA

12 jun , 2015

El presente post forma parte de una serie de 4 en los que se reflexiona sobre la gestión estratégica
en el campo de los festivales. En este primero, se encuentran las bases conceptuales necesarias
para entender la aplicación realizado en el ámbito de los festivales en los tres siguientes posts.

Definición

El concepto de estrategia proviene del ámbito militar, entendiéndose, en términos generales,

como el conjunto de planes diseñados para vencer al oponente. En el campo empresarial, el
concepto se ha venido estudiando y debatiendo desde la década de los años 60. En un principio, la
definición de estrategia se centraba en la realización de planes para que una empresa compitiese
de manera exitosa. Desde entonces, multitud de acepciones han sido delimitadas hasta el
momento sin que se haya llegado a un consenso definitivo. Algunos ejemplos:

Husted y Allen destacan dos definiciones clásicas de estrategia que incorporan los cuatro
elementos: el largo plazo, la necesidad de los objetivos, el desarrollo de un plan y la asignación de
recursos. Así, la primera acepción es la de Chandler que considera que “la estrategia es la
determinación de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de una línea de
acción y la asignación de recursos para alcanzar esos objetivos”. En la segunda, Andrews la define
como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales
para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está la empresa o
quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

Tarazona también distingue la acepción de Porter que indica que “la esencia de la formulación
de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su entorno” además de
requerirse “acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco
fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente”.
 Y por último, Hernández e Ibarra incorporan otra definición de Grant, encaminada a la
explicación de las nuevas teorías sobre estrategia y que explicita que la “estrategia es el match que
una organización hace con sus recursos internos y habilidades… y las oportunidades y riesgos
creados por su ambiente externo”.

Niveles de estrategia

No obstante estas diferencias, sí existe una opinión más consensuada en distinguir tres niveles de
estrategias: la estrategia corporativa; la estrategia de negocios, competitiva o de unidad; y la
estrategia funcional u operativa.

En primer lugar, el primero de estos niveles (estrategia corporativa) define y selecciona el

producto-mercado o de negocios en los que la organización compite y establece las metas u
objetivos generales de la estructura. Se sitúa en el nivel más alto y actúa sobre el conjunto de la
gestión de todos los recursos de la organización e implica el concepto global de la misma. La
misión es, por tanto, un aspecto fundamental en la planificación estratégica y la razón de ser de la
empresa. Kotler, en Introducción al Marketing, la define como una “declaración formal de
propósito general de la compañía, lo que desea conseguir en el tiempo y en el espacio”. Así pues,
se establece que la misión, por un lado, se concentra en un número limitado de objetivos. Por otro
lado, destaca las principales políticas, valores y cultura de la organización. Además, define las
principales esferas de competencia dentro de la cual opera la empresa. Por último, esta misión
tiene una visión a largo plazo, debe ser corta, memorable y lo más significativa posible. Aunque en
los inicios, la organización tiene una finalidad clara, puede ser que con el paso del tiempo ésta
acabe por difuminarse, bien porque la organización crezca, añada nuevos productos o mercados o
bien porque cambien las condiciones del entorno.

En segundo lugar, se sitúa la estrategia de negocios, competitiva, secundaria o táctica. Ésta se

vincula con la eficacia de cada una de las diferentes actividades desarrolladas por la organización
para conseguir así una ventaja competitiva global en el mercado en el que actúa. El primer nivel de
estrategia y este segundo son imprescindibles, pero se fusionan cuando la organización realiza un
solo negocio.

Por último, las estrategias funcionales u operativas se asignan de manera individual a las
diferentes actividades que realizan y determinan la forma en que se emplean los recursos en cada
una de las áreas funcionales de la empresa. Por definición, entre los principales tipo de estrategias
funcionales destacan: las de producción (crean los productos y servicios con los que compite en el
mercado); las de tecnología I+D+I (con estas estrategias las organizaciones han de adaptarse a los
avances tecnológicos); las de financiación (otorgan la estructura del capital y los fondos adecuados
para implantar sus estrategias); las de recursos humanos (favorecen la relación entre los
diferentes niveles de la estructura organizativa y los vínculos con otros agentes externos); las de
marketing (amplían el entorno en el que se reconoce a la organización, actúan con grupos de
interés externo y obtienen información vinculada sobre las necesidades de los clientes); por
último, las de sistemas de información (ofrecen la tecnología y los sistemas necesarios para
operar, planificar y controlar su actividad).

Ventaja competitiva

Michael Porter es uno de los autores e investigadores más relevantes en el ámbito de la

estrategia. En su libro Estrategia competitiva (1982) establece que las organizaciones deben ser
capaces de diseñar y adoptar acciones ofensivas o defensivas con el objetivo de alcanzar una
posición en el mercado y obtener un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. Por
ello, a partir de un conocimiento más exhaustivo del entorno, se orienta la dirección estratégica
hacia el análisis sectorial y de la competencia. Se trata de un entorno entendido de una manera
amplia ya que, además de abarcar aspectos sociales y económicos, viene fuertemente marcado
por la industria o industrias en las que la organización ha de desarrollar su producto o servicio. En
este sentido, defiende que la intensidad de la industria depende de cinco fuerzas competitivas. Las
cinco fuerzas son:

Los competidores potenciales: el riesgo de aparición de nuevas empresas en el mercado con

nuevos productos o servicios depende de las barreras de entrada y de las reacciones de las
empresas existentes.

Los clientes y su poder de negociación: los clientes compiten cuando tienen la capacidad de
influir sobre los precios de los productos o servicios, la calidad y cantidad de los mismos y el poder
de enfrentar a los competidores entre sí.

Los proveedores y su poder de negociación: al igual que en el caso de los clientes, los
proveedores pueden ejercer una gran presión cuando tengan gran poder de negociación: por el
número de proveedores, el volumen de compras o los costes derivados de cambiar de proveedor.
 Los productos sustitutivos y la amenaza de los mismos: supondrán una gran amenaza cuando
además lo hagan a un precio inferior (con rendimiento y calidad superior), sean fácilmente
accesibles y los costes de cambio para el cliente sean reducidos.

Los competidores de la industria y el grado de rivalidad que se produce (entre las diferentes
empresas que actúan en el mismo ámbito y con el mismo tipo de producto): evidentemente las
diferentes acciones estratégicas que desarrolla una empresa con el objetivo de posicionarse hace
que el resto deba reaccionar.

Por otro lado, Porter, en su artículo “What is strategy?” (1996), determina cuáles son los principios
que debe seguir una empresa para lograr y mantener una ventaja competitiva en una industria a
través de la formulación de su estrategia: determinar una meta apropiada; crear una propuesta de
valor que la diferencie de la competencia; enfocarse en una cadena de valor distinta de los
competidores (bien porque posee actividades diferentes o bien porque las realiza de otra forma);
dejar de lado productos, servicios o actividades y buscar ser diferentes en otros aspectos;
comprender a toda la organización; y tener continuidad por la dirección estratégica. Así, diferencia
tres tipos de estrategia competitivas genéricas:

Liderazgo de costes: esta estrategia se sigue cuando el cliente sea sensible a los precios, no
exista posibilidad de diferenciación o bien el consumidor tenga un gran poder de negociación.

Diferenciación: conseguir una distinción de la competencia, en algún aspecto destacado y

deseado por el consumidor, lo que have posible elevar el precio y ampliar el margen de beneficios.

Especialización, enfoque o nicho: seleccionar un ámbito competitivo mucho más reducido que
en los casos anteriores. Además, es necesario combinarla con la diferenciación o el liderazgo de
costes.

Asimismo, se establece otro concepto: “atrapado en la mitad”. Según su definición en esta

situación se encuentran aquellas empresas que no han conseguido tener éxito en ninguna de las
estrategias anteriores. Además, determina que las tres estrategias son excluyentes entre sí, por lo
que sería imposible conseguir el éxito combinando liderazgo y diferenciación. Este es uno de los
puntos que en su momento generó más controversia, hasta que después de un estudio elaborado
por Millar y Dess se demostró que liderazgo y diferenciación eran compatibles y su combinación
podría crear modelos mixtos interesantes y de éxito.

#ESP – LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS FESTIVALES (III): CONTEXTO, TERRITORIO Y NIVELES DE

ESTRATEGIA EN LOS EVENTOS ARTÍSTICOS

1 jul , 2015

En este post y en el siguiente, se aplican las bases conceptuales explicadas anteriormente

elaborando la ilustración que se presenta en el post. En ella se refleja la construcción de las
estrategias y sus niveles en relación a las dinámicas del contexto (económico, político, social y
tecnológica) y a las especificidades del territorio donde se ubica (físicas y demográficas, pero en
especial de la comunidades culturales que lo conforman).

Los diversos elementos clave que participan en la configuración, planificación y desarrollo del
evento artístico están condicionados por un conjunto de factores económicos, políticos, sociales y
tecnológicos. Estos factores marcan las reglas del juego y el marco en el que se insertan y se
desenvuelven. El primero de ellos, el económico. Por ejemplo, en situaciones de recesión
económica, un festival puede ver mermadas drásticamente sus fuentes de ingresos (desde las
aportaciones de la administración pública o los patrocinadores hasta los ingresos por taquilla
debido a una reducción drástica del consumo cultural). En el contexto político, se podrían
diferenciar distintos niveles: local, regional o estatal. Así, en cualquiera de los ámbitos, se toman
diferentes decisiones políticas, basadas en el ideario de cada uno de los partidos políticos que se
encuentran en el poder, que establecen y perfilan una determinada política cultural. Política
cultural que afecta directa i/o indirectamente al desarrollo de los festivales al igual que la
legislación o las normas impuestas por los diferentes órganos gubernamentales en cualquiera de
los tres niveles. El último de los factores, el tecnológico, también es determinante ya que los
avances en este ámbito pueden condicionar en todas las fases del festival (desde la
preproducción, pasando por la producción y hasta la post-producción).

Por otro lado, las características y dinámicas del territorio repercuten durante todo el proceso de
diseño y gestión de un evento artístico, produciéndose un vínculo indisociable entre ambos. El
concepto de territorio, como establecen Bonet y Schargorodsky, abarca no solo el ámbito
geográfico y sus características o las ubicaciones físicas en las que se desarrolla el festival sino
también a la comunidad local (artística, cultural, social, política, mediática, económica) que
convive en ese espacio y que influye y permite el avance del proyecto artístico. Así, por ejemplo,
un evento artístico puede desarrollarse: en una zona céntrica de una gran ciudad o en la periferia;
en un lugar recóndito pero con un gran porcentaje de turistas; en una localidad en la que existan
gran diversidad de equipamientos preparados para acoger representaciones o en otra en la que se
produce una transformación espacial para acoger las actividades. Asimismo, puede celebrarse en
una ciudad en la que apenas existe programación estable y en la que sus habitantes esperan la
llegada del mismo dado que es la única oferta cultural existente; en otra, en la que además de
existir programación estable se ofrecen muchos más festivales repartidos en el tiempo. Incluso, el
territorio puede caracterizarse por existir una gran tradición teatral o musical y en la que puede o
no existir un gran número de compañías o grupos musicales.

En este contexto, la literatura sobre stakeholders o actores influyentes es especialmente

pertinente. Teniendo en cuenta que un actor influyente se caracteriza, según Freeman, por
“cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos
de la organización“, la teoría de stakeholders permite interpretar las relaciones de poder, la lucha
por la legitimidad y las respuestas ante las acciones de los participantes. En el caso de los festivales
o eventos, Getz determina que los stakeholders son “el conjunto de los grupos que participan en la
producción, patrocinadores y organismos que ofrecen subvenciones, representantes de la
comunidad y cualquier otro actor influenciado por el evento” y los clasifica en los siguientes
grupos: “facilitadores” (proveen de recursos y apoyo), “proveedores y espacios de referencia” (a
menudo llegan a ser patrocinadores o colaboradores), “coproductores” (organizaciones
independientes que voluntariamente participan), ”beneficiarios” (espectadores u otros
favorecidos por el desarrollo del festival), “aliados y colaboradores” (proveen de ayuda intangible,
partners en comunicación y marketing, etc.), “reguladores” (su aprobación y cooperación es
requerida) y “organizadores del festival” (propietarios o inversores, directores, empleados,
voluntarios, etc.).

La aplicación a los festivales de los tres grandes niveles estratégicos (corporativa, a nivel global de
la organización responsable; la estrategia de negocios o competitiva, centrada en cada proyecto; y
el nivel operativo, ejecución de las estrategias) plantea algunos retos distintivos. El acento
artístico-cultural, el carácter intensivo, temporal y periódico, y el aspecto efímero y único que los
caracteriza marcan los diferentes niveles y tipologías de estrategias a diseñar y ejecutar por la
dirección del festival. La mejor o peor capacidad para implementar los diversos niveles de
estrategia depende de la experiencia, nivel de formación gerencial e intuición de los responsables
de cada evento.

Nivel estratégico corporativo

La propuesta cultural de un festival artístico está estrechamente relacionada con la

institucionalidad del evento y de los objetivos estratégicos que de ella emanan. Una primera
cuestión fundamental es el grado de explicitación de la misión. La misión, según Bonet, cuando
está bien definida, es la brújula que guía al gestor cuando éste se siente perdido y transmite, de
forma clara y concisa, los valores y objetivos a conseguir, aunque pueda cambiar con el paso del
tiempo. En el caso de los eventos, la misión puede ser idéntica o complementaria a la que define la
organización que los desarrolla. Uno u otro caso, viene determinado por la actividad que
desarrolla el ente, es decir, si la organización se dedica en exclusiva al desarrollo de un único
festival o si el evento forma parte de una cartera de productos más variados. En el primer caso, la
misión será idéntica y, en el segundo, complementaria.

En el proceso de configuración o redefinición de la misión de los festivales incide, adaptando a

Kotler:

Los valores, la trayectoria y la historia de la organización y/o proyecto.

Los objetivos de los promotores.

La institucionalidad y aquellos elementos que la configuran, la forma jurídica o dependencia

institucional (por ejemplo, festivales gubernamentales organizados desde empresas o fundaciones
públicas).

La solvencia e imagen que esta haya desarrollado a lo largo del tiempo y que puede influir frente
a otros agentes.

Los recursos disponibles, ventajas competitivas inherentes y el riesgo asumible por parte del
ente al poner en marcha un festival.
Respecto a las orientaciones de la misión, en el caso de los eventos, son definidas por Salem, Jones
y Morgan en económica, social y cultural y política. La primera de ellas puede darse a corto plazo -
obteniendo beneficios o atrayendo nuevos patrocinadores- o a largo plazo -fomentando la
inversión, creando empleo o generando impacto económico en el territorio). En el caso de la
categoría social y cultural, los objetivos se centran en potenciar la participación local con la
finalidad de: dar a conocer un territorio/espacio o una tradición o un valor sociocultural; satisfacer
las necesidades de un grupo de interés; o conservar el patrimonio local, entre otras. La dimensión
política podría dividirse a nivel macropolítico -los eventos más reconocidos ayudan a mejorar la
imagen internacional de un país o ciudad- o micropolítico -pueden ser utilizados como
herramientas para desarrollar un política cultural específica.

Desde esta perspectiva, y en el caso específico de los festivales artísticos, Bonet establece que la
misión se orienta hacia una finalidad financiera, social, prestigio, artística y/o audiencia. La mayor
o menor ponderación de cada una de las variables podría depender, entre otros, del organismo
titular que lleve a cabo el festival y, en último caso, de los responsables políticos y técnicos.
Aunque, “en contra de lo que habitualmente se piensa, no siempre la titularidad pública implica
una mayor preocupación por la inserción social, ni la privada por el aumento de la audiencia y los
ingresos propios. Todos los festivales, dada la necesidad de legitimarse ante distintos sectores
(sociales, políticos, artísticos…), priorizan en su retórica la dimensión artística, así como su impacto
y aporte en términos de desarrollo socio-económico y territorial”.

#ESP – LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS FESTIVALES (y IV): CONTEXTO, TERRITORIO Y NIVELES DE

ESTRATEGIA EN LOS EVENTOS ARTÍSTICOS

13 jul , 2015

En este post, se continúa y finaliza con la aplicación de la teoría de la estrategia desarrollando los
dos restantes niveles de estrategia en el ámbito de los festivales artísticos: negocios o competitivo
y operativo.
Nivel estratégico de negocios o competitivo

Siguiendo la literatura, en un segundo nivel se define la estrategia de negocios o competitiva, que

determina los objetivos estratégicos (adaptación en el corto y medio plazo de la misión fruto del
diagnóstico interno y externo), define el producto e interactúa con las audiencias.

La definición del producto no depende únicamente de un enfoque competitivo sino de la voluntad

o pasión del promotor. Más allá de la existencia de un nicho de mercado potencial, muchos
festivales nacen por opción estética o compromiso social. Sin embargo, la incorporación de una
mirada estratégica competitiva permite conseguir ventajas frente a otros competidores
potenciales (otros festivales o programación estable). La configuración de la propuesta artístico-
cultural está integrada por:

La opción artística seleccionada (carácter ecléctico o especializado, tradicional o vanguardista,

innovadora o convencional; compuesta por artistas o éxitos consagrados frente a creadores más
jóvenes o emergentes; de origen local, regional, estatal o internacional; de gran, pequeño o
mediano formato, etc.).

La agrupación de actividades o la estructura global de la programación del evento y los servicios

que puede ofrecer.

El proyecto territorial que desarrolla. Éste se define a partir de los efectos y relaciones
establecidas con los agentes artísticos, culturales o sociales más próximos y con aspectos de
carácter más económico.
 La temporalidad. Ésta incluye desde la selección de las fechas de celebración o los días con
actividad hasta la concentración temporal (reducidos pero continuados en el tiempo o mucho más
extensos pero más intermitentes) o la intensidad de actividades (escasas o múltiples actividades
diarias).

La localización. En ella no solo es importante la selección de la localidad o localidades en los que

desarrollarlo sino también los diferentes espacios (interiores o exteriores de uso artístico, o
inusuales adaptados).

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Contexto, misión y niveles de estrategias en los festivales

Otro aspecto que diferencia claramente un festival de otro (está estrechamente vinculado con la
definición del producto) es el público al que está dirigido. En este sentido, puede existir una
audiencia muy heterogénea y no acotada minuciosamente o, por el contrario, un perfil (franja de
edad, estatus social, económico y cultural, tribus urbanas u otros movimientos sociales, artísticos
o culturales) muy determinado.

Uniendo la definición del producto y el perfil de las audiencias se situaría el nombre / marca del
evento artístico. Una acción nada trivial ya que es un factor elemental de identificación y, además,
de diferenciación del resto de los eventos artísticos. En el panorama festivalero se encuentra un
gran abanico de denominaciones. Por ejemplo, en la base de datos del Centro de documentación
teatral del Ministerio de educación, cultura y deporte del gobierno español en su apartado
festivales se incluyen como tal, jornada, muestra, ciclo, concurso, semana, certamen, encuentro,
feria, salón, bienal, temporada, etc. En este sentido, Bonet (2009) los clasifica según dos tipos
principales: el primero, de manera conceptual (muestra, ciclo, concurso, certamen, encuentro o
feria –aunque cabe resaltar en este último el objetivo de unir, en algunos casos, la relación artista-
espectador y artista-programador) y, el segundo, siguiendo una lógica temporal (semana,
quincena, bienal, temporada o jornadas). Sin embargo, la denominación más utilizada es la de
festival por ser la más reconocida y legitimada. De una manera u otra, el nombre es una
combinación de diferentes elementos: la/s disciplina/s artística/s objeto de la celebración (de una
forma genérica –teatro, danza, música etc.- a otra más específica -teatro clásico, artes gestuales,
danza contemporánea, circo, clown, música electrónica, música antigua); en el caso de la música, a
veces el instrumento protagonista; la localidad, el territorio o el espacio concreto en el que se lleva
a cabo; el alcance geográfico de la propuestas que se mostrarán (nacional, estatal, internacional),
el origen territorial específico de las mismas (europeo, asiático, indio, mediterráneo, etc.) u otros
aspectos singulares que pueden perfilar y marcar aún más las diferencias (social, de mujeres, gay o
lésbico, etc.); el nombre del artista si la programación se establece en torno a él o ella
(Shakespeare, Mozart, Pau Casals, Chopin, etc.); ciertas referencias temporales (de verano, de
invierno, de otoño, noches, etc.); y dependiendo del poder que pueda ejercer un posible
patrocinador, en ocasiones, puede incorporarse el nombre del mismo (en el caso español,
destacan, sobre todo, marcas de bebidas alcohólicas o entidades bancarias). Otro aspecto
relevante es el uso de acrónimos o marcas, con el objetivo de que el público reconozca el evento
fácilmente, que suelen construirse o bien con las iniciales de la leyenda o con un concepto
específico creado.

Nivel estratégico operativo

Por último, el tercer nivel (o el segundo según el papel del festival dentro de la organización) son
las estrategias operativas. Tal como se especificaba anteriormente, éstas se asignan de manera
individual a las diferentes actividades que realizan y determinan la forma en que se emplean los
recursos en cada una de las áreas funcionales de la empresa. En el caso de los festivales, se
pueden desarrollar seis tipos de estrategias operativas. Estrategias que se encuentran todas
íntimamente vinculadas entre ellas:

Recursos humanos: el carácter intensivo, temporal y periódico de los festivales incide en la

determinación de estrategias particulares tanto en la selección como en la gestión de los recursos
humanos. De hecho diversos autores consideran esta estrategia como un elemento crítico en la
gestión global de un festival.

Económico-financiera: muchos de los festivales, como eventos artísticos, son de dominio público
y no están sujetos a los principios básicos empresariales. Lo mismo sucede en el caso de las
organizaciones no lucrativas ya que éstas se consideran fuera de estos principios. De hecho, el
volumen del presupuesto y las diferentes fuentes de financiación puede verse influenciados por el
carácter del organismo titular que desarrolla el evento artístico. Así, diversos aspectos (número de
espectáculos o actividades, la calidad de la programación, la internacionalización de las mismas, el
número de trabajadores, etc.) son los que se ven influenciados por el volumen total del
presupuesto ya que éstos dependen enormemente de los recursos disponibles o de la capacidad
de generarlos.

Técnica y logística: este tipo de estrategias están estrechamente vinculadas y varían

sustancialmente, entre otros elementos, según el género artístico programado, el presupuesto
disponible o el territorio en el que se celebre el evento artístico. En estas se incluyen, entre otros:
las necesidades de los espacios seleccionados, las medidas y protocolos de seguridad, la
señalización de los espacios y actividades, la comunicación interna, la identificación de personal y
participantes o la accesibilidad y medios de transporte utilizados.

Marketing y comunicación: esta estrategia se ve afectada por las características intrínsecas que
definen al evento artístico. El carácter intensivo de los festivales y el gran número de artistas
invitados, junto a la singularidad y calidad de los mismos, hace que la repercusión del evento
pueda ser mucho mayor que el de la programación estable. De hecho la concentración temporal,
la intensidad de las actividades y los espacios de representación, en algunos casos al aire libre, son
factores que favorecen la atracción de un público que en ocasiones está poco familiarizado con el
espectáculo en vivo. En este sentido, esta estrategia se relaciona íntimamente con el segmento y
las características del público objetivo ya que éstas últimas marcan, entre otros, los diferentes
canales de distribución y lenguaje comunicativo a utilizar para alcanzar un mayor impacto y
repercusión.
 Adquisición – proveedores: en esta estrategia es fundamental las relaciones que se puedan
establecer y el poder de negociación con respecto a las diferentes tipologías de proveedores de
productos o servicios necesarios para llevar a cabo un festival. Desde la manutención o el
alojamiento, los desplazamientos, los gabinetes de prensa, los medios de comunicación, los
aspectos técnicos (escenarios, gradas, sillas, iluminación, sonido) hasta los diferentes artistas y sus
productos.

Estrategias de innovación. En el ámbito de la cultura Bakshi y Throsby (2010) proponen cuatro

categorías de innovación (que Castro Martínez et al. 2013 han adaptado a los festivales de música
antigua): 1) Innovación a través de la propuesta creativa, con la producción de obras nuevas o
nuevas interpretaciones del patrimonio heredado; 2) innovación en la creación de valor (para sus
consumidores o la sociedad en general) a través de la calidad estética, significado simbólico,
resonancia espiritual, valor social o valor educativo; 3) innovación en las formas de captar,
diversificar, formar, gestionar, fidelizar o implicar las audiencias; y 4) Innovación en la gestión
empresarial: nuevos modelos de negocio (demanda, oferta, financiación).