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Recuperar el liderazgo

en la estrategia
por Cynthia A. Montgomery

Enero 2008
Reimpresión R0801C-E

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2018.
Un CEO debe ser el guardián de una estrategia vital,
que define lo que una empresa es y lo que llegará a ser.

Recuperar el liderazgo en
la estrategia
por Cynthia A Montgomery

L
a estrategia no es lo que FUE, ni lo que podría ser. inesperadas resultaron de lo que por sí mismo pudo haber ser
En los últimos 25 años ha sido presentada –y de he- algo muy bueno. Principalmente, la estrategia se ha visto re-
cho, así pensamos en ella– como un problema ana- ducida a un plan para un juego competitivo, divorciándola así
lítico por resolver, un tipo de ejercicio del lado izquierdo del del sentido más amplio del propósito de una empresa; el papel
cerebro. Esta percepción, combinada con la enorme importan- único del CEO como el árbitro y guardián de la estrategia se
cia de la estrategia, ha resultado en una época de especialistas ha visto eclipsado; y el énfasis exagerado en la ventaja com-
–legiones de MBA y consultores de estrategia– armados con petitiva sustentable ha socavado el rol de la estrategia como
marcos y técnicas, ansiosos por ayudar a los ejecutivos a ana- una herramienta dinámica para orientar el desarrollo de una
lizar sus sectores o a posicionar sus empresas para que logren empresa en el largo plazo.
ventaja estratégica. Para abordar estos temas, debemos repensar la estrategia
Esta forma de pensar en la estrategia ha generado importan- de modo que reconozca la naturaleza inherentemente fluida
tes beneficios. En la actualidad, sabemos mucho más acerca del de la competencia y la resultante necesidad de un liderazgo
rol que desempeñan las fuerzas del mercado en la rentabilidad permanente, no periódico.
del sector y de la importancia de diferenciar una empresa de
sus competidores. En gran medida, estos adelantos se deben a El camino hasta ahora
la inserción de la economía en los estudios sobre la estrategia. Hace 50 años, la estrategia se enseñaba en las escuelas de nego-
Esa fusión agregó la teoría y la evidencia empírica a los cimien- cios como parte de la malla curricular general de gestión. En el
tos de la estrategia, dos factores que hacían mucha falta y que ámbito académico así como en la práctica, era definida como
al integrarse aportaron considerable rigor y sustancia. Pero el deber más importante del CEO, la persona cuya responsa-
estos avances han tenido sus costos. Muchas consecuencias bilidad primordial es establecer el rumbo de una empresa y

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Recuperar el liderazgo en la estrategia

supervisar su travesía. Este papel crucial abarcaba tanto la ela- La estrategia y el presente
boración como la implementación: la combinación del pensar En “How to Evaluate Corporate Strategy”, un artículo publicado
con el hacer. por esta revista en 1963, el profesor de Harvard Business School
Aunque en ese entonces la estrategia tenía una considera- Seymour Tilles postuló que de todas las preguntas que un CEO
ble amplitud, no tenía mucho rigor. El ubicuo análisis FODA debe contestar hay una que predomina: ¿Qué tipo de empresa
enseñó a los ejecutivos a evaluar las fortalezas y debilidades quiere que sea la suya? Al respecto, señaló:
internas de una empresa y las oportunidades y amenazas en Si uno pregunta a los hombres jóvenes qué quieren lograr
su entorno externo, pero las herramientas para hacer aquello para cuando cumplan 40, las respuestas que recibirá caen
eran pedestres, por decir, lo menos. en dos categorías distintas. Hay aquellos hombres –la gran
Los avances en las décadas subsiguientes no sólo perfec- mayoría– que responderán en términos de lo que quieren
cionaron las herramientas sino que engendraron un nuevo tener. Esto es especialmente cierto en el caso de los que se
sector en torno a la estrategia. Primero, aparecieron las divi- gradúan de escuelas de negocios. Hay otros hombres, sin
siones de planificación corporativa, las que introdujeron siste- embargo, que responden en términos del tipo de hombre que
mas y estándares formales para el análisis estratégico. Luego esperan ser. Éstos son los únicos que tienen una idea clara
aparecieron las empresas de consultoría y agregaron sus pro- acerca de dónde van.
pios marcos, tales como la influyente matriz de crecimiento- Lo mismo se puede decir de la mayoría de las empresas. En
participación de Boston Consulting Group y el marco 7-S de demasiadas empresas, lo poco que se piensa en el futuro se hace
McKinsey. Posteriormente, se incorporaron los académicos y en términos monetarios. No hay nada malo con la planificación
sometieron los problemas de estrategia y competencia al po- financiera. La mayoría de las empresas deberían preocuparse
der del análisis económico. más de ella. Pero es un error fundamental confundir un plan
Ha sido un periodo turbulento que enriqueció la caja de he- financiero con el pensamiento sobre cómo querría usted que
rramientas de la estrategia. No obstante, algo se ha perdido en su empresa llegara a ser. “Cuando tenga 40 años seré rico”.
el camino. Aunque ganó en profundidad, la estrategia perdió Deja demasiadas preguntas básicas sin respuesta. ¿Rico en qué
amplitud y estatura. Se trata más de la elaboración que de la sentido? ¿Rico haciendo qué?
implementación, y más acerca de acertar con la idea desde un A medida que la estrategia se ha esforzado por convertirse
comienzo, que de vivir con una estrategia por algún tiempo. en una ciencia, hemos permitido que se nos escape este punto
La enseñanza de la estrategia ha liderado pero, también ha fundamental. Es tiempo de recuperarlo.
seguido esta tendencia. En muchas de las mejores escuelas En 1996, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff se acercaron
de negocios, los departamentos de gestión general han sido a esta idea en su libro Coopetición (Díaz de Santos, 1997), el cual
reemplazados por grupos de estrategia compuestos por exper- reconoce que para poder adquirir valor, las empresas primero
tos que exploran los fundamentos económicos de la ventaja deben crear valor. Esto requiere que se traiga algo nuevo al
competitiva, pero rara vez reconocen el papel único que des- mundo, algo que los clientes quieran y que sea diferente o
empeñan los líderes en el proceso de elaborar e implementar mejor que lo que ofrecen los demás.
la estrategia. Cuando, hace poco, al jefe del grupo de estrategia Para enfatizar su punto, Brandenburger y Nalebuff instaban
de una importante escuela de negocios se le pidió que descri- a los ejecutivos a que imaginaran el mundo con su empresa y
biera el denominador común entre los miembros del personal luego sin su empresa. La diferencia (si es que existe) es el valor
de su departamento, contestó: “Somos un grupo de economis- agregado único de la empresa, lo que el mundo perdería si
tas con un vivo interés en los negocios”. Un hombre honesto y ésta desapareciera. Posiblemente Tilles habría descrito esto
un comentario revelador. como el propósito de la empresa, o su razón de ser. Plantear
Desmenuzada y expuesta de esta manera, la estrategia gana que una empresa debería tener un sentido claro de propósito
pero también pierde. En términos de la precisión analítica es podría parecer extremadamente filosófico. En realidad, es
un gran aporte; en términos organizacionales, no lo es. Lo extremadamente práctico.
que hemos olvidado es que la estrategia no es sólo un plan, En la sección sobre estrategia del programa Owner/
no es sólo una idea; es una forma de vida para la empresa. President Management para ejecutivos en Harvard Business
La estrategia no sólo posiciona a la empresa en su territorio School, la noción de valor agregado yace al centro de todo lo
externo; define cómo será una empresa. Cuidar la estrategia que hacemos. A comienzos de este módulo, a los ejecutivos se
constantemente no sólo constituye la mayor oportunidad les pide que contesten las siguientes preguntas:
de un CEO para superar a sus rivales; también constituye su ¿Si su empresa cerrara, a quién le importaría y por qué?
mayor oportunidad para darle forma a la empresa misma. ¿Cuáles de sus clientes lo extrañarían más y por qué?
¿Cuánto tiempo pasaría antes de que otra empresa llene
Cynthia A. Montgomery es Timken Professor de Administración el vacío?
de Empresas y presidenta de la unidad de estrategia en Harvard Cuando estas preguntas son planteadas, el silencio se apodera
Business School en Boston. de las aulas que minutos antes vibraban con conversaciones,

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no debido a que las preguntas sean tan complejas sino porque no puedan ver los niños. Siempre superándose a sí mismos.
son tan básicas, y sin embargo, tan difíciles. Los ejecutivos, ¿Y quién no reconocería el propósito de IKEA de ofrecer a sus
acostumbrados desde hace tiempo a describir sus empresas clientes “una amplia gama de muebles y productos para el
según los sectores a los cuales pertenecen y los productos que hogar bien diseñados y funcionales a precios tan bajos que una
fabrican, a menudo se encuentran incapaces de explicar qué cantidad máxima de personas pueda acceder a ellos”? Ubicado
es lo que verdaderamente las distingue. Para estos líderes, el en el centro de la rueda de la estrategia, el propósito alinea to-
desafío no se trata de desenterrar un propósito que ya existe das las partes funcionales y ordena a la empresa formando un
sino de forjarlo. todo lógicamente coherente. Bien comprendido, sirve poner
Las preguntas son tan pertinentes para grandes empresas límites a las acciones y para guíar la conducta. Tal como ha
con múltiples negocios como los son para empresas más postulado Michael Porter, una estrategia eficaz no sólo dice lo
enfocadas y dirigidas por sus dueños. A medida que las firmas que una empresa hará, sino que implícitamente señala lo que
de inversiones crecen rápidamente y las cadenas de suministro una empresa no hará.
se abren en todo el mundo, nada es más importante para estas Elaborar un propósito organizacional convincente es prácti-
complejas entidades corporativas que un claro sentido de camente el equivalente corporativo de la búsqueda espiritual.
propósito, un claro sentido de por qué importan. El presidente Requiere el tipo de análisis cuidadoso y del pensamiento del
del consejo de una de estas empresas expresó la idea de forma lado izquierdo del cerebro que los MBA han perfeccionado du-
más directa al preguntar, “¿Qué plato atractivo pone esta rante una generación. No obstante, de igual importancia para
empresa sobre la mesa?” Estaba abordando el mismo desafío. la tarea es la actividad del lado derecho del cerebro, un área
Sam Palmisano, el CEO de IBM, está sumamente consciente donde los ejecutivos son casi universalmente menos aptos. La
de la importancia de las reflexiones de este tipo. En 2003, clave es la creatividad y la perspicacia, así como la habilidad
efectuó el denominado “Values Jam”, un debate online de 72 para desarrollar un criterio acerca de múltiples asuntos que no
horas acerca de los valores, durante el cual los casi 320.000 se pueden resolver mediante el análisis por sí solo.
empleados de IBM debían discutir sobre las siguientes Articular e inclinarse hacia una estrategia basada en el pro-
preguntas: Si nuestra empresa desapareciera esta noche, pósito para que cumpla este rol no es una tarea fácil. Es un
¿cuán distinto sería el mundo mañana? ¿Hay algo en nuestra emprendimiento humano en el sentido más profundo de la pa-
empresa que hace un aporte único al mundo? (Vea “Liderar el labra. Mantener en equilibrio todas las partes de una empresa,
cambio cuando el negocio va bien: una entrevista con Samuel y al mismo tiempo mover el emprendimiento hacia delante,
J. Palmisano”, HBR Diciembre 2004). es extraordinariamente difícil. Incluso cuando cuentan con un
En mi experiencia, son pocos los líderes que se permiten talento sustancial y una profunda comprensión del trabajo,
pensar acerca de la estrategia en este nivel. algunos CEO no logran hacerlo bien. Sus legados sirven como
El propósito debería estar en el corazón de la estrategia. duros recordatorios de las complejidades y las responsabilida-
Debería dar un rumbo para cada parte de la empresa –desde des de su rol de guardianes. (Un ejemplo a considerar son las
la oficina corporativa hasta el muelle de carga– y definir la recientes tribulaciones de BP: las deficiencias en las inversio-
naturaleza del trabajo que se debe efectuar. En “Unleashing nes y prácticas operacionales que pusieron en peligro la segu-
the Power of Learning”, una entrevista realizada en 1997 con ridad de los trabajadores, amenazaron el medioambiente y
HBR, John Browne, a la sazón CEO de British Petroleum, lo contribuyeron a la inesperada salida de Browne de la empresa
expresó de la siguiente manera: “Una empresa debe tener un en 2007). Por otro lado, son exactamente estos desafíos los que
propósito claro. Si el propósito no está claro como el agua, hacen tan gratificantes los triunfos.
las personas en esa empresa no entenderán qué tipo de
conocimiento es clave y qué deben aprender para mejorar su La estrategia y el estratega
desempeño… ¿Qué queremos decir con propósito? Nuestro En la mayoría de las descripciones populares, el trabajo de un
propósito es quiénes somos y qué es lo que nos diferencia. Es estratega pareciera llegar a su fin una vez que se han tomado
aquello que queremos lograr durante nuestra existencia como las elecciones acerca del propósito y se han convertido en una
empresa, y lo que estamos dispuestos a hacer para lograrlo y estrategia cuidadosamente articulada y lista para la implemen-
lo que no”. tación. La idea se ha creado, los próximos pasos están especi-
Las declaraciones más factibles de propósito son fáciles ficados, el problema está resuelto. Pero no se deje engañar. El
de entender y reflejan fielmente los rasgos distintivos de trabajo de un estratega no termina nunca. Por muy convin-
una empresa. Pixar, una de las empresas de animación más cente que sea una estrategia, o por muy claramente definida
innovadoras del mundo, dice que existe “para combinar la que esté, lo más probable es que no sea suficiente para guiar a
tecnología propietaria con el talento creativo de clase mundial una empresa que aspira a tener una vida larga y próspera.
para desarrollar largometrajes de animación digital, con Así como cuesta redactar contratos completos con sus socios
personajes memorables e historias alentadoras que atraen a comerciales, también cuesta especificar estrategias completas
las audiencias de todas las edades”. No hacen películas que con todas sus particularidades. Siempre habrá opciones que

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Recuperar el liderazgo en la estrategia

no son evidentes. Siempre habrá innumerables contingencias, tad del precio de los actores establecidos British Airways y Aer
buenas y malas, que no se podrá anticipar totalmente. La co- Lingus. Los líderes de Ryanair no previeron la ferocidad con
municación y la comprensión mutuas siempre estarán sujetas que reaccionaron sus rivales. Cuando la resultante guerra de
a limitaciones. Como dijo Oscar Wilde: “Solamente los super- pasajes prácticamente paralizó a Ryanair, sus líderes no se con-
ficiales se conocen a sí mismos”. En el fondo, la mayoría de las formaron con instar a la aerolínea a que se esforzara más. Re-
estrategias, al igual que la mayoría de las personas, implican estructuraron la estrategia y transformaron la empresa en un
cierto misterio. actor que ofrecía un servicio básico sin lujos, con un modelo de
Interpretar ese misterio es una responsabilidad permanente negocios verdaderamente de bajo costo. Esto implicó cambiar
del estratega en jefe, el CEO. En ocasiones, esto significa clari- la flota aérea además de sus estructuras de costos, pasajes y
ficar un punto o ayudar a una organización a llevar una idea a rutas. “Sí, Aer Lingus nos atacó”, dijo Michael O’Leary, CEO de
la práctica; por ejemplo, qué significado tendrá el concepto “de Ryanair desde 1994,“pero nosotros nos expusimos a ello”. Rees-
primer nivel” en una empresa y cómo se medirá. Otras veces re- tructurada, Ryanair finalmente se transformó en una aerolínea
quiere mucho más: reestructurar un elemento de la estrategia, importante y en una de las más rentables del mundo.
agregar una pieza que hacía falta, o dar marcha atrás respecto Al verse enfrentado a los desafíos, el CEO debe reconocer
de un compromiso que ya no le sirve a la empresa. Indepen- el significado estratégico de los problemas que surgen y las
dientemente de si esto lleva el nombre de implementación oportunidades que se contemplan, y debe observarlos como
de la estrategia o reelaboración de la estrategia (los límites un todo, incluso cuando otros con menos responsabilidades
se difuminan), es un trabajo arduo y no puede separarse del podrían percibir los mismos temas de manera más estrecha.
liderazgo de la empresa. Mientras transforma fielmente el propósito en práctica, el CEO
Ryanair es un buen ejemplo de esto. Durante sus primeros también debe permanecer abierto a la idea de que el propósito
años, la aerolínea irlandesa se integró en el mercado Dublín- mismo podría tener que cambiar. Las decisiones que se toman
Londres con un servicio completo que ofrecía pasajes a la mi- en este momento de transición pueden confirmar o destrozar
a un líder o a una empresa.
Lou Gerstner, el legendario
predecesor de Palmisano, en-
LA DIMENSIÓN QUE FALTA frentó una coyuntura como ésa
cuando fue nombrado CEO de
En las últimas décadas, la estrategia se ha convertido en un plan que posiciona a la una atribulada IBM en 1993. Para
empresa en su entorno externo. Eso no es suficiente. La estrategia también debe guiar el resucitar a la empresa, concluyó,
desarrollo de la empresa –su identidad y propósito– durante su devenir. era necesario un cambio radical
en su mentalidad. Esto requería
hacer un descarnado inventario
El enfoque vigente: Lo que falta:
moral de la empresa, evaluando
la estrategia como un la estrategia como un prudentemente las capacidades
conjunto de soluciones proceso dinámico centrales de ésta, y descartando
todo el resto. Tras esta evalua-
Una ventaja competitiva ción, Gerstner anunció que IBM
Meta La creación de valor
sustentable en el largo plazo
ya no se dedicaría a inventar
tecnología sino que se centraría
El CEO es el estratega en jefe; en su aplicación. La empresa de-
El CEO y consultores de estrategia Liderazgo
el trabajo no puede tercerizarse jaría atrás una larga historia de
crear hardware computacional
Un plan inmutable que se deriva para centrarse en la provisión
Un proceso orgánico adaptativo,
de un ejercicio analítico del lado Forma
de servicios y soluciones integra-
holístico y abierto
izquierdo del cerebro
dos de tecnología de la informa-
ción. “La historia”, dice Gerstner,
Un periodo intenso de elaboración “muestra que las empresas ver-
Horizonte
seguido por un periodo prolongado Todos los días, continuo, sin fin
temporal daderamente grandes y exitosas
de implementación
experimentan una renovación
constante y a veces difícil de su
Actividad
Defender una estrategia
perma-
Crear ventajas competitivas y desa- negocio básico”.
establecida en el largo plazo rrollar la empresa en el largo plazo El CEO es quien elige la iden-
nente
tidad de una empresa, el que está

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a cargo de rechazar ciertas oportunidades e ir en pos de la estrategia reconoce que aquello que constituye la ventaja
otras. En este sentido, él o ella actúa como el guardián del estratégica finalmente cambiará. Reconoce la diferencia en-
propósito organizacional, vigilando la entidad, orientando tre defender el valor agregado de una empresa, tal como se
su rumbo, dirigiéndola hacia el centro una y otra vez, a pesar establece en un momento dado, y asegurar que una empresa
de que el centro mismo también cambia1. Ésta es la razón por está agregando valor a través del tiempo. Aferrarse con de-
la cual el trabajo del estratega no se puede tercerizar. Es la masiada fuerza a una ventaja competitiva o a un propósito
razón por la cual el trabajo del estratega nunca termina, y es puede resultar en que la empresa esté bajo el control de una
la razón por la cual la vigilia del CEO debe ser constante. percepción de valor hasta mucho tiempo después de que
la importancia de aquel valor haya menguado. Impulsa a
La estrategia y el futuro los ejecutivos a percibir sus estrategias como si estuvieran
En resumen, ¿qué es lo que el estratega está intentando lo- escritas en piedra y, al detectar problemas que se avecinan,
grar? La sabiduría convencional diría que intenta lograr una éstos se ponen a la defensiva, se apoltronan y protegen el
ventaja competitiva sustentable en el largo plazo. Yo cues- statu quo.
tiono esa afirmación. Aunque es crucialmente importante, la Apple Computer se encontró en esta trampa durante
ventaja competitiva no es la meta final. Esa forma de pensar gran parte de los 90. La empresa se aferró obstinadamente
confunde los medios con el fin y espera que los ejecutivos a su primera estrategia de producir computadoras persona-
inicien una búsqueda imposible. les diferenciadas de primera categoría, convencida de que
La ventaja competitiva es esencial para la estrategia. Pero agregaba valor, aún cuando el mercado –tremendamente
es sólo una parte del cuadro general, es un fotograma en competitivo– le decía lo contrario. Para el tercer trimestre
una película. La idea misma de que hay un santo grial de la de 1997, el precio de las acciones de Apple alcanzó su punto
estrategia –una estrategia brillantemente elaborada, cuida- más bajo en 10 años, su participación en el mercado se había
dosamente implementada y valerosamente defendida en su desplomado a alrededor de 3%, y los analistas del sector ya
devenir– es peligrosa. Se parece a la perspectiva del contrato anunciaban el fin de la empresa. La estrategia había tenido
completo, en la cual todo el pensar ocurre en el comienzo y un desempeño tan débil que había poco por defender. Sólo
el trabajo clave del estratega es acertar con el análisis. Si así con el regreso de Steve Jobs como CEO, con la reivindicación
fuera, el rol del estratega sería limitado y fácil de separar del de lo mejor de lo que alguna vez fue Apple (una apasionada
liderazgo de una empresa. Si así fuera, el estratega no tendría empresa de diseño que creía que la tecnología podía cambiar
que preocuparse acerca de cómo la organización se mueve el mundo), y con la decisión de llevar a la empresa a nuevos
de un lugar a otro –el desafío de la ejecución pero a escala negocios (reproductores digitales de audio, celulares, y el
mayor– o de cómo capitalizará el aprendizaje que acumula mercado minorista) con productos distintivos, fue posible
en el camino. que la empresa atrajera a una nueva masa de clientes apasio-
Pero no es así. Las grandes empresas –Toyota, Nike y Ge- nadamente leales, generando atractivos retornos. Tabla por
neral Electric, por nombrar algunas– evolucionan y cambian. tabla, la empresa cambió su identidad mientras en muchos
También lo hacen los grandes estrategas. Esto no quiere decir aspectos seguía siendo la misma de siempre. En línea con
que la continuidad no tenga valor. No quiere decir que los estos cambios, en enero 2007 borró el “Computer” de su nom-
grandes recursos y las grandes ventajas no se construyan en bre y se transformó simplemente en Apple Inc.
el largo plazo. Lo que sí hace, sin embargo, es reconocer que La necesidad de crear y recrear razones para continuar con
el mundo, dentro y fuera de la empresa, cambia en saltos la existencia de una empresa diferencia al estratega de todos
grandes y esporádicos, y también en saltos más pequeños los otros miembros de ésta. Él o ella debe estar pendiente de
pero frecuentes. cómo la empresa agrega valor en la actualidad y, al mismo
Una antigua leyenda griega brinda una poderosa metáfora tiempo, debe estar pendiente de los cambios, dentro y fuera
para este proceso. Según la leyenda, el barco en el que el hé- de la empresa, que amenazan la posición de ésta o que, por
roe Teseo navegó de vuelta a Atenas tras matar al Minotauro el contrario, presentan una nueva oportunidad para agregar
en Creta fue reconstruido a lo largo de los años, tabla por ta- valor. Orientar este proceso permanente, aportar perspectiva
bla. A medida que cada tabla se pudría, era reemplazada por al tráfago de la acción y propósito al flujo –no resolver el
otra, hasta que todas las tablas del barco habían sido cambia- puzzle de la estrategia de una sola vez– es la máxima respon-
das. ¿Era, entonces, el mismo barco? Si no, ¿en qué momento sabilidad del CEO.
–con qué tabla– cambió la identidad del barco?
1. Kenneth R. Andrews, en The Concept of Corporate Strategy (Irwin, 1971),
Esta metáfora captura la evolución de la mayoría de las describió uno de los roles del CEO como el “arquitecto del propósito de la orga-
empresas. Las identidades corporativas son cambiadas no nización”. Prefiero el término “guardián del propósito de la organización”, porque
incluye la formulación y la implementación, y porque implica una responsabilidad
sólo por reestructuraciones cataclísmicas y grandes pronun- más permanente.
ciamientos, sino que también una decisión tras otra, año
tras año, capitán tras capitán. Una perspectiva orgánica de Reimpresión R0801C-E

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