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PARTE 1

EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1
Análisis: El Punto De Partida

Hace algunas semanas atrás recibí un folleto de una agencia de viajes de


Japón invitándome a “disfrutar del deporte en una en el medio una
fantástico y hermoso panorama.” En el encabezado se destacaba la
promoción de “golf, tenis, ciclismo, arco y flecha, etc. -el deporte que usted
elija ” un sitio para unas vacaciones ideales,” el corazón del Ise-Shima
National Park famoso por su producción de perlas cultivadas.

Teniendo un trabajo como guía de turistas, conocía lo cansado que sería un


día de viaje de Tokio a Ise-Shima National Park; sin embargo la publicidad
impresa logro intrigarme.

El itinerario fue extremoso. El autobús dejó Tokio a las 9:00 a.m. del sábado,
llegando al hotel vacacional a las 5:00 p.m. Después de una jornada de más
de 200 millas. A la mañana siguiente, ahí estaba el tiempo disponible para los
deportes anunciados pomposamente en la publicidad impresa. Luego a las
2:30 p.m., el autobús partiría hacia Tokio, llegando a las 10:30 p.m. de la
noche del domingo.

El tiempo disponible para disfrutar de las bellezas de la naturaleza descritas


en el folleto – “majestuosos jardines conectados de montaña a montaña,”
“pintorescas y pequeñas bahías con abundantes perlas,” “cielos azules,” “el
mar azul-cielo”- fue sumamente corto. El 43% del tiempo se invirtió viajando
en autobús. Durmiendo, comiendo, bañándose, vistiéndose, y demás que se
hizo en casa como preparativos se llevo otro 40%. De tal forma que
únicamente 6.5 horas o el 17% para los deportes que se supusieron fueron el
objeto del viaje. El costo fue de $125 dólares, lo cual significa
aproximadamente $19.25 por hora de deporte. Si fuese tenis que es lo que se
tenía en mente el costo por hora sería de $12, en un buen lugar en los
suburbios de Tokio disfrutando por sí mismo el día en el lugar.

Lo que la agencia estaba vendiendo, por supuesto, fue un paquete que


consistía en un número de diferentes elementos incluyendo “atmósfera”
integrada como un todo. Los clientes usualmente pagaban $125 sin identificar
con precisión cuanto se estaba pagando por cada uno de los elementos y si
todo realmente valía el costo. Para hacer esto, lo que se debe probar es que
es lo que efectivamente se esta ofreciendo, descomponer los componentes del
paquete y entender como cada uno de los elementos contribuye en el todo.

El análisis permite identificar si se opta por satisfacer la necesidad con alguna


otra manera de hacer el deporte deseado en la ciudad, o bien en el caso de
que la “atmósfera” sea importante, tal vez se decida pagar por el paquete
ofrecido.

El análisis es el punto de partida del pensamiento del estratega. Nos


encontramos con problemas, tendencias, eventos o situaciones que
aparentan constituir un armonioso todo. El pensador estratégico los
disecciona en cada una de sus partes. Luego, teniendo el significado de cada
uno de estos componentes, el reensambla en camino a calcular al máximo las
ventajas.

No importa cuan difícil o sin precedentes sea el problema, descomponerlo


para la mejor solución posible puede provenir ‘únicamente de la combinación
del análisis racional, basado en la naturaleza real de las cosas, y la
imaginativa reintegración de todos las diferentes cosas dentro de un nuevo
patrón, utilizando un razonamiento no-lineal.

Determinando la situación crítica

En la resolución de un problema es vital iniciar con una pregunta, para


efectos de facilitar el descubrir la solución.

Supongamos por ejemplo que el tiempo extra empieza a ser un problema


crónico en una compañía, afectando sus utilidades.

Si se hace la pregunta en forma general como: ¿Que se debe hacer para


reducir el tiempo extra? Respuestas como las siguientes surgirían:

 Trabajar arduamente durante las jornadas normales


 Disminuir el tiempo de los períodos de comida y descansos
 Prohibir las largas conversaciones telefónicas privadas

Sin embargo si se hace la pregunta como: ¿La fuerza de trabajo de esta


compañía no es la suficiente para realizar el trabajo que se requiere? O bien
se podría preguntar: ¿Están los empleados debidamente capacitados para
realizar su trabajo? Para estas preguntas sólo se tienen dos respuestas Sí o
No. Con las cuales se tendrá una mejor orientación de que es necesario
hacer.

La determinación adecuada de cual es la situación crítica - es más importante


que el descubrir la solución- cuando los problemas son definidos vagamente,
una mente creativa no trabaja con la misma brillantez.

Afortunadamente se cuenta con métodos de análisis para identificar las


situaciones críticas como son los siguientes:
Para quienes se dedican a programación en computadoras o bien quienes
utilizan los “árboles de decisión” para la toma de decisiones estarán
familiarizados con el uso de diagramas:

Diagrama de situaciones

El total del problema o situación es dividido en dos más mutuamente


excluyente y colectivamente exhaustivos sub-problemas; luego el proceso
se repite una y otra vez. El secreto es que cada cosa final deberá ser algo
que pueda ser manejado por el esfuerzo humano, y los resultados
deberán ser definitivos y poder medirse.

Diagrama de utilidades

Este tipo de diagramas aplican para la mayoría de los productos y están


dirigidos a ayudar a incrementar las utilidades de ciertos productos que
están en la línea.

Cada tipo de análisis requiere de considerables habilidades y experiencia y


pueden ser tomarse en consideración seriamente, únicamente cuando se tiene
un constante acceso a información confiable del mercado.

Para efectos de conducir a un buen análisis, tener una mente inquisitiva para
efectuar las preguntas y frases que orienten hacia la solución de las situaciones.
La intuición o el presentimiento solos no son seguros en los planes de negocios.
Tener un buen balance entre los dos puede proporcionar una buen estrategia.

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Cuatro Rutas Para Una Ventaja Estratégica

1. Factores importantes (Key Factors for success –KFS-)

Si la compañía destina sus recursos exactamente en el mismo camino que sus


competidores lo hacen, no se tendrá ningún cambio en su actual posición. El
punto en este método es el identificar los factores clave para el crecimiento en la
industria o negocio relativos y luego concentrarse en aquella área en particular
en la cual la compañía identifique una oportunidad de ganar la más significativa
estrategia que le dé ventaja sobre sus competidores.

2. Superioridad relativa

Una ventaja relativa puede ser la habilidad de lograr explotar cualquier


diferencia de la condición competitiva entre la compañía y sus rivales.

a. Hacer uso de la tecnología, ventas en la red rentables, y por lo tanto,


algunos de esos productos no competirán directamente con los
competidores destinados.
b. Hacer de cualquier otra diferencia en la composición de los activos
entre el proyecto y sus competidores.

3. Iniciativa agresiva

Para esta estrategia el punto de partida es el cambiar la aceptación de que lo


establecido es lo que gobierna el camino de los negocios y el mercado con un
panorama de que es posible cambiar las reglas del juego.

4. Estrategia libre

Este tipo de innovaciones puede incluir la apertura de un nuevo mercado o el


descubrimiento de nuevos productos. Estas dos formas incluyen acciones para la
explotación del mercado por vigorosas medidas particularmente en áreas no
tocadas por los competidores.

En cada uno de los cuatro métodos la principal preocupación es el no hacer lo


mismo que los competidores.

El punto clave de estos cuatro métodos de planes estratégicos, es el de lograr


una situación competitiva en la cual la compañía pueda a) tener una ventaja
relativa que sea posible medir y que los competidores encuentren difícil de
seguir, y b) extender dicha ventaja hasta donde sea posible.

Los conceptos de factores de resultados favorables, superioridad relativa,


iniciativa agresiva y estrategia libre pueden verse como simples. Pero cuando
estos conceptos se tienen inculcados y se usan libremente como herramientas
día a día en los negocios, muchas situaciones se verán de otra manera. Con un
fascinante y estimulante cambio.

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Enfocándose En Los Factores Clave

Identificar los factores clave par obtener resultados favorables no siempre es


tarea fácil. Básicamente, la estrategia tiene dos formas de entender sus
disposiciones. La primera es diseccionar el mercado de la forma más imaginaria
posible para identificar los segmentos clave; la segunda es descubrir que es lo
que distingue a las compañías ganadoras de las perdedoras, y luego analizar las
diferencias entre ellas.

La identificación de los factores clave no lo es todo, cuando se esta tratando de


entender los factores externos en particular en lo industrial o en la operación de
los negocios, la estrategia necesita del escrutinio del total de todo lo que se
encuentre involucrado, desde la materia prima hasta el servicio después de que
los productos han sido vendidos a los clientes.
En las mentes de la gente encargada de la operación, todos estos factores
normalmente están ordenados en un complejo numero de componentes o
materiales, obscureciendo las etapas individuales en las que cuales realmente
consiste la operación. Discernir la totalidad de patrón es la primer tarea del
estratega.

Esto no quiere decir que la estrategia de la compañía deba cubrir cada una de las
etapas de la operación, desde la materia prima hasta el servicio final al cliente.
Afortunadamente, el control de una o dos etapas claves usualmente es suficiente
para establecer una posición competitiva ventajosa.

La estrategia debe tener el coraje para correr y aceptar los riesgos involucrados.
Este riesgo – la decisión de estrategia- es la pequeña sala por la cual compañía
deberá pasar para ganar la superioridad en el demandante campo de los
negocios competitivos, principalmente si se está dentro de los competidores
principales.

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Construyendo Superioridad Relativa

Aún y cuando pocos productos son idénticos debería ser posible para casi
cualquier compañía comparar sus productos con los de sus competidores en
virtud de identificar las fortalezas únicas de los productos, las cuales pudiesen
desarrollar para compartir el mercado y analizar las diferencias en virtud de
determinar donde se puede lograr una ventaja relativa ya sea en precio o
costos.

Un interesante ejemplo de la superioridad relativa se encuentra en la industria


fotográfica a color. En Japón existen tres importantes firmas de revelado de
fotografías, de las cuales dos de ellas son “Fuji” y “Sakura.” Sakura quien fue
líder en los 1950’ con casi la mitad del mercado, empezó a perder mercado
frente a sus dos competidores más cercanos y al hacer sondeos para conocer los
motivos se encontró que el problema no era la calidad del producto.

Aún y cuando Sakura era una firma débil resultante de una desafortunada
asociación: su nombre en japonés significa “cereza en flor,” lo cual sugiere
suave, diferente, acabado rosado. Por el otro lado el nombre Fuji, fue asociado
con el azul brillante del cielo y las blancas montañas nevadas del Japón.

Sakura se avocó a analizar el mercado desde la estructura, económicamente, y


los puntos de vista de los clientes para ver si se descubría una oportunidad para
desarrollar una ventaja competitiva positiva. Y lo que descubrió fue que entre los
consumidores de rollo fotográfico, se incrementaba la conciencia acerca del
costo. Quienes se dedicaban al revelado de los rollos, reportaron que los
aficionados a la fotografía regularmente dejaban uno o dos rollos de 36 para su
revelado pero invariablemente traían rollos extra de 20 exposiciones. Aquí fue
donde Sakura vio su oportunidad e introdujo el rollo de 24 exposiciones al mismo
precio que los rollos de 20 de sus competidores. El costo marginal era trivial sin
embargo el efecto en las ventas de sus competidores fue de gran impacto.

Una posición de ventaja relativa se puede establecer en cualquier número de


áreas. El análisis detallado de un producto y su mercado pueden indicar dos o
tres posibilidades para actuar. Formular una estrategia corporativa que sea difícil
de imitar por la competencia o bien que en caso de que sea imitada les
significará un alto costo a los competidores. Igualmente se puede desarrollar un
producto totalmente nuevo o hacer uso de una superioridad relativa.

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Persiguiendo La Iniciativa Agresiva

Las herramientas del estratega son un pensamiento estratégico, consistencia y


coherencia. Con ellos se provee de información y conocimientos relevantes.

El método del estratega es muy simple para cambiar las cosas que han
prevalecido, con una pregunta ¿Porqué?

Un resultado de esta pregunta fue la invención de la cobija eléctrica que se


conoce actualmente, cuando un ingeniero se preguntó el porque no se debían
doblar o descansar sobre las cobijas eléctricas que se producían por su
compañía.

Las bases de cómo lograr aproximarse es siempre confrontar lo que se está


dando por hecho en la industria o negocios con la simple pregunta ¿Porqué? Si se
insiste en aceptar la primera respuesta, la demanda de las razones para ello y el
persistir en preguntar “¿Porqué? cuatro o cinco veces sucesivamente, una de
ellas dará ciertamente el espíritu de la situación, donde está fundamentalmente
el cuello de botella donde radica el problema. Todos los grandes inventos del
pasado tuvieron su origen en este tipo de mente inquisitiva.

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Explotando Grados Estratégicos De Libertad

La ruta final para un comportamiento de competencia superior nos lleva al


concepto de los grados estratégicos de libertad que están disponibles para la
compañía. Esta forma de pensamiento es particularmente relevante para los
consumidores de bienes y el estar conciente del costo industrial de los bienes
manufacturados.

Normalmente no es posible mejorar el comportamiento en cada área operativa a


la vez, lo cual significa escoger una dirección en particular para perseguir los
logros.
El término “grados estratégicos de libertad” -siglas en inglés SDF(Strategic
Degrees of Freedom), se usa en designar una línea imaginaria a lo largo de la
cual, como la estrategia puede realmente funcionar en el exterior.

Por ejemplo en el caso de los automóviles se puede decir que existen dos
grados: se puede mejorar en los aspectos de la industria de la ingeniería y
mejorar en el sistema mecánico.

Un elemento crucial del concepto de SDF es la función objetiva, el valor o


variable que se desea maximizar. Por ejemplo la función objetiva de un ejecutivo
en forma individual puede ser lograr o hacer un millón de dólares antes de
cumplir 40 años. O bien para una empresa puede ser el incrementar sus
utilidades en un 15% dentro de los siguientes cinco años. En cualquiera de los
casos la función objetiva es influenciada por un número de factores
independientes, o “grados estratégicos de libertad”

En cualquier evento debemos de calcular adecuadamente los costos de la


probable inversión versus su recuperación a lo largo de la línea imaginaria de la
libre estrategia que esta siendo considerada. Nuestros cálculos pronto nos
guiarán dependiendo del producto y las facilidades de producción los esfuerzos
involucrados, cada una de nuestras estrategias tendrá diferente tiempo de
incubación, diferente impacto en costo-beneficio, y diferente punto de retorno de
la inversión.

Nuestro siguiente paso es predecir en base al análisis realizado, cual de los


movimientos representados por los puntos a lo largo de cada línea imaginaria
son similares que los realizados por los competidores y en que orden.
Manteniendo en mente el respectivo costo-eficacia de estos movimientos para
cada uno de nuestros competidores, el daño que pueden ocasionarnos, y el
tiempo que nos llevará poner en marcha nuestro nuevo modelo o modelos,
podremos determinar una adecua secuencia para cada uno de nuestros
movimientos estratégicos.

Es importante conocer de qué manera se pueden cubrir las necesidades de los


usuarios. Lo cual nos permitirá desarrollar un conjunto de estrategias diferentes
para satisfacer a un distintivo grupo de usuarios que tengan el mismo objetivo.
Por ejemplo un televisor a color satisface las necesidades de un tipo de usuarios
determinados.

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El Secreto De Una Visión Estratégica

Visión estratégica del túnel

Entre más severa sea la presión y más urgentemente se necesite ver lo que
sucede, más peligrosamente la visión mental puede semejar un oscuro túnel.
Esto es especialmente cierto cuando un hombre de negocios se empeña en ver
todo en términos de un logro o un error. Sin embargo si el hombre trata de
cambiar el objetivo de logro al total de los costos eliminando lo malo, el estará
seguramente encontrará que muchas posibilidades aparecen.

La mentira del “todo o nada”

Pensando estratégicamente en los negocios se deberá romper el límite de los


rangos de la visión en que atrapa un venado en la carretera. Se debe regresar
diariamente al uso de la imaginación y entrenar constantemente el proceso lógico
del pensamiento. Se debe desarrollar el hábito de pensar estratégicamente y
tomar curso.

Para empezar a ser un estratega efectivo es necesario practicar constantemente


el pensamiento estratégico. Debe ser una disciplina diariamente, no un recurso
que se puede dejar dormido en tiempos normales y tomarlo cuando se tenga un
emergencia.

En un sentido muy real, representa la expresión de una actitud para la vida.

Pensamiento flexible

El verdadero pensador estratégico puede responder flexiblemente ante los


inevitables cambios en una situación que enfrente a compañía. Y es esta
flexibilidad la cual, permitirá, incrementar las posibilidades de obtener los logros.

En todos los casos es importante hacerse la pregunta ¿Qué pasaría si...?

Riesgos del perfeccionismo

En la competencia por compartir el mercado no tiene sentido tratar de tener la


estrategia “perfecta.” Comprendiendo el estado del mercado, evaluando
objetivamente las fortalezas y debilidades de algunos negocios, cambiando la
dirección con flexibilidad cuando sea necesario, y calculando el monto de las
utilidades o pérdidas resultado de cada acción gerencial, se obtienen los mejores
resultados.

Manteniendo los detalles en perspectiva

Mucha gente en posiciones con responsabilidades gerenciales se muestran no


aptos para tomar decisiones apropiadas en tiempo. Algunos no tienen la
información básica que requieren o la habilidad para analizar apropiadamente la
información que reciben. Una solución para aquellos gerentes que se preocupan
demasiado por los detalles en el proceso de búsqueda de un juicio completo. Se
debe escribir cada punto de incertidumbre, estimar la posibilidad de una
resolución positiva o negativa en cada caso, y evaluar el probable impacto en el
total del resultado si cada decisión termina en una resolución negativa.
Cambiando las restricciones

Cuando se está trabajando en una estrategia, si se inicia pensando en todas las


cosas que no pueden hacerse y luego se pregunta a sí mismo que posibilidades
se han dejado, ciertamente no se estará en condiciones de romper con la
situación en que se encuentre. La actitud que se tenga para cambiar es muy
importante.

Las preguntas que como consultor se deben hacer son:

1. ¿Cuáles son los factores que limitan y de los que cuales se está convencido
no puede hacerse nada? En este sentido se puede comenzar a definir cuales
son las restricciones o condiciones.

2. La siguiente pregunta ¿qué alternativas se abrirían si se eliminaran todas


las restricciones o condiciones indicadas en la pregunta anterior? Lo cual
dará pie a posibles soluciones

El pensador estratégico debe concentrarse en las maneras de remover los


obstáculos.

Una cuestión de actitud

Un cambio en la actitud de quienes deben confrontar un problema puede


funcionar sorprendentemente. El secreto es hacer que la gente piense, ¿Qué
puedo hacer? en vez de ¿ Que no puedo hacer?
PARTE 2
CONSTRUYENDO EL LOGRO DE LAS ESTRATEGIAS

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El Triangulo Estratégico

En la construcción de cualquier negocio se deben tomar en cuenta la propia


corporación, los clientes y la competencia. Cada uno de estas “estratégicas tres
C” es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos. En conjunto se
les llama “el triangulo estratégico”

En el contexto del triangulo estratégico, el trabajo del estratega es lograr un


comportamiento superior, en relación a la competencia, en los factores clave
para llevar a un buen término los negocios. El estratega al mismo tiempo debe
estar seguro de que su estrategia corresponde apropiadamente con los esfuerzos
de la corporación y las necesidades claramente definidas del mercado.

Para las empresas grandes que tienen un numero diferente de ventas a


diferentes grupos de clientes, es claro que se requiere desarrollar más de una
estrategia. La pregunta es ¿Cuántas?

En los términos de las tres “C”; estrategia es definida como el camino en el cual
la corporación se esfuerza en diferenciarse positivamente de sus competidores,
utilizando los esfuerzos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades
de los clientes.

Para desarrollar e implementar una buena estrategia, una unidad de negocios


debe tener total libertad de operación en cada uno de los tres componentes del
triángulo estratégico: clientes, corporación y competencia.

Cuando no se tiene competencia se necesita una estrategia; la necesidad es lo


que impulsa a pensar en como mejorar la operación para satisfacer las
necesidades de los clientes o destinatarios.

Un estratega astuto siempre tratará de visualizar en perspectiva las tres “C”


estratégicas y tratará de influenciar la dinámica de la relación entre ellas, así
como expandir las ventajas relativas de la corporación.

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Los Clientes- Base de las Estrategias

En una economía libre, el mercado no continua homogéneo, desde que cada


grupo de clientes tendrá tendencia a querer pequeñas diferencias en el servicio o
producto.
Las habilidades de los competidores para responder a las necesidades del cliente
y cubrir a los diferentes grupos de clientes serán diferentes , de la corporación.
Para establecer una estrategia que se distinga, sobre sus competidores, aun y
cuando, la corporación tendrá el segmento del mercado, deberá identificar una o
más subconjuntos de clientes dentro del total del mercado y concentrar sus
esfuerzos en conocer sus necesidades.

La segmentación por objetivos

La segmentación por objetivos se da en términos de las diferentes formas en que


los diferentes clientes usan el producto. Un ejemplo es el café, algunas personas
lo toman por la mañana para mantenerse alerta, mientras que lo ven como una
forma de relax o socializar (cofee-breaks).

En la segmentación del mercado el esfuerzo es entender si los diferentes


subgrupos están en realidad persiguiendo diferentes objetivos, lo suficiente para
garantizar a la corporación (o a los competidores) las diferenciaciones en
servicios y productos que se están ofreciendo.

El valor que un cliente persigue en un producto o servicio el o ella puede ser que
decida comprar desde el rango de lo intangible hasta el glamour, satisfacción del
ego, lujo, o la marca imagen relacionado con el comportamiento, durabilidad,
precio, comodidad, valor de reventa, términos del pago, disponibilidad de partes
de repuesto o la conveniencia de venta y servicio posterior la venta.

La segmentación por cobertura de clientes

Aún cuando se tenga un largo grupo o subgrupo de clientes con similares deseos
y necesidades, las habilidades de la corporación para satisfacerlos a todos puede
estar restringida por recursos limitados, por grandes diferencias en la cobertura
del mercado relativo a la competencia, o por el costo del servicio fragmentando
el mercado para un precio accesible al cliente, quien, si el precio es muy alto
siempre puede irse sin el producto o buscar otra alternativa: radio en vez de TV,
autobús en vez de taxi.

La tarea de la corporación es si se optimiza el rango de cobertura del mercado,


se está geográficamente en el canal, o bien si el costo de mercado será
ventajoso en relación con la competencia.

Resegmentación

Al cubrirse un período de tiempo, aun y cuando la estrategia inicial de


segmentación haya sido efectiva se tenderá a declinar. En tal situación, por lo
regular se piden las opiniones de un grupo de clientes clave y se reexamina que
es lo que ellos realmente ven.
Cambios estructurales

Los segmentos del mercado están permanentemente fluyendo. Las fuerzas del
medio ambiente constantemente están cambiando lo que gusta y lo que no al
cliente, alterando la utilidad de los productos, y cambiando de posición las
prioridades de compra.

En concordancia con los segmentos del mercado, pueden surgir dos posibles
tipos de cambios estructurales: uno debido a los cambios en los objetivos de los
usuarios en el transcurso del tiempo, el otro debido a los cambios en la
distribución de la mezcla de usuarios ( geográfica o demográficamente). Los
cambios estructurales comúnmente obligan a la corporación a cambiar de
posición sus recursos de un lugar a otro tanto en sus funciones como de los
segmentos del mercado.

Cambiando aplicaciones

Si los objetivos del cliente van cambiando conforme pasa el tiempo, la


corporación se verá obligada al mismo tiempo a pensar acerca de ofrecer
diferentes productos o servicios. Se debe tratar de entender las causas
fundamentales. Poder anticipar su impacto: cuales segmentos cambiarán, que
tanto se moverán, y que factores influyen en el porcentaje de cambio. La
corporación necesita establecer una mejor posición que sus competidores en los
segmentos que emerjan del mercado.

Los cambios estructurales usualmente son lentos, incrementándose


progresivamente, imperceptiblemente año con año dentro de los negocios. Sin
embargo es crítico en los planes de estrategia analizar los cambios relativos a la
importancia de los segmentos del mercado a través de extensos periodos de
tiempo.

En caso de que cambos estructurales han ocurrido, el primer paso es analizar las
fuerzas que trabajaron en ello y extrapolar lo suficiente en el futuro para
asegurarse de que la compañía está “leyendo” el medio ambiente con muy poca
diferencia a la cabeza de sus competidores.

Las estrategias en base a los clientes son la base de todas las estrategias.

No existe duda la corporación debe preocuparse más de los intereses de los


clientes que de los intereses de los accionistas y otras partes relacionadas. En el
largo plazo, la corporación que está genuinamente interesada en sus clientes
será la que estará interesada en sus inversionistas.

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Estrategias Basadas En La Corporación
La competencia en poco tiempo descubrirá que es lo que la corporación está
haciendo y le seguirá. Si esto pasa, el único camino en que se puede sobrevivir
financieramente a la cabeza de sus competidores, es estar mucho más fuerte en
una o más funciones clave. Esta diferencia no es sólo de una industria a otra sino
también con respecto a los objetivos estratégicos (compartir o utilidad) bajo
observación.

Mantener un diferencial positivo fuerte en las funciones clave es vital para


retener una ventaja en el comportamiento de las utilidades y el mercado que se
comparte. La compañía que analiza los clientes pero falla en fortalecer las
funciones que son críticas para los logros en la industria es como un personal de
apoyo militarmente dominado por unas fuerzas de combate débiles.

Selección y secuencia

En orden de ser un ganador, la corporación no necesita tener el ser claramente


líder en una de las funciones desde los recursos a los servicios. Si puede ganar
una decisiva distinción en una de las funciones clave, podrá eventualmente
empujar a la cabeza de la competencia en otras funciones donde probablemente
ahora sea menos que mediocre. Sin embargo el proceso no trabaja en reversa.

El secreto de los logros de las corporaciones japonesas son sus habilidades en la


secuencia de las mejoras de funciones competitivas, iniciando de lo simple hacia
lo complejo.

Estrategias funcionales

Las estrategias funcionales de la corporación deberán distinguirse claramente de


las mejoras a las operaciones. La formación se requiere a través del
entendimiento de los clientes (sus necesidades y objetivos así como su
distribución geográfica y demográfica) y de los competidores (su comportamiento
así como las fortalezas y debilidades relativas)

El objetivo de las estrategias funcionales no es solucionar los problemas de


operación de un departamento pero fortalecer el específico comportamiento
funcional que se requiere obtener buenos logros en la industria.

Hacer o comprar

Considerando el ejemplo de una gran corporación con una fuerza laboral de


operación de ensamble intensiva la cual es confrontada por un rápido incremento
laboral y costos de plan de beneficios a empleados creciente. En tal situación la
decisión de “hacer-comprar” puede empezar a ser una función clave, que deberá
ser analizada en el corto y largo plazo.

En algunos casos , la solución final efectuar cambios básicos en la organización.


En otros, será suficiente asignar pequeñas responsabilidades adicionales a los
departamentos existentes o bien forzar para mejoras significativas en ciertos
procesos gerenciales.

Optimizando el comportamiento funcional

La función corporativa generalmente representa una mezcla de costos. El tamaño


optimo para cada uno de los departamentos operativos (contable, ingeniería,
ventas, etc.) será determinado en función al cliente y a la competencia. Por
ejemplo un mercado que está fragmentado requerirá de una densa red de
distribución para dar servicio al cliente de manera uniforme. Sin embargo una
corporación en la cual se tenga un solo cliente principal, el nivel del servicio al
cliente puede ser menos significativo.

Mejorando el costo-efectividad

El otro objetivo principal de las estrategias funcionales es la designación y


entrega de las funciones costo-efectivas. Esto puede hacerse en tres formas
básicas. La primera es reduciendo los costos mucho más efectivamente que la
competencia.

El segundo método es simplemente ejercer una muy buena selectividad en base


a órdenes aceptadas, productos ofrecidos, o bien funciones que serán
presentadas.

El tercer método es compartir ciertas funciones claves entre los negocios de otras
corporaciones o incluso con otras compañías. Aún y cuando pueden resultar
complicaciones y conflictos psicológicos, el compartir recursos puede así mismo
proveer una oportunidad de obtener la misma presentación a un costo mucho
menor, en este mismo camino ganándose ventajas críticas sobre competidores
que no hayan hecho acuerdos similares.

Evitando caer en las trampas

Aún y cuando compartiendo recursos se pueden bajar significativamente los


costos, la compañía se verá forzada a sacrificar la ventaja de concentrarse en un
negocio específico y/o segmento del mercado. La competencia puede atacar
donde se es vulnerable aproximándose más a los clientes y utilizando técnicas
más sofisticadas de mercadotecnia o mejores servicios en determinadas regiones
o segmentos. En particular ellos pueden tomar los segmentos o negocios más
lucrativos. En consecuencia, cualquier compañía que escoja compartir recursos
en orden de bajar ciertos costos funcionales deber estar muy segura de que
cuenta con un grupo de estrategas a cargo de la mercadotecnia y análisis de la
competencia.

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Estrategias En Base A Los Competidores
Este tipo de estrategias pueden ser construidas mirando hacia los posibles
recursos de diferenciación en función una particular posición de las compras,
diseño, e ingeniería para las ventas y el servicio. El punto principal que debe
recordarse es que cualquier diferencia entre usted y sus competidores deberá ser
relativa a uno o más de los tres elementos que juntos determinan la utilidad:
precio, volumen y costo. Si por ejemplo se puede tener un mejor precio porque
se tiene un mejor diseño, puede ser que se obtenga una mejor presentación de
sus utilidades que sus competidores.

Aunque sus precios y costos sean idénticos que los de sus competidores, puede
ser que se gane una participación mayor en el mercado si se tienen mayores
salidas. Claramente, diferencias desfavorables pueden causar la pérdida de cierta
fracción o del total del mercado. Por ejemplo cierto competidor se puede
“infiltrar” debido a que no se esté ofreciendo el producto o modelo correcto.

En orden incrementar la participación del mercado, se necesita parar las


“infiltraciones” innecesarias lo mejor posible. Expandiendo el mercado en
términos de fuerza de ventas o número de salidas puede verse una rápida
disminución de las infiltraciones, pero normalmente esto cuenta mucho dinero.
Por consiguiente antes de tomar este curso, es importante estar seguro de que la
amplitud que se está ganando (total de las ventas efectuadas contra el total de
los clientes que competen), es lo suficientemente grande que justifica la
inversión.

El poder de la imagen

Max Factor tiene una mucha mejor imagen en Japón los grandes competidores
americanos, simplemente debido a que se han manejado las funciones de
mercadotecnia y distribución, con mucho mejor cuidado.

Cuando la presentación y el modo de distribución son muy difíciles para


diferenciar un producto, la imagen puede ser quizá el único recurso de
diferenciación positiva.

Explotando las ventajas tangibles

Muy seguido, por supuesto, una compañía puede escoger dar la pelea en base a
las fortalezas funcionales, reales, como es el caso de Toyota quien reconociendo
el servicio al cliente como factor crítico, escogió las trocas para levantar como su
mejor arma de batalla.

De igual manera, las relaciones públicas pueden ser un recurso de diferenciación.


Los burócratas japoneses, quienes se retiran a los 55 años, necesitan una
segunda oportunidad de carrera. Es públicamente conocido que en una
corporación proveyendo posiciones razonables y con seguridad aceptable para
estos oficiales retirados de alto-rango, se obtienen especiales privilegios en los
requerimientos del público en el camino de estar en una particular posición de
pronto acceso a expresar información para influenciar las decisiones del público
valiéndose de su posición de persona que merece de respeto.

Capitalizando diferencias en utilidades y costos de estructura

Si la competencia tiene clara la ventaja de los costo y escoge reflejarlo en el


precio, una compañía con alto costo en su estructura no tendrá escapatoria a
caer, si alguna cosa involucrada en el conflicto le corta los caminos. Deberá
buscar otras funciones de diferenciación, de tal manera que se hagan notar.

Se puede explotar la diferencia en los recursos que generan las utilidades; una
diferencia en la amplitud de los costos fijos para con los costos variables como
las pudiese ser explotada estratégicamente. Así mismo similares aproximaciones
pueden ser explotadas por una empresa pequeña en competencia con otra muy
grande.

Tácticas para peso-mosca

Por ejemplo para influir en que un cliente seleccione una marca de cosméticos,
una pequeña compañía puede ofrecer un más elegante contenedor y un más
elaborado empaque (costos variables) mejor que tratar de ganar ventaja a
través de comerciales en TV. Si la compañía debiera escoger competir en los
medios masivos de propaganda, costos fijos adicionales serían absorbidos por
una gran porción de sus ingresos en tal caso el competidor gigante
inevitablemente ganaría.

Utilizar la diferencia estructural entre los costos fijos y costos variables no será
necesariamente como una empresa pequeña pueda ganar una ventaja
estratégica, pero a menudo le puede ayudar a reducir severas debilidades en
relación a competidores gigantes.

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Estrategia Corporativa

Muchas compañías, por supuesto, tienen más de un negocio, y las grandes


corporaciones actualmente pueden tener 100 o más distintivamente diferentes
negocios. Por lo tanto, la estrategia de los conglomerados y diversidad de
compañías necesitan estas dos preguntas:

1. ¿Cómo los negocios individuales, deberían ser integrados dentro del total
de la corporación?

2. ¿Está ahí, o debería estar ahí, una estrategia de nivel corporativo que es
diferente de la suma de los componentes de las estrategias de los negocios
individuales?
Para encontrar las respuestas, se deben analizar los tres conceptos: la
corporación, los negocios, y los recursos gerenciales.

Uno de los métodos que apareció en los 70’s y se ha venido utilizando en las
corporaciones es el de Productos de las Inversiones de la Gerencia ( PPM-
Product Portafolio Managment), el cual tal como su concepto lo indica se basa en
el tipo de inversiones que se manejan por los directivos. Como una herramienta
para optimizar el total de los objetivos funcionales de la corporación, si están
creciendo o retornando las inversiones, bajo las restricciones como son la
disponibilidad de fondos o el número de empleados.

Otro fue el método utilizado para la introducción del shampoo para niños y quita-
caspa, cada uno de los cuales constituye un segmento del mercado: el de
Planeación Estratégica Unitaria (SPU- Strategic Planning Unit), el cual es
conveniente para el desarrollo estrategias de negocios, porque SPU puede
lógicamente tener su propia ingeniería, producción, y funciones de ventas.

Sin embargo aún y cuando sus funciones estén en operación independiente y en


ejecución unitaria tanto como si los planes unitarios son agrupados con otras
unidades – como son jabón, pasta dental y shampoo- dentro de Estratégicas
Unidades de Negocios (SBU- Strategic Business Unit), se deben tener en cuenta
dos consideraciones; la primera son los movimientos económicos y la segunda es
la concentración y el compromiso de la gerencia en perpetrar los negocios.

Negocio versus producto

Shampoo es ciertamente el producto, sin embargo el mercado del negocio esta


en el significado de lavado del cabello. De la misma manera el radio es el
producto, y el negocio es la información auditiva y/o el entretenimiento.

El punto crucial está en como se define el negocio y como es tratado. Si


realmente se cree en el valor del producto y se está emocionalmente
comprometido.

Recursos de la gerencia

Los recursos de una corporación, es algo más que sólo dinero. La frase favorita
de los planeadores de negocios japoneses es hito-kanel-mone ; que significa
gente, dinero y los activos. Estos tres recursos deben estar balanceados.

Regresando a la corporación

En respuesta a la primera pregunta, hecha al inicio de este capítulo se puede


decir que una verdadera compañía diversificada debería tener una buena
estrategia para cada uno de sus negocios. En vez de que los negocios se
manejen como unidades separadas, una gran compañía tener en la mira
establecer liderazgo en costos o calidad a través de la sinergia que se da de
compartir recursos funcionales. Estos negocios tenderán a fortalecerse porque
son parte de una corporación más aún que los que funcionen libremente como
compañías de negocios individuales.

En relación a la segunda pregunta, la repuesta es que el nivel corporativo tiene


otra función vital: desarrollar e instalar el amplio sistema de gerencia. La cultura
de la corporación tiende a reflejar fuertemente la naturaleza de los sistemas
gerenciales corporativos. Particularmente todos aquellos sistemas relacionados
con lo contable y dar valor a las presentaciones. La alta gerencia puede ser la
más alta autoridad en el sistema, pero es la gerencia media quien deberá vivir
con ellos. Por este motivo, la instalación y diseño del sistema gerencial es un
poder pensado como un plan imperceptible para ser el ejemplo a seguir por otros
en la forma particular de la organización que tenga la organización a través de
un individual y común sistema con valor.
PARTE 3
REALIDADES DE ESTRATEGIAS MODERNAS

13
Entendiendo El Medio Ambiente Económico

Cinco tendencias económicas clave, que tienen un impacto importante en las


estrategias de negocios y que todo estratega deberá entender muy bien en lo
relacionado a sus antecedentes, las implicaciones que tienen para los gerentes, y
la manera en que las organizaciones deberán tomarlas en cuenta :

Un crecimiento lento continuado

Posiblemente el efecto más alarmante de un crecimiento lento es la manera en


que esto limita a las decisiones de la gerencia y el espació tan angosto en el
cual su juicio puede acomodarse, en caso de errores. El exceso de optimismo y
otros errores de juicio que con frecuencia pueden escapar a serias penalidades
en tiempos de prosperidad pueden convertirse en un costo catastrófico en
periodos de una economía estancada.

El hábito de análisis, y la práctica del pensamiento estratégico es el comienzo del


camino en la vida de una empresa para lucir próspera tanto en los malos como
en los buenos tiempos.

Un mercado maduro y estrategias sin movimiento

En un mercado que no se mueve, donde los patrones de la participación en el


mercado comienzan a volverse rígidos, las expectativas e ideas de los clientes
acerca de productos particulares tienden a ser rígidos de tal forma que es difícil
estimular una adicional nueva demanda. Cualquier cambio, en realidad, comienza
a ser difícil y costoso.

Cuando una compañía da varios pasos estratégicos para adquirir una porción del
mercado maduro de un producto, regularmente encuentra que la inversión
requerida excede la ganancia.

En un mercado sin movimiento, lograr un crecimiento en la participación del


mercado es costoso no únicamente para compañías iniciando con una
participación pequeña en el mercado sino para otras también.

El cambio fundamental más importante en un mercado sin movimiento puede ser


el empujar por invertir en otras operaciones más rentables, diversificar y/o
desarrollar las operaciones a otros mercados fuera del continente.
Cuando el estratega esta buscando una solución dentro de un mercado sin
movimiento, un método es cambiar la manera como se ha venido percibiendo la
situación acerca del producto y el movimiento del mercado. Para romper con un
mercado sin movimiento, el pensador estratégico debe muchas de las veces
tener el coraje de quemar las ataduras, aún y cuando parezca que se está
volando el sentido común. Una manera simple de hacerlo es preguntarse
¿Porqué? Las cosas deben hacerse tal y como se han hecho hasta ahora y
suponer ideas una y otra vez, haciendo la misma pregunta ¿Porqué?

Desigual distribución de recursos

Se consideran como recursos económicos; fuerza laboral, bienes, capital,


relaciones entre quienes organizan y asumen el riesgo en los negocios, la
materia prima y la tecnología. Sin embargo la distribución de estos recursos no
es igual para todas las organizaciones principalmente los dos últimos.

Una de las cosas que debe hacer la gerencia de una organización para efectuar
una adecuada distribución de los recursos con los cuales cuenta es sumar los
esfuerzos de todos los gerentes, supervisores y personal a su cargo para entre
todos hacer el esfuerzo de mejorar a toda la organización en forma conjunta. Es
completamente otra función del gerente corporativo el decidir cual operación o
función se le deberá prioridad en relación a la designación de fondos y personal
de apoyo.

Una forma de hacer una distribución de los recursos puede ser en base al estado
de las cosas que empiezan a ser inadecuadas en varios de los aspectos de
tecnología, y buscar los cuellos de botella considerando a la compañía en su
totalidad.

Se deben identificar las prioridades en orden de incrementar el crecimiento y/o


desarrollo de la compañía como un todo. Las condiciones cambiantes de la
actualidad requieren que se escojan prioridades y se piense en la distribución de
los recursos gerenciales.

Crecimiento de las complejidades internacionales

En los años 60’s el mundo se percibía como una unidad económica donde lo
mejor era comprar la materia prima donde se tuviese el menor costo,
manufacturar en el lugar donde la mano de obra fuese más barata. Y viceversa
vender en donde se pudiese poner el producto al más alto precio. Más de dos
décadas más tarde fue obvio que el mundo no puede verse como un simple
camino unitario. Cada país tiene su propio sistema de impuestos, sus propias
leyes, y su propia ideología.

La irreversible inflación
La inflación es un factor económico, con el cual lo mejor es aprender a vivir de la
mejor manera posible.

Dado que no podemos predecir el futuro y debemos comenzar en el presente;


podemos por lo tanto clasificar las empresas en cuatro categorías, en cada una
de las cuales se debe desarrollar una estrategia diferente para hacer frente a la
inflación:

1. Demanda de reemplazo

Un ejemplo de estas empresas son los artículos durables como


refrigeradores, donde el cliente puede optar por reemplazarlo hasta que en
verdad no le sirva más. En este caso lo mejor es no acumular activos en
ningún tiempo, vender al mejor precio cuando surja la demanda y al
menor precio cuando no exista tal demanda.

2. Desplazamiento internacional

En este grupo de empresas están las industrias en las cuales los costos de
energía y materiales tienen incrementos sorpresivos, como las aleaciones
de aluminio y los petroquímicos. En estas industrias la alta gerencia debe
considerar seriamente la posibilidad de una integración vertical.
Alternativamente la compañía podría optar hacia una integración, pero
invirtiendo el control sobre las ventas o red de distribución que ya tenga
ganado.

3. En el orden de nuevas economías

Las industrias en este grupo típicamente tienen pesados bienes de capital.


Un ejemplo son los tanques para almacenar aceite, en los cuales derivado
de la crisis del petróleo en 1973 se debieron mantener en su mismo costo
al renovarse la nueva estructura de precios, después de algunas órdenes la
se comenzó a tener auge de nuevo. Siete años más tarde la energía
colapsó, la industria se enfrentó con grandes dificultades.

En estos casos quizá se debería buscar nuevos socios que aporten capital
para aquellos negocios que se vea que tiene un futuro, o quizás se debería
pensar en cerrar una parte de las operaciones y vender el equipo que no
tendrá un uso rentable. Es simplemente mantener el aliento “bajo el agua”
y emerger de nuevo en un futuro cercano.

4. Ciclos de vida acelerados


Está es la industria en la cual la vida útil de los productos es muy corta. Un
ejemplo son las calculadoras de escritorio. Que tiene dos un año de vida
útil, o en caso de que se caigan, seis meses o menos. Otro caso es el
aspecto de la moda en los equipos de estéreo. Lo mejor en este tipo de
industria es que se aprovechen las mejores oportunidades en su momento,
es decir funciona un tanto como la industria de la moda.
14
Contender Con Cambios Estratégicos

Un número importante de cambios han tomado su lugar en la estructura de la


industria del mundo moderno, que influirán los logros de las estrategias de
negocios en los años venideros. Los mejores siete cambios son:

1. Cambio de fuerza de trabajo-intensiva a capital-industria intensiva, como


resultado de la automatización, centros de control de máquinas-robot, así
como numerosos controles las compañías ya no absorben muchas horas de
fuerza laboral.

2. Cambio de compañía multinacional a compañía multilocal, derivado de que


el volumen de fuerza laboral necesario se disminuyo, las compañías
multinacionales ya no requieren de buscar mano de obra barata en otros
países.

3. Cambio de costos fijos a costos variables en muchas industrias, debido a


que algunos costos variables como la energía han superado su costo en
relación a años anteriores.

4. Cambio de la industria basada en el acero a la industria electrónica, como


base de la prosperidad económica.

5. Cambio de la definición de unidades de negocios, en base a que los


artículos de la industria electrónica incluyen diferentes tipos de
componentes; que pueden ser considerados por sí solos una unidad de
negocios.

6. Cambio de financiamiento gerencial de internacional a local, esto debido a


que en otros países las tasas de interés y las condiciones de pago pudiesen
ser mejores.

7. Este último cambio es el más importante, en el cual el estratega debe


tomar muy seriamente el contar si el cambio es dentro del sistema de valor
corporativo y en la identidad de la corporación.

Lo que estos siete cambios nos dicen es que lo que en su tiempo fueron
honorables teorías gerenciales, llegaron a ser obsoletas. Sin embargo las
personas pueden pensar estratégicamente.

El pensador estratégico requiere de sensibilidad, capacidad de entender la


naturaleza de las cosas, y una mente inquisitiva. Necesita una perspectiva
balanceada. No puede ser un especialista sólo en una cosa. Necesita resolver
problemas de manera integral, para muchos problemas contemporáneos en
donde están ocurriendo interfaces funcionales y geográficas en áreas donde
tradicionalmente los expertos daban una pequeña ayuda.
En un sondeo se les pregunto a CEO de USA y de Japón, que era lo que les
preocupaba. Los de USA dijeron que las regulaciones del gobierno, por el
contrario los japoneses respondieron que la creación de “nuevos negocios”.

Para atender las “nuevas ideas”, “nuevos productos” y “nuevos negocios” se


tienen tres técnicas disponibles para el estratega que son:

1. Removiendo los cuellos de botella, un ejemplo es la industria de la venta


de pianos en Japón, la cual estaba estancada debido a que una gran
cantidad de pianos en los hogares japoneses no eran afinados debido al
alto costo que significaba el pagar a una persona especializada. La
solución fue instalar un afinador electrónico cuyo reemplazo sólo costaba
$15 dólares al año y sin la necesidad de un experto. El resultado, se
hicieron negocios por $19 millones, 3600 nuevas plazas de trabajo.

2. Atendiendo con nuevas combinaciones, esto es simplemente ver las


combinaciones que se tienen y tratar de hacer nuevas combinaciones en
forma mental en diferentes formas.

3. Maximizando una estrategia en su grado de libertad, en orden de lograr


la máxima diferenciación sobre sus competidores en el conocimiento de
las necesidades de sus clientes.

Los conceptos y teorías están sujetos a volverse obsoletos; los cerebros y el


proceso de pensar no. En un mundo en constante cambio, la mente del
estratega es un activo del cual se aprecia su valor constantemente.

15
Japón- Mitos y Realidades

Las diferencias reales con los negocios japoneses y el resto se pueden resumir en
cuatro encabezados como sigue:

1. El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón, en el


cual cada persona que ahí trabaja es considerada como un miembro de la
corporación –no como un empleado-. Los accionistas son un grupo de gente
interesada en prestar su dinero. Al igual que un banco, son otro recurso de
capital. Si se le pregunta a un CEO japonés cual considera que es su
responsabilidad su respuesta es que trabaja para el bienestar de su gente.

2. Para un hombre de negocios japonés, el significado real de organización es


la gente. La cual tiene el sentimiento de que se esta “casado” con la
compañía de por vida y cree que su fortuna y la de la empresa crecerán o
caerán juntas, se tiene, en el camino, la perspectiva de llegar a la alta
gerencia. Se conoce que sus colegas son de por vida por lo que se inhibe la
indulgencia y poder destructivo.
3. En Japón, el gobierno actúa como el entrenador, no como el capitán,
avocándose en crear gente con un alto nivel de unidad en el sistema de
valores y con el sentimiento de que lo único que puede hacer que el país
continúe avanzando es el que su gente trabaje más arduamente que
cualquier otra nación, ya que son 100 millones de habitantes en una isla
con mínimos recursos naturales, por lo que sólo su trabajo y la buena
calidad del mismo les puede permitir sobrevivir como país.

4. La noción central de la estrategia de los negocios japoneses es para


cambiar pensamientos conflictivos, que suceden en su mente (batallas
mentales). La tecnología, las habilidades de mercadotecnia, y los fondos de
capital que se tienen se manejan en formas muy diferentes que en
Occidente.

Un aspecto clave en las estrategias corporativas japonesas, contra las


limitantes de sus recursos, es la tendencia a ver para las diferentes peleas
mentales en las cuales pueden competir con los gigantes de Occidente.
Escogiendo aquellas en las cuales no tienen que pelear a cabeza con
aquellos que no tengan la calve para obtener resultados favorables.

16
Tomando Decisiones Prudentes

Se deben conocer específicamente cinco condiciones:

1. Los dominios de los negocios deben estar claramente definidos, en los


cuales las inversiones y esfuerzos deberán estar concentrados.

2. Las fuerzas de trabajo en el ambiente de negocios deben ser extrapoladas


en el futuro, sobre la base de causa y efecto, y una hipótesis lógica de
cómo el mejor escenario debe estar anunciado simplemente y
concisamente.

Una estrategia es realmente no más que un plan de acción para


maximizar las fortalezas contra las fuerzas de trabajo en el medio
ambiente de los negocios.

3. De muchas opciones de estrategias de negocios que se tengan, sólo se


pueden elegir unas pocas. Una vez que se ha hecho la elección, la gente, la
tecnología, y el dinero deberán ponerse en la mejor posición, marcada y
agresivamente. Concentrando los recursos en unas pocas opciones, la
compañía gana una gran ventaja sobre sus competidores en esos negocios
y mejora la tasa de sus logros.

Quienes toman los riesgos de los negocios tienen cuidado en desperdiciar


sus valiosos recursos gerenciales como son tiempo, gente y dinero, sobre
muchas áreas.
4. La compañía debe dar un paso en su estrategia de acuerdo con sus
recursos posibles en busca de sus logros lo más pronto posible.

Estableciendo paso a paso, el progreso es camino más seguro de los


ganadores, más que el todo o nada que puede terminar cerca o lejos de la
meta.

5. La gerencia deberá adherirse a lo básico asumido, subrayando su


estrategia original, tan lejos como lo que se asumió se sostenga. Pero si las
condiciones de la demanda cambian, deberá estar preparado para cambiar
aún la dirección básica de los negocios.

Un hombre de negocios prudente deberá distribuir los recursos


económicamente, dar un paso realmente a su estrategia, y
consistentemente adherirlo a lo asumido básicamente. Pero si el mundo
cambia deberá hacerlo también.

17
Un Logro Estratégico es una Formula?

Se requieren identificar y estimular aquellos hábitos o condiciones los cuales


nutren la creatividad y al mismo tiempo cristalizan las limitaciones, definiendo
nuestras posibilidades de logro.

Existen tres limitaciones a las cuales los estrategas de negocios necesitan ser
sensibles. Las cuales se pueden denominar como las “Tres R”: realidad,
realizarse fuera de tiempo, y recursos.

Las estrategias de negocios siempre deben hacerse en función a las necesidades


de los clientes, la competencia, y el lugar que guarda la compañía dentro de la
competencia. Con el objeto de que los resultados sean de acuerdo a la realidad.

La segunda consideración clave es hacer las cosas antes o después de tiempo, un


ejemplo fue la estrategia anticipada de las lavadoras de trastes automáticas,
cuando el mercado japonés no estaba listo por causas como los pequeños
espacios de cocina, dentro de los hogares japoneses, para acomodar el nuevo
artículo. Otra factor fue la actitud que prevaleció entre los fabricantes de
artículos para el hogar, de que era para la gente floja o bien rica.

Los recursos, es obvio que deben conocerse las limitaciones que se tengan en los
mismos. Muchas estrategias fallan porque los autores no fueron sensibles a sus
propias limitaciones de los recursos y habilidades.

Es muy importante es cultivar la creatividad, para lo cual se requieren


interrelacionar tres condiciones: una visión para identificar posibilidades , tener
una “antena” para percibir las oportunidades y la capacidad para tolerar las
presiones de los incrédulos, sobre lo que se sabe que puede ser posible - Como
lo fue el sueño de que un día las computadoras y las telecomunicaciones estarían
ligadas.

Como observación final, se puede decir que los buenos logros estratégicos no
pueden ser reducidos a una formula, como tampoco puede empezarse a ser un
pensador estratégico con la lectura de un libro. Sin embargo son los hábitos y
modos de pensar los que pueden ser adquiridos con la práctica para ayudar a
liberar el poder creativo del subconsciente y mejorar teniendo presencia con los
conceptos de estrategia.