RESUMEN CAPITULO 2:

Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y

estrategia.
Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia:

1. Fase 1: Desarrollar una visión estratégica, misión, y valores.

2. Fase 2: Establecer objetivos.
3. Fase 3: Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos de la visión y llevar a la
compañía a lo largo de la ruta establecida.
4. Fase 4: Ejecutar la estrategia:
5. Fase 5: Supervisar los avances, evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas.
a. Debe revisarse conforme se necesite con base en el desempeño real, las
condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.

FASE 1: Desarrollar una visión estratégica, misión y valores.

Visión estratégica: constituye las opiniones, aspiraciones, y conclusiones de la alta
administración sobre el rumbo de la compañía en el largo plazo, y sobre la mezcla de producto-
mercado-cliente-tecnología, que parezca óptima para el futuro. ¿A dónde vamos?.

 Son concebidas como distintivas y específicas, evitan afirmaciones genéricas.

 Debe comunicar lo que quiere que sea la organización.
 Ofrece un punto de referencia para tomar decisiones.
 Expresa la forma como los líderes van a colocar a la empresa más alla de donde se
encuentra.

Comunicación de la visión estratégica:

Es importante comunicarla a los administradores y a empleados de rangos inferiores, para

comprometer al personal a participar en las acciones necesarias para llevar a la compañía donde
se pretende.

Redacción de una declaración de visión estratégica: qué hacer, qué evitar.

Qué hacer Qué evitar

Evite que sea ambigua o incompleta: No
Sea gráfico: Presente una imagen clara del
escatime al especificar hacia dónde se
rumbo de la empresa y de la posición que se
dirige la empresa ni cómo se prepara para
desea conseguir
el futuro.
Vea al futuro con sentido de dirección:
Describa el curso estratégico que trazó la
directiva y las clases de cambios de No se ate al presente: una visión trata de
producto/mercado/cliente/tecnología que “hacia dónde vamos”.
ayudarán a la compañía a prepararse para el
futuro.
No emplee un tono demasiado amplio: Se
Mantenga el tema: Sea específico. Ofrezca
debe evitar un lenguaje tan general que
una guía para la toma de decisiones y
permita que la empresa tome casi
asignación de recursos.
cualquier dirección.

Conserve un margen de maniobra: El curso
trazado quizá deba ajustarse a cambios en
circunstancias del
producto/mercado/cliente/tecnología.
Asegúrese de su viabilidad: La ruta y la
dirección deben ser razonables y medibles en
el tiempo.
Mencione por qué la ruta es sensata respecto
de los negocios: El rumbo elegido debe
beneficiar los intereses de largo plazo de
todas las partes, en especial accionistas,
empleados y clientes.
Procure que sea fácil de recordar: la visión
tiene que comunicarse con facilidad. Es ideal
que se reduzca a unas cuantas líneas o a una
frase memorable (como la famosa visión de
Henry Ford: “un auto en cada cochera”).
No exprese la visión en términos sosos o
poco inspiradores: Las mejores
declaraciones de visión tienen el poder de
motivar al personal e inspirar confianza en
los inversionistas.
No sea genérico: Una declaración de visión
aplicable a compañías de una o varias
industrias (o a cualquiera de varias
compañías en la misma industria) no
ofrecerá una identidad exclusiva a la
compañía.
No recurra sólo a los superlativos: Las
visiones que sostienen que el curso
estratégico de la compañía es ser “el
mejor”, “el más exitoso”, o un “líder
reconocido” o “líder mundial” suelen ser
engañosas al soslayar lo esencial y no
revelar aspectos específicos sobre la ruta
que la compañía eligió para llegar allí.
No sea farragoso: Las declaraciones de
visión demasiado extensas tienden a
perder enfoque y significado

 Las visiones estratégicas se hacen realidad cuando la declaración de visión queda

impresa en la mente de los miembros de la organización y luego se traduce en objetivos
y estrategias concretas.
 Por lo general, una visión estratégica se expresa bien en uno o dos párrafos, y los
administradores deben ser capaces de explicarla al personal y a terceros en cinco o 10
minutos.

Expresión de la esencia de la visión en un eslogan:

La tarea de comunicar la visión al personal de la compañía se facilita cuando la administración
capta la visión del rumbo en un eslogan pegajoso o fácil de recordar. Diversas organizaciones
resumen su visión en una frase breve, ejemplo:

 Nike: “Llevar innovación e inspiración a cada atleta del mundo”.

Resultados de una clara declaración de visión

1. Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de largo plazo de
la empresa.
2. Reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido.
3. Es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización ante los
cambios internos con que la visión se enfrentará.
4. se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos
departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con la estrategia global de la
empresa.
5. Ayuda a la organización a prepararse para el futuro.
 Formulación de una declaración de misión:
 Describe el propósito y el negocio actual de la empresa: “quiénes somos, qué hacemos
y por qué estamos aquí”.
 Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una compañía en
un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia identidad.
 La declaración de misión de una compañía debe ser descriptiva para:
o Identificar los productos o servicios de la compañía.
o Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
o Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
o Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
o Otorgar a la compañía su identidad propia.

Los valores de una compañía:

 Los valores de una compañía son las creencias, características y normas conductuales
que se esperan de su personal cuando realiza negocios de la compañía y persigue su
visión estratégica y su misión.
 Los valores se relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética, sentido
innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente,
responsabilidad social y ciudadanía comunitaria, entre otros aspectos.

Fase 2: Establecimiento de objetivos

 El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en
objetivos de desempeño específicos.
 Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir, son los
resultados y productos que la administración desea lograr.
 Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o medibles, y contienen
una fecha límite para su consecución.

Clases de objetivos a fijar:

1. Objetivos financieros: se relacionan con los objetivos de desempeño financiero que
estableció la administración.
2. Objetivos estratégicos: se relacionan con los resultados planeados que indican si una
compañía fortalece su posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus
perspectivas comerciales.

Financieros
 Incremento de x porcentaje de los
ingresos anuales
 Incrementos anuales de las ganancias
después de impuestos de x por ciento
 Incrementos anuales en ganancias por
acción de x por ciento
 Incrementos de dividendos anuales en x
por ciento
 Márgenes de ganancias de x por ciento
Estratégicos
 Ganar un porcentaje x de participación
de mercado
 Lograr menores gastos generales que los
rivales
 Superar a los competidores importantes
con el desempeño o calidad del producto,
o en servicio al cliente
 Obtener un porcentaje x de ingresos a
partir de la venta de productos nuevos
introducidos en los cinco años anteriores
  Porcentaje x de rendimiento sobre el
capital empleado (ROCE) o rendimiento
sobre el capital accionario (RSCA)
 Mayor valor de la inversión en forma de
una tendencia ascendente del precio de
las acciones y de dividendos.
 Clasificaciones en bonos y créditos de x
 Flujos de efectivo internos de X para
financiar nuevas inversiones de capital
 Tener capacidades tecnológicas más
profundas o amplias que los rivales
 Tener una línea de productos más
amplia que los rivales
 Tener una marca más conocida o más
influyente que los rivales
 Tener mayores ventas nacionales o
globales y capacidad de distribución que
los rivales
 Colocar reiteradamente productos
nuevos o mejorados en el mercado
antes que los rivales

El cuadro de mando integral (balanced scorecard): Un mejor desempeño estratégico

impulsa un mejor desempeño financiero.
 Es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus
objetivos financieros al vincularlos a objetivos estratégicos específicos derivados de su
modelo de negocio.
 De esta manera se provee a los empleados de la compañía con lineamientos claros sobre
la forma de relacionar su labor con los objetivos globales de la organización para que
contribuyan del modo más productivo y colaborador al logro de estas metas.

Las ventajas de establecer objetivos de esfuerzo: Los objetivos de esfuerzo presionan un

desempeño excepcional y ayudan a impedir el conformismo con modestas ganancias en el
desempeño organizacional.

Por qué se necesitan objetivos de corto y de largo plazos:

 Los objetivos de corto plazo: (trimestrales o anuales) dirigen la atención a las mejoras
de desempeño inmediatas y satisfacen las expectativas de los accionistas por los
avances de corto plazo.
 Las metas de mayor plazo: (tres a cinco años) obligan a los administradores a considerar
qué hacer ahora para poner a la compañía en posibilidades de desempeñarse mejor
después.
 Los objetivos de largo plazo: impiden el surgimiento de filosofías administrativas
miopes y atención indebida para los resultados de corto plazo.

La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización:

 Las metas deben separarse en objetivos de desempeño para cada negocio, línea de
productos, departamentos funcionales y unidades laborales individuales.
 Establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles más
bajos de la organización. Cada unidad organizacional debe encargarse del
establecimiento de metas de desempeño que apoyen el logro de los objetivos
estratégicos y financieros generales.
Fase 3: Formulación de una estrategia
 La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “comos”:
 cómo hacer crecer el negocio
 cómo satisfacer a los clientes
 cómo ser mejores que los rivales
 cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado
 cómo administrar cada parte funcional del negocio
 cómo desarrollar las capacidades necesarias
 cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros.
 También significa elegir entre diversas opciones estratégicas; la búsqueda proactiva de
oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma novedosa o mejor.
 Las estrategias maestras provienen en parte de hacer las cosas fundamentales de forma
distinta de los competidores —dejarlos obsoletos, ser más eficientes e imaginativos,
adaptarse más rápido— y no tanto de correr con el rebaño.

La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores de todos los

niveles

El director general: es el jefe de la estrategia. Fija la dirección, los objetivos, la estrategia, y la

ejecución. Es el responsable de dirigir el proceso de formulación y ejecución.

Sin embargo: En la mayoría de las empresas, planear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de
equipo, en el cual todo administrador desempeña una función para el área a su cargo. Es erróneo
pensar que la elaboración y ejecución de una estrategia es algo propio sólo de la alta
administración.

Niveles de estrategias:

1. Estrategia corporativa: Ésta consiste en impulsar el desempeño combinado del conjunto de

negocios en que la compañía se diversificó y los medios de captar sinergias entre líneas de
negocios para convertirlas en ventajas competitivas. La estrategia corporativa se refiere a
las cuestiones de qué negocios conservar o eliminar, en qué mercados ingresar y qué forma
de entrada se debe emplear.
a. Liderada por el director general y otros altos directivos.
2. Estrategia de negocios: (una por cada giro en que se diversificó la empresa)
a. Guiada por los gerentes generales de cada línea de negocio de la empresa, a
menudo con asesoría e información de los encargados de las actividades de las áreas
funcionales dentro de cada unidad de negocios y otros empleados
 Cómo fortalecer la posición en el mercado y obtener una ventaja competitiva.
 Acciones para forjar capacidades competitivas
3. Estrategias de áreas funcionales: (dentro de cada unidad de negocios)
a. Orientadas por los encargados de las principales actividades funcionales dentro de
una unidad de negocios particular, a menudo en colaboración con otros empleados
clave.
 Añadir detalles pertinentes a los mecanismos de la estrategia de negocios
 Proporcionar un plan para administrar una actividad particular de forma que apoye la
estrategia de negocios
4. Estrategias operativas en cada unidad de negocios:
a. Guiada por los gerentes de marca, gerentes operativos de las plantas, centros de
distribución y centros de compras, y los gerentes de actividades estratégicamente
importantes, como las operaciones del sitio web, a menudo en participación con
otros empleados clave.
 Añadir detalles y acabados a las estrategias funcional y de negocios
 Proporcionar un plan para manejar actividades específicas de menor rango con
importancia estratégica

En la mayoría de las compañías, la formulación de la estrategia es un esfuerzo de colaboración

que incluye a administradores en diversas posiciones y niveles organizacionales. La formulación
de la estrategia rara vez es exclusiva de los ejecutivos de alto nivel.

Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico

 Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios,

sus metas de desempeño y su estrategia.
 Una compañía manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin descanso un
objetivo estratégico excepcionalmente ambicioso y se compromete a hacer todo lo
necesario para alcanzarlo.

Fase 4: Ejecución de la estrategia

 Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es una actividad orientada a las
operaciones, hacer que las cosas sucedan con el propósito de desempeñar labores
esenciales de negocios de modo que apoyen a la estrategia.
 Controlar el proceso de ejecución de la estrategia abarca los siguientes aspectos principales:
 Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.
 Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la
estrategia.
 Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
 Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
 Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en lugar de
impedirla.
 Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe
sus funciones de manera eficiente y eficaz.
 Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro
de los objetivos de desempeño.
 Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena
ejecución de la estrategia.
 Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e impulsar la
mejora continua en los procesos de ejecución de la estrategia.

Fase 5: Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos

 La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia es el punto de partida para
decidir si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los objetivos o la estrategia,
o bien los métodos de ejecución de la estrategia.
 La visión, misión, objetivos, estrategia y planteamiento de ejecución de la estrategia de
una empresa nunca son finales; administrar la estrategia es un proceso continuo.
 EL GOBIERNO CORPORATIVO. FUNCIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA EN LOS PROCESOS DE
FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Es deber de la junta directiva ejercer una supervisión escrupulosa y cerciorarse de que las cinco
tareas de la administración estratégica se aplican de manera beneficiosa para los accionistas y
otros interesados.

La junta directiva debe cumplir con cuatro obligaciones importantes:

1. Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos de negocios

de la empresa.
2. Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de una estrategia.
3. Instituir un plan de compensación para los altos ejecutivos que los compense por las
acciones y resultados en favor de los interesados en la compañía, en especial de sus
accionistas.
4. Vigilar la contabilidad y prácticas de los informes financieros.

Toda corporación debe tener una junta directiva fuerte e independiente que:

1) Esté bien informada sobre el desempeño de la empresa.

2) Guíe y juzgue al director general y a otros altos funcionarios.

3) Tenga el valor de contener las acciones inadecuadas o indebidamente arriesgadas de la

directiva.

4) Certifique a los accionistas que el director general hace lo que la junta espera

5) Ofrezca ideas y consejo a la directiva.

6) Participe intensamente en el debate de decisiones y acciones importantes.