Ideas Fundamentales

DESARROLLO
de CAPÍTULOS

1. Aspectos de
la Planeación
Estratégica

 La planeación estratégica es una

planeación de organización a largo plazo
y está relacionada con la determinación e
identificación de metas, siguiendo los aportes
de Prieto. La planeación táctica se relaciona
con un lapso corto y muestra los medios y
acciones necesarios para alcanzar un grupo
de metas dado.

 Los planes se pueden generar en casi

cualquier nivel o área funcional de una
organización. Los cinco tipos básicos de planes
son por unidad, funcionales, regionales, de
grupo y de la organización. Un sistema de
planeación organizacional es la forma que se
usa para unir los distintos planes dentro de
una organización.

 La planeación formal da por resultado un

plan escrito y documentado y tiene varias  Aunque la práctica de la planeación puede

ventajas sobre la planeación informal, como variar de organización a organización, se

plantea Prieto, (2012). Los planes a corto deben seguir ciertos pasos en el desarrollo y

plazo se definen generalmente como aquellos realización del plan. Estos pasos consisten

planes que cubren hasta un período de un en llevar a cabo una autoauditoría, estudiar

año. La planeación a largo plazo pertenece el medio ambiente, establecer objetivos,

a un período que empieza al final del año en pronosticar el futuro, establecer los

curso y se extiende hacia el futuro. requerimientos de recursos, desarrollar los

estados pro forma y controlar el plan.
 1.1. El Pensamiento
Estratégico 
¿Qué es la administración estratégica?
A manera de ilustración veamos algunas percepciones
del término estrategia:
Drucker, P. (2010) afirma: "La estrategia en una
organización, es la encargada de dar respuesta a las
preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería
ser nuestro negocio?
Según Chandler, A. (2001). Es la determinación de
metas y objetivos básicos de largo plazo con unos
cursos de acción y la asignación de recursos necesarios
para lograr dichas metas"
Es el patrón de los objetivos, propósitos o metas,
políticas y planes esenciales para conseguir dichas
metas, establecida de tal modo que definan qué clase
de negocio la empresa está o quiere estar y que clase
de empresa es o se quiere ser. Kenneth, A. (2009).
"Es el lazo común entre la actividades de la
organización y las relaciones producto-mercado de tal
modo que definan la esencia de los negocios en que
se encuentra y los negocios que planea para el futuro"
Igor Ansoff. (1976).
El profesor Henry Mintzberg (1993), construye el
concepto de estrategia a partir de diversas influencias,
algunos opuestos a lo visto, y las asocia a plan,
patrón, posición, perspectiva, intuición. Nuestro
autor, vendió la idea de que las estrategias pueden
desarrollarse en una organización sin que alguien se
lo proponga de manera intencional, mejor dicho sin
formularlas, sino de manera implícita, aunque no le
den ese nombre.
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Las Escuelas Administrativas
En el transcurso de la revolución industrial algunas
personas centraron su atención en el ser humano o
trabajador y lugar de trabajo.
Robert Owens: Mejoró los sistemas de salubridad,
vivienda y educación de sus trabajadores, aconsejo
el no castigar a hijos de empleados y los enviaran
a escuelas, estableció el sistema de motivación
logrando una mayor y mejor producción.
James Watt: Puso en práctica el pago de incentivos
para empleados, logrando mayor eficiencia del
personal, organizo pequeñas reuniones y fiestas de
integración entre empleados.
Las instituciones militares, con el manejo de grandes
grupos, disponían de una moral elevada entre sus
hombres, buena coordinación entre objetivos,
individuales y colectivos, buena comunicación de
ser líderes con la llamada unidad de doctrinas en la
organización, el grupo militar bajo la dirección de un
jefe de estado mayor, tenía funciones de asesoría e
información.
Los aportes originales del tema administrativo
provienen de aportes de administradores empíricos
y aislados, pero significativos, luego aparecen las
técnicas que dan sus conceptos de acuerdo a la
apreciación del tema en estudio.
La ciencia política ha sido la gestora de la ciencia de
la administración, pues el manejo y administración
de política ha sido tarea social. En cierto modo,
la tendencia a aislar a cada una de las disciplinas
que constituyen las ciencias sociales ha sido causa
del retraso y de que solo hasta hace poco tiempo
se comenzará a utilizar en la administración la
investigación de la sociología, en el caso de la técnica
sobre organizaciones formales e informales.
 Como la rivalidad internacional en la búsqueda de
mercados, de poder, de progreso dio un ímpetu
al desarrollo de la eoría de la administración
a la búsqueda de las bases científicas para mejorar
la práctica.
Los empresarios se han visto abocados a una reducción
entre precios y costos, la presión laboral por aumento
de salarios, la necesidad de seguir obteniendo utilidad
han tenido un efecto para que la empresa trate con
acometida de ser más eficiente que una competición.
Los principios son verdades fundamentales o que
se tienen para tales en un momento dado, luego
aparecen las teorías que es la agrupación sistemática
de principios relacionados entre sí. Los principios
tienen influjo en la práctica administrativa y toman
conceptos claros de lo que es la administración y
estructuran sus principios para:
 Incrementar la eficiencia.
 Mejorar la práctica de la Henry Fayol.
administración.
 Obtener unos fines sociales.
Frederick Winslow Taylor:
Es el pionero de la ciencia moderna de la administración,
se le ha llamado padre de la administración científica.
Se interesó por el uso eficiente del personal de trabajo
y equipos, por estudios de tiempo y movimiento
llamada la piedra ungular de administración científica,
consideró que hay ignorancia tanto del administrador
como del trabajador en el trabajo justo de una jornada
y remuneración diaria justa.
La filosofía de la administración es asumir una
responsabilidad por la planeación, la supervisión y
labores por medio de regla, ordenanzas para trabajar
con menores costos mayores beneficios.
Para cumplir lo anterior, es necesario que la
administración cumpla funciones como:
 Hacer un análisis científico de la práctica industrial en:
administrativa.
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 Escogencia y entrenamiento científico del personal.
 Hacer un manejo cooperado entre administración
y y empleados para hacer un trabajo científico.
En consecuencia, la razón de sus publicaciones fue:
 Mostrar lo que pierde un país por la ineficiencia
presente en los actos cotidianos.
 La administración es una ciencia fundamentada en
normas y principios claramente definidos, aplicando
los principios a toda actividad humana, individual
y colectiva.
Henry Gantt.
Continuista de la escuela científica, centro su atención
en la relación administrador y empleado; utilizó los
gráficos de barra para mostrar relación de tiempo
y movimiento de un programa de producción. Su
técnica se aplica en técnicas de control administrativo.
Francés, hombre práctico de negocios, como
administrador pudo apreciar una visión extraordinaria
de los problemas básicos de la administración.
Sus apreciaciones se publicaron en francia con
el título de administración industrial y general
en 1.916 y se lamó padre de la teoría de la
administración moderna.
Hizo un enfoque claro y práctico del papel del
administrador y generalización de los principios
administrativos en su teoría.
La escuela de Fayol recibe el nombre del proceso
funcional, operacional, universal, tradicional
y clásica.
La metodología de la escuela identifica unas funciones
y luego establece los principios.
Fayol clasificó las actividades de una empresa
  Técnicas

 Comerciales

 Financieras

 Contables

 Seguridad

 Administración.

El contenido de su obra hace un análisis sobre las

cualidades del administrador y su preparación.
Los principios de la administración que son
reglas, preceptos generales y los elementos de la
administración o funciones administrativas.

Todavía se conservan algunos de los principios de

Taylor, Fayol, Mary Parker & Follet. Como lo plantea
Prieto, J. (2012). En su texto Gestión Estratégica
Organizacional. Grandes estudiosos de la ciencia
administrativa, que con otros nombres sentaron la
base de la discusión sobre la estrategia, pero que fueron
pasando de moda y hoy se toman como referentes por
los nuevos investigadores organizacionales.

Luego de atravesar este devenir histórico, es

conveniente anotar, que si una estrategia ha
funcionado, no es garantía suficiente para afirmar
que eso pasará en otro ambiente, pues existen otros
factores como la abundancia o escasez de recursos,
ingreso a negocios desconocidos, maniobras
espectaculares, falta de cohesión entre visión,
misión, principios, cultura y valores, falta de sistema
de control, errores del enemigo, desconocimiento de
las debilidades y fortalezas, acciones insólitas, falta
de descentralización de las decisiones y la poca o
nula capacitación empresarial, que inciden en el
resultado final.

Frente a los múltiples desafíos y las oportunidades que

existen en los mercados globales, los administradores
deben hacer mucho más que establecer estrategias de
largo plazo y esperar lo mejor de ellas; deben ir más
allá de lo que algunos han llamado la administración
incrementada con la cual consideran que su trabajo
consiste en aplicar una serie de pequeños cambios
menores para mejorar la eficiencia de las operaciones
de su compañía, eso está bien cuando su empresa
compite en una industria muy estable, simple e

17 Fundamentos de Administración y Gestión Estratégica | www.cvudes.edu.co

 inmutable, pero ya no quedan muchas de éstas; el a las diferentes actividades de una manera efectiva
ritmo del cambio se ha acelerado y la presión sobre para la organización como un todo. La administración
los administradores para efectuar cambios mayores y se complica.
menores en la dirección estratégica de una empresa
ha aumentado. El otro problema es la tendencia de los diferentes
componentes de una organización a crecer como
En lugar de considerarse simples custodios imperios internos relativamente autónomos con sus
del statu quo, los líderes de hoy deben ser propias metas y sistemas de valores, y se pierde de
proactivos, anticipar los cambios, afinar vista cómo interactúan sus actividades y metas con
continuamente sus estrategias y aplicar cambios el resto de la organización: lo que es mejor para un
drásticos si fuera necesario. La administración componente, con frecuencia va en detrimento de
estratégica de la organización se convierte en un otro y pueden terminar trabajando con propósitos
proceso y también en una forma de pensar en toda la encontrados. El liderazgo se complica.
organización.
La visión sistémica, aunada a las herramientas que
1.1.1. Pensamiento provee la tecnología informática, es instrumental
Sistémico. para abordar ambos problemas.

La segunda condición para aspirar a tener un negocio

Tabla 1. La Mejora Continua – Visión Sistémica
exitoso es contar con una organización competente
para implementar la estrategia superior de una
manera impecable.
Propósito: “la mejora continua”
DESARROLLO DE ESTRUCTURAS

El propósito del pensamiento sistémico, conlleva a la ZONA DE LAS

ZONA DE LAS
efectividad sistémica, es decir, ser capaz de aprender ORGANIZACIONES
Grado de disposición del capital

ORGANIZACIONES
PREDECIBLES Y
de los aciertos y errores como organización. El COMPETENTES
SEGURAS
propósito es la mejora continua: compararse con uno
mismo día con día, para realizar las acciones que sean ZONA DE LAS ZONA DE LAS
necesarias con el fin de no incurrir en los mismos ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES
informático

DE ESTRELLAS
errores y alcanzar las metas propuestas. INCIPIENTES
INDIVIDUALES

Desde la llegada de la Revolución Industrial, el mundo Desarrollo del Aprendizaje

Grado de Disposición del Capital Humano
ha visto un marcado crecimiento en el tamaño y Fuente: Planeación Estratégica, la Visión Prospectiva.
complejidad de las organizaciones. Los pequeños
talleres artesanales de otras épocas evolucionaron Nota Fuente: Steiner, G. (1985). Planeación estratégica, lo
hacia las corporaciones multimillonarias de ahora. que todo director debe saber. Compañía Editorial Continen-
tal S.A., México D.F.
Una parte integral de esta evolución fue la división
del trabajo que se fue expandiendo hasta abarcar la
segmentación de las responsabilidades gerenciales en
las organizaciones.

Uno de los problemas que emerge con la división del

trabajo es que, en la medida en que se incrementa la
complejidad y especialización en una organización, se
hace más y más difícil asignar los recursos disponibles

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 La matriz de efectividad sistémica correlaciona
dos variables:
Por un lado, se tienen los individuos que conforman la
organización y su grado de disposición para aprender
y ser capacitados. Por el otro lado, se tiene el grado
de desarrollo de las estructuras organizacionales,
principalmente las informáticas. La zona ideal
-la más efectiva, sistémicamente hablando- es la
de las organizaciones competentes, aquellas que
han logrado combinar la más alta capacidad de los
individuos con los mejores sistemas de información.
Veamos qué tipo de organizaciones se tendrían con
diferentes combinaciones en los cuatro cuadrantes:
"En el cuadrante inferior derecho esta la zona de las
organizaciones incipientes. Son organizaciones
pequeñas que operan en modo de supervivencia en
mercados de nicho y poca competencia. Viven en
el aquí y el ahora. La información valiosa está en
individuos que pueden irse con sus conocimientos
cualquier día. Los poseedores de la información son
tolerantes al riesgo, se diferencian de los demás a
través de una competencia interna sutil, perciben el
cambio como una amenaza al statu quo y florecen a
expensas de la organización, formando fácilmente
silos de poder."
En el cuadrante superior derecho está la zona de
las organizaciones predecibles y seguras. Estas
organizaciones tienen procesos e infraestructura
efectiva pero la gente no es competente. Todo se
resuelve con el cambio o la redefinición de procesos
o al implementar alguna tecnología para imponer un
proceso. El personal no es ambicioso, está conforme
con la rutina y todo se hace según el manual.
Además, los empleados buscan aprobación en cada
decisión para cubrirse en caso de una recriminación
anterior y saben que mientras se mantengan dentro
de los límites estarán bien. La cultura de estas
organizaciones promueve la robotización de la gente
y nunca se castiga a nadie que siga cuidadosamente
los procedimientos, sin importar qué tan desastrosos
sean los resultados. En cambio, se castiga la
experimentación y la innovación.
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La visión corporativa se comunica desde arriba y se
espera que todo mundo siga los pasos para alcanzarla.
La infraestructura de las organizaciones predecibles
es suficientemente avanzada como para soportar las
políticas y procedimientos. Tiene las aplicaciones y
mecanismos de acceso para auditar y controlar todas
las transacciones. En este tipo de organización, los
reportes son oportunos y exactos, las actividades
son conocidas y los riesgos son mínimos: no hay
sorpresas ni oportunidad para el error. Nadie en esta
organización se atreverá a usar los recursos de una
manera que no haya sido pre aprobado.
En el cuadrante inferior izquierdo está la zona de las
organizaciones con estrellas individuales. La gente
es competente pero los procesos e infraestructura no
soportan su talento. El personal es visto como el activo
más valioso y se invierten recursos en sueldos altos,
prestaciones atractivas y capacitación exhaustiva para
atraer el mejor talento. Los ejecutivos creen que la
inteligencia colectiva de toda la gente brillante llevará
a la organización a un desempeño sobresaliente.
La cultura de estas organizaciones recompensa
generosamente la excelencia individual pero no el
alcance de las metas organizacionales. Proliferan
actitudes de desconfianza, ya que la gente pugna por
el reconocimiento a la contribución individual.
La infraestructura de computadoras personales refleja
el individualismo de sus usuarios: la información
se concentra en sus computadoras y se comparte
poco. No hay trabajo en equipo. Tampoco hay la
infraestructura suficiente como para darle alas a todas
las ideas maravillosas que genera la gente talentosa.
En el cuadrante superior izquierdo se encuentra la zona
de las organizaciones competentes. Son las compañías
exitosas en las que el sistema es la estrella, no el
individuo ni la infraestructura tecnológica. El éxito
de estas organizaciones descansa en la cooperación
y la coordinación de esfuerzos individuales. Son
muy pocas las organizaciones que alcanzan la
madurez en el balance de proporcionar sistemas de
información efectivos a individuos competentes.
Estas organizaciones han integrado la información
 a lo largo y ancho de las líneas departamentales y la
usan para entender cómo crear valor.

El desempeño en estas empresas se entiende

no solamente internamente sino también en el
contexto del mercado y la industria. Para la gente
de estas organizaciones, el lugar de trabajo significa
compromiso hacia metas comunes: los equipos son
apreciados y recompensados y rara vez hay guerrillas
internas. La gente está dispuesta a aprender.

1.1.2. El Pensamiento
Social.

La esencia del pensamiento social recae en la

efectividad social que se refleja en la cooperación. La
cooperación, como el lenguaje, es un instinto. Hablar
con buena sintaxis y con un amplio vocabulario es
un instinto de nuestra especie que no puede ser
enseñado, sólo aprendido.

Según Dennet, D. (1996). Mantenemos catálogos e

índices en nuestros cerebros pero dejamos muchos
datos en el mundo exterior y modelamos nuestros
problemas nuevos en función de la maquinaria
que utilizamos para resolver los viejos. Todo esto
ahorra capacidad y energía. Utilizamos metáforas y
mapeamos el pasado, el presente y el futuro trazando
líneas de tiempo, con lo que inferimos el "antes" y el
"después" o el "temprano" o "tarde", representándolos
a derecha e izquierda o arriba y abajo en relojes y
calendarios. Nuestra "especialización" del tiempo se
extiende a las gráficas. Usamos nuestro sentido del
espacio para "ver" el paso del tiempo, que de otra
manera sería invisible.

Las palabras habladas tienen diferentes poderes que

las palabras escritas y son invenciones muy separadas
en la escala evolutiva: las primeras son útiles para
comunicar un pensamiento expeditamente en un
momento dado, pero son poco efectivas para la
transmisión cultural y el entendimiento de conceptos,
para lo cual las segundas son más efectivas: los
contratos escritos son más honrados que los verbales.

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 Como demostró Dunbar (1996). Los seres humanos
viven en sociedades de más o menos 150 individuos.
Es el número de personas en la banda de cazadores-
recolectores típica, en una comuna religiosa, en una
libreta de direcciones, en una compañía militar y
es el número máximo de individuos que un patrón
prefiere en su fábrica para que ésta sea fácilmente
manejable. Ciento cincuenta -decenas más, decenas
menos- es el número de personas que conocemos.
Matt Ridley es un zoólogo británico y escritor
científico. En su libro sobre los orígenes de la
virtud, examina cómo en la vida cotidiana hacemos
suposiciones sobre las que basamos nuestras
relaciones con otros y sugiere que nuestros instintos
cooperativos evolucionaron a partir de nuestra
conducta egoísta: intercambiando favores podemos
favorecernos tanto a nosotros mismos como a otros
individuos.
Ridley afirma que la reciprocidad y, por ende,
la cooperación sólo funciona si las personas se
reconocen unas a otras. No es posible pagar un
favor o reivindicar una rencilla si no se sabe cómo
encontrar e identificar al benefactor o enemigo. Un
ingrediente vital de la reciprocidad es la reputación:
si uno es amable con la gente, es muy probable que
la consideración sea devuelta. Si uno es tosco, las
personas serán rudas con uno. La buena reputación
es el activo más importante que posee la gente.
Nuestros ancestros eran sociales -todos los primates
lo son- y además había jerarquías en cada grupo,
más marcadas en los machos que en las hembras.
Pero nuestras jerarquías son menos rígidas y más
igualitarias que las de los monos y, al igual que
los chimpancés, nuestros ancestros formaban
coaliciones de individuos débiles para lograr poder y
éxito sexual sobre los individuos fuertes. El jerarca
entre nuestros ancestros no necesariamente era
el más fuerte, sino el mejor para manipular las
coaliciones sociales en su favor.
21 Fundamentos de Administración y Gestión Estratégica | www.cvudes.edu.co
Además, las relaciones entre estas coaliciones eran
recíprocas. Los delfines hacen algo que los simios no
acostumbran pero los humanos sí: forman alianzas
de segundo orden, no para defender un grupo de
hembras o un territorio como los simios, sino para
lograr éxitos temporales y ocasionales en pastorear
hembra solas o para robarse dichas hembras de
otras coaliciones.
Lo que hace a los seres humanos diferentes de los
animales es la cultura. Debido a la práctica humana de
pasarse costumbres, conocimientos y creencias unos
a otros por infección directa (ver sección 7.5), hay una
nueva clase de evolución: la de la competencia no entre
individuos o grupos diferentes genéticamente, sino
entre grupos o individuos distintos culturalmente.
El Conformismo.
Hay una clase de aprendizaje cultural que hace más
probable la cooperación: el conformismo. Si los niños
aprenden no por ensayo y error, sino copiando las
tradiciones y modas más comunes de los adultos,
entonces domina el conformismo cultural y la
cooperación puede persistir aun en grupos grandes.
Los seres humanos somos particularmente fáciles de
convencer para seguir la trayectoria más absurda y
peligrosa sin ningún motivo mejor que el de "todos
los demás lo están haciendo".
La Reciprocidad
Para atraer presas grandes de caza a los pastizales
se requiere cooperación. La carne se consigue
cooperativamente. Compartir la carne representa una
clase de reciprocidad en la que un hombre cambia
su buena suerte actual por un seguro para cubrir su
mala suerte en el futuro. La reciprocidad requiere no
solo de interacciones repetitivas, sino también de
la habilidad de reconocer a otros individuos y llevar
registro de ellos.
 1.2. Definición de la
Administración Estratégica 

Una de las definiciones de la administración estratégica que más se acerca a la realidad, la expone
Robbins & Coulter (2009). “Consiste en los análisis, las decisiones y las acciones que emprende
una organización para crear y sostener sus ventajas competitivas”. Esta definición capta dos
elementos principales que llegan al centro de la administración estratégica.

El primero es que la administración estratégica de una organización supone tres

procesos permanentes: análisis, decisiones y acciones; se ocupa del análisis de las
metas estratégicas (visión, misión y objetivos estratégicos), así como del referente
a los entornos interno y externo de la organización; después, los líderes deben
tomar decisiones estratégicas, que en términos generales abordan dos
interrogantes básicos: ¿En cuáles industrias debemos competir?, y ¿Cómo
competiremos en ellas?, a menudo estas preguntas incluyen también
las operaciones nacionales e internacionales de la organización; por
último, están las acciones que deben emprenderse, por supuesto
que las decisiones en nada ayudan si no sirven para actuar, por
lo que las empresas deben tomar las medidas necesarias para
instrumentar sus estrategias y para ello se requiere que
los líderes asignen los recursos necesarios y planeen
la organización que permitirá convertir en realidad
dichas estrategias.

El segundo es que la esencia de la

administración estratégica radica en
estudiar por qué algunas empresas tienen
mejor desempeño que otras por lo
mismo, los administradores deben
establecer cómo competirá la
empresa para obtener ventajas
que pueda sostener durante
un largo período, lo que
significa concentrarse
en dos interrogantes
fundamentales:

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  ¿Cómo se debe competir para poder crear
ventajas competitivas en los mercados?
administradores deben determinar si la empresa
debería posicionarse como productora de bajo
costo o desarrollar productos y servicios únicos
que le permitan cobrar precios extraordinarios, ¿O
intentar una combinación de ambas?
 ¿Cómo se puede crear en los mercados ventajas
competitivas que sean únicas, valiosas y difíciles
de copiar o sustituir por los rivales?, es decir, los
administradores deben conseguir que las ventajas
sean sostenibles en lugar de esporádicas.
La clave de una estrategia exitosa consiste en crear
una ventaja competitiva sostenible, para poder
vencer a la competencia. Antes de salir al mercado
a medir fuerzas con la competencia debemos crear
valor a los clientes actuales. Una buena estrategia,
no es suficiente para garantizar el éxito en una
gestión empresarial porque inclusive la estrategia
mejor formulada o identificada puede fracasar si
la compañía no puede llevarla a cabo, es decir no
puede implementarla.
Está claro, que si no existieran los competidores,
no sería necesaria la estrategia, porque el único
propósito de la gestión estratégica organizacional,
en especial en su fase de formulación, es facilitar
que la empresa obtenga, con la mayor eficacia
posible, una ventaja competitiva sostenible sobre
los demás competidores del mercado.
23 Fundamentos de Administración y Gestión Estratégica | www.cvudes.edu.co
Para comprender la estrategia y su relación con
Los el aspecto operativo de la empresa, se debe tener
en cuenta la supervivencia, el crecimiento y la
utilidad esperada de la compañía y además saber
con precisión: ¿Qué quiere ser la empresa y cómo
va a conseguirlo? Es fácil para cualquier lector,
deducir que el objetivo final de toda empresa es
producir una rentabilidad sobre la inversión que sea
superior a la de la competencia y que además sea
sostenible en el largo plazo. Pero la respuesta un
poco más técnica se puede enfocar tiendo en cuenta
la competitividad de la compañía dentro del sector
y la competitividad del sector donde la empresa
se encuentra, pues existen diferencias en la
rentabilidad de cada uno de los sectores.
Las empresas, cualquiera sea su estrategia corporativa,
buscan dar valor a los consumidores y para eso deben
tener costos bajos o tener un producto diferenciado.
Entonces, la clave está en la revisión de los procesos
y actividades desde el proveedor hasta el consumidor
o cliente final y para eso debe hacer uso de la gestión
estratégica organizacional.
 1.3. Estrategia y EntornO

1.3.1. La planeación
administrativa.

Siguiendo los aportes de Robbins & Coulter, (2009).

En la primera función administrativa, una vez
establecidos los objetivos, se programan los pasos
que se habrán de seguir para el logro de los objetivos.
Las pautas elementales de la empresa como son el
trabajo, los equipos, medio de producción y materiales
de selección necesitan de un equilibrio entre estas
pautas, requieren de la planificación o planeación
administrativa.

La planeación es la selección de hechos, formulaciones

y suposiciones con respecto al futuro de empresas,
con el propósito de lograr sus objetivos. La planeación
administrativa en una fase mecánica que da respuesta
a ¿Qué se quiere hacer? y ¿Qué se debe hacer?

Los objetivos son los fines hacia los cuales la empresa

se proyecta con el ánimo de satisfacer las expectativas
para cualquier necesidad haciendo un desarrollo
en procesos económicos y sociales. Los objetivos
deben ser definidos para cada una de las empresas,
destacando una armonía entre ella.

Los objetivos pueden ser:

Producción bienes y/o servicios excelentes.

Alimentar la eficiencia y economía en desempeño

de trabajo.
Mantener en la competencia de mercados.

 Buscar el bienestar de la empresa.

 Progresar en el sector económico a que pertenecerá

Cumplir con el bienestar social.

Participar en el desarrollo económico de región o

país a que pertenece.

Al establecer los objetivos de empresa se deben tener

en cuenta:

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  El objetivo ser realista y entendido.  Cambio de Estrategia: Que sea adaptable a

 Establecer condiciones y reposiciones bajo los cuales procesamientos y manejos administrativos.

debe nacerse el trabajo y curso de acción.  Previsión: Tener en cuenta el desarrollo futuro de lo

 Seleccionar e indicar las tareas para el logro de planeado.

objetivos.  Planes: Los planes se pueden clasificar en:

 Establecer el plan de logros.

 Establecer estándares de medición. 1.3.2. La planeación por

 ¿Qué es lo que se necesita? objetivos:
 ¿Qué curso de acción debe tomarse?

 ¿Cómo y cuándo debe requerirse? Es un sistema administrativo que integra actividades

 Establecer el método de logro. dirigidas a lograr objetivos individuales y colectivos
 Anticipar los problemas futuros. de empresas que son establecidos por los directivos, con

e l fin de establecer una red de resultados en diferentes

La planeación administrativa debe seguir un proceso que
niveles de entidad.
integra las siguientes fases:
El propósito de la planeación por objetivos es transformar la

declaración de la misión y la visión en objetivos específicos

Diagnóstico institucional: Incluye la descentralización
de actuación, por medio de los cuales sea posible medir el
administrativa, política de cada área, coordinación de las
avance de la organización, de manera que se convierta en un
partes, determinar la forma de su constitución, política.
proceso continuo. Mintzberg, (1993).
Generalmente, la excelencia y objetividad con que se efectúa

dependen de las demás fases.

El programa de administración por objetivos hace una

evaluación del desempeño y motivación, en los niveles

Determinar los objetivos institucionales: Hacia los cuales se
altos de organización se integra el control, planeación y
proyecta la acción con el ánimo de satisfacer expectativas, en
dirección, a la administración por objetivos se pueden
consecuencia la actividad de los objetivos y metas, los cuales
integrar la administración de inversiones, programas de
deben estar técnica, lógica y realmente fajada formando la
indemnización, diseño de estructura organizacional, diseño
cadena de objetivos del Estado Institucional.
de procedimientos y presupuestos.

Estrategia del desempeño: Programa de acción socio

económico a largo plazo que refleja la concepción sobre la 1.3.3. La planeación

evaluación deseada y posible de la sociedad. estratégica.
Planeación de recursos: La variable de recursos combinada La planeación estratégica determina la planeación y objetivos
con la estructura posibilita la constitución rea de básicos de la empresa, permite una interacción práctica y
una institución, abarca recursos financieros, humanos no reactiva para dar forma a su futuro. La estrategia en la
y materiales. determinación de propósitos y misión determina la acción

y el largo plazo empleando métodos de planeación para

En la planeación administrativa las tareas de desarrollar tener recursos físicos, recursos humanos, planeación de
una misión, establecer objetivos, formular una instalaciones que tendrán un valor de millones de pesos
estrategia, y poner en práctica los planes, supone los exigiendo una acción extensiva, se debe hacer un análisis
siguientes principios: en áreas de operaciones de ingeniería, el punto de equilibrio

en volumen de producción de la nueva planta, en el que los

 Factible: Que se pueda ejecutar.
ingresos totales excedan a las cartas totales.
 Objetiva: Tener un propósito
El proceso de planeación estratégica incluye la inversión,
 Flexible: Que se pueda adaptar a cambios.
perfil de la empresa, propósitos, objetivos y ambientes
 Tener Unidad: Tener un patrón con otros programas.
externos de las empresas.

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 1.4. Herramienta para el
Análisis de Situaciones

Las organizaciones permanentemente deben adoptar Los procesos conllevan a procedimientos, estos a operaciones

procesos de innovación y desarrollo tecnológico, que que se desglosan en actividades y dichas actividades se

incrementen su eficiencia, efectividad y la eficiencia en desarrollan en tareas que sincronizada mente contribuyen al

función de la competitividad, estos procesos posibilitan la logro de los objetivos y al éxito en la gestión.

reducción de costos, y el reconocimiento de sus políticas

para satisfacer las necesidades de sus clientes. Veamos en un cuadro como se identifican estos procesos:

Los procesos que se desarrollan en la organización giran

alrededor de la alta gerencia, los propios de la organización y

los procesos de apoyo.

Tabla 2. Etapas para el Análisis de Situaciones

Etapas Actividades Técnicas Objetivos

Investigación y
Formulación de la
análisis de las Diagnostico Selección de la estrategia
Estrategia
matrices

Motivación

Liderazgo
Implementación de la Fijación de
Ejecución de la estrategia
estrategia objetivos y políticas
Comunicación

Organización

Asignación de
recursos

Análisis de factores
Medición de indicadores
Fortalecimiento de la
Medición de
Evaluación Estratégica Evaluación posición estratégica de la
resultados
organización
Mejoramiento
Toma de acciones
correctivas

Retroalimentación

26 Fundamentos de Administración y Gestión Estratégica | www.cvudes.edu.co

 Cuando se diseña una estrategia a seguir para lograr uno o

varios objetivos se puede emplear la matriz DOFA que es

una estructura conceptual para un análisis que facilita la

adecuación de amenazas (A) y oportunidades (O) externas

con fortaleza (F) y las debilidades (D) internas de la empresa

se establecen cuatro estrategias alternativas haciendo un

análisis DOFA.

Fortaleza interna de finanzas administrativas, mercadeo,

tecnología e investigación para aprovechar las oportunidades

económicas futuras, sociales y políticas que el medio externo

le brinda o brindará.

Fortaleza interna de la empresa para hacer frente a posibles

amenazas del medio externo.

Las debilidades internas en áreas, operaciones,

financiamiento, recursos y materiales de empresas se deben

minimizar aprovechando las oportunidades del medio

externo para aprovecharla.

La empresa procura disminuir las debilidades internas así

como las amenazas externas en situaciones económicas,

sociales y políticas que la requiera.

Para una mejor asignación de recursos económicos,

humanos, técnica y actuación en medio económico la

empresa emplea la matriz de portafolio para hacer un análisis

de las variables de crecimiento de la empresa que puede ser

grande o poca y la variable de participación en el mercado y

que puede ser fuerte o débil.

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 1.4.1. Matriz del grupo
Consultor de Boston (GCB).

La matriz del grupo consultor de Boston (GCB) 3. Negocios vacas lecheras (Cuadrante 3) : Esta situación
representa una proporción relativamente alta en el mercado,
Consideraciones básicas: pero se compite en una industria de bajo crecimiento. Estos

negocios generan bastante efectivo y puede parecer como

Es un instrumento que permite el manejo del portafolio de negocios estrellas sin serlo.
productos y servicios empresariales, que es la suma de los

centros de utilidades, mediante el examen de la posición 4. Negocios huesos (Cuadrante 4) : Esta situación
relativa en cuanto a la participación en el mercado, así como tiene un bajo porcentaje de participación en el mercado
la tasa de crecimiento de la industria de cada centro de y se encuentra en una industria inexistente, por lo tanto
utilidad, en relación con los otros centros de la empresa. lo mejor es abandonar la actividad o los productos de este

cuadrante.
La posición relativa de la participación en el mercado, es el

cociente entre la participación de un centro de utilidades en Procedimiento para su elaboración:

el mercado y la participación de la empresa competidora más

grande de la industria. Paso 1. Conforme un buen equipo de trabajo que

conozca la empresa, la competencia y las técnicas de

La matriz, a la larga, llama la atención hacia el flujo de efectivo análisis matricial mínimas.

para hacer las inversiones del caso y analiza las necesidades

de cada centro de utilidades para prestarles apoyo. Centros Paso 2. Dibujar un eje de coordenadas y señalar sobre

de utilidades: (Divisiones autónomas o cartera de negocios). el eje de las Y (tasa de crecimiento de la industria-CI) y

sobre el eje de las X (participación relativa en el mercado

El análisis de los centros de utilidades (CU), a través de la - PRM).

posición de participación relativa en el mercado y la tasa de

crecimiento de la industria (TCI), proporciona al igual que Paso 3. Localizar la posición en los cuadrantes de los

la matriz D.O.F.A., una base para identificar estrategias negocios, según definición anterior.

alternativas en cuatro tipos de negocios, a saber:

Paso 4. Calificar el punto medio sobre el eje X, de tal

1. Negocios interrogantes (Cuadrante 1): Tienen una manera que .50 es la situación que corresponde a una

baja participación relativa en el mercado y sin embargo poseedora de la mitad de la participación en el mercado

compiten en industrias de alto crecimiento. Por lo general de la empresa más importante de la industria.

las necesidades de efectivo son grandes y su generación de

caja es baja. Paso 5. Calificar el eje Y. Éste representa la tasa de

crecimiento de la industria, en cuanto a ventas y medida

2. Negocios estrellas (Cuadrante 2): Esta posición en términos porcentuales. La oscilación va entre -20% y

representa las mejores oportunidades de la empresa a largo + 20%, siendo 0 el punto medio.

plazo en cuanto a crecimiento y utilidades. Por lo tanto se les

debe dar tratamiento especial en la inversión para mantener Paso 6. Comunique los avances de la formulación.

la posición dominante en el mercado.

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 Criterios de Decisión:

Negocios Interrogantes: Las actividades de este cuadrante Negocios Huesos: Sus débiles posiciones internas y
se deben reforzar con una mayor asignación de recursos o externas, a menudo conducen a la liquidación, reducción o
ser eliminadas. Se debe decidir entre seguir una estrategia eliminación. En este caso la primera estrategia a seguir es
intensiva o eliminar el negocio. la reducción. Cuando un negocio se vuelve hueso es mejor

pensar en abandonarlo.
Negocios Estrellas: Las estrategias más aconsejables en

este caso son: la integración hacia delante, hacia atrás,

horizontal, la penetración en el mercado y desarrollo del

mercado y del producto.

Negocios Vacas Lecheras: Las estrategias más adecuadas

son la diversificación concéntrica o el desarrollo de

productos. Sin embargo, cuando esta situación se debilita,

la estrategia de reducción y desposesionamiento pueden ser

las más apropiadas, las vacas lecheras de hoy, por lo general,

son los huesos del mañana.

1.4.2. Formato de la
matriz GCB.

Participación Relativa En El Mercado PRM.

ALTO MEDIO BAJO

(1,0) (.50) (0,0)
ALTO
(+20)
ESTRELLAS INTEROGANTES
TASA DE CRECIMIENTO
DE LA INDUSTRIA

2 1
MEDIO
(0)

VACAS HUESOS
LECHERAS

BAJO
(-20) 3 4
TCI

Figura 1. Formato de la Matriz CGB.

Nota Fuente: Adaptado de Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis
de los sectores industriales y de la competencia Editorial Continental S.A. México D.G.

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 Cada círculo representa un negocio (C.U.) por

separado, el tamaño del mismo refleja la proporción

de ingresos empresariales generados por dicho

negocio.

Cada porción del pastel, indica la proporción de

utilidades empresariales generada por el negocio

(CU).

Nota: La "PRM" hace referencia al resultado de dividir la

parte del mercado de una división, centro de utilidades o

cartera de negocios en un sector o industria específico y la

parte del mercado que tiene la empresa rival más fuerte de

esa industria.

La "TCI" es el índice de crecimiento en las ventas del sector o

industria objeto de estudio, y está dado en porcentajes.

La matriz GCB, permite definir las necesidades de los centros

de utilidades, su flujo de efectivo y las características de la

inversión en la industria. Por lo regular el tránsito entre los

cuadrantes gira hacia la izquierda evolucionando de huesos

a interrogantes, interrogantes a estrellas, estrellas en vacas

lecheras y las vacas en huesos. Pocas veces se ve que las

estrellas pasen a interrogantes y así sucesivamente. Lo

ideal es buscar que las divisiones, centros de utilidades o

cartera de n egocios, se conviertan todas en estrellas para

mejorar la productividad, competitividad y rentabilidad de

toda la empresa.

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 Términos Claves  Lecturas Recomendadas 

 Administración Estratégica Álvarez, H., & Kuratomi, I. (2009). Las teorías y

 Grupos de Interés escuelas de pensamiento estratégico de Mintzberg.
 Eficiencia Recuperado de:
 Efectividad
 Efectividad de las Operaciones http://manuelgross.bligoo.com/content/
view/630488/Las-teorias-y-escuelas-de-pensamiento-
estrategico-de-Mintzberg.html

Labarca, N. (2008). Evolución del pensamiento

estratégico en la formación de la estrategia
empresarial. Scielo 24 (55). ISNN 1012-1587.
Recuperado de http://www.scielo.org.ve/scielo.
php?pid=S1012-15872008000100004&script=sci_
arttext

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