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PALMAS - TO
2009
Rafael Silvestre de Souza Vilela
PALMAS - TO
2009
RAFAEL SILVESTRE DE SOUZA VILELA
_____________________________________________________________
Prof. M.Sc Fabiano Fagundes
Centro Universitário Luterano de Palmas
_____________________________________________________________
Prof. M.Sc Parcilene Fernandes de Brito
Centro Universitário Luterano de Palmas
_____________________________________________________________
Prof. M.Sc Jackson Gomes de Souza
Centro Universitário Luterano de Palmas
PALMAS - TO
2009
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por ser a fonte da vida, e por acolher, promover e defender a
vida humana e sua inviolável dignidade.
Em segundo lugar agradeço aos meus pais Cleide Silvestre de Souza Vilela e Nei
Ferreira Vilela, os quais me proporcionaram desde o início da minha educação, os melhores
lugares para estudar e poder chegar aonde cheguei e por me criarem da forma que
proporcionou me tornar um homem com princípios coerentes. E principalmente a minha mãe
que tem sido uma lutadora desde os meus 11 anos de idade.
Aos meus amigos de Campo Grande no Mato Grosso do Sul, em especial Nelson
Canuto (vulgo magrão), Marcelo Madruga (vulgo negão), Carlos Henrique Santana (vulgo
Kae) e Douglas Sassaki (vulgo japa), os quais vivenciaram junto comigo desde momentos de
puro anarquismo até situações em que presenciamos outros amigos se despedirem de forma
repentina e trágica.
Agradeço aos amigos de Palmas Tocantins, que desde a minha chegada a cidade, em
outubro de 2005, tem me acolhido de uma forma extraordinária. Sou grato também a
Saneatins e aos seus colaboradores, que me procuraram e me ofereceram uma oportunidade
de trabalho neste Estado magnífico; e que me proporcionou conhecer limites que eu nem
conhecia que existiam em mim.
Por fim, agradeço as pessoas que sempre duvidaram do meu empenho e da minha
capacidade, pois foram estes que me atiçaram para chegar à conclusão deste curso e a outros
sucessos atingidos em minha vida nestes últimos cinco anos.
v
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 18
3.2.1. Hardware...................................................................................................................... 65
LISTA DE FIGURAS
Figura 2 - Modelo da Cadeia de Valor da perspectiva dos processos internos (KAPLAN & NORTON,
1997, p.102) .......................................................................................................................................... 27
Figura 3 - O Processo de Causa e Efeito como uma série de questões do tipo "se, então" ................... 33
Figura 4 - Infra-estrutura necessária à montagem do Mapa Estratégico (DOS PASSOS, 2004, p.15) . 35
TABELAS
Tabela 3 - Resumo das pesquisas sobre padrão de posicionamento de elementos de interface (SOUZA,
2008, p.44) ............................................................................................................................................ 58
APÊNDICE
Apêndice 84 - Protótipo escolhendo associar objetivo na perspectiva mapa estratégico .................... 169
Apêndice 104 - Protótipo importar PDI para o BSC Educacional ...................................................... 189
xvi
LISTA DE ABREVIATURAS
AI – Arquitetura da Informação
TI – Tecnologia da Informação
PE – Planejamento Estratégico
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de um sistema de Balanced Scorecard
voltado para Instituições de Ensino Superior, utilizando-se dos conceitos de Arquitetura de
Informação para planejar, organizar e estruturar a informação e usufruindo-se da técnica do
Card Sorting para avaliar a usabilidade utilizada no projeto. Para elaborar esta proposta de
sistema serão criados os artefatos Requisitos Funcionais, Requisitos Não-funcionais,
Diagramas de Sequência e Protótipos; sendo que, os Protótipos serão implementados
seguindo os conceitos de Arquitetura de Informação e do Card Sorting.
As Instituições de Ensino Superior buscam, no atual momento, uma melhora significativa nos
cursos que são oferecidos para a sociedade, para que isso seja um diferencial entre as demais
instituições. Entretanto, somente elaborar projetos pedagógicos modernos e eficientes; grades
curriculares sempre atualizadas; planos estratégicos para consolidação de resultado em partes
da organização; e auto-avaliações, não estão sendo suficientes, devido à grande dificuldade
para colocá-los em prática.
Além disso, por meio deste trabalho é realizado um estudo e uma revisão de literatura
sobre Balanced Scorecard, o qual abrangerá as quatro perspectivas de valor que refletem no
plano estratégico das empresas e, ainda, um estudo e uma revisão de literatura sobre a
montagem do mapa estratégico; também é realizado um estudo e uma revisão de literatura
sobre Arquitetura de Informação que será utilizada na construção dos Protótipos para
organizar e estruturar a informação no sistema BSC; para avaliar a usabilidade utilizada no
projeto, conforme os conceitos de Arquitetura de Informação, é realizado um estudo e uma
revisão de literatura sobre o Card Sorting; e, finalmente, é concretizado um estudo e uma
revisão de literatura sobre o ambiente estratégico das Instituições de Ensino Superior.
19
• Capítulo 7 – Apêndice: o qual oferece as figuras que dizem respeito aos Diagramas
de Sequência e os Protótipos de autoria do autor do referido trabalho.
Este capítulo tem o intuito de explanar os conceitos do Balanced Scorecard e dos Mapas
Estratégicos, da Arquitetura de Informação e também sobre o plano estratégico das IES, com
a finalidade de abranger as metodologias e as técnicas que serão utilizadas na elaboração de
um modelo de software de BSC voltado para Instituições de Ensino Superior.
2.1.1. Definição
Sabe-se que muitas empresas não alinham as suas medidas gerencias e operacionais as
suas próprias estratégias e tentam baixar os custos, melhorar a qualidade e diminuir o tempo
de resposta nos processos. Porém, estas organizações não sabem identificar de fato os
processos estratégicos, ou seja, aqueles que apresentam um desempenho excepcional para que
a estratégia da empresa tenha sucesso. Para identificar os processos estratégicos é necessário
responder a algumas perguntas (HERRERO, 1997, p.25):
21
• para gerar sucesso do negócio em longo prazo, que indicadores de fato auxiliarão neste
processo?
Quanto aos ativos intangíveis, estes permitem que uma organização (KAPLAN &
NORTON, 1997, p.4):
Para que o processo de elaboração de uma estratégia competitiva tenha êxito é preciso
que toda a organização participe da criação da estratégia e que tenha ciência de que esta
elaboração não é exclusiva da alta gestão e sim uma atividade que necessita de toda a
empresa. Além do mais, as discussões que envolverem a estratégia precisam ser discutidas
com todos os setores da empresa, possibilitando uma combinação de conhecimento entre as
áreas. Por fim, no intuito de difundir as mudanças estratégicas e envolver as pessoas neste
novo processo é necessário que haja oportunidades de recompensa e crescimento profissional
(HERRERO, 1997, p.23).
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas
do Scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de
causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Kaplan e Norton (1997, p.79) se referem às propostas de valor como sendo os atributos que os
fornecedores oferecem, através de produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em
segmentos-alvo. A proposta de valor é fundamental para o entendimento das quatro medidas
essenciais dos clientes, e esta proposta é composta basicamente pela categoria de Atributos
dos produtos/serviços, categoria de Relacionamento com os clientes e pela categoria Imagem
e Reputação. A seguir é apresentada a definição destas três categorias:
Na “Perspectiva dos Processos Internos” são identificados os processos internos mais críticos
que satisfaçam os objetivos dos clientes e dos acionistas. Nos sistemas convencionais de
medição de desempenho é idealizada apenas a monitoração e a melhoria dos indicadores de
custo, qualidade e tempo dos processos. Porém, quando utilizado o Balanced Scorecard é
recomendado aos gestores que eles definam uma cadeia de valor que abranja os processos
internos desde a etapa de identificação e solução das necessidades atuais e futuras dos
clientes, passando pela prestação de serviços aos clientes e finalize com o oferecimento de
serviços pós-venda (KAPLAN & NORTON, 1997, p.98).
Kaplan e Norton (1997, p.102) elaboraram uma cadeia de valor¹ genérica que serve de
exemplo para as empresas adaptarem ao seu próprio modelo na construção da perspectiva dos
processos internos, sendo que este padrão possui três processos principais, conforme
demonstrado na figura 2: Inovação, Operações e Serviço de pós-venda (representação destes
estágios). No processo de Inovação a empresa realiza a pesquisa sobre as necessidades dos
clientes e de acordo com a demanda de cada segmento de clientes são criados os produtos e
serviços. No segundo estágio, Processo de Operações, os produtos e serviços são de fato
criados e posteriormente oferecidos aos clientes. Por fim, o terceiro estágio da cadeia de valor
abrange os serviços ao cliente após a venda de produto e serviço.
27
Figura 2 - Modelo da Cadeia de Valor da perspectiva dos processos internos (KAPLAN &
NORTON, 1997, p.102)
¹ O Conceito de Cadeia de Valor desenvolvido por Michael Porter considera uma empresa como uma série de atividades básicas a “cadeia”
que adiciona valor a seus produtos e serviços que apóiam uma margem de lucro para a empresa. No conceito de cadeia de valor, algumas
atividades empresariais são atividades primárias e outras são atividades de apoio. Mais detalhes no endereço:
http://www.rosimeireayres.com.br/arquivos/aulas/TI/aula5%20A%20Cadeia%20Valor%20TI.pdf.
28
quando as novas idéias e a inovação começam a surgir nas diferentes áreas da empresa
(HERRERO, 2005, p.167).
Como a estratégia pode ser entendida como a arte de criar valor, pode-se afirmar que o
crescimento sustentável de uma organização está associado a sua capacidade de introduzir
constantemente novos conhecimentos em seus produtos, métodos e modelos de negócios.
Sendo assim, o processo de criação de estratégia está ligado ao processo de criação de
conhecimento da organização, devendo fazer parte de sua cultura organizacional.
Tornar o processo estratégico muito rígido é um dos principais riscos dos projetos de
Balanced Scorecard. Durante a mobilização de colaboradores, processos e estruturas para
operacionalizar a estratégia, por um período de dois a cinco anos, a alta cúpula da organização
pode se comprometer em excesso com a implantação de planos e iniciativas e ficar alheia às
mudanças que ocorrem no ambiente competitivo.
A partir dos anos 90, muitas empresas começaram a implantar sistemas integrados de gestão,
usando ferramentas da Internet para mudar seus modelos de negócios, introduzindo assim
práticas de gestão de conhecimento.
Para a perspectiva do BSC, o capital da informação só irá criar valor no que tange o
plano estratégico. Os projetos de TI devem se alinhar aos temas estratégicos, aos processos
internos e aos mapas estratégicos da empresa. Assim sendo, o principal papel da Tecnologia
da Informação é viabilizar a proposta de valor da organização para os seus clientes
(HERRERO, 2005, p.191).
2.2.1. Definição
Mapa Estratégico é um diagrama que descreve a estratégia de acordo com a identificação das
relações de causas e efeitos entre os objetivos descritos nas quatro perspectivas do Balanced
Scorecard, explicitando quais medidas serão necessárias para o alcance de cada objetivo
proposto, bem como os indicadores que serão utilizados para o monitoramento da execução
destas medidas e ainda quais as iniciativas de cada setor envolvido para o cumprimento das
medidas (DOS PASSOS, 2005, p.14).
Além disso, o mapa mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos
que criam esse valor e possui instrumentos que dão forma, narram, visualizam, comunicam e
alinham os participantes da empresa em torno da estratégia. Sendo também considerado como
pano de fundo, pois é o lugar em que a história da estratégia será narrada para os diretores,
gerentes e colaboradores.
“O mapa estratégico possibilita que uma organização descreva e ilustre, em linguagem clara
e geral, seus objetivos, iniciativas e alvos; os indicadores utilizados para avaliar seu
desempenho e as conexões, que são o fundamento da direção estratégica.”
“Com o mapa estratégico, os empregados têm uma representação visual de como sua funções
se conectam com os objetivos gerais da empresa, ao mesmo tempo em que os gerentes
compreendem com mais clareza e estratégia e identificam os meios para detectar e corrigir os
desvios de rumo.”
“Os objetivos nas quatro perspectivas são conectados uns com os outros por relações de
causa e efeito. A partir, do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só
serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos.”
• os objetivos para crescer a receita nos mercados atuais, nos mercados adjacentes e nos
novos negócios;
• a única proposição de valor que irá permitir a atração, a retenção e a permanência dos
clientes;
As relações de causa e efeito funcionam como um filtro para avaliar se o BSC está realmente
refletindo o plano estratégico da empresa. Estas relações significam o uso de alguns objetivos
para atingir objetivos superiores, os quais permitirão atingir os objetivos gerais da empresa. É
por meio destas relações com os objetivos que a história da estratégia é contada no mapa
estratégico (HERRERO, 2005, p.207).
33
Este processo de causa e efeito também pode ser entendido por meio de uma série de
questões do tipo “se, então”, por exemplo: qual a relação de causa e efeito entre o aumento da
rentabilidade e o melhor aprendizado sobre os clientes-alvo? Para responder a esta pergunta
será feito um desdobramento das seguintes hipóteses do tipo “se, então”, conforme é
demonstrado na figura 3 (HERRERO, 2005, p.208).
Figura 3 - O Processo de Causa e Efeito como uma série de questões do tipo "se, então"
34
• a estratégia é montada de acordo com a criação de uma proposição de valor única para
os clientes. Sendo que, o desafio é conquistar clientes com uma combinação de valores
que é levada em consideração por estes. Esta proposição de valor deve ser formulada
sob medida para os clientes-alvo;
• o valor do capital intelectual está sujeito ao seu alinhamento com a estratégia. Sendo
assim, o capital humano, o capital estrutural e o capital financeiro devem estar
interligados. Esta é a única forma para avaliar e medir o valor que o capital intelectual
gera para a empresa.
A figura 4 demonstra o caminho a ser seguido por uma empresa que deseja implantar
mudanças com o uso do Balanced Scorecard. Sendo que, a empresa precisa saber qual sua
missão, o porquê de sua existência, para quê foi criada; em seguida definir o que é importante
para si; depois o que pretende ser no futuro – a longo prazo. No fim, a estratégia apresenta de
que forma a empresa pretende ser o que deseja, respeitando seus valores e sem deixar de
cumprir a missão.
36
As IES particulares são gerenciadas e mantidas por pessoas físicas de direito privado,
denominadas como mantenedoras. Sendo que, a mantida apresenta autonomia na gestão dos
recursos financeiros, enquanto que o orçamento global é gerenciado pela mantenedora.
Através deste ambiente, qualquer projeto acadêmico deve ter os seus recursos aprovados
primeiramente pela mantenedora. Todavia, a área de Educação Superior vem sendo exposta a
grandes e novos desafios em razão de um ambiente mais competitivo, acarretando em novas
formas de gerir para contemplar as necessidades imediatistas do mercado (RAMI, 2007, p.1).
A cada dia são criadas novas Instituições de Ensino Superior, desta forma, as
instituições devem estar aptas as várias condições que o mercado impõe. Este cenário solicita
estratégias organizacionais direcionadas para vantagens competitivas, sabendo-se que as
estratégias são resultados de um amplo processo de planejamento. Desta maneira, o
planejamento das IES deve orientar as ações e criar as ferramentas necessárias para estas
orientações (RAMI, 2007, p.2).
37
As Instituições de Ensino Superior particulares, nestes últimos anos, vêm passando por novos
desafios derivativos das mudanças neste setor. Até início da década de 90, as instituições
estavam acostumadas a um mercado com pouca competitividade, assim podendo manter-se
sob os modelos convencionais de administração (RAMI, 2007, p.5).
O Ensino Superior no Brasil teve crescimento recorde nos últimos anos, transformando-se
num grande negócio. O número de IES privadas subiu de 684, no ano de 1995, para 1789, em
2004. Elas correspondem a um universo de 2,1 milhões de um total de cerca de três milhões
de alunos. Alguns estudos apontam que em 2008, o número de matriculados em Ensino
Superior foi de mais de seis milhões de alunos (RAMI, 2007, p.3).
Em 1997 havia 505 mil vagas para 392 mil alunos. Já no ano de 2004, o número
passou de 2 milhões e 22 mil vagas para 1 milhão e 15 mil alunos. Enquanto a oferta teve um
crescimento de 298%, a demanda aumentou “somente” 159%, mantendo em 2005 50% das
vagas desocupadas. Este fato ocorreu porque dentre as 1762 instituições particulares, 998
delas foram criadas nos últimos seis anos e 935 destas possuem menos de 500 alunos. Estas
IES possuem sério risco de não continuarem funcionando, por não preencherem todas as
vagas ociosas (RAMI, 2007, p.4).
Até alguns anos atrás as Instituições de Ensino Superior não se preocupavam com seu sistema
de gestão. Entretanto nos dias atuais, gerenciar uma instituição se torna cada vez mais
complexo e indispensável, pois se multiplicam as exigências em torno da rentabilidade, na
melhoria da qualidade do ensino e na maior competitividade entre as instituições para ganho
de mercado (KRAEMER, 2005, online).
Um modelo de gestão bem planejado e eficaz é o Balanced Scorecard, que vem sendo
utilizado de forma crescente em IES dos Estados Unidos, Austrália e Europa; e se mostra
eficaz no auxílio e elaboração do planejamento estratégico e também no controle da operação
na instituição (KRAEMER, 2005, online).
princípio de que cada IES deve definir de uma forma clara a sua missão e demonstrar como a
sua visão estabelece e se estrutura para atender as suas próprias expectativas.
São necessários quatro passos para a construção de um BSC nas Instituições de Ensino
Superior, que se forem criados da forma correta, permitirá a sua consistência. Os passos são
(KRAEMER, 2005, online):
Para a metodologia do BSC funcionar é necessário ter uma clara definição da missão.
Entretanto para definição da arquitetura de indicadores é preciso identificar não só a missão,
mas também a visão e as estratégias, que são fatores determinantes para o sucesso. Com o
estabelecimento da missão é possível criar um programa para desenvolvimento e implantação
do novo modelo didático-pedagógico, o qual compreenderá desde o treinamento de
professores e desenvolvimento de conteúdos até a preparação de um Balanced Scorecard para
acompanhar esta implantação (KRAEMER, 2005, online).
41
Este trabalho pode se iniciar nos cursos ofertados, com cada departamento definindo,
baseando-se na missão da IES, qual será o campo de atuação do seu formando, qual será o
perfil desejado por ele, quais as suas habilidades e suas competências. Logo após, será
realizada uma reunião para serem debatidos todos os conteúdos básicos de caráter amplo,
comum a todos. Com a definição do conteúdo geral, serão estudados os pontos comuns que
resultarão nos currículos de cada especialidade e as matérias as quais transmitirão estes
conteúdos (KRAEMER, 2005, online).
Com relação às metas a serem cumpridas em cada perspectiva do BSC, estas só serão
definidas por meio da reunião com os departamentos discutindo em conjunto com o
desenvolvimento do plano estratégico, para assim criar um consenso (KRAEMER, 2005,
online).
A perspectiva dos clientes deverá ser estudada e analisada com muita atenção, devido
esta possuir as seguintes entidades que serão afetadas com esta nova ferramenta, que são: os
empregados dos alunos formados na instituição, os alunos, os responsáveis dos alunos e a
sociedade como um todo.
Por fim, após passar por todos os passos principais desta implementação, o
desdobramento do BSC finalmente poderá ser feito, desde o patamar da Instituição como um
todo, até o nível que for preciso, podendo chegar até o nível individual do colaborador, tanto
funcionário como professor.
2.4.1. Definição
• uma prática emergente focada em trazer princípios da arquitetura para o meio digital.
Pelo fato de não conseguirem localizar o que procuram na navegação em websites, então
muitos usuários demonstram descontentamento e impaciência, ocasionando em uma
desistência na busca pela informação e até o encerramento no acesso. Pesquisas apontam que
estas desistências são causadoras de grande parte do insucesso de vendas de um site (REIS,
2007, p.68).
43
As pessoas gastam pouco tempo lendo páginas web devido à pressa do dia-a-dia e
devido ao curto espaço de tempo para realizar tarefas, e quando o usuário acessa uma página
web o mesmo deseja ganhar tempo. Desta forma, é perceptível que a maior parte dos usuários
não lê tudo o que está divulgado devido à pressa em localizar a informação. Nos acessos, os
usuários focam em algo relacionado à tarefa a qual deseja executar, ou palavras-chaves e
expressões (SOUZA, 2008, p.19).
Por fim, a tabela 2 demonstra uma pesquisa realizada com 69 websites sobre os
problemas que mais ocorrem nestes. Analisando a tabela, pode-se notar que AI é responsável
por cinco dos sete problemas mais comuns em sites, que são: resultados de busca mal
organizados, arquitetura de informação pobre, home-page desorganizada, rótulos confusos e
navegação inconsistente (REIS, 2007, p.69).
do browser; e
• Frustração.
• Perda de tempo.
• Erros;
• Visitante se sente
ressentido; e
• Perda de tempo e
esforço para entrar com
os dados.
• Perda da estabilidade
percebida; e
• Funcionalidades úteis
não são encontradas.
* Os problemas destacados são relacionados com a Arquitetura de Informação.
45
Nos dias de hoje as empresas enfrentam problemas com relação ao trato da informação. Quer
seja uma organização que esteja lutando com a forma de lidar com a grande quantidade de
dados, ou uma organização que pretenda criar atratividade para um novo produto; a
Arquitetura de Informação é uma parte importante nestes processos, pois auxilia na obtenção
de respostas para estes e outros casos.
² Gestão do Conhecimento é uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de
informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas,
através de suas experiências e habilidades. Mais detalhes no endereço: http://www.cgee.org.br/arquivos/pro0202.pdf.
46
Esquemas de Organização
Estrutura de Organização
Para Nonato (2008, p.129) uma das estruturas de organização mais utilizadas no
desenvolvimento de sites é a Hierarquia, em que a informação é disposta considerando-se os
conceitos gerais e específicos para organizá-la por meio de uma forma hierárquica. A
49
Os três principais sistemas da navegação embutido são: global, local e contextual. Sendo que
em cada sistema de navegação existe uma função essencial para o site, e para que o site tenha
sucesso é importante o entendimento do arquiteto de informação com cada um destes sistemas
e como este irão se interagir, para que assim permaneça o contexto e a flexibilidade entre eles
(SOUZA, 2008, p.33).
• Sistema de navegação global: a navegação global tem por objetivo estar presente em
todas as páginas do site. Este tipo de navegação permite o acesso direto às principais
partes do site, independentemente da área aonde o usuário se encontra. O sistema de
navegação global é considerado um sistema que muda raramente em relação à
navegação local, e por esta característica se torna um elemento de muita importância
para garantir a boa usabilidade. A figura 7 demonstra a parte superior do site de
compras Americanas em diferentes seções. Nas duas seções apresentadas é possível
50
constatar a presença da barra de navegação global, fazendo com que o usuário navegue
em todas as seções sem a necessidade de voltar a pagina inicial, sendo assim
proporcionando uma maior navegabilidade nas áreas.
Sistemas de navegação suplementar são compostos por mapas de website, índices e guias. Os
referidos elementos permitem complementar as atividades de busca pela informação e são
fundamentais para garantir a facilidade nas buscas em sites (SOUZA, 2008, p.37):
• Guias: este item possui a característica da navegação linear. Mesmo com esta
característica, a navegação hipertextual deve existir para garantir maior flexibilidade.
Para usuários que procuram a informação por meio de links é observado que para
garantir uma boa usabilidade é necessário possuir uma boa estrutura hierárquica, sendo
esta a estrutura que os guiará. Desta maneira, questões como o nível de profundidade
hierárquica baixo são importantes, por que o usuário não precisará descer durante a
navegação a níveis baixos da hierarquia.
• Migalhas de pão: através das migalhas de pão é possível identificar o caminho desde
a página inicial até a página do momento. Este sistema de navegação executa com
mais agilidade as tarefas, permitindo aos usuários se localizarem na estrutura
hierárquica. Através da figura 13 é possível constatar um exemplo sobre migalha de
pão e o local onde normalmente ela se encontra (01).
55
Rótulo é uma forma rápida e eficaz de representar a informação e o seu objetivo é tornar a
comunicação da informação mais eficiente (REIS, 2004, online). Todavia, projetar rótulos em
Arquitetura de Informação se torna uma atividade complicada, isto devido à ambiguidade da
língua portuguesa. Além disso, existem diversos contextos que interferem na compreensão do
significado de um determinado termo.
• Manter a consistência: o fato de ser consistente pode ser a mais importante diretriz
da Usabilidade e se aplica de uma forma direta na criação dos rótulos de um site.
Entretanto, o simples fato da criação de um sistema de rotulação consistente é
complicado, pois a consistência deve ocorrer em diferentes níveis. Sendo assim,
existem seis níveis que esta consistência precisa ser avaliada, as quais são (REIS,
2007, p.104):
• Help, FAQ, Frequently Asked Questions, Ajuda, Dúvidas, Tire Suas Dúvidas.
• About, About us, About < company name >, Who We Area, Quem Somos, Sobre a <
empresa >.
Os ícones são pequenas imagens usadas para representar conceitos na substituição de rótulos
textuais. Os ícones são utilizados nas interfaces representando conceitos visuais e espaciais,
poupando espaço na tela, acelerando a localização do rótulo e obtendo reconhecimento
automático do conceito pelo usuário. Entretanto, o ícone é ambíguo enquanto o usuário não
consegue aprender o significado do ícone, no entanto, quando o usuário assemelha o rótulo ao
ícone dificilmente esquece (REIS, 2007, p.105).
Através do estudo de Souza (2008, p.44) sobre o tema Arquitetura de Informação, foi possível
atingir um padrão no que diz respeito à acomodação de determinados elementos na interface
de sites. A seguir é apresentada a tabela 3 que contém um resumo sobre o posicionamento de
alguns elementos na interface (SOUZA, 2008, p.44).
Após apresentar os conceitos e as regras dos quatro sistemas que formulam a arquitetura de
informação do website, o próximo passo consiste em avaliar estes sistemas para verificar a
necessidade de implementá-los. A avaliação destes conceitos envolve a resposta a três
perguntas (REIS, 2007, p.141):
• É fácil de usar?
Card Sorting é um método de teste com usuários que visa explorar a forma como eles
agrupam uma série de itens. Este método consiste na entrega ao usuário de uma pilha de
cartões, em que cada cartão representa um conteúdo do website, e é solicitado ao usuário para
que os organize. A sua finalidade é gerar a estrutura global da informação ou para avaliar uma
estrutura que já existe, sendo assim, a técnica é indicada para ajudar no projeto dos sistemas
de organização e rotulação. Esta técnica pode ser usada para definição destes sistemas quanto
também para validá-los (REIS, 2007, p.142).
³ É uma fase da proposta de metodologia de projetos definida por Rosenfeld e Morville (SOUZA, 2008, p.46). O objetivo desta fase é
capturar o contexto e as informações para observar as necessidades tanto da empresa quanto do público-alvo que a empresa (cliente) deseja
atingir. É importante que nesta fase se obtenha um alto-nível de compreensão do problema, para que seja possível chegar a uma solução mais
eficiente (SOUZA, 2008, p.47).
4
Existem outras técnicas de avaliação de usabilidade em projetos de Arquitetura de Informação, como Análise Heurística e Protótipos de
Papel, que também poderiam ser mencionados neste trabalho, porém não serão apresentadas, pois só será utilizada a técnica de Card Sorting
na fase de Pesquisa.
61
Card Sorting é também um método barato e confiável, pois encontra padrões na forma
como os usuários desejam encontrar as informações ou as funcionalidades do site. Esses
padrões dos usuários são frequentemente referenciados como modelos mentais. Ao
compreender os usuários através do modelo mental, é possível aumentar a localização do que
se procura que por sua vez, torna o produto mais fácil de usar (SPENCER & WARFEL, 2004,
online).
Por ser um método rápido, barato e confiável, servirá como entrada no processo de design das
informações. O Card Sorting gera uma estrutura global para a informação, bem como
sugestões de navegação e menus (SPENCER & WARFEL, 2004, online).
Enquanto o Card Sorting não oferecer uma estrutura definitiva, este poderá auxiliar
nas respostas de muitas perguntas que surgirão na fase de design da informação. Por exemplo,
poderão ocorrer situações em que os usuários entrem em desacordo com os agrupamentos e
rótulos criados. Para estes casos, o referido método poderá auxiliar na identificação de
tendências, tais como (SPENCER & WARFEL, 2004, online):
• será que os usuários pretendem ver as informações agrupadas por assunto, grupos de
negócios ou tipo de informação?
Deve ser usado quando for (SPENCER & WARFEL, 2004, online):
• redesenhar um website;
62
O Card Sorting não é uma avaliação técnica, não vai mostrar o que está errado no
website e não cria estrutura de informação. Na verdade, ele complementa outras atividades,
tais como, análise das informações, análise das tarefas envolvidas no processo e avaliação
contínua da usabilidade. E se torna mais eficaz quando concluída (SPENCER & WARFEL,
2004, online):
Com isto, pode-se constatar que o Card Sorting proporcionará um grande benefício
para a maioria dos websites, porém se torna um grande desafio para se usar contra alguns
tipos de informações devido a complexidade em alguns casos (SPENCER & WARFEL, 2004,
online).
Existem dois principais métodos para a realização do Card Sorting (SPENCER & WARFEL,
2004, online):
Vantagens
• Barato: para aplicar este método é preciso somente uma pilha de cartas, uma caneta,
etiquetas, bloco de notas e o tempo dos participantes;
• Fornece uma boa base: fornece uma ótima base para uma estrutura de um website ou
de um produto.
Desvantagens
• Não considera tarefas de usuário: se o Card Sorting for utilizado sem considerar as
tarefas do usuário, isto poderá acarretar em uma estrutura de informação que não é
utilizada quando os usuários estão usando na prática. A análise das necessidades de
informação é necessária para garantir que o conteúdo a ser ordenado satisfaça os
anseios dos usuários e que resulte na estrutura de informação pretendida;
• A análise pode ser demorada: a triagem é acelerada, porém a análise dos dados pode
ser difícil e morosa, e aumenta esta dificuldade e morosidade quando há pouca
consistência entre os participantes;
3.2. Materiais
3.2.1. Hardware
3.2.2. Software
Os conceitos vistos e estudados neste trabalho tiveram como base materiais disponíveis do
acervo pessoal do orientador deste trabalho Prof. M.Sc. Fabiano Fagundes, da Biblioteca do
CEULP/Ulbra e da Internet por meio de artigos e publicações científicas.
66
Devido à necessidade deste trabalho em aplicar a técnica de Card Sorting para buscar padrões
de agrupamento, foi aplicada esta técnica em cinco participantes com perfis de possíveis
usuários desta proposta de sistema de Balanced Scorecard destinado às IES. Com relação à
forma de aplicação e os resultados obtidos desta técnica, estes serão relatados e detalhados na
seção Aplicação do Card Sorting do capítulo de Resultados e Discussão.
3.3. Metodologia
O início do desenvolvimento deste trabalho foi baseado sobre o estudo teórico do Balanced
Scorecard e do mapa estratégico, para com isso obter um embasamento que foi utilizado em
outras revisões de literatura e na criação dos artefatos.
Com a obtenção da fundamentação teórica sobre o BSC foi possível prosseguir com o
estudo sobre o Planejamento Estratégico das Instituições de Ensino Superior, para desta forma
entender o processo de seleção dos objetivos estratégicos destas instituições. Após isto, foi
estudado Arquitetura de Informação para organizar e rotular a proposta deste software,
alcançando possivelmente um alto nível de usabilidade.
Diante desta série de estudos realizados foi começada a etapa de modelagem na qual
foram definidos os Requisitos Funcionais e os Requisitos Não-funcionais. Com a conclusão
dos Requisitos Funcionais, então a etapa da modelagem foi paralisada para com isso aplicar o
Card Sorting com três participantes com perfil de usuário do nível operacional e dois
participantes com perfil de usuário do nível gerencial, e utilizando-se das funcionalidades
levantadas neste requisito como sendo os cartões que comporiam o teste.
desenvolvido o artefato que demonstra os atores do sistema para ser utilizado nos Diagramas
e nos Protótipos gerados.
Por fim, em seguida a criação dos Diagramas de Sequência deu-se início a montagem
dos Protótipos baseados nos Requisitos Funcionais e com auxílio do teste de usabilidade
utilizado, e buscando sempre uma visão educacional a ferramenta.
Este capítulo visa apresentar e interpretar os resultados obtidos com a elaboração deste
Trabalho de Conclusão de Curso, através da apresentação de artefatos que formularão a
proposta de um sistema de BSC destinado as Instituições de Ensino Superior e também da
demonstração da aplicação do método de teste Card Sorting o qual explora a forma de
agrupamento dos usuários.
4.1. Requisitos
Esta seção propõe apresentar os requisitos desta proposta de sistema, com o objetivo de
ilustrar as capacidades necessárias que o software deve possuir para que o usuário possa
resolver um problema ou atingir um objetivo.
Nesta seção serão apresentados os Requisitos Funcionais, que são artefatos dos quais são
descritas as funcionalidades que os usuários precisam que o software desempenhe.
Requisito Funcionalidade
• Buscar Usuário;
• Alterar Usuário;
• Excluir Usuário; e
69
• Visualizar Usuário.
• Buscar Organização;
• Alterar Organização;
• Excluir Organização; e
• Visualizar Organização.
• Buscar Perspectiva;
• Alterar Perspectiva;
• Excluir Perspectiva; e
• Visualizar Perspectiva.
• Buscar Objetivo;
• Alterar Objetivo;
• Excluir Objetivo; e
• Visualizar Objetivo.
• Buscar Indicador;
• Associar Indicador;
• Alterar Indicador;
70
• Excluir Indicador; e
• Visualizar Indicador.
• Associar Objetivo;
• Desassociar Objetivo;
• Associar Indicador;
• Desassociar Indicador;
• Associar Iniciativa; e
• Desassociar Iniciativa.
Nesta seção serão apresentados os Requisitos Funcionais, que são as qualidades globais do
software.
Requisito Restrição
funcionalidade e acessá-la;
A próxima seção apresentará a aplicação do Card Sorting, que tem o intuito encontrar
padrões na forma como os usuários desejam encontrar as informações ou as funcionalidades
do website.
73
Antes de adentrar na próxima seção sobre a aplicação do Card Sorting, é necessário explicar
que para analisar os resultados obtidos com a aplicação do Card Sorting foi utilizado um
modelo de planilha que possui o propósito de auxiliar na geração da taxonomia final do
website e também facilitar a análise dos testes aplicados com os usuários.
Este modelo de planilha foi customizado pelo consultor americano de Arquitetura de
Informação Joe Lamantia (LAMANTIA, 2003, online). Através deste modelo é possível
visualizar: a relação das categorias em que cada cartão aparece, a quantidade de vezes que
este cartão aparece para cada categoria e o percentual de cada cartão em cada categoria;
conforme será apresentado na seção seguinte juntamente com o passo a passo necessário para
utilização desta planilha.
Para aplicar o Card Sorting foram escolhidos os Requisitos Funcionais como sendo os cartões
a serem agrupados pelos usuários, conforme demonstrado na tabela 4, pois serão estas as
funcionalidades que os usuários acessarão via sistema.
Com isso, o Card Sorting foi aplicado em cinco participantes com perfis distintos,
sendo que três são estudantes do curso de Sistemas de Informação e que não possuíam
nenhum conhecimento sobre Balanced Scorecard, enquanto que um participante é analista de
sistemas e com conhecimento médio sobre o assunto, e por fim, o teste também foi aplicado
em um consultor da área de Tecnologia da Informação o qual constituía sólidos
conhecimentos sobre o tema.
E com a criação de um cartão para cada funcionalidade, foram então criados 45 cartões
que possuíam a cor branca, os quais antes de serem entregues foram embaralhados. Devido à
escolha do método de Abertura, não foi estabelecido inicialmente nenhum agrupamento.
Depois de aplicado o Card Sorting com estes participantes percebeu-se que foram
criados nove grupos, representados pelos cartões de cor azul conforme demonstrado na figura
17, sendo que os itens foram agrupados do mesmo modo por todos os participantes. E
divergindo somente no item Coleta de Dados, pois um participante achou que este deveria
pertencer ao grupo Integrações, enquanto que os outros três acharam que não haveria
categoria que se encaixasse com este item. Enfim, como estes três não realizaram o
agrupamento da funcionalidade Coleta Dados, então esta informação foi alocada no único
grupo criado para a mesma, para que assim não ficasse sem um devido agrupamento.
75
Com a finalização da aplicação do Card Sorting, foi necessário traduzir para uma
leitura mais adequada o resultado deste teste, por isso foi utilizado o modelo de Lamantia
(2003), cujo primeiro passo é inserir os cartões e o número sequencial que foi colocado atrás
de cada cartão, conforme demonstrado na tabela 6.
Cadastrar Indicador 26
Buscar Indicador 27
Associar Iniciativa 28
Alterar Indicador 29
Excluir Indicador 30
Visualizar Indicador 31
Cadastrar Mapa Estratégico 32
Buscar Mapa Estratégico 33
Alterar Mapa Estratégico 34
Excluir Mapa Estratégico 35
Visualizar Mapa Estratégico 36
Associar Objetivo 37
Desassociar Objetivo 38
Associar Indicador 39
Desassociar Indicador 40
Associar Iniciativa 41
Desassociar Iniciativa 42
Coletar Dados 43
Registrar Desvio de Desempenho 44
Monitorar Desempenho 45
Desempenho
Perspectiva
Estratégico
Integração
Indicador
Iniciativa
Objetivo
Missão e
Usuário
Mapa
Visão
1 6 11 16 21 26 32 29 44 43
2 7 12 17 22 27 33 37 45
3 8 13 18 23 28 34 38
4 9 14 19 24 30 35 39
5 10 15 20 25 31 36 40
41
42
1 6 11 16 21 26 32 37 44
2 7 12 17 22 27 33 38 45
77
3 8 13 18 23 28 34 39
4 9 14 19 24 29 35 40
5 10 15 20 25 30 36 41
31 42
1 6 11 16 21 26 32 37 44
2 7 12 17 22 27 33 38 45
3 8 13 18 23 28 34 39
4 9 14 19 24 29 35 40
5 10 15 20 25 30 36 41
31 42
1 6 11 16 21 26 32 37 44
2 7 12 17 22 27 33 38 45
3 8 13 18 23 28 34 39
4 9 14 19 24 29 35 40
5 10 15 20 25 30 36 41
31 42
1 6 11 16 21 26 32 37 44
2 7 12 17 22 27 33 38 45
3 8 13 18 23 28 34 39
4 9 14 19 24 29 35 40
5 10 15 20 25 30 36 41
31 42
Desempenho
Perspectiva
Estratégico
Número do
Integração
Indicador
Iniciativa
Título do
Objetivo
Missão e
Usuário
Cartão
Cartão
Mapa
Visão
Cadastrar Usuário 1 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Buscar Usuário 2 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Alterar Usuário 3 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Excluir Usuário 4 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Visualizar Usuário 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadastrar
Organização 6 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0
Buscar Organização 7 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0
78
Alterar
Organização 8 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0
Excluir
Organização 9 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0
Visualizar
Organização 10 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadastrar Missão e
Visão 11 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0
Buscar Missão e
Visão 12 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0
Alterar Missão e
Visão 13 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0
Excluir Missão e
Visão 14 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0
Visualizar Missão e
Visão 15 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0
Cadastrar
Perspectiva 16 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0
Buscar Perspectiva 17 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0
Alterar Perspectiva 18 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0
Excluir Perspectiva 19 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0
Visualizar
Perspectiva 20 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0
Cadastrar Objetivo 21 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Buscar Objetivo 22 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Alterar Objetivo 23 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Excluir Objetivo 24 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Visualizar Objetivo 25 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Cadastrar Indicador 26 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0
Buscar Indicador 27 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0
Associar Iniciativa 28 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0
Alterar Indicador 29 0 0 0 0 0 4 0 1 0 0
Excluir Indicador 30 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0
Visualizar
Indicador 31 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0
Cadastrar Mapa
Estratégico 32 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0
Buscar Mapa
Estratégico 33 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0
Alterar Mapa
Estratégico 34 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0
Excluir Mapa
Estratégico 35 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0
Visualizar Mapa
Estratégico 36 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0
Associar Objetivo 37 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
Desassociar 38 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
79
Objetivo
Associar Indicador 39 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
Desassociar
Indicador 40 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
Associar Iniciativa 41 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
Desassociar
Iniciativa 42 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0
Coletar Dados 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Registrar Desvio de
Desempenho 44 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0
Monitorar
Desempenho 45 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0
Total de Cartões Por
Categoria 25 25 25 25 25 29 25 31 10 1
Com a categorização dos cartões e auxiliado por este modelo de análise desta técnica
de teste proposto por Lamantia (2003) foi atingido o objetivo do Card Sorting, que é auxiliar
no desenvolvimento da arquitetura baseada na forma como o público-alvo categoriza os
assuntos, conforme ilustrado na tabela 9 juntamente com a tabela 10, a qual contém a legenda
desta primeira. Na estrutura da tabela 9 percebe-se que todos os cartões, menos o cartão de
número 29, possuem somente uma categoria, isto ocorreu porque cinco participantes
classificaram este cartão para duas categorias distintas.
Categorias
Número do Média Por
Título do Cartão Com Este
Cartão Categoria
Cartão
Cadastrar Usuário 1 1 100%
Buscar Usuário 2 1 100%
Alterar Usuário 3 1 100%
Excluir Usuário 4 1 100%
Visualizar Usuário 5 1 100%
Cadastrar Organização 6 1 100%
Buscar Organização 7 1 100%
Alterar Organização 8 1 100%
Excluir Organização 9 1 100%
Visualizar Organização 10 1 100%
Cadastrar Missão e Visão 11 1 100%
Buscar Missão e Visão 12 1 100%
Alterar Missão e Visão 13 1 100%
80
realizados com todos os usuários, isto ocorreu porque existe uma semelhança nos nomes das
funcionalidades dos Requisitos Funcionais.
Quanto à contribuição deste teste na arquitetura do sistema de Balanced Scorecard,
esta foi decisiva neste quesito, pois auxiliou na criação da estrutura organizacional que agora
está direcionada de acordo com o modelo mental do público-alvo; e também contribuiu com a
criação de Requisitos Funcionais que não haviam sido desenvolvidos anteriormente, os quais
serão destacados na próxima seção. No que diz respeito à Arquitetura de Informação, o Card
Sorting também norteará os sistemas de Organização e Rotulação.
Desta forma, é possível dizer que o que era esperado com a aplicação do referido
método foi atingido, porque foram criadas as categorias e consequentemente a forma de
agrupamento dos cartões nestes grupos. Porém, mesmo atingindo os principais objetivos um
item poderia ter sido mais bem trabalhado, que foi a parte de explicação do sistema que
passou pelo Card Sorting. Isto ocorreu porque não foram apresentados, durante as seções,
documentos que auxiliariam na explanação do sistema e no entendimento do usuário, o que
acarretou em dúvidas triviais que poderiam ter sido mais bem explicadas se existisse no
momento uma ilustração. Este problema origina-se, sobretudo pela ausência de usuários
contumazes da ferramenta BSC para ser alvo da aplicação do Card Sorting.
Por fim, com a disseminação da Arquitetura de Informação é necessário entender o
acesso intuitivo a informação dos usuários, e com a utilização do Card Sorting contribui-se
para entender este acesso e também cooperar na criação de estruturas organizacionais
otimizadas e direcionadas ao modelo do usuário.
A próxima seção apresentará o restante dos artefatos que concluirão a proposta do
sistema de Balanced Scorecard.
4.3. Artefatos
• inserida a funcionalidade Trocar Senha no requisito Usuários, para que o usuário possa
efetuar a troca da sua senha sem necessitar comunicar o Administrador;
Requisito Funcionalidade
• Buscar Usuário;
• Alterar Usuário;
• Excluir Usuário;
• Visualizar Usuário; e
• Trocar Senha.
• Buscar Organização;
• Alterar Organização;
• Excluir Organização; e
• Visualizar Organização.
• Buscar Perspectiva;
• Alterar Perspectiva;
• Excluir Perspectiva; e
• Visualizar Perspectiva.
• Buscar Objetivo;
• Alterar Objetivo;
• Excluir Objetivo; e
• Visualizar Objetivo.
• Buscar Indicador;
• Alterar Indicador;
• Excluir Indicador; e
• Visualizar Indicador.
• Associar Perspectiva;
• Remover Perspectiva;
• Associar Objetivo;
• Remover Objetivo;
• Associar Indicador; e
• Remover Indicador.
• Automática;
• Gerar PDI; e
• Importar PDI.
Os atores do sistema de BSC serão os usuários que desenvolverão algum papel em relação ao
website e que possuirão diferentes permissões. Desta forma, os atores deste sistema são o
Administrador conforme demonstrado na figura 18, o Gestor exemplificado na figura 19 e o
Coletor o qual é demonstrado na figura 20.
Gerenciar Usuários
Gerenciar
Organização
Gerenciar Missão e
Visão
Gerenciar
Perspectiva
Gerenciar Objetivo
Administrador
Gerenciar Indicador
Gerenciar Mapa
Estratégico
Figura 18 - Administrador
86
Gerenciar
Organização
Gerenciar Missão e
Visão
Gerenciar
Perspectiva
Gerenciar Objetivo
Gerenciar Indicador
Gerenciar Mapa
Estratégico
Gestor
Registrar desvio
de desempenho
Figura 19 - Gestor
Figura 20 - Coletor
O Diagrama de Sequência é uma ferramenta que mostra a interação entre os objetos ao longo
do tempo, demonstrando os objetos que participam da interação e a sequência das mensagens
trocadas.
87
• busca-se a organização a qual será cadastrada a estratégia, e caso ocorra alguma falha
o usuário é notificado;
• com a associação da perspectiva com o mapa, o usuário deverá escolher entre buscar
um objetivo já cadastrado ou cadastrar um novo. O objetivo no diagrama do mapa
corresponde ao segundo nível e só poderá ser apontado, se a perspectiva estiver
cadastrada. Caso ocorra alguma falha neste processo o usuário é notificado; e,
• por fim, com a inclusão do objetivo no mapa estratégico, o usuário deverá optar por
buscar um indicador ou cadastrar. Caso ocorra alguma falha neste processo o usuário é
notificado;
88
<requirement>
Cadastrar mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para cadastrar mapa estratégico e possuir a organização com a missão e a visão devidamente cadastradas
Página de Gerencimanto
:Organizacao :Perspectiva :Objetivo :Indicador :Mapa :DBPerspectiva :DBObjetivo :DBIndicador :DBMapa
de Mapa Estratégico
Gestor Administrador
CadastrarMapa(dados)
BuscarOrganizacao(idOrganizacao)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
BuscarPerspectiva(idPerspectiva)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
CadastrarPerspectiva(dados)
VerificaExistenciaPerspectiva()
{OR}
Sucesso InsertPerspectiva(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
BuscarObjetivo(idObjetivo)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
CadastrarObjetivo(dados)
VerificaExistenciaObjetivo()
{OR}
Sucesso InsertObjetivo(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
BuscarIndicador(idIndicador)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
CadastrarIndicador(dados)
VerificaExistenciaIndicador()
{OR}
Sucesso InsertIndicador(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
CadastrarMapa(dados)
VerificaExistenciaMapa()
Falha
{OR}
Sucesso InsertMapa(instance)
MSGFalha Falha
Antes de oficializar a apresentação dos Protótipos é imprescindível salientar que por meio do
estudo realizado na seção de Revisão de Literatura sobre Arquitetura de Informação foram
aplicados no desenvolvimento deste artefato os quatro sistemas que permeiam Arquitetura de
Informação e também aplicado o padrão de disposição dos elementos na interface, conforme
demonstrado na figura 22.
4.3.5. Protótipos
Silva (2009, p.32) define o PDI como um documento no qual é determinada a missão
da Instituição de Ensino Superior e suas estratégias para atingir as suas metas e seus objetivos.
Documento este que abrange por um período de cinco anos, contemplando o cronograma e a
metodologia de implantação dos objetivos, metas e ações do plano da instituição, observando
também a coerência e o vínculo entre as diversas ações, a manutenção de padrões de
qualidade de Ensino e quando necessário o orçamento. Apresentando ainda um quadro-
resumo contendo o relacionamento entre os principais indicadores de desempenho, para
comparar em cada um a situação atual e a situação futura.
Sendo assim, este trabalho visa apresentar, através dos Diagramas de Sequência e dos
Protótipos referentes às rotinas de Gerar PDI e Importar PDI, como uma forma de integrar os
conceitos do Balanced Scorecard com uma obrigação das Instituições de Ensino Superior, no
caso o Plano de Desenvolvimento Institucional. É necessário enfatizar que não houve o
desenvolvimento de uma nova metodologia, e sim, a adequação de uma necessidade do
Ensino Superior, no caso o PDI, com uma ferramenta de avaliação estratégica que está sendo
cada vez mais utilizada para medir o desempenho organizacional.
O fato do PDI ser o planejamento estratégico das IES e a única forma de gerenciar o
PE (para algumas delas), não transcorre em um sucesso da aplicação da estratégia no decorrer
dos cinco anos, pois em algumas instituições este controle é manual, isolado e não identifica
todas as funções essenciais para o alcance dos objetivos.
Através da rotina Gerar PDI apresentada nesta proposta de sistema, será possível criar
este documento, no qual serão atualizados alguns Eixos Temáticos Essenciais de um PDI, que
serão o Perfil Institucional e o Projeto Pedagógico Institucional. Com a confirmação da tela
representada na figura 24 será aberto este protótipo do PDI no Microsoft Word (neste caso o
usuário necessitará possuir este aplicativo instalado em seu computador), contendo:
• a estrutura restante do PDI, esta parte o usuário deverá preencher manualmente, pois
estas informações não estão contidas dentro do BSC e nem deverão, pois se
estivessem seria criada uma nova metodologia.
Para atender a casos específicos como este relatado, foi idealizada a rotina de Importar
PDI, para que os objetivos e os indicadores idealizados neste Plano de Desenvolvimento
Institucional, sejam importados para dentro do sistema de Balanced Scorecard, conforme
ilustrado pela figura 25. Nesta situação os dados só serão importados se estiverem
armazenados dentro de um Data Warehouse, pois será através de uma conexão com este
sistema de informação que acontecerá tal ação.
Nesta seção é divulgado o fluxograma do sistema, conforme demonstrado na figura 26, com a
finalidade de representar os processos e fluxos que ocorrem no sistema; contendo os circuitos
de informações relacionados a todo o processo desta proposta.
Gerenciar Usuário
Gerenciar Organização
O Balanced Scorecard é uma metodologia que traduz a visão e a missão das empresas em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que servirão de base para um sistema de
medição e para a gestão estratégica, propiciando aos empresários e executivos identificarem
em quais atividades críticas a empresa está gerando valor para os acionistas, clientes,
colaboradores, fornecedores e também para a sociedade.
Computador. Sendo assim, o Card Sorting surge como uma técnica para realizar essa
validação e também para a realização dos testes com o público-alvo do software.
É possível dizer que o que era esperado com a aplicação do Card Sorting neste
trabalho foi atingido, porque foram criadas as categorias e consequentemente a forma de
agrupamento dos cartões nestes grupos. Porém, mesmo atingindo os principais objetivos do
método um item poderia ter sido mais bem trabalhado, que foi a parte de explicação do
sistema que passou pelo Card Sorting. Isto ocorreu porque não foram apresentados, durante
as seções, documentos que auxiliariam na explanação do sistema e no entendimento do
usuário, o que acarretou em dúvidas triviais que poderiam ter sido mais bem explicadas se
existisse no momento uma ilustração. Este problema origina-se, sobretudo pela ausência de
usuários contumazes da ferramenta de BSC para ser alvo da aplicação do Card Sorting.
Portanto, a relevância deste trabalho reside em apresentar artefatos de um sistema de
Balanced Scorecard voltado para Instituições de Ensino Superior, contendo conceitos de
Arquitetura de Informação e contando com o auxílio do Card Sorting para organizar e rotular
o software de acordo com a forma de agrupamento dos usuários; e baseado na modelagem
deste trabalho de conclusão de curso, será possível em tempo futuro desenvolver um sistema
de Balanced Scorecard específico para organizações de Ensino Superior, objetivando uma
forma mais eficaz para gerenciar o planejamento estratégico destas instituições.
6. REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P., A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio
de Janeiro: Elsevier, 1997.
LAMANTIA, Joe, Analyzing Card Sort Results with a Spreadsheet Template. Publicado
em: 26 ago. 2003. Disponível em:
<http://www.boxesandarrows.com/view/analyzing_card_sort_results_with_a_spreadsheet_te
mplate>. Acesso em: 22 set.2009.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka, Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
SHIPLE, John. Information Architecture Tutorial. Publicado em 21, mai. 2008. Disponível
em: <http://www.webmonkey.com/tutorial/Information_Architecture_Tutorial>. Acesso em:
6 mai. 2009.
SPENCER, Donna; WARFEL, Todd. Card Sorting: a definitive guide. Publicado em 07 abr.
2004. Disponível em:
<http://www.boxesandarrows.com/view/card_sorting_a_definitive_guide>. Acesso em: 23
mai.2009.
7. APÊNDICE
7.1.1. Usuário
<requirement>
Cadastrar usuário
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para cadastrar usuário
Página de Gerencimanto
:Usuario :Permissao :DBUsuario
de Usuário
Administrador
CadastrarUsuario(login,senha)
CadastrarUsuario(Usuario)
VerificaExistenciaUsuario(login)
InsertUsuario(instance)
Sucesso
{OR}
InserePermissa(instance)
VerificaExistenciaPermissao()
{OR}
Sucesso
InsertPermissao(instance)
<requirement>
Buscar usuário
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de usuários
Página de Gerencimanto
:Usuario :DBUsuario
de Usuário
Administrador
BuscarUsuario(criterio)
BuscarUsuario(criterio)
SelectUsuario(criterio)
<requirement>
Alterar usuário
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para alterar usuário
Página de Gerencimanto
:Usuario :Permissao :DBUsuario
de Usuário
Administrador
AlterarUsuario(dados)
AlterarUsuario(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
UpdateUsuario(instance)
Sucesso {OR}
AlterarPermissao(instance)
Buscar
{OR}
Sucesso
UpdatePermissao(instance)
<requirement>
Excluir usuário
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para excluir usuário
Página de Gerencimanto
:Usuario :Permissao :DBUsuario
de Usuário
Administrador
ExcluirUsuario(dados)
ExcluirUsuario(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
DeleteUsuario(instance)
Sucesso {OR}
ExcluirPermissao(instance)
Buscar
{OR}
Sucesso
DeletePermissao(instance)
<requirement>
Visualizar usuário
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para visualizar usuário
Página de Gerencimanto
:Usuario :Permissao :DBUsuario
de Usuário
Administrador
VisualizarUsuario(dados)
VisualizarUsuario(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
SelectUsuario(instance)
Sucesso {OR}
VisualizarPermissao(instance)
Buscar
{OR}
Sucesso
SelectPermissao(instance)
7.1.2. Organização
<requirement>
Cadastrar organização
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para cadastrar organização
Página de Gerencimanto
:Organizacao :DBOrganizacao
de Organização
Gestor Administrador
CadastrarOrganizacao(dados)
CadastrarOrganizacao(dados)
VerificaExistenciaOrganizacao()
{OR}
Sucesso
InsertOrganizacao(instance)
<requirement>
Buscar organização
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de organização
Página de Gerencimanto
:Organizacao :DBOrganizacao
de Organização
Gestor Administrador
BuscarOrganizacao(criterio)
BuscarOrganizacao(criterio)
SelectOrganizacao(criterio)
<requirement>
Alterar organização
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar organização e o mapa estratégico não estiver encerrado
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Organizacao :DBOrganizacao
de Organização
Gestor Administrador
AlterarOrganizacao(dados)
VerificarStatusMapa(idMapa)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
AlterarOrganizacao(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
UpdateOrganizacao(instance)
<requirement>
Excluir organização
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir organização e se não estiver sendo referenciado no mapa estratégico
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Organizacao :DBOrganizacao
de Organização
Gestor Administrador
ExcluirOrganizacao(dados)
VerificarReferMapa()
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
ExcluirOrganizacao(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
DeleteOrganizacao(instance)
<requirement>
Cadastrar missão e visão
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para cadastrar missão e visão, e possuir a organização relacionada cadastrada
Página de Gerencimanto
:Organizacao :MissaoVisao :DBMissaoVisao
de Missão e Visão
Gestor Administrador
CadastrarMissaoVisao(dados)
BuscarOrganizacao(idOrganizacao)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
CadastrarMissaoVisao(dados)
VerificaExistenciaMissaoVisao()
{OR}
Sucesso
InsertMissaoVisao(instance)
<requirement>
Alterar missão e visão
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar missão e visão, e o mapa estratégico não estiver encerrado
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :MissaoVisao :DBMissaoVisao
de Missão e Visão
Gestor Administrador
AlterarMissaoVisao(dados)
VerificarStatusMapa(idMapa)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
AlterarMissaoVisao(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
UpdateMissaoVisao(instance)
<requirement>
Excluir missão e visão
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir missão e visão, e se não estiver sendo referenciado no mapa estratégico
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :MissaoVisao :DBMissaoVisao
de Missão e Visão
Gestor Administrador
ExcluirMissaoVisao(dados)
VerificarReferMapa()
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
ExcluirMissaoVisao(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
DeleteMissaoVisao(instance)
7.1.4. Perspectiva
Página de Gerencimanto
:Organizacao :Perspectiva :DBPerspectiva
de Perspectiva
Gestor Administrador
CadastrarPerspectiva(dados)
BuscarOrganizacao(idOrganizacao)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
CadastrarPerspectiva(dados)
VerificaExistenciaPerspectiva()
{OR}
Sucesso
InsertPerspectiva(instance)
<requirement>
Buscar perspectiva
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de perspectiva
Página de Gerencimanto
:Perspectiva :DBPerspectiva
de Perspectiva
Gestor Administrador
BuscarPerspectiva(criterio)
BuscarPerspectiva(criterio)
SelectPerspectiva(criterio)
<requirement>
Alterar perspectiva
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar perspectiva e o mapa estratégico não estiver encerrado
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Perspectiva :DBPerspectiva
de Perspectiva
Gestor Administrador
AlterarPerspectiva(dados)
VerificarStatusMapa(idMapa)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
AlterarPerspectiva(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
UpdatePerspectiva(instance)
<requirement>
Excluir perspectiva
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir perspectiva e se não estiver sendo referenciado no mapa estratégico
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Perspectiva :DBPerspectiva
de Perspectiva
Gestor Administrador
ExcluirPerspectiva(dados)
VerificarReferMapa()
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
ExcluirPerspectiva(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
DeletePerspectiva(instance)
7.1.5. Objetivo
Página de Gerencimanto
:Perspectiva :Objetivo :DBObjetivo
de Objetivo
Gestor Administrador
CadastrarObjetivo(dados)
BuscarPerspectiva(idPerspectiva)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
CadastrarObjetivo(dados)
VerificaExistenciaObjetivo()
{OR}
Sucesso
InsertObjetivo(instance)
<requirement>
Buscar objetivo
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de objetivo
Página de Gerencimanto
:Objetivo :DBObjetivo
de Objetivo
Gestor Administrador
BuscarObjetivo(criterio)
BuscarObjetivo(criterio)
SelectObjetivo(criterio)
<requirement>
Alterar objetivo
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar objetivo e o mapa estratégico não estiver encerrado
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Objetivo :DBObjetivo
de Objetivo
Gestor Administrador
AlterarObjetivo(dados)
VerificarStatusMapa(idMapa)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
AlterarObjetivo(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
UpdateObjetivo(instance)
<requirement>
Excluir objetivo
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir objetivo e se não estiver sendo referenciado no mapa estratégico
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Objetivo :DBObjetivo
de Objetivo
Gestor Administrador
ExcluirObjetivo(dados)
VerificarReferMapa()
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
ExcluirObjetivo(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
DeleteObjetivo(instance)
7.1.6. Indicador
<requirement>
Cadastrar indicador
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para cadastrar indicador e possuir o objetivo relacionado cadastrado
Página de Gerencimanto
:Objetivo :Indicador :DBIndicador
de Indicador
Gestor Administrador
CadastrarIndicador(dados)
BuscarObjetivo(idObjetivo)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
CadastrarIndicador(dados)
VerificaExistenciaIndicador()
{OR}
Sucesso
InsertIndicador(instance)
<requirement>
Buscar indicador
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de indicador
Página de Gerencimanto
:Indicador :DBIndicador
de Indicador
Gestor Administrador
BuscarIndicador(criterio)
BuscarIndicador(criterio)
SelectIndicador(criterio)
<requirement>
Alterar indicador
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar indicador e o mapa estratégico não estiver encerrado
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Indicador :DBIndicador
de Indicador
Gestor Administrador
AlterarIndicador(dados)
VerificarStatusMapa(idMapa)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
AlterarIndicador(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
UpdateIndicador(instance)
<requirement>
Excluir indicador
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir indicador e se não estiver sendo referenciado no mapa estratégico
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Indicador :DBIndicador
de Indicador
Gestor Administrador
ExcluirIndicador(dados)
VerificarReferMapa()
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
ExcluirIndicador(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
DeleteIndicador(instance)
<requirement>
Cadastrar mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para cadastrar mapa estratégico e possuir a organização com a missão e a visão devidamente cadastradas
Página de Gerencimanto
:Organizacao :Perspectiva :Objetivo :Indicador :Mapa :DBPerspectiva :DBObjetivo :DBIndicador :DBMapa
de Mapa Estratégico
Gestor Administrador
CadastrarMapa(dados)
BuscarOrganizacao(idOrganizacao)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
BuscarPerspectiva(idPerspectiva)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
CadastrarPerspectiva(dados)
VerificaExistenciaPerspectiva()
{OR}
Sucesso InsertPerspectiva(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
BuscarObjetivo(idObjetivo)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
CadastrarObjetivo(dados)
VerificaExistenciaObjetivo()
{OR}
Sucesso InsertObjetivo(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
BuscarIndicador(idIndicador)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
CadastrarIndicador(dados)
VerificaExistenciaIndicador()
{OR}
Sucesso InsertIndicador(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
CadastrarMapa(dados)
VerificaExistenciaMapa()
Falha
{OR}
Sucesso InsertMapa(instance)
MSGFalha Falha
<requirement>
Buscar mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema e ter acesso ao cadastro de mapa estratégico
Página de Gerencimanto
:Mapa :DBMapa
de Mapa Estratégico
Gestor Administrador
BuscarMapa(criterio)
BuscarMapa(criterio)
SelectMapa(criterio)
<requirement>
Alterar mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para alterar mapa estratégico e o mapa estratégico não estiver encerrado
Página de Gerencimanto
:Mapa :Perspectiva :Objetivo :Indicador :DBPerspectiva :DBObjetivo :DBIndicador :DBMapa
de Mapa Estratégico
Gestor Administrador
AlterarMapa(dados)
AlterarMapa(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
AlterarPerspectiva(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
UpdatePerspectiva(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
AlterarObjetivo(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
UpdateObjetivo(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
AlterarIndicador(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
UpdateIndicador(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
UpdateMapa(instance)
MSGFalha Falha
<requirement>
Excluir mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para excluir mapa estratégico e o mapa estratégico não estiver encerrado
Página de Gerencimanto
:Mapa :Perspectiva :Objetivo :Indicador :DBPerspectiva :DBObjetivo :DBIndicador :DBMapa
de Mapa Estratégico
Gestor Administrador
ExcluirMapa(dados)
ExcluirMapa(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
ExcluirPerspectiva(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
DeletePerspectiva(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
ExcluirObjetivo(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
DeleteObjetivo(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
ExcluirIndicador(dados)
Buscar
Sucesso
DeleteIndicador(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
DeleteMapa(instance)
MSGFalha Falha
<requirement>
Visualizar mapa estratégico
O usuário ter acessado o sistema e ter permissão para visualizar mapa estratégico
Página de Gerencimanto
:Mapa :Perspectiva :Objetivo :Indicador :DBPerspectiva :DBObjetivo :DBIndicador :DBMapa
de Mapa Estratégico
Gestor Administrador
VisualizarMapa(dados)
VisualizarMapa(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
VisualizarPerspectiva(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
SelectPerspectiva(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
VisualizarObjetivo(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
SelectObjetivo(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
VisualizarIndicador(dados)
Buscar
Sucesso
SelectIndicador(instance)
MSGFalha Falha
Sucesso {OR}
SelectMapa(instance)
MSGFalha Falha
<requirement>
Associar indicador O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para associar indicador, a perspectiva relacionada estiver cadastrada, o objetivo relacionado estiver cadastrado, o objetivo
possuir a relação Efeito (que serve de tendência para outros objetivos), o indicador relacionado estiver cadastrado e o mapa estratégico não estiver encerrado
Gestor Administrador
AssociarObjetivo(dados)
VerificarStatusMapa(idMapa)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
AssociarObjetivo(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
AssociarObjetivo(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
AssociarObjetivo(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
InsertMapaXPerspectivaXObjetivoXIndicador(instance)
MSGSucesso Falha
<requirement>
Remover indicador O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para remover indicador, a perspectiva estiver relacionada ao mapa, o objetivo estiver relacionado a perspectiva,
o indicador estiver relacionado ao objetivo e o mapa estratégico não estiver encerrado
Gestor Administrador
RemoverIndicador(dados)
VerificarStatusMapa(idMapa)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
RemoverIndicador(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
RemoverIndicador(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
RemoverIndicador(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
DeleteMapaXPerspectivaXObjetivoXIndicador(instance)
MSGSucesso Falha
<requirement>
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para registrar desvio de desempenho,
Registrar desvio de desempenho
o mapa estratégico não estiver encerrado, o email do responsável pelo indicador estar cadastrado
e possuir ao menos um indicador lançado para o objetivo.
Página de Gerencimanto
:Indicador :DBIndicador :Utilitarios
de Desvio de Desempenho
Gestor
DesvioDesempenho(dados)
DesvioDesempenho(dados)
Buscar
{OR}
Sucesso
SelectIndicador(instance)
Sucesso
{OR}
EnviarEmail(instance)
<requirement>
O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para coletar dados, possuir o indicador relacionado cadastrado,
Coletar dados Automática
o campo Forma de Coleta estiver preenchido como Automática no cadastro de Indicadores, o Select ser válido
e retornar somente um valor, e o mapa estratégico não estiver encerrado
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :DataWarehouse :Indicador :DBIndicador
de Coletar Dados
Coletor
ColetarDados()
VerificarStatusMapa(idMapa)
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
SelectColetarDados(instance)
Buscar
{OR}
Sucesso
ColetarDados()
VerificaExistenciaIndicador()
{OR}
Sucesso
UpdateIndicador(instance)
<requirement>
Gerar PDI O usuário ter acessado o sistema, ter permissão para gerar o PDI, possuir o mapa estratégico cadastrado,
possuir o objetivo cadastrado, possuir o indicador cadastrado e possuir o Microsoft Word instalado
Página de Gerencimanto
:MapaEstrategico :Objetivo :Indicador :Utilitarios
de Coletar Dados
Coletor
GerarPDI()
GerarPDI()
Buscar
{OR}
Sucesso Sucesso
GerarPDI()
Buscar
{OR}
Sucesso
GerarPDI()
Buscar
{OR}
Sucesso
GerarPDIWORD()
7.2. Protótipos
7.2.1. Usuário
7.2.2. Organização
7.2.4. Perspectiva
7.2.5. Objetivo
7.2.6. Indicador
Para abrir a lista de opções e escolher a opção Associar Perspectiva, basta clicar com o
botão direito do mouse na área vazia, conforme demonstrado no apêndice 82.
7.2.8. Desempenho